信息时代的战略性管理工具培训

信息时代的战略性管理工具—平衡计分卡

BALANCEDSCORECARD教育訓練教材平衡计分卡(BSC)课程简介前言

1.平衡计分卡起源于美国哈佛学商学院Dr.RobertKaplan及Dr.DavidNorton两位教授所发表的

经营战略理论.2.这种战略性的绩效管理工具受到全球企业的关注,在美国已有50%的组织训练课程中,教授BSC]技巧,自1995起世界1000大企业中开始大量使用BSC作为管理流程的中心及衡量工具.3.截止2000年,全世界1000大企业已有超过70%大企业使用BSC作为企业战略性的管理工具,BSC被“哈佛商业评论”评为过去8年中全世界企业内最具影响力的经营理念.课程特色及目的

1.教导企业主管深入了解BSC的精髓及核心价值.2.引导企业澄清度诠释公司愿景、战略,透过沟通,教育有效的规划设定目标,加强战略的回馈与学习.3.促使主管主动因应新的挑战及变革,运用BSC的主要技巧化策略为行动,并贯穿到组织中的每一个层级.4.探讨世界级跨国公司推行BSC的世界标杆及尴经验,作为各企业未来发展的蓝图.5.藉由BSC新的战略思维,教导企业摆脱传统竞争模式,转向顾客导向,附加价值的产品服务导向,内部流程改造及员工学习成长,以创造公司的竞争优势.课程大纲1、企业面临剧烈的竞争及挑战,要如何变革以因应新的经营环境?A、我们需要如何变革?B、

我们必需具备甚幺条件及能力?C、我们如何因应?2、平衡计分卡的内涵D、如何建立及沟通,掌控业务的关键性工具?E、

如何将策略计划转化为营运的架构?F、

BSC四个核心指针的内涵G、如何将策略转化成行动?3、如何应用BSC以连结个人与企业目标?A、员工、内部流程、顾客及财务目标上的基本要求B、

如何评估员工学习成长到财务指针?C、BSC内部及外界的量度4、平衡计分卡战略行动架构A、澄清并诠释原愿景与策略B、

沟通与联络C、计划与设定目标D、策略的回馈与学习5、BSC价值键形成及概括性量度6、如何运用平衡计分卡?7、BSC策略实施的管理体系8、BSC的4个构面:财务、客户、内部流程、学习成长(含世界级公司改善案例研讨).9、BS联合绩效及评估10、BSC计分检查系统(跨国公司BSC案例说明)11、如何建立一套策略管理制度12、推动BSC成功关键及准则13、实施成功案例说明14、KPI核心绩效指针拟订及计算公式15、BSC表格及控制16、总结21世纪经营策略及绩效管理的新主流起源于哈佛商学院Dr.RobertKaplan及Dr.DavidNorton美国有50%的组织训练课程中,教授BSC技巧世界1000大企业中有超过40%以上的大企业使用BSC作为管理流程的中心及衡量工具.BSC被“哈佛商业评论”评为过去8年中最具有影响力的经营理念.面对新世纪,企业将面临更剧烈的挑战及竞争,因此新的营运环境将会是:一.跨功能的弹性组织功能专业化在逐渐消失中(导致部门无效率,各扫门前雪,流程响应迟钝)整合性的企业流程加强(要求流程的弹性、速度、效率、品质及响应)二.连续SPC价值链(供货商、生产者、顾客)

