人力资源项目管理工作步骤

特变电工股份有限公司

人力资源发展与绩效提升咨询方案

...fdcew./重要说明

该项目建议书基于我们对新疆特变电工股份有限公司需求提出的初步设想。这些初步设想是在对新疆特变电工股份有限公司极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合新疆特变电工股份有限公司实际的管理咨询方案，需要： （1）深入广泛的内部访谈； （2）具体情况的详细分析； （3）客户、顾问间的充分沟通， （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合新疆特变电工股份有限公司的咨询方案。200４年２月1版权所有、翻版必究目录一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介200４年２月2版权所有、翻版必究特变作为中国变压器行业首家上市公司，中国大型输变电产品的生产制造和国际工程总承包企业，近几年发展迅速，成为业内的龙头企业作为新疆维吾尔自治区“十五期间”重点扶持的五家创建百亿企业集团之一，公司先后荣获全国五一劳动奖状先进集体、中国企业管理杰出贡献奖、全国重合同、守信用先进单位、国家级精神文明单位及全国机械工业企业核心竞争力百强企业等荣誉。公司经营范围涉及变压器、电线电缆、新能源、新材料、房地产等多项领域，输变电产品的产销量、净利润、人均利润率、人均劳动生产率等指标均居全国同行业首位。公司每年以50%以上的发展速度递增。主导产品已销往全国31个省、自治区、直辖市，广泛使用在"西电东送"、"西气东输"、"三峡工程"、"奥体中心"、"北京、广州、上海地铁"等国家重点工程，并远销阿联酋、加拿大、苏丹、澳大利亚等24个国家和地区。2002年公司实现工业总产值22亿元，利润总额1.4亿元，出口创汇4000万美元。到2007年，特变电工将力争实现变压器产量达7000万千伏安、电线电缆产销50亿元，特变电工输变电主业年销售收入过100亿元的目标。...fdcew./200４年２月3版权所有、翻版必究快速的发展也使特变面临着管理方面的问题，其中问题之一是需要建立核心岗位素质模型，找出人员素质现状与期望间的差距，实现人岗匹配新华信初步判断核心岗位缺乏有效的素质模型人员素质评价无参照标准管理输出与人才短缺由于缺乏对核心岗位的详细有效的素质模型，招聘甄选等重要工作面临困境公司希望进行任职者评价以确定人岗匹配程度由于飞速发展和管理输出，高中层核心岗位人力资源出现短缺通过素质模型的构建和核心岗位接替培养计划逐步解决人力资源供需缺口根据关键岗位素质模型建立人员素质评价系统，对公司的人岗匹配提供技术支持通过核心素质模型的构建为招聘、甄选等重要环节提供支持问题来源问题描述解决建议200４年２月4版权所有、翻版必究问题之二是绩效管理系统流于形式，激励性不强，与公司战略目标支持度不大新华信初步判断绩效激励机制绩效管理循环绩效评价体系绩效结果与报酬激励挂钩程度不足，没有规范化的员工激励体系，差距过小，力度不足绩效管理循环中前期设计与控制不足，绩效指导与改进缺乏方向性，尚未实现整体的绩效循环绩效评价体系对整体战略牵引不足，评价过程流于形式，方式单一，部门间缺乏科学的调整方式建立全面绩效管理体系，确立可操作性强，多维度的绩效评价方法，并进行指标设定建立全面的绩效管理循环，并通过素质模型系统与人员招聘与甄选，员工培训发展与人力资源规划结合将绩效激励机制与现有报酬体系联系起来，建立高水平的激励体系，提高激励力度问题来源问题描述解决建议200４年２月5版权所有、翻版必究问题之三是公司根据现有需求，立足未来对企业培训与职业生涯管理提出了更高的要求，企业大学的设立更使原有人力资源开发体系亟待提升新华信初步判断员工职业发展培训方案问题来源问题描述解决建议公司希望帮助员工进行职业发展设计，使员工与公司一同成长，并满足公司发展的需求现有培训体系缺乏对绩效提升明晰有力的支撑，培训工作系统性不强，具有一定随意性设计与特变组织结构与人员素质相结合的，战略导向的培训需求分析、设计与评估体系在素质模型与人员测评的基础上，设计员工职业发展道路，并完善关键岗位的人员替补与开发计划企业大学运作方案企业大学目前硬件设施初步成型，但课程的设计选择等软环境缺乏根据人力资源培训开发体系及组织与人员特征设计符合特变实际的企业大学日常课程运作系统200４年２月6版权所有、翻版必究通过新华信对以上问题及其解决方案的分析，提出本项目的目标是以人员发展与绩效提升为目标的六大解决方案素质模型绩效管理培训管理职业生涯招聘甄选企业大学人员发展绩效提升建立以素质模型和绩效提升为基础的培训需求评估、培训实施流程管理与设计、培训效果评估循环建立以素质模型和绩效提升为基础的培训需求评估、培训实施流程管理与设计、培训效果评估循环

