企业管理概论 三

为世界推动变化Makeadifferencefortheworld企业管理概论主讲：沈迎红第五章企业经营决策练习经营决策的方法经营决策的内容本章学习内容管理决策的全览图决策过程决策情况确定风险不确定决策者风格命令型分析型概念型行动型问题与决策型式完整结构－预设性结构不完整－非预设性决策方法理性有限度理性直觉决策选择最佳解-最大解-最满足解执行评估依决策人数分:1.个人决策2.团体决策§5.1经营决策的内容经营决策的概念经营决策的内容经营决策的分类经营决策的程序一、经营决策的概念

决策：为了达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。

经营决策：在形势分析的基础上，依照客观规律和实际情况，对企业总体发展和各种经营活动的经营目标、方针和策略，做出正确抉择过程的工作。二、经营决策的基本内容

1.服务方向决策2.

产品品种决策3.

生产技术决策4.物资供应决策5.产品销售决策6.财务决策7.人事组织决策8.联合方面决策三、经营决策的分类结构：结构化、(半结构化)、非结构化层级：策略规划、管理控制、作业控制程序：情报、设计、选择、实施风险：确定性、风险、不确定性决策人数：个人、群体、组织目标：单目标、多目标领域：人事、会计、财务等决策分类决策－管理工作的本质决策过程管理者就是决策者今日世界的决策

1.决策过程决策(Decision)

需在二或多个方案中作选择决策过程(TheDecision-MakingProcess)确认问题确认决策的标准决定标准的权重发展解决的方案分析解决的方案选择解决的方案执行解决的方案评估决策的效能补充:(理性)决策模模式的的六个个步骤骤1.界定问问题2.确定决决策准准则3.衡量准准则权权重4.产生替替选方方案5.评估方方案6.做出最最佳决决策确认问题→确认决策的标准→决定标准的权重→发展解决方案我要挑最好的经销商1.财务条件2.厂商历史3.开业成本4.5.厂商支持依序给各项标准10，8，6，4，3的权重Curves,GNC,Quinzos,RadioShack,Jani-King,Chem-Dry,Jackson-Hewitt,McDonald’s分析解决方案→选择解决方案→执行解决方案→评估决策的效果Curves,GNC,Quinzos,RadioShack,Jani-King,Chem-Dry,Jackson-Hewitt,McDonald’sCurves,GNC,Quinzos,RadioShack,Jani-King,Chem-Dry,Jackson-Hewitt,McDonald’sChem-Dry决策过过程步骤一一：确确认问问题问题(Problem)在现实实与理理想之之间的的差距距问题征征兆(CharacteristicsofProblems)当管理理者发发现了了，问问题才才会变变成问问题有压力力才能能解决决问题题管理者者必须须有职职权、、预算算，或或必要要资源源才能能解决决问题题步骤二二：确确认决决策的的标准准决策标标准是是解决决问题题的重重要因因素(相关)将造成成的花花费(投资需需求:资金)可能遭遭遇的的风险险(失败机机会)期望结结果(企业成成长)步骤三三：决决定标标准的的权重重决策标标准的的重要要性并并不完完全相相同必须决决定这这些标标准的的权重重，以以便在在决策策中能能区分分轻重重缓急急。加盟决策之之标准准与权权重标准权重开业成本10a厂商支持8财务条件6地理位置4厂商历史3a在本例中，10分为最高分数步骤四四：发发展解解决的的方案案列出解解决问问题的的各种种可行行方案案仅列出出解决决问题题的方方案(没有评评估)步骤五五：分分析解解决的的方案案评估每每个方方案的的优势势和劣劣势方案的的评估估是根根据步步骤二二和步步骤三三它解解决问问题的的能力力来决决定步骤六六：选选择解解决的的方案案选出最最佳的的解决决方案案选出得得分最最高的的方案案步骤七七：执执行解解决的的方案案将决策策付诸诸行动动将方案案有关关的讯讯息传传给相相关的的人，，并获获得他他们的的认同同与承承诺。。加盟厂商开业成本厂商支援财务条件地理位置厂商历史CurvesforWomen1031085QuiznosSandwiches87787Jani-King8571010Jackson-HewittTaxService87787GNCVitaminsandNutritionalSupplements78787RadioShack836108Chem-DryCarpetCleaning107867McDonald’s4104810加盟机会评评估值值(依决策策标准准计算算)加盟决策之之标准准与权权重标准权重开业成本10a厂商支持8财务条件6地理位置4厂商历史3a在本例中，10分为最高分数加盟厂商开业成本厂商支持财务条件地理位置厂商历史总合CurvesforWomen10024603215231QuiznosSandwiches8056423221231Jani-King8040424030232Jackson-HewittTaxService8056423221231GNCVitaminsandNutritionalSupplements7064423221229RadioShack8024364024204Chem-DryCarpetCleaning10056482421249McDonald’s4080243230206加盟方案之之评估估(依标准准加权权后而而定)步骤八八：评评估决决策的的效能能决策的的检视视是由由它的的结果果判断断问题有有效的的解决决是否否起因因于决决定的的选择择？如果问问题没没解决决，是是哪里里出错错？补充:作决策策(决策方方法、、决策策模式式)：理性性、有有限度度理性性与直直觉决决策1.完全理性的古典典模式式产生最最佳的的方案案:此模式式假定定决策策是根据经济学学自利(selfinterest)的动机机，假假设管管理者者能够够掌握握“所所有””他们们所需需的信信息，，并针针对这这些方方案排排序，，做出出“最最佳决决策””。2.西蒙(HerbertA.Simon,1945)的有限理理性行政模模型产生满满意方方案(satisficing)非最佳方方案:此模式式认为管理者者掌握握、处处理之之信息息不完整整(incomplete)，且不不完美美(imperfect)，故只只能作作有限理理性的的决策策。3.直觉模式信息不完整整(incomplete):信息收收集过过程的的一些些特性性，使使得决决策者者无法法取得得所需需的所所有信信息处理能能力的限制制作决策策(决策方方法、、决策策模式式)：理性性、有有限度度理性性与直直觉理性的的假设设有限度度理性性直觉所所扮演演的角角色理性的的假设设(AssumptionsofRationality)Rationality(理性):管理者者在特特定限限制下下会作作出相相同的的价值值最大大化决决策或或最佳解解(optimum)决策，，决策过过程相相关的的信息息齐全全且正正确假设决决策者者是(Assumptionsarethatdecisionmakers)是完全全理性性、全全然客客观，，与合合乎逻逻辑的的明确界界定问问题且且辨识识所有有可行行选择择找到清清楚而而特定定的目目标、、价值值与需需求决策都都是以以组织织的经经济利利益为为出发发点，，而非非个人人的最最大利利益补充：(完全)理性决决策之之内含含决策者者理性性决策者者充分分了解解其目目标、、价值值与需需求决策程程序理理性实际决决策的的过程程，符符合理理性决决策的的应有有步骤骤决策信信息理理性决策过过程相相关的的信息息齐全全且正正确理性的决策问题很清楚而明白有简单而定义清楚