SPC由利害关系者变成利益关系者,成为一个有效率的生命共同价值链.所有的单位都能在成本、品质以及响应的时间上做巨幅的改善.三.顾客的区隔化

由低成本、标准化的要求客制化、及时化的要求由外部顾客的要求内部顾客及外部顾客的满意四.全球化的规范——竞争来自全球不但要保持对当地市场的敏感性,同时也要配合全球营运的效率及弹性五.创新能力生命周期愈来愈短,要掌握产品及服务的生老病死,必需:掌握顾客未来的需要革新产品及服务不断改善流程及产品创新面对新世纪,企业将面临更剧烈的挑战及竞争,因此新的营运环境将会是:面临新的营运环境的变化我们需要什么条件及能力过去(Past)监督和控制的财务导向经历(Experience)剧烈竞争科技挂帅能力导向顾客导向变革需要(Reformdemand)卓越品质智能财产知识经济积极、技术精湛的员工快速响应及稳定内部流程满意而忠诚的顾客群无形资产及企业能力企业因应新挑战的变革管理方式全面品质管理企业精简及时生产配送系统企业改造授权员工管理顾客导向作业成本管理平衡计分卡的概观到2000年,至少40%的1000大财星报导的公司将奉行一种新的管理哲学“平衡计分卡”平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为过去7.5年中最具影响的商业理念.平衡计分卡是高层主管为其事业部或公司规划愿景并将之与整个组织分享的工具.方法包括以训练有素的方式跟进对愿景的规划及在事业领域中的实现.‘平衡’一词描述了此工具着重于四个互为补足的量度标准.是公司领先和落后的指针,是内部和外部的标准尺码.成果的评估,如用于平衡计分卡中的,主要可向组织的各层级提供回馈.平衡计分卡成为一种教育手段一而非控制.这一工具最大的力量在于建立及沟通掌控商务(事业)的关键性因果关系.通过平衡计分卡,组织逐渐学会如何推动事业成功的地达到目标.一种已经将策略计划转化为营运的架构由主题趋动的计划规划一个共同的未来愿景愿景未来的组织可使愿景达成许多领导有个人愿景,但未将它转变为一个共同的愿景,这是将个人愿景转为共同愿景过程中的规律可使愿景达成未来的工作授权以活动为基础的成本计算再造商业流程以时间为基础的管理核心竞争力创造不断改善的风气股东的改益客户满意度全面品质核心流程不断的改善顾客客服服务务目的的评估估-目目标标-做做法法愿景景策略略内部部运运作作财务务状状况况目的的评估估-目目标标-做做法法目的评估-目目标-做做法目的评估-目目标-做做法学习及成成长BSC的四个核核心指针针对外策略略对内策略略以顾客为为核心,把焦点放放在顾客客权益上上企业的重重点在策策略的执执行,将愿景转转化为策策略,将策略转转化为行行动.化策略为行动BSC的主要功能能4个BSC最基本的的问题??在顾客服务方面,如果要达成我们的愿景,顾客对我们该有什么看法？在财务方面,如果要在财务收去上有所收获,我们该怎样对待我们的股东为了满足顾客和股东,我们该从事什么样的业务及活动为达成我们的愿景和目标,我们要怎样做才能保持继续成长和学习能力学习与成长内部流程顾客满意财务指标员工技能员工能力员工士气流程质量流程周期顾客忠诚准时交货资本运用投资报酬率目标员工满意品质/速度成本新产品推出顾客满意度ICSS/ECSS顾客延续率顾客占有率投资报酬附加价值率评估项目MeasurementItem是一种BSC沟通经营的重点贯彻策略的有效管理制度找出经营的关键性绩效指标把策略落实到日常营运变成每个人的工作量化的衡量标准有系统的锁定目标以客户服务为导向兼顾财务目标及员工成长外界量度(OutsideMeasurement)股东和顾客(财务及客户)内部量度(InsideMeasurement)企业流程管理员工学习及成长衡量过去去努力成成果驱动未来来绩效量量度平衡计分分卡战略略行动的的架构策略的回馈与学习阐述共同愿景提供策略回馈协助策略检讨与

