企业经营战略课程总复习回顾

《战略管理》课程

总复习

战略管理分析工具、分析框架“运用之妙，存乎一心”，答题“定体则无，大体则有”。《战略管理》课程基本框架战略管理的基本知识企业的环境分析企业战略的制定与运用企业战略的执行、评估与控制战略管理的基础战略管理者与管理决策现今国际和华人社会的经营环境企业外部环境的分析企业内部环境的分析企业战略的制定企业战略与内外环境的配合和弹性企业战略的执行企业战略的评估与控制剧变环境中企业的竞争优势单元一战略管理的基础战略管理的概念与特征企业战略的层次（级）战略管理的过程战略管理的概念企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。注意点：（1）它是一个全过程的管理；（2）它不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复的动态管理过程。战略管理的特征全局性。主体是企业的高层管理人员。涉及企业大量资源的配置问题。长远性。风险性。环境适应性。战略管理的过程战略管理团队的建立。企业内外部环境的分析。战略的制定。战略执行（实施）。战略（执行）评估（价）与控制。反馈（回馈）。战略管理团队的建立企业内外环境分析企业战略制定企业战略执行企业战略评估与控制反馈企业战略管理的程序单元二战略管理者与管理决策战略管理者的特征战略管理者的角色战略管理者的风格企业社会责任的内容战略管理者的特征富有魅力的领导。消息灵通。分析关键问题。分析偏差原因。掌握企业内部运作。坚持基本方向与目标。战略管理理者的角角色人际角色色。如执执行一些些仪式戊戊象征性性工作，，对内成成为管理理员工的的领袖。。信息角色色。收集集和分析析信息，，也负责责传达信信息。决策角色色。任何何管理人人员或多多或少要要负责一一定程度度的决策策工作。。负责战略略管理过过程角色色。有效的领领导角色色。负责战略略管理过过程角色色。战略管理理者的风风格关系导向向风格。。任务导向向风格。。全方位导导向风格格。分工导向向风格。。建立与别别人关系系的行为为高低低高制定工作作任务的的行为分工导向向风格关系导向向风格全方位导导向风格格任务导向向风格图2.2战战略管理理者的风风格企业社会会责任的的内容企业最基基本的社社会责任任是提供供有价值值的产品品或服务务。企业应遵遵守法律律。企业在道道德上的的社会责责任，除除了遵守守法律外外，还要要依循社社会上一一般人共共有的信信念。如如劳资纠纠纷，虽虽然法律律上不一一定要求求企业与与员工直直接协商商或判判判，但在在华人社社会中，，一般人人希望解解决纠纷纷以和为为贵。自愿参与与那些社社会不一一定期望望企业参参与的活活动。如如捐款救救灾。单元三现现今国国际和华华人社会会的经营营环境经营环境境的分析析框架21世纪纪中国经经济大趋趋势华人企业业的经营营特点华人企业业管理的的优点华人企业业管理的的缺点华人企业业管理现现代化的的挑战经营环境境的分析析框架经济周期期和经济济指标：：主要应应用于市市场经济济比较成成熟的国国家或经经济体的的分析，，其典型型是美国国。不同国家家或经济济体的整整合理论论：主要要应用于于不同国国家或经经济体相相互融合合的分析析，其典典型是欧欧盟。经济都会（（市）区形形成与扩张张的过程：：主要应用用于不同区区域之间的的经济联系系的分析，，其典型是是香港与珠珠江三角洲洲的联系。。单元四企企业外部环环境的分析析企业宏观环环境（总体体环境）分分析：PEST分分析中观环境分分析微观环境分分析企业与环境境的互动竞争能力企业宏观环环境（总体体环境）分分析：PEST分分析政治与法律律环境经济环境技术环境社会环境中观环境分分析产业（行业业）环境区域环境产业（行业业）环境行业的含义义行业的竞争争结构行业所处的的发展阶段段行业的含义义含义：是指指按企业生生产的产品品（劳务））性质、特特点以及它它们在国民民经济中的的不同作用用而形成的的生产经营营类别。它它是许多同同类企业的的总和。