在战略目标与素质模型的基础上构建全面绩效管理体系，并提供评价方案在素质模型与人员测评的基础上，设计员工职业发展道路，并完善关键岗位的人员替补与开发计划以素质模型为基础建立结构化的人员招聘与员工选任机制，为职业生涯管理与人力资源开发提供支持根据战略与文化梳理及行业研究提取特变核心素质模型，职群素质模型、岗位素质模型.....200４年２月7版权所有、翻版必究目录一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介200４年２月8版权所有、翻版必究在组织织资源源的独独占与与差异异化使使用越越来越越难的的竞争争环境境下，，企业业核心心竞争争力来来自哪哪里？？人力力资源源管理理中的的种种种矛疑疑问如如何解解决？？培训投入巨大而效果不明？人员开发如何支撑战略目标？什么样的人人适合合进入入本组组织？？高能力力为什什么不不等于于高绩绩效？？“人岗匹配配”如如何实实现？？优秀绩绩效的的来源源是什什么？？优质的的产品品与服服务？？市场拓拓展与与开发发？比对手手更低廉的的价格格？财务获获得？？研发过过程技术创创新？？核心产产品技术流流程？？持续的的竞争优优势？？200４年年２月月9版权所所有、、翻版版必究究新华信信将按按照如如下六六个部部分思思路为为新疆疆特变变电工工股份份有限限公司司提供供咨询询方案案，另另外，，新华华信还还将协协助进进行方方案的的实施施工作作梳理诊断职业生生涯招聘甄甄选培训管管理绩效管管理素质模模型在战略略目标标与素素质模模型的的基础础上构构建全全面绩绩效管管理体体系为绩效效管理理体系系提供供多维维度的的评价价方案案，包包括对对各部部门与与各核核心岗岗位建全基基于发发展战战略与与人力力资源源规划划的职职业生生涯管管理体体系设计员员工职职业生生涯发发展道道路为核心心岗位位建立立人员员替补补与开开发计计划建立特特变组组织核核心素素质模模型，，职位位类别别素质质模型型与核核心岗岗位素素质模模型根据核核心岗岗位素素质模模型对对公司司部分分核心心岗位位认知知者进进行人人员素素质评评价建立基基于绩绩效评评价与与人员员素质质开发发的培培训需需求诊诊断、、培训训设计计、培培训效效果评评估体体系提高培培训体体系对对绩效效目标标实现现的支支持并并为未未来发发展提提供人人员基基础设置体体现岗岗位素素质要要求，，并与与战略略相联联的人人员招招聘管管理体体系建全基基于素素质模模型与与职业业生涯涯管理理的岗岗位选选拔聘聘用体体系通过对对企业业发展展战略略与文文化的的梳理理，为为人力力资源源各项项工作作提供供支持持通过管管理诊诊断了了解现现有人人力资资源管管理体体系中中存在在的不不足企业大大学全面综综合整整体人人力资资源开开发与与绩效效提升升体系系，设设计适适合特特变企企业大大学的的课程程分析析设计计体系系200４年年２月月10版权所所有、、翻版版必究究第一部部分：：新华华信公公司将将对特特变的的的梳梳理诊诊断主主要包包括战战略目目标方方案梳梳理、、文化化梳理理、核核心竞竞争力力与能能力差差距分分析，，管理理诊断断与评评估梳理诊断职业生生涯招聘甄甄选培训管管理绩效管管理素质模模型通过对对企业业发展展战略略与文文化的的梳理理，为为人力力资源源各项项工作作提供供支持持通过管管理诊诊断了了解现现有人人力资资源管管理体体系中中存在在的不不足企业大大学200４年年２月月11版权所所有、、翻版版必究究企业远远景目目标与与战略略方案案梳理理、企企业文文化的的梳理理、核核心竞竞争力力与能能力差差距分分析及及管理理诊断断作为为咨询询方案案设计计的基基础结结合为为一个个整体体确定增增长方方式评估增增长的的准备情情况战略明明晰文化梳梳理管理诊诊断核心竞竞争力力远景目目标和和可选选择的的方案案梳理理企业文文化梳梳理能力差差距分分析管理诊诊断与与评估估行业研研究200４年年２月月12版权所所有、、翻版版必究究第一步步：核核心竞竞争力力是超超越其其他竞竞争对对手的的一个个重要要优势势所在在，新新华信信将对对特变变的核核心竞竞争力力进行行分析析几种竞竞争优优势来来源资产战略性性资产产能力核心竞竞争力力举例:竞争价价值:石油供供应商商的高高产油油田技术专专利易于取取代–例如：：竞争争对手手对相相应技技术申申请专专利或或通过过资源源外包包获得得规模模效应应持续期期较短短–客户、、技术术以及及分销销渠道道的变变化使使即得得优势势很快快过时时本田公公司具具有开开发并并不断断将高高效发发动机机技术术与摩摩托车车、汽汽车、、电锯锯、割割草机机、雪雪地车车等产产品整整合起起来的的能力力因为是是一种种无形形的根根植于于员工工和组组织之之中的的能力力，所所以难难以模模仿能够超超越现现有产产品或或业务务的定定义的的范围围，对对变化化作出出回应应200４年年２月月13版权所所有、、翻版版必究究针对特特变提提出的的“提高企企业盈盈利能能力和和核心心竞争争力”的目标标，首首先应应考察察价值实实现所需能能力特变目目前缺缺乏哪哪些能能力？？应该如如何获获得这这些能能力？？能力平台营运能能力增长的的能力力特殊资资产特殊关关系购并与与合并并融资、、风险险管理理和成成交能能力资产运运用效效率技术专专利品牌政府关关系互补关关系研发生产制制造销售与与服务务200４年年２月月14版权所所有、、翻版版必究究但在组组织资资源的的独占占与差差异化化使用用越来来越难难的竞竞争环环境下下，人人力资资本与与组织织资本本的整整合，，是形形成企企业价价值转转化的的系统统能力力，获获得持持续核核心能能力，，保持持竞争争优势势的唯唯一途途径PeopleSystems核心技技术－产品品技术术－技术术创新新流程－高效效流程程－流程程改进进价值－风险险管理理－价值值创造造关系－员工工关系系－合作作伙伴伴关系系人力资资本社会资资本组织资资本持续的的系统统整合合与学学习改改进人与系系统的的整合合国际水水平的的百年年老店店200４年年２月月15版权所所有、、翻版版必究究第二步步，新新华信信将对对特变变电工工进行行企业业使命命、远远景与与战略略目标标澄清清，进进行战战略与与企业业文化化梳理理愿景：：希望望未来来成为为什么么样的的企业业。