学习澄清并诠释愿景与策略澄清愿景取得共识平衡计分卡沟通与联络沟通和教育制定目标奖励与绩效量度联络规划与设定目标设定目标校准策略行动方案分配资源建立里程碑愿景使命命核心价价值值策略略计划划行动动方方案案如何描述述公司的的愿景??愿景(Vision)每一个成成功的企企业都有有其伟大大的愿景景企业为目目标而迈迈向成长长企业因愿愿景而永永续生存存1,您能清楚地描述公司的愿景?2,公司的愿景对您实质上代表的意义是什幺?3,您觉得公司的愿景该如何以简单易懂的方式传达?4,您能否以图画描绘出公司之愿景?5,在工作或与同事相处的经验中,或您个人之人生体验,有无实例足以表达您对愿景的强烈认同?并能清楚地与任何一位同仁分享?共识感认同感归属感使命感达成愿景景使命1,您能能清楚的的在愿景景的期望望中,描述公司司的使命命吗?2,由您您领导员员工的经经验中,有何实例例足以说说明我们们的使命命?3,由员员工的角角色及角角度,有何具体体的工作作经验或或团队合合作共事事经验,或为人处处事之案案例足以以说明此此使命?4,您有有无简单单清楚的的方法激激发员工工的使命命感?5,您是是否曾经经花时间间与员工工沟通,说明企业业的使命命?您如何进进行?核心价值值(Corevalue)1,公司的核心价值是什么?2,您能否将公司的核心价值以简单的口语转化为易行易懂的口语?3,您在领导员工的工作经验或个人处事经历中,请以一项实例解说如何落实

公司的核心价值?4,您有何简单易行的方法,鼓励所属员工力行公司的核心价值。5,您可否举一实例或方法连结公司的愿景、使命、核心价值以表达您对自

我之要求与对员工之期许?员工对BSC认知程度度调查[我听过这这个新策策略和平平衡计分分卡,但它对我我没什么么影响。。]认知程度度典型反应应1、品牌牌认知2、顾客客[我已经经开始有有和我从从平衡计计分卡学学到的东东西来改改变我的的做事方方法了。。]3、品牌牌偏爱[我尝试试的新方方法效果果很好。。我可以以看出计计分卡对我自自己、对对顾客和和公司的的好处。。]4、品牌牌忠诚[我是信信徒,坚信新策策略是正正确的道道路。我我是积极的伝教教士,极力鼓吹吹别人加加入这个个阵营。。]澄清并诠诠释愿景景与策略略1.财务目标标的重点点在哪里里?营收、市市场的成成长?获利能力力?现金流量量2.希望追逐逐哪些顾顾客及市市场区隔隔?建立共同同目标客客户提供哪些些产品或或服务?建立及达达成目标标区隔共共识3.辨认企业业内部流流程的目目标和量量度为达成客客户需求求及财务务目标,在激烈的的竞争下下,企业内部部效率变变得非常常重要.内部流程程包含:程序、架架构、方方法、科科技的运运用,要符合顾顾客价值值的原则则,企业若做做太多不是是顾客需需要的事事,就没有价价值.4.联络学习习及成长长的目标标对人、系系统程序序的投资资,可以在内内部流程程、顾客客、服务务方面,创造新的的绩效,因此员工成长、、学习、、创造能能力,以及满意意度变得得非常重重要.沟通并联联络策略略目标和和量度沟通渠道道:利用新开开信、布布告栏、、录像带带、个人人计算机机上网,让每一个员员工都明明白他们们必需完完成哪些些重大目目标?才能获得组织织的成功功?董事会总总公公司事事业单位位,藉由良好好的沟通通并争取支支持的基基础,讨论短期期财务目目标,构筑长期期经营策策略与绩绩效。衡量组织织对BSC愿景及策策略认知知程度文化转移移程度调查对象认知听过参与试过偏爱相信忠诚鼓吹主管团队(20人)

过渡团队(50人)

意见领袖(500人)

员工(5000人)