的目标待完成所有的替代方案和结果都是已知有清楚的偏好优先选择是常态且

稳定偏好是很固定的没有时间与成本限制最终的选择将是

利润极大化理性的的假设设补充:理性的的限制制问题经经常是是隐晦晦不明明利益团团体冲冲突准则及及权数数无法法客观观与公公正有限的的时间间及资资源决策的的过程程会受受到决决策者者的经经验、、知识识与能能力的的限制制有限度度理性性或满意模模式或或简化模模式决策者者对于于事实实状况况的认认定与与信息取取得、、处理理能力力的限制制(有限度度)，受各各种主客观观因素素的影响响，只只能就就所知范范围的方案案加以以考虑虑假设决决策者者是不能找找出或或是拥拥有抉抉择的的相关关知识识满意satisfice的决策策而非非最佳佳的决决策—所做的的决策策只要要差强强人意意就可可以了了—而不是是透过过考虑虑所有有方案案和找找出最最佳选选择来来找出出最佳佳解承诺升升高(EscalationofCommitment)补充:满意决决策模模式承诺升升高已知先先前的的决策策有错错，却却仍加加码投投入资资源当人们们觉得得自己己需对对失败败负责责时。。为了确确保言言行一一致，，以免免出现现不协协调的的认知知例如，，某人人买下下一家家餐厅厅，在在二年年后仍仍亏损损累累累，虽虽然他他知道道情况况不太太好，，但仍仍投入入巨款款重新新装潢潢而且且添购购新设设备，，理由由只因因他“已经经投资资很多多在这这个事事业上上”，此即即落入入承诺升升高中直觉所所扮演演的角角色直觉式式决策策(Intuitivedecisionmaking)是由个个人经经验、感觉觉和判断断累积积而成成的潜潜意识识决策策方式式。补充:隐涵偏偏爱决决策隐涵偏偏爱决决策隐涵偏偏爱模模式指指的是是决策策者心心目中中已有有了所所谓的的偏好好方案案，然然后试试图透透过理理性决决策的的程序序，让让自己己所偏偏好的的方案案能够够脱颖颖而出出，并并向外外宣示示其客客观与与公正正的态态度直觉感动所引起