同类企业的的标志（一一个或几个个）：1、、产品的主主要经济用用途相同，，如建筑材材料工业、、食品工业业等；2、、使用的重重要原材料料相同，如如橡胶工业业、金属加加工工业等等；3、工工艺过程相相同，如治治金工业、、纺织工业业等。行业内的竞竞争者现有企业间间的竞争潜在的进入入者替代产品供应商购买商波特的行业业竞争模型型威胁威胁讨价还价能能力购买商的讨价还价能能力供应商的波特行业竞竞争模式的的不足五种竞争力力模式只是是静态模式式；忽略企业之之间的差异异性：同一一行业的企企业并不都都具备了相相近或相似似的资源，，特别是高高新技术企企业，如在在软件业，，“微软””的独创性性是同行企企业所缺的的。实际上上，尽管外外在的行业业环境很重重要，但企企业间的差差异性是决决定企业成成败的重要要因素（内内因）之一一。正如俗俗话所言，，“一样米米养百样人人”。可能存在第第六种甚至至第七种力力量会影响响企业的发发展（如中中国内地政政府政策取取向，信息息技术等））；以美国商业业社会为背背景，与中中国内地情情形相去甚甚远。在中国内地地应用波特特行业竞争争模型分析析时应注意意点行业新加入入者的威胁胁：在内地地许多行业业中，这不不一定是主主要考虑因因素；现存企业的的竞争程度度：要注意意现存企业业竞争时所所遇到的市市场阻力，，如各地方方势力的平平衡、企业业倒闭带来来的社会不不稳定因素素。替代产品的的接近程度度：与美国国商业环境境相似。供应商的议议价能力：：在中国内内地主要的的生产资料料供应者是是国有企业业，讨价还还价的余地地不大；购买者的议议价能力：：在中国内内地，集团团式的购买买群体特别别值得注意意，象人际际关系、暗暗地交易回回报等，可可能是非市市场因素。。行业内战略略群体（策策略群）分分析战略群体的的含义与特特性；战略群体内内的竞争；；战略群体间间的竞争群体A群体C群体D群体B高度纵向一一体化装配纵向一体化化程度专业化宽窄战略群体示示意图产量时间幼稚期成长期成熟期衰退期行业生命周周期发展阶阶段曲线1曲线2区域环境区域环境：：是指一个个主权国家家内某一特特定区域的的企业经营营环境。区域环境的的重要性：：影响到资资源的供应应、原材料料及产成品品的运输、、产品销售售收入、劳劳动力素质质、企业的的社会负担担、生产的的组织、信信息的收集集、传递加加工及处理理、科研开开发能力。。区域环境的的分析内容容：1、社社会经济条条件（包括括区域的经经济结构、、人口分布布、交通运运输、通讯讯条件、文文化教育等等）；2、、自然条件件环境（包包括土地资资源条件、、河流水文文条件、生生物情况、、气候条件件、环境污污染状况等等）区域发展：：本区域的经经济循环区域合作：：与附近区域域的经济分分工国际关系：：与邻近国家家的经济整整合某一区域环环境区域环境关关系示意图图微观环境分分析企业的微观观环境：是是提与企业业产、供、、销、人、、财、物、、信息、时时间等直接接发生关系系的客观环环境。它是是决定生存存与发展的的基本环境境。企业微观环环境的主要要构成：1、顾客；；2、供应应者；3、、竞争对手手；4、同同盟者；5、其它微微观环境因因素。竞争对手能能做些什么么及正在做做些什么？？优势与劣势势竞争对手反击的总体情况是否满意目前位置将有怎样的战略转移薄弱之处迫使其采取报复行动的因素长远目标竞争对手的动力是什么？各管理阶层的目标和综合目标现行战略企业当前如何竞争假设关于自己以及关于产业的假设能力波特竞争对对手的分析析模型与分分析要素企业与环境境的互动各种环境状状态的理论论模型；环境不确定定性的降低低；机会与威胁胁。各种环境状状态的理论论模型：邓肯（Duncan）模型，，从两个角角度理解企企业的环境境“单纯--复杂”模模型（simple--complex）：是是指影响企企业的环境境因素的多多寡情况。。如有较多多的因素对对企业的运运作有重大大影响，则则此环境较较为复杂；；如仅有少少数因素对对企业构成成影响，则则这样的环环境较为单单纯。“静态--动态”（（static--dynamic））：是指对对企业影响响极大的环环境因素本本身的变化化是急速还还是缓慢。。