公司策略事业业单位这项调查查帮助经经理人了了解员工工对于平平衡计分分卡目标标与量度度的认知知和承诺诺规划、设设定指针针并校准准策略行行动方案案BSC最大的冲冲击力在在于驱动动组织变变革因此要建建立财务务目标、、顾客满满意、企企业内部部流程、、学习与与成长目目标管理者要要针对这这些目标标调整品品质,响应时间间,改造课程程,企业转型型提供合合理化的动机机如何规划划并设定定指针的的管理流流程??量化予计计的长期期成果建立达成成成果的的机制财务及非非财务量量度的建建立加强策略略的回馈馈与学习习建立策略略共识传达策略略到每一个个组织策略与部部门及个个人目标标结合策略与长长期指针针年度预预算联络络判别和校校准策略略行动计计划进行定期期和系统统化的策策略检讨讨取得回馈馈以使学学习改进进达成共同同的愿景景平衡計分分卡價值值鏈形成成投资报酬酬率成本、品质、交期顾客忠诚流程品质质流程周期期员工创造造力员工技术术力财务指针针:顾客指针针:内部流程程:学习成长长:BSC概概括性的的量度构面概括性量度财务投资报酬率,附加经济价值顾客满意度、延续率、市场和客户占有率内部品质、回应时间、成本、推出新产品学习与成长员工满意度,创新能力如何运用用平衡计计分卡此方法要要求高级级主管建建立一系系列可管管理的多多步骤的的目标(15或20个)1.愿景景应清楚楚明白,并且是企企业组织织的结合合。2.实现现事业愿愿景的策策略应获获得大家家的共识识。3.要使使策略成成功,需将财务和客客户的目标转转化为内部流流程,内部竞争力,并让学习与成长。。4.当执行领领导者明白在在何处,以及如何达成成组织的学习习与成长时,平衡计分卡才会持续发展展及完善。5.策略目标标转为有限的的几项量度标标准,且这些标准之之间的量度很很明确。6.关键标准准之间的量度度-连接平衡计分分卡的要素-是明确可辨的的。从财务量化到到学习创新能能力过去衡量绩效效的指针是财财务量化(多少利润、、多少投资报报酬、多少成成长、多少订订单)为达成财务指针、渐渐公司把愿愿景、策略、、市场、焦点点锁定在客户户满意度之上上由于市场的竞竞争,客户需需求越来越高高要求品质响应应等为达成客客户需求,内内部流程变更更及企业内部部效率变成非常重要内部流程开始始思考企业是否作太太多顾客不需需要的,没有有价值的工作作?内部流程的程程序、架构、、方法、科技技的运用是否否合乎顾客价价值原则创新及学习能能力要创新才能面面对竞争、创创新的关键在在于员工因此员工成长长、学习、创创新能力、满满意度变成关关键之一财务构面建立平衡计分分卡需建立事事业部将其财财务目标与公公司策略联系系起来。财务目标将作作为平衡计分分卡与其它构构面的目标及及量度标准的的核心。每个选出的量量度标准须为为促进财务表表现的因果关关系之一部份份。平衡计分卡描描述策略,从长期财务目目标开始,并将之与某些些行动结果联联系起来,这些行动必须须在财务流程程,客户,内部流程,最后是员工及及系统中实施施,以说明所期望的的长期经济绩绩效。对大多组织来来说,增加收入,改善成本及生生产,提高资产利用用率,及降低风险能成为平衡计计分卡所有构构面提供必要要的联系。财务构面————现金周转转期向供货商购买原料或商品出售产品付款给供货商收到顾客付款应收帐款天数存货天数应付帐款天数

现金周转期

策略主题

收入增长及混合成本缩减生产力改善资产利用

事业部策略

成长

市场领域销售增长率从新产品,服务和客户得到的收入百分比收入/员工投资(销售百分比)研发(销售百分比)

维持

目标客户及帐目的分配越区销售从新应用软件得到的收入百分比客户及产品线的收益率成本相对竞争者成本缩减率间接成本(销售百分比)流动资金比率(资金循环周期)关键资产项的投资回报率资产利用率