的决策以经验为基础

的决策价值观或道德

为基础的决策潜意识的

心理过程以认知为基础

的决策何谓直直觉(Intuition)？管理者者以过过去经经验为为基基础来来作决决策管理者者藉由由价值值观或或文文化来来作决决策管理者者以感感觉或或情绪为基基础作作决策策管理者者藉由由潜意意识来来作决决策管理者者透过过知识识和教教育训训练练之助助来作作决策策问题与与决策策的类类型完整结结构的的问题题和预预设的的决策策非结构构的问问题和和非预预设的的决策策整合完整结结构的的问题题和预预设的的决策策1/2完整结结构的的问题题(StructuredProblems)明确的的目标标熟悉的的(曾经发发生过过)容易界界定的的—问题有有关的的信息息是可可利用用和完完整整的预设的的决策策或程序化化决策策(ProgrammedDecision)又称为为例行行性决决策可能由由固定定的处处理方方法去去解决决反复复发生生的问问题组织所所面临临的决决策有有90%以上是是程序序化决决策，虽然然非程程序化化决策策仅占占10%，却不不容忽忽视，，因为为这类类决策策多数数都涉涉及重大的的资源源分配配，对组组织绩绩效有有关键键性影影响。。完整结结构的的问题题和预预设的的决策策2/2方向指指引或或重点点为结结构化化问题题做出出决策策政策管理者者用来来处理理结构构化问问题的的一系系列相相互关关连的的步骤骤(运用政政策)程序明确的的对管管理者者或员员工限限定什什么该该做或或什么么不该该做规则接受所所有顾顾客退退回的的商品品依照所所有步步骤完完成产产品证证明回回报退款$50.00须经过过经理理批准准购买时时并无无赊欠欠的话话就退退还现现金非结构构的问问题和和非预预设的的决策策非结构构的问问题(UnstructuredProblems)该问题题是新新的、、不常常见的的，且且和该该问题题有关关的信信息也也不完完全问题将将需要要客制制化的的解答答非预设设性决决策或或非程程序化化决策策(NonprogrammedDecisions)特定和和非循循环的的决定定引起特特殊反反应的的决策策组织所所面临临的危机处处理，往往往就是是一种种非程预设决策策非预设决决策高低在组织内的位阶完整结构不完整结构问题类型问题类型型、决策策类型与与组织层层级的关关联资料来源源:台大工商商管理系系，洪铭铭洲教授授决策情况况因为方案案的结果果都是已已知，所所以，管管理者可可作出精精确的决决策确定情况况Certainty决策者可可以预估估各方案案的成败败可能风险情况况Risk可能结果果不确定定且机率率无法估估计时，，可以迫迫使他们们必需靠靠直觉来来作决策策不确定情情况Uncertainty最大利益益的极大大化(maximax)：乐观的的管理者者会选择择最大利利益的极极大化最小利益益的极大大化(maximin)：悲观的的管理者者会选择择最小利利益的极极大化最大损失失的极小小化(mi决策情况况资料来源源:台大工商商管理系系，洪铭铭洲教授授资料来源源:台大工商商管理系系，洪铭铭洲教授授事件期望收入机率＝期望值大雪$850,0000.3$255,000正常雪725,0000.5362,500少量雪350,0000.270,000$687,500新增缆车车线之年年收益期期望值决策风格格做决策的的方法有有两种思考方式式理性、条条理、和和一致性性直觉、创创意、和和特殊性性对不确定定性的忍忍受度容忍度低低：要求求有条理理和一致致性容忍度高高：同时时处理许许多事情情决策风格格根据较少少的信息息，并且且只评估估少数的的方案命令型相当仔细细，而善善于处理理特殊的的情况分析型专注于长长期目标标，且善善于以创创造性的的思考来来解决问问题概念型尽量避免免冲突且且重视他他人对他他们的意意见及接接纳行动型分析型命令型行动型理性直觉思考方式概念型高低对不确定性的容忍程度决策风格格决策的偏偏差与使用“经经验法则则”来简简化决策策启发法过度自信立即满足先入为主选择性认知自我巩固框架影响近期效应自我中心沉没成本随机因素代表事件决策偏差与错误放马后炮不切实际际的认定定自己或或别人的的表现常犯的决策偏差与错误过度自信立即满足先入为主选择性认知自我巩固框架影响近期效应自我中心沉没成本随机因素代表事件决策偏差与错误放马后炮不想投入入，却希希望有立立即收益益的决策策者常犯的决策偏差与错误过度自信立即满足先入为主选择性认知自我巩固框架影响近期效应自我中心沉没成本随机因素代表事件决策偏差与错误放马后炮依恋最初初信息或或第一印象象而忽略后后来信息息常犯的决策偏差与错误过度自信立即满足先入为主选择性认知自我巩固框架影响近期效应自我中心沉没成本随机因素代表事件决策偏差与错误放马后炮选择用比比较偏狭狭的观念念