使命：：企业业的客客户是是谁？？将为为客户户提供供什么么样的的服务务。战略：：企业业对于于它未未来的的一一种选选择。。（选择择成为为什么么样类类型的的公司司，占占领什什么样样的市市场位位置））目标体体系：：是将将战略略转换换成明明确具具体的的、可可以测测度的的业绩绩目标标。（包含含：长长期和和短期期业绩绩的战战略目目标和和财务务目标标体系系）实施方方案和和策略略：为为实现现目标标体系系而制制定的的具有有长期期性和和连贯贯性的的行动动纲领领。（包含含：组组织、、预算算、政政策、、员工工职责责、运运作流流程、、奖惩惩制度度、文文化氛氛围。。）企业文化化、价值值观：企企业持续续经营的的载体，，企业伦伦理道德德的底线线。愿景使命战略目标体系系实施方案案和策略略企业文化化、价值值观200４４年２月月16版权所有有、翻版版必究根据新华华信管理理战略模模型，特特变目前前处于外外部成长长性发展展战略时时期，采采用集中中性多样样化为主主的扩张张行为变压器电线电缆缆紧缩战略略专注战略略内部成长长战略外部成长长战略新能源新材料房地产通过购并并活动进进行扩张张积极开创创新事业业及顾客客层进行技术术与管理理输出产业链平平行与垂垂直整合合相结合合扩张特征征以变压器器与电线线电缆为为核心提供同性性质与相相关产品品以集中性性为主逐步具有有多样化化集团特特征集中度特特征扩张速度度扩张集中中度200４４年２月月17版权所有有、翻版版必究第三步，，新华信信将从素素质的角角度对特特变的企企业文化化进行梳梳理例：从素质的的角度分分析组织织文化，，是那些些因素带带来了组组织过去去的成功功？为组织制制定基于于能力的的远景规规划，确确保这些些信条能能够反应应核心能能力分析公司司的领导导层，进进行素质质项分析析，找出出领导层层中具有有的特定定文化特特征培养符合合优秀组组织文化化要求的的中高层层制定传递递优秀企企业文化化的策略略，运用用组织文文化与人人力资源源的各种种策略不断进行行评估，，并制定定新的策策略，为为文化传传递与再再生提供供支持...fdcew./200４４年２月月18版权所有有、翻版版必究帮助特变梳理适合合企业发发展历史史与现状状要求的的企业文文化公社型文文化在动态、、复杂的的环境下下，需要要多部门门协同工工作、互互相学习习网络型文化公司长期战略略较为稳定明明确局部的市场知知识是取得成成功的关键分裂型文化在高度依赖付付酬换取外部部计件工作的的制造企业某些专业组织织，如咨询机机构、法律事事务机构虚化了组织形形式的组织利益型文化公司所处竞争争环境清晰公司目标明确确且可度量公司经营环境境发生迅速而而剧烈的变化化高低高低团结一致程度度人际关系的和和睦程度注：本页仅做做为分析模型型的简单示意意，不代表实实际，仅供参参考示意...fdcew./200４年２２月19版权所有、翻翻版必究示意第四步，全面面了解特变的的经营管理现现状尤其是组组织管理体系系和人力资源源现状，做出出管理诊断企业组织及管管理：发展战略组织架构权力分配业务流程计划，信息和和控制系统人力资源方面面：人员基本结构构员工素质结构构绩效管理体系系激励水平与结结构员工开发培训训体系研发销售队伍伍建设营销方面：分销渠道市场占有率广告效率顾客满意度产品质量服务声誉营销投入产出出财务方面：边际利润债务权益比库存比率投资回报资信级别生产方面：生产地地理位位置设备利用率采购系统/供应链质量控制产量/效率研发方面：基础应用研究究开发能力科研项目新产品开发技术开发200４年２２月20版权所有、翻翻版必究在特变快速的的集中性外部部扩张过程中中，人力资源源管理与发展展工作面临总总部与子公司司之间资源整整合与快速提提升现有资源源以适应发展展速度的双重重困境双边组织对于人力力资源管理与与发展的关注注与支持可能影响特变变人力资源整整合与提升的的七大问题整合后人力资资源管理发展展应如何支援援新的组织目目标整合后组织对人力力资源管理与与发展提出的的新要求管理团队实现现公司目标的的需求与HR现状之间的差差距管理输出水平在何何种程度上存存在不足与缺缺陷整合背景，如购并并活动对整体体产业全貌的的影响程度整合后的规范范模式，包括括组织、文化化、行为规范范200４年２２月21版权所有、翻翻版必究第二部分：新新华信为特变变建立的素质质模型是将整整个人力资源源开发与管理理串联成一个个有机运作整整体的“粘着着剂”梳理诊断职业生涯招聘甄选培训管理绩效管理素质模型建立特变组织织核心素质模模型，职位类类别素质模型型与核心岗位位素质模型根据核心岗位位素质模型对对公司部分核核心岗位认知知者进行人员员素质评价企业大学200４年２２月22版权所有、翻翻版必究素质模型是组组织高水平业业绩的来源，，支持人员发发展实现战略略的重要基础础，也是组织织中通用的传传达有关高绩绩效行为的““语言”战略导向过程投入产出行动：特定的行为方式产生工作产出或结果的工作任务及活动绩效产品质量客户满意度市场占有率投资回报率素质知识技能态度价值观社会角色个性动机200４年２２月23版权所有、翻翻版必究各层级管理人人员的素质模模型在行业特特征、企业特特征、职业特特征上权重不不同，中高层层管理人员的的素质模型架架构必须建立立在对企业战战略与文化把把握，及相关关的行业了解解基础上企业特征行业特征职业特征行业特征企业特征职业特征职业特征企业特征行业特征高层管理人人员中层管理人员基层管理人员200４年年２月24版权所有、、翻版必究究新华信将运运用多种分分析技术分分三个阶段段对特变电电工高层进进行素质模模型的构建建项目启动职责绩效整整