收获

客户及产品线的收益率无利益客户的百分比单位成本(每产出单位,每笔交易回收生产量财务构面客户构面在客户构面中中,公司确定其客客户及所造反反的竞争市场场领域。这些领领域代表了公公司财政目标标的收入来源源。公司通常为客客户构面造反反两套衡量方方法——核心心衡量组群及绩效趋趋动因素第一组衡量方方法事实上代代表了所有公公司都想采用用的方法,如客户满意度度,市场占有率以以及客户保持持率。绩效趋动的标标准衡量方式式表达了公司司想努力使其其达成,客户及市场领领域的目标———客户的价价值主张。核心标准客户构面市场占有率客户收益率客户满意度客户争取率客户延续率市场占有率反映一个事业部在既有的市场中的生意占有率(以客户数量,消费金额或单位销售额为指标客户争取率量度标准,以绝对或相对的数目,事业部吸引或赢得新客户或生意的比率客户延续率记录,以绝对或相对的数目,事业部保留或维持与现有客户的关系比率客户满意度以评估价值主张中的特定绩效标准来衡量客户的满意程度客户收益率衡量一个客户或一个个体在扣除支持客户所需的特殊费用后的纯利市场占有率客户收益率客户满意度客户争取率客户延续率核心标准客户构面顾客价值主张张(绩效趋动的标标准衡量方式式)价值产品和服务的属性形象关系功能品质价格时间举例:银行价值主张产品服务属性产品种类繁多无错误服务衔接无缝形象知识丰富关系便利个人化顾问关系便利个人化顾问回应迅速顾客构面改善善案例美国拓荒者石石油公司市场区隔化案例例拓荒者石油公公司在价格竞竞争的条件,作了一项市场场调查,分析出该公司司的五个主要要消费者。案例解答1.企业必须认清清各选定市场场区隔，才能能针对这些目目标区隔设定定目标和量度度。2.BSC除了有效的运运用「核心衡衡量标准」(顾客满意度、、市场占有率率、顾客延续续率之外，也也要同时考量量第二套量度度代表顾客成成果的「绩效效驱动因素」」(企业区别自己己和竞争者的的工具)3.企业必需提供供什么给顾客客，才能获得得顾客满意度度、延续力、、争取率，以以达到市场占占有率?内部事业流程程构面公司在为财务务和客户构面面制定了目标标和量度标准准之后,特别为这一构构面发展其目目标和量度标标准。这种顺顺序可使公司能够在在其内部事业业流程绩效考考核中抓住重重点,专心衡量为客户户及股东设立立的目标的流流程上。内部事业流程程构面的量度度标准应先确确定满足股东东及客户所期望的策策略。这一结结果通常会完完全显示在一一个组织必须要有崭崭新的企业流流程,而且必须在这这些流程上表表现卓越。一般的价值链链模式提供了了公司在准备备其内部事业业流程构面时可进行行客户化的模模板。内部事业流程程构面一般价值链模模式创新过程实施过程售后服务过程程客户需求满足足确定客户的需需求确定市场创造产品/提提供服务构建产品/服务销售产品/服务服务客户内部事业流程程构面广义:订单履约流程程接到订单顾顾客收货狭义:改善工厂物流流时间进料生产批批量生生产完成JIT的生产流程衡衡量尺度———MCE(Manufacturingcycleeffectiveness简称MCE)加工时间产出时间(制造周期效效能)MCE=产出时间=加工时间+检验时间+移动时间+等待、储存时时间MCE值应该小于1因为:百分比项目产出时间100%移动时间35%等待、储存时时间35%加工制造时间间5%生产制程上所所发生的工时时分析检验、重验时时间25%MCE值的启示除了加工制造造的时间外,所有花在检验验、重工有缺缺陷的货品,把货品移到下下一个制程、、等待、储存存、都是浪费费掉的或是没没有附加价值值的时间这些浪费,对于满足顾客客的需求毫无无助益,它们延迟了产产品交货,却未增加任何何价值。国家电器公司司制程改善內部流程改善善案例11980年,国家电器公司司的国防电子子分公司深受受品质问题困困扰,它的印刷电路路板生产和组组装流程出现现严重的品质质问题,于是公司派了了一组工程师师赴日向一家家类似的电子子公司取经。。案例解答1.原来工厂多出出的100人，实际上不不过是忙着生生产有缺陷的的产品及检验验出这些缺陷陷再加以修改改，直到合格格为止。