来组织织并分析析事情常犯的决策偏差与错误过度自信立即满足先入为主选择性认知自我巩固框架影响近期效应自我中心沉没成本随机因素代表事件决策偏差与错误放马后炮刻意寻求求与自己己经验吻吻合的信信息，而而忽视与与过去经经验抵触触的信息息，例:承诺升高高常犯的决策偏差与错误过度自信立即满足先入为主选择性认知自我巩固框架影响近期效应自我中心沉没成本随机因素代表事件决策偏差与错误放马后炮局限于某某些看法法而排除除其它的的意见常犯的决策偏差与错误过度自信立即满足先入为主选择性认知自我巩固框架影响近期效应自我中心沉没成本随机因素代表事件决策偏差与错误放马后炮倾向于根根据最新新近发生生、印象象最深刻刻的事件件，以作作为决策策的依据据常犯的决策偏差与错误过度自信立即满足先入为主选择性认知自我巩固框架影响近期效应自我中心沉没成本随机因素代表事件决策偏差与错误放马后炮以一个事事件与另另一事件件相似的的程度，，来评断断该事件件应有的的处理方方式，例例:广告常犯的决策偏差与错误过度自信立即满足先入为主选择性认知自我巩固框架影响近期效应自我中心沉没成本随机因素代表事件决策偏差与错误放马后炮刻意要找找出随机机问题发发生的理理由常犯的决策偏差与错误过度自信立即满足先入为主选择性认知自我巩固框架影响近期效应自我中心沉没成本随机因素代表事件决策偏差与错误放马后炮忘记现在在的决策策无法改改变过去去的事实实，在分分析问题题时，没没有专注注于未来来常犯的决策偏差与错误过度自信立即满足先入为主选择性认知自我巩固框架影响近期效应自我中心沉没成本随机因素代表事件决策偏差与错误放马后炮一味争功功，而将将失败推推给外在在的因素素或他人人常犯的决策偏差与错误过度自信立即满足先入为主选择性认知自我巩固框架影响近期效应自我中心沉没成本随机因素代表事件决策偏差与错误放马后炮总在事后后才大放放厥词，，吹嘘他他们早就就料到事事情的结结果常犯的决策偏差与错误3.今日世界界的决策策有效决策策的指导导方针知道何时时该喊停停五思而后后行作一个有有效的决决策者3.今日世界界的决策策高度可靠靠组织(HROs，Habitsofhighlyreliableorganizations)不容易被被自己的的成功所所蒙蔽非常尊重重第一线线员工的的意见很重视人人在危急急情况下下所激发发出来的的方法接受与学学习复杂杂尽人事而而听天命命，尽其其所能努努力行事事3.今日世界界的决策策典型有效效决策过过程集中于重重点具有逻辑辑性和一一致性接受主观观，和客客观想法法，以及及直觉混混合分析析必须要有有如同解解决特殊殊状况的的信息和和分析促进和引引导相关关信息收收集及了了解意见见直接、可靠、、容易上手，，和灵活群体决策(groupdecisionmaking)或集体思考团体决策是利利用团体方式式分析问题和和机会，并发发展可行的解解，最后由最最高层下决策策。例如委员会组组织的决策。。团体决策优点点：决策过程：资料较丰富团体参与可让让团体更容易易接受最后的的决定能集思广益方案种类多，，较广泛决策执行：协调、沟通容容易增加成员接受受度提高合法性避免个人独裁裁、垄断团体决策缺点点：决策过程：决策时间长，，效率较差结果可能是妥妥协下的产物物易产生激进策策略有时少数人会会坚持己见，，因群体之名名规避批评。。形成群体迷失失或思考(groupthink)。群体思考是是指在群体中中，受到个人人强烈的影响响而做出很差差的决策。决策执行：责任不易划分分少数人独得信信息群体决策策比较耗时，，必较迟缓。。有时在群体体中可能议论论纷纭，花了了很长时间，，未必有结论论。增进多样性决决策创造力的的方法脑力激荡德菲尔法电子会议名目群体技术术魔鬼唱反调魔鬼辩证法逐步领袖法脑力激荡(Brainstorming)脑力激荡(Brainstorming)乃在禁止任何何对提案批评评的前题下，，鼓励产生大大量意见的激激发创意过程程。参与脑力激荡荡的人数为最最好是5到12人，时间约为一小时，会议进行中中，不论构想想多么荒谬，，所有参与者者均不可对其其它成员的构构想进行批评评，这是基于于“害怕被批评评”系阻碍人们创创造力的一项项重要因素，，避免因屈附附团体共识而而无助于解决决问题的盲点点。Osborn(1963)形容这种让团团体成员自由由自在联想的的创意技巧，，可谓藉由“量中求质””来萌生有效解解决方案。四个原则：拒拒绝批评、欢欢迎自由联想想、以量孕质质、合并改改进德尔菲法(Delphimethod)德尔菲法是一一种匿名团体决策的方方法，系由美美国兰德公司司(RandCorporation；美国著名的的民间研究机机构，主要客客户是美国国国防部)所发展。