理建模材料收收集分析整理编码建模验证测评-框架整理-项目启动-访谈调查-职责整理-绩效样本-材料整理分分析-主题专家讨讨论-问卷调查-行为事件面面试-评测中心实实施-素质辞典编编码-评测中心设设计-沟通定稿-模型验证200４年年２月25版权所有、、翻版必究究新华信信经过过长期期的研研究与与实践践开发发，建建立了了代表表国际际先进进水平平的中中国企企业专专用素素质模模型库库核心素素质分类素素质岗位素素质新华信信的核心心素质质模型型库包包括如如下几几大行行业：：制造业业、房房地产产业、、金融融业、、食品品业、、信息息传媒媒业新华信信的职群群素质质模型型库包包括如如下几几大职职群：：市场类类、专专业技技术类类、财财务类类、行行政类类、服服务类类、生生产操操作类类，及及其子子类新华信信特别建建立了了管理理类职职位基基层、、中层层、高高层三三级岗岗位的的素质质模型型库行业特特征职群特特征层级特特征200４年年２月月26版权所所有、、翻版版必究究其中根根据前前期战战略文文化梳梳理及及行业业研究究，将将依照照特变变电工工实际际对新新华信信标准准化素素质模模型调调查诊诊断问问卷（（OCM）进行行再设设计与与运用用，该该问卷卷具有有三大大特征征行为评价为核心标准化问卷与表达形式量身定做方便快捷123以通用用素质质模型型库为为基础础以各类类素质质的行行为特特征为为核心心通过评评价者者对行行为的的评价价实现现对组组织核核心素素质期期望值值与实实际情情况的的把握握以评分分表及及检点点表的的形式式出现现问卷的的标准准化通过期期望值值与实实际值值之间间的对对比计计算特特征分分值，，具有有客观观性针对具具体企企业情情况量量身定定做，，在标标准化化的基基础上上充分分做得得个性性化对答题题者的的培训训简单单快速速200４年年２月月27版权所所有、、翻版版必究究通过标标准化化的素素质模模型提提取技技术，，参考考新华华信素素质模模型库库，形形成由由通用用素质质库、、分类类素质质库、、岗位位素质质库三三大类类组成成的特特变电电工素素质模模型辞辞典核心素素质（由行业业特征征与企企业文文化与与战略略特征征决定定的素素质，，这些素素质是是作为为一个个整体体运用用到组组织中中，一一个组组织要要想成成功，，整个个组织织就应应该具具有什什么样样的优优势））通用素素质库库：核心素素质＋＋职群群素质质＋角色色素质质（具具体岗岗位要要承担担的角角色或或任务务决定定的的的素质质）岗位素素质库库：核心素素质＋职群群素质质（不同职职群员员工具具有的的素质质特征征，其其之间间的差差别是是由不不同类类别工工作的的工作作特征征与要要求不不同带带来的的）分类素素质库库：200４年年２月月28版权所所有、、翻版版必究究新华信信自行行开发发的““四加加一””核心心素质质模型型框架架，将将为特特变通通用素素质建建立提提供有有力支支持，，并针针对客客户所所处的的不同同行业业与企企业战战略与与文化化进行行细化化核心素素质来来源于于由行行业特特征与与企业业文化化与战战略特特征决决定的的素质质，是是整个组组织需需要成成功应应该具具有的的优势势，也也就是是组织织为实实现其其全部部的愿愿景、、战略略、目目的和和目标标所需需要的的素质质（或或能力力）。。新华信核心素质框架核心价值观与文化战略规划与管理人员激励与管理个人效能与驱动价值创造与流程.....200４年年２月月29版权所所有、、翻版版必究究新华信信在模模型框框架的的基础础上建建立了了十二二大项项四十十一小小项的的素质质模型型数据据库，，为特特变电电工素素质模模型架架构提提供强强有力力支持持核心价价值观观与文文化价值创造与流程沟通口头表达能能力书面表达能能力倾听能力反馈能力多样性导向向人际理解力力团队组织能力合作能力授权能力指导能力激励能力影响目标说服关系建立责任感可依赖性个人效能坚持力自我控制能能力自信力自我发展能能力组织承诺情景处理主动性适应力创新能力应变能力问题解决能能力压力管理认知自我认知能力概念思维能力分析能力判断能力信息收集信息收集能能力规划计划能力战略规划能能力预见能力决策决策能力价值创造-客户导向-商业意识结果导向流程控制成本意识质量导向安全导向时间管理能能力技术技术应用能能力人员激励与与管理个人效能与驱动战略规划与与管理200４年年２月30版权所有、、翻版必究究对每个素质质要项进行行定义、行行为特征指指标描述影响力：通过说服、、劝诱，或或运用资料料、具体范范例、数据据事实以及及证明过程程等来支持持自己的观观点，试图图影响他人人的思想、、情感或行行为的能力力。行为特征指指标：预先考虑到到一个行动动或细节，，在人们对对说话者的的印象上所所造成的影影响诉诸理性、、资料、事事实和数据据利用具体事事例、视觉觉辅助材料料、示范说说明等组成联盟，，成立“幕后”支援从容而谨慎慎地提供或或保留咨询询，以获得得特定效果果利用团体管管理技巧领领导或管理理一个团体体例：影响力力200４年年２月31版权所有、、翻版必究究各项素质将将进行等级级划分与各各等级强度度详细定义义-10123456788能针对特定定情况设计计复杂的影影响策略，，例如利用用事件之间间的间接影影响连锁反反应，或改改变组织结结构以鼓励励想要的行行为；利用用复杂的政政治手段达达成目标7可利用专家家或第三方方造成影响响，或采取取三个不同同的行动或或提出负责责、经过策策划的论据据，组成政政治联盟，，通过“幕幕后”资源源从容谨慎慎的取得信信息，以获获得特定效效果，能够够运用团队队管理技巧巧领导或管管理一个团团体6采取两个