2.一旦我们决心心从流程上去去改善，不再再制造、检验验、修改不良良品时，过去去从事这些工工作的100人就派不上用用场。3.衡量一个品质质计划是否成成功，不能只只看出厂成品品的品质，正正确的衡量方方法，应该是是依据客户要要求的品质，，在每一制程程阶段严密检检视产品的不不合格率是否否下降。美国大都会银银行房屋货款款改善很多人都有买买房子的经验验,熟悉申请银行行货款的过程程。一开始是是进入当地银银行的分行,填写一份极其其繁琐的申请请表,填表的时候必必须一一交代代你的履历、、薪水、资产产和负债,还得描述房子子的细节。交交上申请表之之后,银行柜台人员员会谢谢你的的惠顾,然后叫你回家家静候通知,时间长达一个个月。內部部流流程程改改善善案案例例2案例解答1.企业业内内部部是是否否随随时时检检视视有有无无足足以以造造成成成成本本、、响响应应时时间间、、或或顾顾客客满满意意度度损损害害的的流流程程?2.了解解流流程程的的缺缺点点后后，，如如何何走走出出限限制制理理论论的的观观点点，，设设计计客客制制化化的的品品质质量量度度?3.当顾顾客客到到银银行行填填好好申申贷贷表表后后，，被被请请去去喝喝一一杯杯咖咖啡啡时时，，15分钟钟内内银银行行已已一一气气呵呵成成的的房房贷贷审审批批流流程程，，是是银银行行吸吸引引客客户户的的最最有有力力诉诉求求。。学习习和和成成长长构构面面基本本上上,达成成财财务务、、客客户户、、和和内内部部事事业业流流程雄雄伟伟目目标标的的能能力力取取决决于于组组织织的的学学习习和和成长长能能力力。。学习习和和成成长长的的促促成成因因素素有有三三方方面面:员工工、、体制制和和组组织织整整合合学习习和和成成长长构构面面学习习和和成成长长衡衡量量架架构构核心心衡衡量量方方法法促成因素结果员工延续率员工生产力员工满意度行动气候科技基础员工技能财务务、、客客户户、、内内部部流流程程、、员员工工学学习习、、成成长长4个个衡衡量量指指标标,可可以以让让企企业业的的愿愿景景、、规规划划与与部部门门、、员员工工的的工工作作产产生生连连结结员工工清清楚楚了了解解工工作作的的目目的的、、目目标标何何在在?在企企业业共共识识下下工工作作对内内对对外外提提供供更更好好的的服服务务不断断学学习习及及增增进进本本身身的的能能力力及及工工作作技技巧巧绩效效联联合合用平平衡衡计计分分卡卡衡衡量量每每级级的的绩绩效效建立立一一个个策策略略管管理理系系统统来来衡衡量量和和测测试试其其策策略略主主张张将各各级级直直接接影影响响下下一一级级绩绩效效评评估估的的目目标标结结合合起起来来将绩绩效效与与奖奖励励结结合合以以激激励励为为组组织织贡贡献献而而成成功功的的员员工工建立立高高度度绩绩效效文文化化组织织部门门团队队个人人目標標績效效公司司如如何何建建立立一一套套策策略略管管理理制制度度2A与中阶主管沟通:将最高三层管理阶层(约100名主管)聚在一起,以了解、学习新的策略,并使用平衡计分卡做为沟通的工具(第四~五个月)2B开发业务单位计分卡:以公司的计分卡为范本,每个业务单位将策略转化为自己的计分卡。(第六~九个月)012345678时间(月)行动1阐清愿景:新成立的主管团队中的十名成员一起用三个朋时间,开发一套平衡计分卡,愿景转化为大家可以了解和沟通的策略。这个过程帮助公司对策略建立共识和决心3A删除非策略性的投资:公司计分卡阐清策略优先级,能指出与策略无关的计划。(第六个月)3B推出公司改革计划:从公司计分卡,能看出是否需要跨业务别的改革计划,这样的改革计划在业务单位准备计分卡时推出。(第六个月)6A针对对平平衡衡计计分分卡卡与与全全公公司司沟沟通通年度度结结束束时时,当当管管理理团团队队认认为为策策略略方方法法已已策策划划妥妥当当时时,可可将将计计分分卡卡散散布布2到到个个整整个个组组织织。。(第第12个个月月起起)4检检讨讨业业务务单单位位的的计计分分卡卡:执行行长长和和主主管管团团队队检检阅阅各各业业务务单单位位的的计计分分卡卡,让让执执行行长长充充分分参参与与拟拟定定业业务务单单位位的的策策略略。。