因为在群体决决策中，成员员间为了顾及及情面、世俗俗声誉，以及及参与者的人人际关系等，，往往令许多多意见无法自自由抒发，是是故为了得到到真正的意见见，便需要让让成员匿名。。德尔菲法有三三项重要特征征：(1)不让与会者碰碰面，藉由各各自匿名表达达看法，(2)在控制反馈讯讯息的情况下下重复要求回回答问题，(3)最后统计这些些响应的结果果。电子会议(ElectronicMeeting)拜科技发展之之赐，电子会议(ElectronicMeeting)可谓德尔菲法法的“现代版版”。当因特网日渐渐成熟及普及及，电子会议议不再局限于于一间传统会会议室中，利利用进一步名目群体技术术(thenominalgrouptechnique)名目群体技术术中的团体只是名义义上存在而已已，所属成员并并不以集体表表决的方式来来解决方案。。但就像传统统会议一样，，成员都必须须出席，先写下各自对对解决问题的的想法，再口口头说明，并并写在黑板上上以便让所有有人都能看到到。当所有人的见见解都写下后后，每位与会会者在这些方方案中选出三个自己己认定最好的点点子，把挤不不上排名的方方案舍弃掉，，团体再开始始讨论，接着着，成员个别别且私下对每每个想法进行行投票，最后后得票最多的的想法胜出，，但并不试图图去达成一致致的共识(Greenberg&Baron,1995)。魔鬼唱反调(Devil’sAdvocacy)魔鬼唱反调是一种“视批评为合合理”的方法，主要要是为了刺激激辩证。当某人提案时时，会议中会会有人被指定定专门负责唱唱反调，有如如扮演“讨厌鬼”的角色。这位“魔鬼代代言人”存在在的目的，就就是以各种理理由打击各提提案，以刺激激与会者能够够对所未遭逢逢的灾难产生生预作体认，，透过这样一一来一往的辩辩证，可以找找出提案的瑕瑕疵，让其百百炼成钢而更更臻完美。辩证式质询(DialecticalInquiry)辩证式质询则是由两组管管理者负责评评估方案，高高阶主管列席席听取两组人人员对各自选选择方案所做做的口头报告告，然后互相相展开激辩。。在这种双方各各持立场的辩辩论之中，由由于加入高阶阶主管对议题题的挑战，更更能发掘潜在在的问题，以以求为企业找找到更好的解解决方案。逐步领袖法逐步领袖法(stepleadertechnique)是透过逐步加加入新成员，，来降低团体体思考的盲点点。运作程序是先先由A君和B君分别针对所所给的问题三种决策层级级的特性策略规划管理控制作业管理精确度详细度时间幅度发生频率信息范围信息种类信息时效低粗长少广质化老高细短多窄量化新ScottMorton决策分类策略规划管理控制作业控制结构化半结构化非结构化厂址选择企业购并产品规划预算分析短期预测预算编列应收帐款生产排程项目管理决策程序—Simon(1960)情报:任何决策之前设计:设计阶段的主要任务是找出可行的方案及变项之间的因果关系，并评估不同方案。选择:根据既定评估准则，用选择模式来计算各种可能结果，并选出最有利的方案来实施。实施:依前面的决定加以实际执行。不同组织决策策模式模式中心思想思考方式理性完全理性决定组织应设定目标，评估所有方案，并选择目标达成最高的最佳方案官僚决策是本位主义的自然产物目标受限于既有的资源，因此决策结果只是组织程序的自然产物，组织的主要目标是保护其生存、减少风险，决策都是渐进的政治决策是政治妥协的结果组织决策是由其中主要有影响力的人相互影响、谈判、妥协的结果，因此参与者的资源及权力决定结果垃圾筒决策是由当时状况随机发生大多数组织只暂时存在，而决策只是当时的问题、政治及其它因素碰巧产生的决策所面对的的状态确定性certainty完全知道所面面对的问题，，替代方案很很明确每个可能解决决方案的结果也已能预见风险性risk可以界定问题题，指出某些些事件的机率能辨认替代方方案，及每个个替代方案结结果的机率不确定性uncertainty信息不足，无无法界定问题题，不能辨认认所有替代方方案缺乏足够的信信息来推估替替代方案结果果的机率确定型决策、、风险型决策策和不确定型型决策方案A改进B新建C协作好180240100一般差12010070-40-8016§5.2经营决策的方方法确定型决策方方法线性规划法量本利分析法法风险型决策方方法决策收益表法法决策树法不确定型决策策方法一、线性规划划法含义：在环境条件已已经确定，满满足规定的约约束条件下，，寻求目标函函数的最大值值或最小值，，从而选出最最优方案。程序：1.建立目标函数数2.确定约束条件件3.联立方程求解解线性规划法例例题某企业生产A、B两种产品，需需要消耗甲、、乙、丙三三种材料，消消耗定额及资资源限额如下下表。已知A产品每台利润润为70元，B产品每台利润润为120元，求：在现现有的条件下下，A、B两产品如何搭搭配，才能使使企业获利最最大？