如是急速速的话，则则经营环境境属动态；；如是缓慢慢的话，则则此环境为为较静态。。环境（一））环境（二））环境（三））环境（四））单纯的复杂的静态的动态的邓肯描绘的的四种基本本环境状态态环境不确定定性的降低低环境不确定定性：是指指企业在决决策时，无无法确定是是否已掌握握到决策带带来的结果果。根据邓肯对对企业外部部环境的分分类模式：：环境（一一）的不确确定性最低低，而环境境（四）的的不确定性性最高。环境不确定定性另外的的评估标准准是：1、、企业环境境中资源的的丰富程度度。资源较较充裕，则则企业可承承受较大的的不确定性性；2、环环境的恶劣劣或不利程程度。环境境愈不利，，则企业面面对的不确确定性愈高高。企业降低环环境不确定定性可用的的策略企业应确认认本身在生生产或提供供服务上的的技术核心心，尽量减减少核心与与外界的关关系。如加加强生产部部门与市场场部门的协协调、合作作，由市场场部门负责责主要的对对外工作，，降低生产产部门直接接受外在环环境的冲击击。保持额外的资资源，以应付付由突如其来来的外在环境境改变所带来来的影响。如如雇用一定数数量的兼职员员工，以确保保有足够人手手应付突然增增加的需求。。保持企业运作作的弹性，使使企业不会因因单一外部环环境因素的改改变而陷入不不可解决的困困境。如与不不同的供应商商交易，或分分散投资于不不同产业等。。机会与威胁环境分析的目目的：判断环环境因素变动动给企业带来来的是机会还还是威胁。机会：是指企企业外部环境境中对企业有有利的因素。。威胁：是指企企业外部环境境中对企业不不利的因素。。案例：1、航航运业：大萧萧条中的债务务重组（冯邦邦彦）；2、、新兴华资财财阀崛起的原原因（冯邦彦彦）竞争能力的评评价标准效率：企业效效率的提高，，一方面可以以减轻成本，，提高利润；；另一方面可可以在同业竞竞争中，应付付减价战的风风潮。品质：质量良良好，竞争力力自然提高。。创新：创新能能提高企业的的竞争力，这这是因为创新新能增加独特特性，既降低低被其它企业业替代的可能能，又让还未未满足的市场场需求得到满满足。服务：售后服服务（维修、、保养、技术术支持、更新新等）完善的的公司，常常常能在竞争中中取胜。目前前，消费者的的需求层次上上升，呈现多多元化、特殊殊化和个别化化，只提供单单一的有形产产品就完成整整个交易的现现象渐渐减少少。市场竞争的基基本类型独占（垄断））市场：在市市场中只有一一个企业提供供产品或服务务，没有竞争争对手。寡头（少数垄垄断）市场：：在市场中只只有几个重要要的企业提供供产品或服务务，大部分国国家或地区都都会在法律上上限制这些企企业，避免它它们互相串连连而不事竞争争。自由（完全竞竞争）市场：：市场中有很很多企业提供供产品或服务务，没有一个个企业能有举举足轻重的力力量。垄断竞争市场场：在市场中中有很多企业业提供产品或或服务，但不不同企业的产产品或服务有有差别，行业业进入与退出出壁垒较低。。企业竞争的基基本策略（除非企业身身在独占市场场）：（MilesandSnow，1978）防卫者（defenders）：企企业只集中提提供有限的产产品系列或服服务，而且着着重改善企业业原有的绩率率。探勘者（prospectors））：企业会集集中资源提供供广泛的产品品系列和服务务，并着重发发展创新的产产品或服务，，以把握市场场机会。分析者（analysts）：企业业在不同的产产品或服务市市场里营运，，在相对稳定定的市场，非非常强调效率率，尤如防卫卫者的一般；；在变化较快快的市场，则则会集中创新新，尤如探勘勘者一样。反应者（reactors）：企业业并不主动侦侦察环境的变变化，一般对对环境变化会会后知后觉，，然后才采取取措施，亡羊羊补牢。单元五企企业内部条件件（环境）的的分析企业内部环境境分析的框架架（一）企业内部条件件分析的框架架（二）企业内部环境境分析的框架架营运因素组织结构文化企业竞争的优势与与隐忧组织结构形式式的特点简单结构：相相当灵活，适适用小型企业业。功能结构：处处理事情有效效率，但跨部部门的沟通协协调较为缓慢慢。事业单位结构构：对外界反反应较敏捷，，但可能浪费费一定的资源源。