(第第9~11个个月月)6B建立立个个别别绩绩效效目目标标:最高高三三层层管管理理者者将将个个别别的的目目标标、、与与薪薪酬酬制制度度与与计计分分卡卡连连结结。。(第第13~14个个月月)5调调整整愿愿景景:主管管检检阅阅业业务务单单位位的的计计分分卡卡,可可发发现现有有些些跨跨国国单单位位议议题题未未包包括括在在各各单单位位计计分分卡卡中中,接接着着修修正正公公司司的的计计分分卡卡。。(第第12个个月月)7更更新新长长期期计计划划和和预预算算:为每项项指针针建立立五年年计划划。确确认为为达成成这些些目标标所需需的投投资,并挹挹注资资金。。五年年计划划中的的第一一年计计划列列为当当年度度预算算。(第15~17个月月)公司如如何建建立一一套策策略管管理制制度公司如如何建建立一一套策策略管管理制制度9进行行年度度策略略检讨讨:第三年年一开开始,初步步的策策略已已达成成,必必须更更新公公司的的策略略。主主管委委员会会列出出十项项策略略议题题,各各业务务单位位必须须针对对每项项议题题发展展出自自己的的作法法,做做为更更新策策略及及计分分卡的的第一一步。。(第第25~26个个月)8进行行每月月及每每季检检讨:公司核核可业业务单单位的的计分分卡后后,开开始每每月的的检讨讨,并并辅以以较着着重策策略的的每季季检讨讨。(第18个个月起起)10将将每个个人的的绩效效与平平衡计计分卡卡连结结:要求所所有员员工根根据计计分卡卡建立立个人人目标标,整整个组组织的的奖励励薪酬酬制度度也与与计分分卡连连结。。(第第25~26个个月)附注:步骤7、8、9和10必须定定期进进行,让平衡衡计分分卡成成为管管理流流程中中的例例行工工作。。平衡计计分卡卡是策策略管管理的的工具具2.与与中层层主管沟沟通2.发发展事事业部部平衡衡计分分卡4.评评估事事业部部平衡计计分卡卡6.制制定个个人绩效目目标指导年年度策略评评估1.阐阐明远远景3.取取消非非策略略性投投资3.推推行公公司改改变计计划5.再再确定定远景6.对对全公公司沟沟通平平衡计计分卡卡7.更更新长长期计划及及预算算8.指指导每每月及及每季季评估估10.将个个人绩绩效与与平衡衡计分分卡结结合01234567891011121314151617181920212223242526推动BSC成功关关键及及准则则一.将策策略融融入作作业标标准二.将组织织和策策略组组合在在一起起三.将策略略变成成每一一个人人的工工作四.让策略略变成成连续续的过过程五.透过领领导推推动改改变功能部部门:关键性性指针针KPI(KeyPerformanceIndicators)11.离职率率(TurnOverRate)12.加班控控制(OvertimeManagement)13.薪资福福利调调查(C&BSurvey)14.预算控控制(BudgetControl)15.聘雇循循环(RecruitingCycleTime)16.绩效管管理(PerformanceManagement)17.员工抱抱怨(CustomerComplain)18.沟通(Communication)19.人才培培养(TalentBrood)20.员工技技能(StaffCompetencies)1.费用控控制(ExpenseControl)2.人力控控制(HeadcountControl)3.内部客客户满满意(ICSS)4.生产力力(VAP)5.训练发发展(TrainingDevelop.)6.管理幅幅度控控制(SpanofControl)7.工业安安全(Safety&health)8.每季优优先重重要工工作执执行(PriorityProgram)9.项目进进度(ProjectProcess)10.员工满满意度度调查查(EOS)工厂部部门(Plant)1.内部客客户满满意(ICSS)2.出货达达成率率(OrderFulfillment)3.客户抱抱怨率率(