产品

消耗定额资源AB资源限额

甲943600乙452000

丙3103000二、量本利分分析法含义：根据产品销售售量、成本、、利润之间的的关系，分析析决策方案对对企业盈亏的的影响，从而而选出最优方方案。原理：边际分析理论论方法：图解法和公式式法应用：销售利润决策策分析经营安全状况况分析（一）边际分分析理论企业的成本根根据其总额与与销量的关系系可分单位变动成本本——CV固定成本——F总成本：C=F+CVX总收入：S=WX利润：P=WX-（F+CVX）边际贡献＝W－CV贡献毛益＝S－V贡献毛益首先先用来弥补固固定成本，弥弥补完，如有有余额，就是是企业的利润润；如不足以以弥补固定成成本，则企业业亏损；如正正好弥补，盈盈亏平衡。102500－15001000－35000－3400035087500－5250035000－3500001000250000－150000100000－3500065000销量销售收收入减：变变动成成本贡献毛毛益减：固固定成成本净损益益例：假设某某公司司某月月只生生产和和销售售一种种产品品，该该产品品的单单价为为250元，单单位变变动成成本为为150元，固固定成成本为为35000元。求求该公公司本本月销销售10个单位位、350个单位位、1000个单位位的损损益情情况。。总成本本(F+CVX)变动总总成本本(CVX)销售收收入(WX)固定成成本(F)OX0X（盈亏亏平衡衡点））销售量量（额额）收入、、费用用1.图解法法2.公式法法依据:P=S－(F+CVX)=WX-F-CVX当处于于盈亏亏平衡衡点P＝0推导出出：其中：：X0——保本销销量W-CV——边际贡贡献CV/W———变动成成本率率1-CV/W———边际贡贡献率率例题（二））销售售利润润决策策分析析利用量量本利利分析析法确确定企企业达达到目目标利利润时时的产产销量量或销销售额额。依据:P=S－(F+CVX)=WX-F-CVXP≠0推导出出：保证实实现目目标利利润的的产销销量保证实实现目目标利利润的的销售售额例题本量利利分析析法例例题某厂销销售机机床，，每台台售价价10万元，，单位位产品品变动动成本本6万元，固固定成本本400万元，求求：（1）盈亏平平衡点的的销售量量和销售售额（2）若企业业要实现现目标利利润400万元，则则销售量量和销售售额分别别应达到到多少？？（三）企业经营营安全状状况分析析经营安全全率＝（（X－X0）／X其中：X——正常量或或定货量量X－X0——安全边际际（盈利区产产量）企业经营营安全状状况分析析表

经营安全率30％以上25％－30％15％－25％10％－15％10％以下经营安全状况安全较安全不太好要警惕危险习题2某企业生生产一种种产品，，年生产产能力为为110000件。预计计下一年年度的经经营情况况如表所所示：现假定有有一商人人愿意在在某地区区试销此此产品，，但只愿愿出80元/件，运费费商人自自理，今今年先订订货20000件试销，，如果销销路好可可逐年追追加订货货量，价价格另定定。试问问该企业业是否接接受此项项订货？？项

目

单

价

总

计

已订货量80000件变动成本固定成本总成本

1005031.2581.258000000400000025000006500000毛

利

18.751500000运

费固定推销费55400000400000净盈利

8.75700000三、决策策收益表表法这种方法法是列一一张数表表，表中中包括决策方案案、各方方案面临临的自然然状态，，自然状状态出现现的概率率，从而计计算出各各个方案案在各种种自然状状态下的的期望值值，通过过比较期期望值选选出最优优方案。。期望值＝＝∑（收收益值×状态概率率）决策收益益表法例例题某肉食加加工厂去去年6－8月熟食日日销量统统计资料料如下：：日销量量100吨有18天，110吨有36天，120吨有27天，130吨有9天，如右右表所示示。预计计今年6－8月需求量量与去年年相同。。每销售售1吨可获利利50元，每剩剩余一吨吨要增加加30元费用，，问该厂厂的日生生产计划划应如何何决策？？自然状态天数概率100吨110吨120吨130吨18362790.20.40.30.1合计901.0概自然状态率方案日销售量（吨）期望利润（元）1001101201300.20.40.30.110050005000500050005000110120130决策收益益表470055005500550053404400520060006000536041004900570065005140Ⅱ34Ⅰ12决策结点点方案枝状态结点点概率枝四、决策策树法决策树法法的绘制制步骤绘制树形形图——从左到右右计算期望望值——从右到左左剪枝决策策决策树法法例题（（单级决决策）某工厂准备生产产一种新新产品，对未来来五年的的销售情情况进行行预测：：出现高高需求的的概率是是0.3，中需求求的概率率是0.5，低需求求的概率率是0.2。企业有有两个方案案可供选择择：新建建一个车车间，需需要投资资110万；扩建建改造一一个车间间，需要要投资50万。对各各种自然然状态下下年度销销售利润润的预测测如下表表，该企企业应作作出哪种种决策？？收自然益状值方案高需求中需求低需求新建80400改扩建