矩阵式结构：：结合功能结结构与事业单单位结构的优优点，但管理理较复杂。混合式结构：：可以因应其其外部环境和和策略性的选选择，适合较较大型、事业业单位多的企企业。组织结构与战战略目标新产品的开发发—矩阵式结结构降低产品成本本—功能结构构创业初期—简简单的组织结结构开拓新市场——混合式组织织结构企业文化特质质雇员的认同对团队的强调调对人的重视单位的协调正规化的控制制容忍风险奖赏的准则容忍冲突对结果的重视视对开放系统的的重视竞争优势的努努力方向品质的提高：：综合地提高高产品的可靠靠性。品质提提高是有方向向性的，例如如据调查，消消费者对某品品牌的茶包需需求的原因是是：1、方便便（60%））；2、解渴渴（18%））；3、清热热毒（12%）；4、美美容（10%）。以此为为例，提高品品质首先要考考虑“为便””。此外，提提高品质当然然要考虑全面面性，但受成成本支出的制制约。效率的提高：：1、单位资资源投入产出出率的提高；；2、企业内内部资源的有有效分配。创新：赚取利利润成功率最最高的，往往往是成功创新新的企业。但但是，创新却却有风险。良好的顾客回回应：与顾客客保持联系可可以帮助企业业留住新旧客客户，使他们们更愿意和企企业保持长久久关系。与顾顾客交流，重重心是要找出出顾客真正所所需。隐忧分析正视企业成败败：美国有90%以上的的中小型公司司，在开业的的头五年内““自动消失””，而香港的的比率很可能能更高。一家家企业，若没没有忧患意识识和十足的准准备，即使有有再强的竞争争优势，也很很难在自由市市场中长期立立足。在战略管理的的概念上，，，“生于忧患患，死于安乐乐”的意思是是指：（1））企业应找出出可能令企业业失败的因素素，并在未真真正造成巨大大伤害之前便便设法补救；；（2）企业业不能安于本本身已拥有的的竞争优势，，相反要不断断更新自己的的长处，即使使竞争对手有有效跟进或模模仿成功，企企业仍有足够够实力在竞争争中保持有利利地位。企业内部条件件分析的框架（（二）企业：是一个个投入产出系系统。资源要素：投投入企业的各各种东西。管理要素：将将资源加以合合理组织、使使用的活动。。能力要素：资资源要素与管管理要素有机机结合而产生生的技能。企业资源的类类型有形资源（资资产）无形资源（资资产）人力资源企业资源分析析法管理的职能组组成职能：是指管管理过程中所所具有的功能能和职责。它它是人们对管管理及其规律律性的认识程程度的表象。。计划（与决策策）组织（与人事事）领导（与激励励）控制（与信息息）企业内部审计计问卷法企业能力的内内含内含：是指企企业协调企业业资源并将其其发挥生产经经营作用的技技能。这些技技能存在于企企业的日常活活动中，这就就是说，存在在于企业做决决策和管理其其内部过程以以达到企业目目标的方式中中。企业能力也可可看成企业的的无形资源，，但企业能力力不存在于企企业中的单个个人员身上，，而更多地体体现于在企业业范围内个人人之间相互作作用、相互配配合和做出决决策的方式上上。企业对外部环环境的应变性性、竞争性，，均是企业各各项能力的综综合体现。企企业正是依靠靠其能力求生生存、求发展展的。企业核心能力力首创者：核心能力（Corecompetence）是指组织织中的积累性性学识，特别别是关于如何何协调不同的的生产技能和和有机结合多多种技术的学学识。类似提法：企企业核心专长长、企业核心心竞争力，这这仅是翻译的的不同导致的的。几点共识：1、核心能力力不是单一的的、分散的技技能或技术，，而是一组技技能和技术的的结合；2、、核心能力是是在组织内积积累起来的能能力，能使企企业为顾客提提供某种特殊殊的利益；3、核心能力力是企业关键键性的能力，，能使企业获获得可持续的的竞争优势；；4、核心能能力既属于企企业的无形资资产、智力资资产，又属于于企业的组织织资本、社会会资本。3×3核心能力2×2亚核心能力力1×1基本能力1×21×32×33×22×13×1短期中期长期时间范围图5.1企企业战略能能力矩阵（康荣平、、柯银斌，，1999）本地全国全球市场范范围（空间）营运功能分分析法采购功能分分析制造（运作作）功能分分析研发功能分分析营销（行销销）功能分分析财务功能分分析人力资源功功能分析信息技术功功能分析价值链分析析法源起：价值值链分析法法由波特教授提出。。