以以上的设计计好的步骤骤以造成影影响，每个个步骤都配配合特定关关注，或为为一个特定定的效果而而策划，或或是预先考考虑到他人人的反应并并预做准备备5通过设计戏戏剧性的行行动，以身身作则，战战士想要他他人做出的的行为，或或采取一个个经过彻底底考虑的不不寻常或戏戏剧性行动动，以便职职责一个特特定的冲击击4推算一个人行行动或言语的的冲击，调整整一个简报或或讨论会议，，配合他人的的利益关系和和层级，预先先考虑到一个个行动或其它它细节，在人人们对说话者者的印象上所所造成的影响响3采取一个两个个步骤的行动动劝诱，但对对对方的层级级和利益的配配合度不明显显，包括仔细细准备资料形形式的简报，，或在简报或或讨论会议中中提出两个以以上的论据2可以做出单步步骤简单的行行动劝诱，但但并不根据对方的层层级和利益选选用相应的方方法去影响他他人1有影响他人行行为和思想的的意图，但未未采取行动；；希望对他人人有影响力，，但只表达了了对名誉、地地位、外表等等方面的关切切0没有或不适合合展现任何影影响或劝诱他他人的意图-1只关心个人的的地位，不考考虑组织利益益，追求个人人权力最大化化例：影响力行行为分级200４年２２月32版权所有、翻翻版必究部分素质要项项将附带该素素质影响的幅幅度例：影响力幅幅度分级1234567899国际间政府的的、政治的或或专业的组织织8国家级政治的的、政府的或或专业的组织织7省级政府的、、政治的或专专业的组织6市级政府的、、政治的或专专业的组织5大型企业或组组织4中型企业或分分公司3部门内部2工作单位或团团队1个人200４年２２月33版权所有、翻翻版必究在分类素质库库中，将在特特变电工通用用素质的基础础上建立各职职位类别素质质库例：人力资源类各各层级岗位在在人际意识素质项下素质质层级行政职职群里人力资资源类岗位在在价值创造与与管理素质框框架下必备的的素质模型等等级，为为权重-10123456789专员经理总监专员经理总监专员经理总监专员经理总监计划和组织压力管理主动性/责任感团队工作能力力200４年２２月34版权所有、翻翻版必究在岗位素质库库中，将在企企业通用素质质库与分类素素质的基础上上建立各岗位位素质库,细分为准入、、胜任、绩优优三个范围例：人力资源类各各层级岗位在在人际意识素质项下素质质层级-10123456789专员(1-5级)经理(4-8级)总监(7-9级)准入胜任绩优组织进行内外外部招聘时要要求应聘者具具有的最低素素质等级要求求能够顺利完成成该职位工作作，达到一般般至良好绩效效标准所要求求具有的素质质等级要求达成优秀绩效效水平所需要要的素质等级级要求200４年２２月35版权所有、翻翻版必究岗位素质库的的范围划分将将成为特变人人力资源各项项工作的依据据之一准入胜任绩优在多方面考察察的基础上可可作为晋升依依据为激励薪酬发发放提供依据据为培训与员工工发展工作提提供方向指导导为绩效管理提提供方向指导导……在多方面考察察的基础上可可作为转正依依据为薪酬发发放范围围确定提提供支持持为入职培培训工作作提供指指导为员工职职业发展展提供依依据……可作为招招聘工作作的重要要工具为绩效管管理提供供基础支支持为人力资资源规划划工作提提供基础础支持为内部转转岗提供供依据……200４４年２月月36版权所有有、翻版版必究第三部分分，新华华信将为为特变构构建与人人力资源源管理与与开发各各模块紧紧密相连连的全面面绩效管管理体系系梳理诊断职业生涯涯招聘甄选选培训管理理绩效管理理素质模型型在战略目目标与素素质模型型的基础础上构建建全面绩绩效管理理体系为绩效管管理体系系提供多多维度的的评价方方案，包包括对各各部门与与各核心心岗位企业大学学200４４年２月月37版权所有有、翻版版必究绩效管理理体系与与人力资资源其它它模块关关系密切切，可作作为统一一的整体体为企业业绩效提提升服务务基础成分分备选成分分业务战略略与目标标组织使命命与指导导原则成功所需需素质甄选体系系与程序序岗前培训训体系与与程序目标设定定体系与与程序个人发展展计划体体系薪酬激励励体系绩效审核核与反馈馈人员接替替规划体体系职业生涯涯管理培训开发发体系200４４年２月月38版权所有有、翻版版必究新华信将将为特变变建立以以绩效分分析与反反馈管理理、绩效效考核KPI指标评价价体系、、素质与与行为标标准考核核体系三三为一体体的整体体绩效管管理系统统200４４年２月月39版权所有有、翻版版必究第一，新新华信将将对特变变的绩效效结果进进行分析析，作为为整体绩绩效管理理的基础础，寻找找绩效差差距的原原因并设设计正确确的解决决方案业务需求求运营结果果岗位绩效效1.应该做到到2.应该做到到4.实际状况况3.实际状况况5.影响工作作表现的的环境因因素因果关系系内部原因因外部原因因差距差距销售额１１千万元元研究客户户大循环销销售技巧巧提交客户户需要方方案小循环销销售技巧巧提交方案案不能满满足客户户需要销售额0.8千万元对业务需需求关注注不足业务流程程不畅通通激励机制制不健全全缺乏综合合信息流流通系统统与必要要的销售售技巧竞争对手手降价压压力200４４年２月月40版权所有有、翻版版必究缺乏对绩效效结果的系系统分析，，不良的绩绩效结果往往往简单归归结为工作作能力或工工作态度绩效结果绩效标准外部环境组织支持内部因素绩效差距分析绩效差距来来源分析2.当员工的绩绩效水达不不到预定标标准时，管管理者应该从外外部环境、、组织支持持、员工内内部因素甚甚至是绩效标标准本身以以及绩效结结果测量可可信度上多多方面找原因因1.