603015新建改扩建－110－500.3××80××5=1200.5××40××5=1000.2××0××5=00.3××60××5=900.5××30××5=750.2××15××5策树法法例题（（多级决决策）某厂设备备需要更更新，面面临两个个决策方方案：一一是先更更新设备备，三年年后根据据形势确确定是否否扩大规规模，二二是更新新设备的的同时扩扩大生产产规模。。预测资资料如下下：若现在更更新设备备，需投投资35万元，三三年后扩扩大规模模另需投投资40万元。若若更新、、扩大同同时进行行，总投投资需60万元。如如现在只只更新设设备，在在销售状状况良好好时，每每年可获获利6万元；销销售状况况不好时时，每年年可获利利4.5万元。如如果是更更新与扩扩大规模模同时进进行，若若销售状状况好，，前三年年每年可可获利12万元，后后七年每每年可获获利15万元；若若销售状状况不好好，每年年只能获获利3万元。决策树法法例题（（多级决决策）各种自然然状态的的预测概概率如下下表：前三年后七年销售状况概率好不好0.70.3后七年销售状况前三年销售状况好不好好不好0.850.150.10.9五、不确确定型决决策方法法大中取大大法（（乐观原原则）小中取大大法（（悲观原原则）折中法＝＝最大收收益值×折中系数数+最小收益益值×（1-折中系数数）平均值法法：假设设各种状状态出现现的可能能性是等等同的最小后悔悔值法（（遗憾原原则）不确定性性决策举举例一、无法法估算机机率二、可以以估算机机率一、无法法估算机机率通常有下下列四种种方法：：(一)最大值中中取最大大值（Maxi-max）(二)最小值中中最最大大值（Maxi-mini）(三)拉布拉斯斯法则（（LaplaceRule）(四)最大遗憾憾中取最最小值（（Mini-maxRegret）为说明以以上四种种方法，，兹假设设华立公公司产销销甲产品品之单位位售价为为$30，单位变变动成本本为$20，市场有有三种需需求情形形，即低低需求（（300单位）、、中需求求（400单位）及及高需求求（500单位）。。一、无法法估算机机率公司可采采取三种种替代方方案，即即生产300单位、400单位或500单位。倘倘若生产产500单位，却面面临低需求求时，公司司尚可将多多余之产量量降价求售售以减少损损失，否则则多生产之之产品即不不能再销售售。此时每每单位仅能能以$10出售，则每每单位损失失为$10－$20＝（$10）。为便于于比较各种种替代方案案，通常可可编制偿付付表（Payofftable）（或称报报酬表），，以帮助管管理者对方方案之评估。华华立公司之之偿付表如如下：公司司可采取三三种替代方方案，即生生产300单位、400单位或500单位。倘若若生产500单位，却面面临低需求求时，公司司尚可将多多余之产量量降价求售售以减少损损失，否则则多生产之之产品即不不能再销售售。此时每每单位仅能能以$10出售，则每每单位损失失为$10－$20＝（$10）。为便于于比较各种种替代方案案，通常可可编制偿付付表（Payofftable）（或称报报酬表），，以帮助管管理者对方方案之评估。华华立公司之之偿付表如如下：(一)最大值中取取最大值（（大中取大大）此法先就未未来可能情情况（销售售量），选选择最大值值，再就各各个替代方方案（生产产量）中选选取最大值值。管理者者是采取乐乐观原则来来做抉择。。其结果如如下：采取此法，，管理者将将生产500单位，以图图取$5,000之利润，若若未来真如如预期可销销售500单位，当可可达成其目目标，但是是若为低需需求，公司司便只能赚赚取$1,000之利润，相相差满大的的。(二)最小值中取取最大值（（小中取大大）此法就未来来可能情况况，先选取取最小值，，再就各个个替代方案案中选取最最大值。管管理者是基基于悲观原原则而采取取此法。其其结果如下下：此法之结果果比较稳健健，在最坏坏的情况下下，可赚取取较大的利利润$3,000，不致于贪贪心不足蚀蚀把米。(三)拉布拉斯法法则此法在无法法估算机率率下，便假假设各种情情况之机率率完全相同同（即理论论机率），，以之来计计算各替代代方案的期期望值，然然后再选取取最大期望望值之方案案。其结果如下：(三)拉布拉斯法法则此法之结果果在长期的的平均值下下赚取的利利润最大为为$3,333。此法可说说是站在平平等原则的的立场，来来对待各个可能能需求情况况，可称为为纯理性准准则（rationalcri-terial），但假设设各种需求求出现的机机率相同，，不太合理，又可补补充不充分分理由原则则(principleofinsufficientReason)(四)最大遗憾中中取最小值值最发生之结结果并非当当初所选择择者，则有有遗憾之感感，其间因因而少赚取取之报酬即即遗憾值（（RegretValue）又称惜悔值值，也称为为机会损失失，将于本本章事后差差异分析中中有进一步步之解说。。本例中，当当生产300单位时，结结果销量分分别为300、400或500时，其遗憾憾值分别为为$0、$1,000与$2,000。（即$3,000－$3,000＝$0，$4,000－$3,000＝$1,000，$5,000－$3,000＝$2,000）当生产400单位时，销销量分别为为300、400或500时，其遗憾憾值分别为为$3,000－$2,000＝$1,000，$4,000－$4,000＝$0与$5,000－$4,000＝$1,000。