基本活动：：涉及如何何将输入有有效地转化化为输出，，这部分活活动直接与与顾客发生生各种各样样的联系。。它贯穿于于产品或服服务的整个个形成和运运动过程。。支持性活动动：是为基基本活动提提供支持的的活动。它它主要体现现为一种内内部过程。。基本活动和和支持性活活动：可以以进一步划划分为一系系列独立活活动。制造战略营销战略生产前准备备活动生产活动生产后准备备活动营销和促销销活动服务活动利润利润图5.2价价值链采购活动技术管理活活动人力资源管管理活动财务管理活活动行政管理活活动采购战略R&D战略略HR战略财务管理战战略行政管理战战略单元六企企业战略略的制定企业使命与与战略目标标企业战略的的层次与类类型增长型战略略稳定型战略略紧缩型战略略混合型战略略（综合战战略）企业使命企业使命：：是指企业业在社会中中借以存在在的根据，，或者说是是企业在社社会中所应应担当的角角色和责任任。企业哲学（（企业经营营哲学、企企业经营思思想、企业业经营理念念）企业宗旨（（企业经营营宗旨）企业形象企业的社会会责任战略目标战略目标：：是指企业业在一定时时期内，执执行其使命命时所预期期达到的成成果。长期基本目目标产品-市场场目标经营结构目目标生产率的目目标图6.2企企业业战略层次次目标体系系长期基本目目标产品-市场场目标经营结构目目标生产率的目目标保证关系企业战略的的层次企业总体战战略（集团团战略、公公司战略））经营单位战战略（经营营战略、事事业部战略略、竞争战战略）职能战略（（职能部门门战略、职职能层战略略、职能策策略）企业总体战战略的类型型增长型战略略（发展战战略、成长长战略）稳定型战略略（稳定发发展战略））防御型战略略（收缩型型战略、紧紧缩型战略略）混合型战略略（综合战战略、战略略组合）经营单位战战略的类型型成本领先战战略（低成成本战略、、总成本领领先战略））差异化战略略（差别化化战略、标标歧立异战战略）集中化战略略（重点集集中战略、、集中一点点战略、目目标集聚战战略）职能战略的的类型市场营销战战略（策略略）生产（运作作）战略（（策略）R&D战略（（策略）财务战略（（策略）人力资源战战略（策略略）增长型战略略的涵义与与特征涵义：是指指使企业在在现有的战战略基础上上向更高一一级的目标标发展的战战略。特征：1、、市场占有有率增长。。这不仅表表现在绝对对市场份额额的增加，，更应有相相对市场份份额的增加加。2、利利润率超过过社会平均均水平。3、倾向于于采用非价价格的手段段来同竞争争者抗衡。。4、鼓励励企业立足足于创新。。5、倾向向于主动引引导或创造造适合自身身发展的环环境。增长型战略略的优点可以通过发发展扩大自自身的价值值，这体现现在经过扩扩张后的公公司市场份份额和绝对对财富的增增加。可以通过不不断变革来来创造更高高的生产经经营效率与与效益。可以保持企企业的竞争争实力，实实现特定的的竞争优势势。这尤如如“逆水行行舟，不进进则退”一一样。增长型战略略的缺点采用这种战战略获得初初期的效果果之后，很很可能导致致盲目的发发展和为发发展而发展展。过快地发展展很可能降降低企业的的综合素质质，使企业业表面上繁繁荣，而实实质上却出出现内部危危机与混乱乱。可能使企业业管理者更更多地注重重投资结构构、收益率率、市场占占有率、企企业组织结结构等问题题，而忽视视产品和服服务的质量量，重视宏宏观的发展展而忽视微微观的问题题。稳定型战略略的涵义与与特征涵义：是指指在企业的的内外环境境约束下，，企业准备备在战略规规划期使企企业的资源源分配和经经营状况基基本保持在在目前状态态和水平上上的战略。。特征：1、、企业对过过去的经营营业绩表示示满意，决决定追求既既定的或与与过去相似似的战略目目标。2、、企业在战战略规划期期内所追求求的绩效按按大体相同同的比例递递增。3、、企业准备备以过去相相同的或基基本相同的的产品和劳劳务服务于于社会。稳定型战略略的优点企业经营风风险相对较较小。