工作能力或或工作态度度只是有可可能导致绩绩效差距的部分原因因，培训及及解聘并不不一定能解解决问题绩效管理是是管理者最最基本的职职责3.解决绩效差差距的方法法也应该是是综合方法法，包括从组织上、、环境上解解决问题，，通过员工工培训等方方法提高工作作能力，等等等...fdcew./200４年年２月41版权所有、、翻版必究究不同的人力力资源战略略可能导致致评价的内内容、标准准和方法的的不同，绩绩效结果的的运用方式式也不同奖金业业绩调薪忠忠诚晋升能能力…不同的绩效效结果运用用不同的人力力资源战略略根据不同的的人力资源源战略确定定不同的绩绩效结果运运用办法200４年年２月42版权所有、、翻版必究究根据绩效分分析与反馈馈，新华信信将为特变变建立绩效效管理与人人力资源其其它模块的的连接培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩(产出指标)素质(投入指标)投入产出转化过程态度业绩指标能力全程绩效管管理200４年年２月43版权所有、、翻版必究究第二，新华华信为特变变建立绩效效考核的指指标体系，，该体系将将作为绩效效管理的基基础，其对对象分为部部门绩效、、流程绩效效和个人绩绩效二一部门一部门二部门三流程组织的业绩指标市场产品服务部门绩效评估流程绩效评估个人绩效评估特变电工股份有限公司战略目标示意200４年年２月44版权所有、、翻版必究究该指标体系系可分为以以动态KPI指标体系、、静态职责责指标体系系两者形成成的综合考考核指标体体系，并与与绩效管理理循环相联联系来源于企业战略目标的动态的关键业绩指标体系（KPI）来源于岗位职责的静态的职责考核指标体系考核指标体系绩效评价面谈制定绩效改进计划绩效改进指导工作绩效评价实施200４年年２月45版权所有、、翻版必究究战略导向KPI指标体系与与一般绩效效考核体系系的区别战略导向的的KPI指标体系一般的绩效效考核体系系假设前提假定人们会会采取一切切必要的行行动努力达到到事先确定定的目标。。假定人们不不会主动采采取行动以以实现目标标；假定人们不不清楚应采采取什么行行动以实现现目标；假定制定与与实施战略略与一般员员工无关。。考核的目的以战略为中中心，指标标体系的设设计与运用都是是为战略服服务的。以控制为中中心，指标标体系的设设计与运用用来源于控控制的意图，，也是为更更有效地控控制个人的的行为服务务。指标的产生在组织内部部自上而下下对战略目目标进行层层层分解产生生。通常是自下下而上根据据个人以往往的绩效与与目标产生生的。指标的来源来源于组织的的战略目标标与竞争的需要。来源于特定定的程序，，即对过去去行为与绩绩效的修正正。指标的构成及作用通过财务与与非财务指指标相结合合，体现关注短短期效益，，兼顾长期期发展的原则；；指标本身身不仅传达达了结果（“what”），也传递递了产生结结果的过程（（“how”）。以财务指标标为主，非非财务指标标为辅，注注重对过去去绩效的评价价（“what”），且指导导绩效改进进的出发点点是过去的绩绩效存在的的问题，绩绩效改进行行动与战略略需要脱钩。。收入分配体系与战略的关系与KPI指标的值、、权重相搭搭配，有助于推进进组织战略略的实施。。与组织战略略的相关程程度不高，，但与个人人绩效的好坏密切相关关。200４年年２月46版权所有、、翻版必究究内容关键首先要弄明明白的是该该职位的工工作内容，，既要确实实掌握该职职务的工作作内容。通过与该职务务的直接上级级、主管经理理进行沟通，，找出该职务务工作的关键键点在哪里。。这些关键点点就是在绩效效评估是需要要重点评估的的内容找到关键点之之后，将各关关键点所占的的比例明确下下来对于硬指标要要列明详细的的计算公式，，以便于评分分人操作对于软指标应应设计相应的的表格，并明明确表格数据据来源、数据据标准等将确定的KPI目标每个关键键点的内容进进行细化，最最终确定获得得每项获得满满分的标准结结果，评估标准是KPI各项指标的明明确解释，以以便于打分人人掌握打分的的尺度步骤一确定KPI指标步骤二：软硬指标评估步骤三：建立评估标准步骤四：明确评估流程每项指标从数数据收集、数数据整理、直直到将大量数数据整理为评评估标准的一一系列过程明确KPI指标原始数据据来源、数据据收集人KPI评估流程设计计的可操作性性，以便于评评估人顺利完完成评估工作作KPI指标能够反反映该岗位位主要工作作结果通过合理设设计的表格格反映出软软指标评估估的内容KPI指标体系包包含四个步步骤，即确确定指标、、设计评估估办法、建建立评估打打分标准、、明确评估估流程200４年年２月47版权所有、、翻版必究究KPI指标由新华华信项目组组与特变电工股股份有限公公司相关人员合合作共同确确定新华信项目目成员人力资源部部成员考核人被考核人被考核人KPI指标KPI指标确定过过程KPI指标确定方方法KPI（KeyPerformanceIndicators）即关键业业绩考核指指标确定KPI应以岗位职职务说明书书为基础，，详细了解解该岗位工工作内容并并找出主要要工作在能够反映映被考核人人的所有评评价指标中中，选择最最重要的3-5个最能反映映出被考核核人业绩的的评价指标标作为KPI指标制定KPI指标应兼顾顾公司长期期目标和短短期利益的的结合选择KPI的原则：对工作业绩绩产生重大大影响的工工作内容，，占用大量工工作时间的的工作内容容200４年年２月48版权所有、、翻版必究究绩效指标设设计的六大大着眼点标准类型指标特点标准内容硬指标类考考评标准易于量化的的指标对于易量化化的硬指标标需列明计计算公式描述类软指指标标准工作内容比比