又生产500单位时，遗遗憾值分别别为$2,000、$1,000与$0。兹列表如如下：(四)最大遗憾中中取最小值值上表中，先先就各可能能情况，选选择最大遗遗憾值，再再就各个替替代方案中中选取最小小遗憾值。。本例之结结果，即选选取400单位之生产产量，其遗遗憾值$1,000，低于其它它方案之$2,000。此一方案案是希望选选取的方案案遗憾最小小，可称为为遗憾原则则。二、可以估估算机率为便于说明明，假设华华立公司过过去产销甲甲、乙两种种产品，单单位售价分分别为$30与$25，单位变动动成本分别别为$20与$15，故两种产产品有相同同的单位边边际贡献$10。过去40个月甲、乙乙两种产品品的销售记记录显示如下：二、可以估估算机率今年因为发发展新产品品，对于旧旧有的甲、、乙两种产产品，只能能择一产销销，此时只只有分析两两种产品之之期望值来来决定，情情形如下：：二、可以估估算机率很凑巧，两两种产品期期望值均相相同，选择择甲或乙是是一样的。。不过其隐隐含的风险险却不相同同，通常以以变异数2或标准差来衡量风险险之大小，，如果变异异数愈小，，代表未来来实际发生生数愈接近近期望值。。反之，变变异数愈大大，未来实实际发生愈愈偏离期望望值，其风风险较大，，较不保险险。兹计算两种种产品之变变异数和标标准差如下下：二、可以估估算机率二、可以估估算机率二、可以估估算机率由于乙产品品之标准差差较大，风风险性较高高，在相同同期望值之之下，公司司应选择产产销甲产品品。万一甲甲、乙之期期望值不同同时，不能能光算标准准差来判断断风险之大大小，应该该计算两者者之变异系系数，变异异系数是衡衡量机率分分配中标准准差与期望望值之相关关性，可弥弥补期望值值不同时对对风险之评评估。其公公式如下：：≒0.177≒0.224变异系数与与标准差类类似，愈大大则风险愈愈大，反之之，变异系系数愈小，，风险就愈愈小。完整信息之之期望值以前例华立立公司说明明之，虽然然确定甲产产品风险小小，应该生生产甲产品品，可是每每月要生产产300单位，还是是生产400或500单位呢？仍然不确定定，倘若生生产太少，，则丧失销销货机会，，倘若生产产过多，如如果产品有有限期限限限制，或是是储存成本本非常大，，则公司或或许考虑减减价求售来来降低已支支付生产成成本之损失失。为解决决此问题，，可利用前前述偿付表表帮助对方方案之评估估。假设多多生产之产产品需降价价求售时方方能全部售售罄，其售售价为$10，比变动成本本$20少了$10，偿付表编列列如下：完整信息之期期望值完整信息之期期望值此时最佳策略略为每月均生生产400单位，因为期期望值$3,500最大。倘若公公司希望进一一步取得额外外资讯，做一一次市场调查查改善原先的的预测，此时时应该考虑者者，乃是市调调费用是否低低于取得额外外信息所增加加之利益，若若额外信息能能避免所有不不确定因素，，使管理者在在十分确定之之情况下做决决策，则计算算出来的期望望值称为完整整信息的期望望值，其与不不确定情况下下之期望值的的差额，即所所谓完整信息息价值，代表表取得完整信信息所能花费费的上限。完整信息之期期望值因为取得额外外信息，管理理者确定当月月份之销售量量，使生产量量完全配合销销售量，以获获取最大利益益。计算如下：不完整信息的的期望值在大多数情况况下，完整信信息是无法取取得，甚至不不存在于实务务界，通常管管理者顶多能能获取不完整整的信息；即即使信息不完完整，管理者者在对面不确确定性压力之之下，仍希望望能获得进一一步之信息，，来减低未来来之风险。不不完整信息虽虽无法完全克克服不确定性性，却可修正正原有机率，，减少风险，，仍然具有相相当之价值，，此种价值即即不完整信息息的期望值与与不确定情况况下期望值的的差额。不完整信息的的期望值假设公司市调调人员进一步步研究调查得得知，当产在在350单位以上时，，产销配合的的情形相当乐乐观，（管理者认为其调查查之正确性有有90％）因此乐观观报告的机率率为0.9，而悲观报告告机率为0.1；当产量在350单位以内时，，产销配合情情形较悲观，，也就是产销销不配合（管管理者认为其其正确性有70％），故其悲悲观报告机率率为0.7，而乐观报告告机率为0.3，此种条件机机率情况如下：我们可将事前前机率乘以条条件机率为联联合机率后，，然后修正为为事后机率如如下：不完整信息的的期望值1.乐观估计根据新编之偿偿付表，管理理者仍将选择择产销4,000单位的决策，，因为期望值值为最高，此此为机率修正正的结果。不完整信息的的期望值2.悲观估计在乐观的估计计下，有其最最佳之期望值值与行动方案案，相对地，，在悲观之估估计下，亦有有其最佳之期期望值与行动动方案，编表表计算如下：：不完整信息的的期望值悲观估计下之之期望值计算算如下：（（此处省略偿偿付表的编制制）产销300单位：$3,0000.7＋$3,0000.2＋$3,0000.1＝3,000产销400单位：$2,0000.7＋$4,0000.2＋$4,0000.1＝2,600产销500单位：$1,0000.7＋$3,0000.2＋$5,0000.1＝1,800最佳决策为产产销300单位，因为修修正机率后，，其期望值$3,000为最高。不完整信息的的期望值因为市调人员员的报告，可可能乐观（机机率0.75）亦可能悲观观（机率0.25），对此未知知的结果，根根据修正后的的机率，亦可可算出该期望望值。（亦即即不完整信息下之期望望值）$3,800