能避免因改改变战略而而改变资源源分配的困困难。能避免因发发展过快而而导致的弊弊端。能给企业一一个较好的的休整期。。稳定型战略略的缺点由于企业只只求稳定的的发展，可可能会丧失失外部环境境提供的一一些可以快快速发展的的机会。采用稳定型型战略可能能会使企业业管理者墨墨守陈规、、因循守旧旧和不求变变革。在特定细分分市场上采采用稳定型型战略也隐隐含着较大大的风险，，如果对这这部分细分分市场的需需求把握不不准，企业业可能更加加被动。稳定型战略略容易使企企业的风险险意识减弱弱，会大大大降低企业业对风险的的敏感性、、适应性和和对冒风险险的勇气。。一般来说，，奉行稳定定型战略的的企业都集集中于单一一产品或服服务。稳定定型战略的的利弊是相相对的，必必须加以权权衡。紧缩型战略略的涵义与与特征涵义：是指指企业从目目前的战略略经营领域域和基础水水平收缩和和撤退，且且偏离战略略起点较大大的一种战战略。它是是一种消极极的发展战战略，一般般只是短期期实行。特征：1、对企企业现行行的产品品与市场场领域实实行收缩缩、调整整和撤退退策略；；2、对对企业资资源的运运用采取取较为严严格的控控制和尽尽量削减减各项费费用支出出；3、、具有明明显的过过渡性，，其根本本目的并并不在于于长期节节约开支支、停止止发展，，而是为为了今后后发展而而积聚力力量。紧缩型战战略的优优点能帮助企企业在外外部环境境恶劣的的情况下下节约开开支和费费用，顺顺利地渡渡过面临临的不利利处境。。能帮助企企业在经经营不善善的情况况下最大大限度地地降低损损失。能帮助企企业更好好地实行行资产的的最优组组合。紧缩型战战略的缺缺点实行紧缩缩型战略略的尺度度较难加加以把握握，盲目目使用的的话，可可能会扼扼杀具有有发展前前途的业业务和市市场。实行紧缩缩型战略略会引起起企业内内部人员员的不满满，从而而导致员员工情绪绪的低落落。混合型战战略的涵涵义与特特征涵义：是是指企业业采用战战略组合合的战略略。战略组合合：就是是将相关关的战略略配合起起来使用用，使几几种战略略形成一一个有机机的整体体。特征：1、一般般是较大大型的企企业采用用较多。。这是因为为大型企企业拥有有较多的的战略业业务单位位，这些些业务单单位很可可能分布布在完全全不同的的行业中中，它们们面临的的外界环环境与所所需要的的资源条条件不完完全相同同。2、在市市场占有有率等效效益指标标上，混混合型战战略并不不具备确确定的变变化方向向。这是因为为采用不不同战略略的各个个业务单单位有关关指标的的变化方方向与大大小并不不一致。。3、在某某些时候候，混合合型战略略是不得得不采用用的一种种方案。。例如，当当企业发发现了一一个发展展机会，，打算要要在这一一领域采采取增长长型战略略，但企企业资源源有限，，只好对对其他业业务单位位实行紧紧缩型战战略。混合型战战略的类类型按照各子子战略的的构成不不同，混混合型战战略可分分为：1、同同一类型型战略组组合；2、不同同类型战战略组合合。按照战略略组合的的顺序不不同，混混合型战战略可分分为：1、同同时性战战略组合合；2、顺序序性战略略组合。。企业绩效效的评估估架构对使命的的评估对目标的的评估对战略与与政策的的评估对管理的的评估隐忧优势内部环境境威胁机会外部环境境单位四：：先稳定定后发展展单位一：：紧缩型型战略单位二：：多种经经营战略略单位三：：发展型型战略企业战略略组合分分析（SWOT分析））单元七企企业战略略与内外外环境的的配合合和弹性性基本产业业环境与与竞争战战略选择择波士顿矩矩阵法增加战略略弹性的的方法企业与环环境的配配合企业的变变革、阻阻力与战战略执行行分散型产产业中企企业竞争争战略的的选择建立严格格管理下下的分权权组织结结构。如如食品零零售业，，企业可可建立许许多自治治的连锁锁店。采用统一一化的设设备。在在多个地地点采用用统一化化设备，，就近供供应用户户。增加附加加价值。。如在营营销中提提供更多多的服务务。进行差异异化。集中于某某一地区区。简朴实惠惠（“剔剔光骨头头”战略略）。如如简装商商品、散散装商品品等。适当的一一体化。。