较杂，各各部分工作作内容相关关性不大的的基层员工工通过详细描描述被考评评岗位该项项指标日常常工作开展展方式确定定“优、良、中中、差”的评分标准准报告类软指指标标准对中高层管管理人员考考评某项信信息处理工工作量较大大的工作通过明确报报告内容及及报告衡量量因素来判判断此工作作完成情况况扣分类软指指标标准对于基层员员工，如有有处理报表表、文档、、货物等工工作的软指指标可以采用扣扣分类软指指标，通过过明确错误误或不及时时一次扣分分多少来评评价工作完完成情况投诉或满意意度类软指指标标准对于需要同同其它岗位位频繁沟通通的工作内内容以投诉次数数及满意度度为准，但但需要明确确有效投诉诉标准或服服务满意度度数据来源源完成率类软软指标标准准对于明确规规定需完成成工作时间间要求及质质量标准的的工作内容容需要了解该该岗位是否否有工作记记录及任务务完成的标标准200４年年２月49版权所有、、翻版必究究关键业绩绩绩效考核指指标分解举举例示意人员员学习能力员工满意人力资源系系统/程序员工质量/素质任职资格平均水平绩效改进员工满意综合指数优秀员工的稳定性前摄人力计划招聘效率与效果绩效管理体体制的有效性性HR信息系统公司级KPI部门KPI子部门KPI层层分解资格认证人员比率帮助达标人员比率人均培培训学学时数培训效效果评评估人均培培部成成本内部培培训资资源建设设培训满满意与与改进培训档档案建建立及维维护绩效改改进考考核成绩KPI水平提提高率下岗人人员比比率员工累累计离离职率员工缺缺缺勤勤率员工内内部流流动率人工成成本水水平人均成成本水水平人均产产值水水平人事服服务满意度度内部投投诉次数组组织氛围变变化程度合理化化建议人数数惩处合合理性优秀员员工离离职率优秀员员工内内部流动动率优秀员员工职职务晋升升率优秀员员工任任一职平平均年年限计划完完成及时性性计划执执行控制度度计划系系统性战略略性年审人均招招聘成成本招聘计计划完完成率招聘服服务满满意度新员工工离职职率用人单单位满满意度一次招招聘有有效性人力资资源管管理制度度有效效性（包包括招招聘、内内部调调配、培培训、、绩效考考核、、薪酬、、任职职资格、、荣誉誉激励等等系统数数据一一次输入入准确确性及维维护及及时性系统兼兼容性、数数据一一致性系统弹弹性、、柔性系统维维护成成本合理要要需求求及时支支持率率200４年年２月月50版权所所有、、翻版版必究究绩效考考核目目标的的设立立因考考核对对象的的不同同而不不同，，新华华信将将根据据考核核对象象工作作特征征差异异选取取不同同的考考核指指标中基层层部门门主管管：绩效目目标+衡量指指标+改进点点一般性工工作人员员：工作计划划+衡量指标标+改进点事务性工工作人员员：应负责任任+例外工作作+衡量指标标例行性工工作人员员：工作量+准确性应急性工工作人员员：工作量+高压线结果行为高层中层基层200４４年２月月51版权所有有、翻版版必究另外，作作为关键键业绩指指标体系系的补充充，新华华信将确确定以职职务职责责与行为为要素为为核心的的静态考考核指标标体系KPI指标体系系是与企企业经营营战略相相联系的的动态考考核指标标体系；；职务职职责为核核心的静静态考核核模块是是针对各各岗位应应该完成成的日常常职责确确立的考考核指标标体系，，是KPI指标的补补充标准建立立原则源于工作作：标准准的内容容及级别别划分都都从分析析实际工工作而来来，而不不能仅从从技能本本身进行行推理结果导向向：达标标评定的的素材尽尽可能取取自于日日常工作作成果，，尽量减减少为获获资格而而额外增增加的工工作牵引性：：标准的的内容是是对任职职者成功功行为的的提炼，，是保证证任职者者获得高高绩效的的行为指指导，能能够提高高员工的的日常工工作，不不断地学学习和提提高。1、时限性性指标：：如完成成工作计计划或任任务的具具体期限限。2、数字化化指标：：有关质质量、成成本或其其他方面面的量化化要求。。3、描述性性指标：：如有关关质量、、服务和和其他方方面的描描述性要要求。.....200４４年２月月52版权所有有、翻版版必究绩效管理理体系中中的行为为要素与与知识技技能评价价系统将将与素质质模型紧紧密相连连，体现现关键绩绩效素质质行为特特征等级级要求标准项（（考察点点行为特点或或结果））单元要素知识技能公司知识专业知识、相关知识专业技能行为模块行为要素1行为标准1标准项（行为特点和结果）标准项（考察点行为特点或结果）行为要素2行为标准2行为标准3行为标准1行为标准2示意...fdcew./200４４年２月月53版权所有有、翻版版必究新华信将将为特变变提供考考核结果果修正技技术与考考核结果果划分确确定技术术，力求求达到公公正公平平分数划分分根据考核核分数结结果进行行考核等等级划分分强迫分布布根据正态态分布的的原理进进行强迫迫划分，，从而确确定考核核等级，，并为末末位淘汰汰提供支支持宽严修正正为了避免免各部门门主管在在把握评评价标准准时宽严严不同，，因此，，需要对对评价结结果进行行统计修修正部门修正正由于各部部门确实实存在绩绩效水平平、工作作量、战战略目标标贡献度度方面的的差异，，因此必必须在宽宽严修正正的基础础上进行行部门修修正，以以确保公公平。