分散状状态多数数不会出出现在整整个产业业链，而而是其中中某些环环节。新兴产业业中企业业竞争战战略的选选择集中企业业资源。。尽快促进进行业结结构的形形成。不断创造造独特的的供、销销渠道和和规则。。改变行业业进入障障碍。行行业愈是是向发展展和成熟熟阶段进进化，进进入障碍碍就愈是是向资本本、规模模、创新新等方面面倾斜。。决定恰当当的进入入时间。。成熟产业业中企业业竞争战战略的选选择缩减产品品系列。。进行创新新。降低成本本。价格格竞争激激烈是成成熟产业业的基本本特征。。提高现有有顾客的的购买量量。发展国际际化经营营。实施企业业兼并。。衰退产业业中企业业竞争战战略的选选择领先战略略。这可可使企业业成为产产业中保保留下来来的少数数企业之之一。定位战略略（坚壁壁战略））。这是是寻找有有利的细细分市场场。抽资转向向战略（（收获战战略、回回收战略略）。放弃战略略。领先或定定位抽资转向向或放弃弃定位或抽抽资转向向放弃产业结构构有利不利企业实力力强弱图7.1企企业选择择衰退产产业战略略的因素素波士顿矩矩阵法波士顿矩矩阵法认认为，一一个经营营单位的的相对竞竞争地位位和市场场增长率率是决定定整个经经营组合合中每一一经营单单位应当当奉行什什么样战战略的两两个基本本参数。。以这两个个参数为为坐标，，波士顿顿咨询公公司设计计出一个个具有四四象限的的网格图图，如图图7.2所示。。明星业务务问题业务务金牛业务务瘦狗业务务市场增长长率高低相对市场占占有率高低1.510%图7.2波波士士顿矩阵图图增加战略弹弹性的方法法多角化措施施：是指企企业采取不不同的形式式及方向，，尽可能保保持活动的的多元化，，这样可把把经营风险险分散。对对外：从事事不同的业业务；对内内：在其管管理职能上上应用多角角化措施。。垂直整合措措施：如生生产供应链链。相关的的措施是战战略联盟，，前面已经经讨论过。。增加资产的的流动性：：对未能充充分利用的的资产进行行投资，其其措施：1、保持研研发能力；；2、确保保财务上资资产的流动动性；3、、充分利用用通用制造造设备；4、建立消消费者的忠忠诚度；5、投资于于员工的培培训与发展展。减少特殊承承诺：特殊殊承诺是指指过度或具具体详细的的承诺。可可执行的措措施：1、、在研发上上采取追随随者的方法法；2、在在财务上以以租用而非非购买资产产的形式投投资；3、、在生产上上多把一些些工序外包包；4、在在营销上避避免依赖少少数顾客；；5、在结结构上鼓励励事业部间间适度竞争争。企业与环境境的配合古典学派：：强调以科科学方法设设计员工的的工作，权权责分明，，但忽视员员工和组织织人性的一一面。人际关系学学派：注重重员工的感感受，重视视激发员工工的积极性性。计量学派：：大量应用用数学模型型和计量方方法来协助助解决管理理上的问题题。系统学派：：把企业视视为一个开开放系统，，强调企业业内部运作作与其外部部环境是互互动的。权变学派：：突出企业业经营环境境的重要性性，认为管管理措施需需与企业环环境相配合合，才可以以发挥作用用。强调““权变因素素”在不同同管理措施施中的应用用。权变因因素是指需需要管理措措施配合的的环境因素素。变迁中的配配合国际化经营营层次：企企业在本土土市场上取取得一定的的竞争优势势之后，进进一步在全全球的层面面上占领某某一市场或或某一部分分消费品细细分市场。。这时可采采取的战略略主要有：：1、国际际化战略；；2、多国国本土化战战略；3、、全球化战战略；4、、跨国战略略。企业层次：：企业在变变迁中寻求求配合的基基本方向主主要是：1、多角化化；2、垂垂直整合。。企业的变革革、阻力与与战略执行行战略制定：：除须考虑虑企业战略略的弹性、、内外部环环境的战略略性配合外外，还须考考虑由于执执行战略而而可能要作作的变革及及其阻力。。变革的重要要性：变革革是我们社社会里不可可缺少的一一部分，很很多形态的的变革是组组织所无法法控制的，，例如产业业的失调，，而有些变变革就能为为组织所创创造并且引引导。变革的类型型：回应性性变革（灭灭火性变革革），计划划性变革。。单元八企企业战战略的执行行企业战略执执行的程序序（过程））资源分配营运部门的的计划战略执行的的成败因素素企业战略执执行的程序序（过程））政策与计划划的厘定用人和授权权沟通和激励励图8.4企企业业战略执行行程序企业战略执执行程序信息反馈沟通和激励励用人和授权权政策和计划划的厘定新战略战略调整旧有战略内部环境变变化外部环境变变化资源分配资源分配的的涵义与类类型人力资源的的调配资金的分配配管理阶层的的支持营运部门的的计划营销计划人力资源计计划生产与作业业计划财务与会计计计划研发计划产品生命周周期与营运运重点战略执行的的成败因素素战略执行工工作是否妥妥当外部环境变变化是否与与预计一致致战略与组织织是否具有有弹性麦金西7S模型也总总结了企业业战略执行行成败的主主要因素。。共享的价值值观结构战略风格人员技能体制图8.2战战略匹匹配的麦肯肯西7S模模型单元九企企业战略略（执行、、实施）的的评价与与控制企业战略执执行评价与与控制的程程序（过程程）绩效衡量的的层次与标标准企业战略执执行的评价价动机与取取向战略审计（（稽核）企业战略执执行评价与与控制的程程序制定标准衡量绩效评价（估））偏差纠正（修正正）行动纠正行动预定目标（（结果）制定标准衡量绩效评价偏差图9.2企企业战战略执行的的控制过程程绩效衡量的的层次与标标准集团战略的的评价竞争战略的的评价职能战略的的评价集团战略的的评价最重要的绩绩效标准：：是企业整整体获利的的情况。最常用的绩绩效标准：：投资报酬酬率（ROI）、每每股盈余（（EPS））、权益报报酬率（ROE）等等。评价的着重重点：企业业发展的方方向。竞争战略的的评价若企业为单单一战略事事业单位，，评价绩效效的标准可可以是财务务指标，如净资产报报酬率，加加上营运标标准，如销销售报酬率率、资产周周转率、市市场占有率率等，组合合而成。若企业为多多战略事业业单位，则则从以下方方面评价：：（1）对公公司整体的的贡献如何何？（2））能使公司司整体取得得均衡吗？？（3））会增加或或者减少公公司的商业业循环特性性吗？（（4）能否否配合公司司的技术、、制造及配配销系统？？（5））在市场竞竞争中能成成功吗？7（6））其顾客与与竞争者如如何看待有有关单位？？（）会会伤害还是是改善公司司的形象？？评价着重点点：致力于于提高竞争争优势，争争取在同行行中站在相相对领先的的位置。职能战略的的评价企业内各职职能战略的的绩效评价价，主要是是审视营运运部门是否否依原定营营运部门计计划进行工工作。职能战略评评价的项目目：（1））品质的提提高是否达达到原定目目标？（2）顾客的的回应有否否显示顾客客的满足感感有所提高高？（3））创新能否否达到开拓拓企业新产产品和新市市场的目标标？（4））效率的提提高是否达达到原定的的目标？评价着重点点：多注重重企业内部部的因素。。企业战略执执行的评价价动机与取取向评价的目的与与衡量标准评价人员的取取向表9.1不不同利益团团体侧重的绩绩效标准（R.E.Freeman）利益关系者短期衡量长期衡量顾客销售量、销售额、新顾客的数量、能满足多少新顾客的需求销售成长、顾客基础的转变、控制价格的能力供应商原料的成本、交货时间、存货、原料的可获得性原料的成本、交货时间、存货的增加率、供应商的新构想财务团体每股盈余、股票价格、权益报酬率权益报酬率的成长员工提出建议的数量、生产力、投诉案件的数目多少人得以内部升迁、周转率战略审计（稽稽核）涵义：是指企企业对自己战战略的全面审审查。作用：减少战战略方向性的的错误，发现现各个主要步步骤中的错失失。有财力的的企业，经常常聘请独立的的第三者（顾顾问公司或专专家小组）进进行战略审计计。步骤：（1））评估企业目目前的绩效；；（2）检视视及评估企业业的战略管理理者；（3））侦察外部环环境；（4））侦察内部环环境；（5））分析战略因因素；（6））产生、评估估及选择最佳佳战略；（7）执行所选选择的战略；；（8）评估估所执行的战战略。单元十剧变变环境中企业业的竞争优势势在战略管理中中应用信息科科技必须注意意的问题中国内地企业业走向国际化化的主要障碍碍国际投资组合合战略分析《战略管理》》课程的总