200４４年２月月54版权所有有、翻版版必究在三位一一体的考考核体系系建立后后将通过过一个计计划、实实施、考考核、结结果使用用的过程程，推进进组织内内的沟通通互动，，实现绩绩效考核核评价之之外的激激励效果果绩效计划划1、明确岗岗位职责责2、确定岗岗位目标标3、制定个个人工作作计划1、定期考考核2、指导与与反馈绩效考核核结果使用用1、绩效奖奖惩2、确定个个人发展展目标3、明确个个人改进进方向绩效实施施1、日常监监督与提提醒2、指导与与沟通200４４年２月月55版权所有有、翻版版必究绩效考核核为逐级级考核关关系，赋赋予管理理者对下下属的监监督考核核权力，，也要求求管理者者履行日日常的绩绩效管理理职责，，形成全全面顺畅畅的绩效效通路被考核人人员或组组织相关部门门相关部门门隔级上级级被考核者者的直接接上级审核考核结果确认申诉人力资源源部进行协调调200４４年２月月56版权所有有、翻版版必究第四部分分，新华华信将为为特变建建立体系系岗位素素质要求求，标准准化的人人员招聘聘体系梳理诊断职业生涯涯招聘甄选选培训管理理绩效管理理素质模型型设置体现现岗位素素质要求求，并与与战略相相联的人人员招聘聘管理体体系建全基于于素质模模型与职职业生涯涯管理的的岗位选选拔聘用用体系企业大学学200４４年２月月57版权所有有、翻版版必究新华信将将为特变变建立基基于素质质模型的的标准化化招聘体体系与流流程试用期管理考核面试招聘前的准备确定候选人初选录用决策笔试转正投简历

通知

通知录用计划1HRD部门招聘计划信息发布渠道选择问话提纲方式选择背景调查求职材料研究素质项提取过程控制

提问结构化面试面试安排

评价

辞谢信录用通知多轮面试担保合同

保密协议试用合同费用预算需求汇总人力资源部用人部门共同完成试题编写为新华信将重点设计的关键流程200４４年２月月58版权所有有、翻版版必究第五部分分：新华华信将为为特变建建立基于于战略发发展目标标的职业业生涯管管理体系系与重点点人员替替补计划划梳理诊断职业生涯涯招聘甄选选培训管理理绩效管理理素质模型型建全基于于发展战战略与人人力资源源规划的的职业生生涯管理理体系设计员工工职业生生涯发展展道路为核心岗岗位建立立人员替替补与开开发计划划企业大学学200４４年２月月59版权所有有、翻版版必究新华信职职业发展展设计核核心思路路生产序列列内部发发展研究序列列内部发发展营销序列列内部发发展通用序列列内部发发展技术序列列内部发发展横向：不不同序列列之间的的岗位轮轮换纵向：同同一序列列之间的的级别提提升横向与纵向发展相结合200４４年２月月60版权所有有、翻版版必究新华信职职业发展展矩阵模型型职能部门门营销部门门技术制造造员工接待员外事接待待员外联员票务采购购员《中联报》执行主编编编辑、记记者专职摄影影记者及及音响师师宣传策划划车队安全全员驾驶员董事长秘秘书工青妇专专干打字员收发员内务邮电管理理员人力资源源管理经警队队长经警人力资源源开发工艺核算算工程师师内勤事务务质量管理理相关工程程师策划员调研员公关员内勤员车辆管理理员驾驶员1234576891179961二级机机构正职二级机机构副职主管副总裁裁－－－－计划成成本管理室室主管管人力资资源管理室室主管管人力资资源开发室室主管管汽车队队队长文秘机机要部部主管外联接接待部部主管宣传策策划部部主管－－－－质量管管理室室主管－－－－相关部部门主管－－－－产品广广告/市场调调研主主管－－－－－－－－企管部部经理理办公室室主任任－－－－－－－－－－－－营销副副总裁裁－－－－研发副总裁裁1012131410121415161718人力资资源部部经理理－－－－三级机机构正职三级机机构副职－－－－－－－－制造/研发副经理理市场策策划部部副经理理－－－－－－－－－－－－制造/研发经理市场策策划部经理理营销行行政部部经理－－－－－－－－某公司司职能能管理理系统统岗位位职业业发展展（示示例））200４年年２月月61版权所所有、、翻版版必究究员工考考核体体系与与个人人职业业发展展的结结合方方式年度综合评价优良中差调整方式培训、建议升级等建议不变分析原因采取有针对性措施分析原因采取有针对性措施薪酬晋晋级业绩表表现职务晋晋级专项培培训151413121110987654321晋级培训转岗培训业务经经理业务助助理业务秘秘书高级业业务经经理副总经经理、、总经经理助助理部门经经理主管、、办事事处主主任总经理理专员/员行政秘秘书、、司机机资深业业务经经理转岗培训支持年度绩绩效考考核个人意愿示意200４年年２月月62版权所所有、、翻版版必究究第六阶阶段：：新华华信将将为特特变建建立以以绩效效改进进为目目标的的全面面培训训管理理体系系梳理诊断职业生生涯招聘甄甄选培训管管理绩效管管理素质模模型建立基基于绩绩效评评价与与人员员素质质开发发的培培训需需求诊诊断、、培训训设计计、培培训效效果评评估体体系提高培培训体体系对对绩效效目标标实现现的支支持并并为未未来发发展提提供人人员基基础企业大大学200４年年２月月63版权所所有、、翻版版必究究新华信信将帮帮助特特变建建立与与人力力资源源各模模块紧紧密相相连的的员工工培训训发展展管理理体系系与职业业生涯涯规划划相配配合的的针对对关键键岗位位的人人员替替补与与培养养计划划与人力力资源源规划划相匹匹配的的员工工培训训发展展计划划与绩效效管理理体系系相联联系的的培训训需求求确认认与效效果评评估体体系与素质质模型型体系系相结结合的的培训训需求求分析析技术术良好的的员工工培训发发展体体系200４年年２月月64版权所所有、、翻版版必究究以素质质模型型导向向以绩绩效改改进为为目标标的全全面培培训管管理体体系外在环环境内部环境绩效需求分析析素质差距分析析培训需求确定定课程规划设计计干预措施设计计即时效果评估估转移效果评估估ROI综合评价S1S2S3S4S5S6S7S8战略目标与计计划该体系五大特特点：针对战略目标标与环境分析析绩效改