企业扩展及其战略教材

第十二讲企业扩展及其战略李善民制作中山大学管理学院11、公司扩展及其动因公司扩展、企业成长、企业增长、企业发展、企业扩张。彭罗斯《企业成长论》与经济进化论。企业生命周期：企业是一个生命有机体。大企业与小企业企业扩张的基本原因：追求利润最大化和资本增值的内在动力，外部市场的竞争压力。21.1公司扩展的分析方式公司扩展的两种分析方向从公司范围考虑扩展方向横向：沿着现有产品有关的方向扩展纵向：向现有生产经营阶段之外的其他相关活动扩展行业：生产经营活动在不同的行业扩展：专业化与多样化地域：生产经营活动在当地之外向其他国家或地区扩展3从公司内部发展、并购和合营方向考虑扩展方向内部发展：创建或绿地新建并购：相对于创建而言，获得另一公司的资源合营：与其他公司建立共同所有的新的公司，合营也许是出于获得互补资源交互式学习分散风险扩展经营活动41.2公司扩展的理论分析1.2.1内部化理论对公司扩展的解释（1）内部化理论的核心：科斯交易成本理论。市场的两种不完全性：垄断与交易成本。理论解释的实质：企业内部交易替代外部市场公平交易（arm’slengthtransaction)（2）内部化决策过程知识性中间产品市场的不完全5（3）内部化决策的影响因素行业因素：劳动密集型与技术密集型。地区专有因素：特定的社会文化环境、气氛。如硅谷。国家专有因素：法律制度、国家创新系统、国家企业系统。企业专有因素：企业知识。经验知识。6（4）内部化的优势增强控制和计划能力、差别定价的可能、避免双边垄断、减少不确定性、避免政府干预。（5）内部化的代价与局限性基本上解释了80年代以前的美国大企业的扩展过程。80年代以来的公司紧缩与网络化。71.2.2从企业目标、竞争战略角度解释公司的扩展生存发展目标。谋求长期利润或满意利润扩大市场份额、巩固竞争地位企业声誉、企业家能力过剩1.2.3并购、合作联盟82.企业扩张模式及其选择2.1横向一体化（1）横向一体化扩张决定因素horizontalintegration指公司在开发新的但与原活动有关的业务方面的发展。这种扩展是建立在业务联系基础上：市场方面：相似客户、相同的分销渠道生产方面：加工技术、装配、生产准备方面的相似性筹供方面：共同的投入采购；技术方面：共享相同的技术规模经济与利用企业无形资产9（2）企企业扩张张矩阵现有产品功能相关技术产品现有市场新客户新地区市场企业扩展矩阵10扩大现有有产品的的销售和和生产向市场扩扩展（3）横横向一体体化的风风险与局局限性对市场的的估计过过于乐观观新进入者者改变了了原先的的市场格格局原有的企企业采取取先发制制人的策策略112.2纵纵向向一体化化纵向一体体化扩张张（verticalintegration)指公司内部部活动涉涉及某一一完整的的业务活活动的不不同阶段段。如石石油开采采、提炼炼、石化化产品生生产、石石油销售售。（1）纵纵向一体体化的决决定因素素技术经济济原因：：生产过过程本身身的联系系，如流流程性工工业，对对生产速速度的要要求。速速度经济济效果。。如冶金金、有色色金属工工业。12减少交易易成本。。资产专用用性、交交易频率率、机会会主义行行为；双边垄断断的风险险。有利于内内部控制制和协调调、减少少风险。。管理协调调与价格格协调。。控制原材材料与销销售渠道道形成垄断断或支配配市场的的能力。。13（3）纵纵向一体体化的局局限性减少风险险与增加加风险并并存。企业缺乏乏灵活性性不同生产产阶段的的技术差差异；内部供货货的局限限管理信息息沟通的的困难控制原材材料重要要性下降降与垂直直非一体体化。143.专业业化扩张张与多样样化扩张张专业化扩扩张与多多样化(diversification)扩张3.1企企业专专业化扩扩张指企业通通过集中中和专门门生产经经营某一一单一种种类的产产品或服服务所实实现的企企业扩张张。企业业专业化化经营构构成扩张张的依据据。依赖赖同一种种类产品品的同质质性和其其所依赖赖的核心心技术的的通用性性。把所有鸡鸡蛋装进进一个篮篮子。如如英特尔尔公司：：微处理理器全球球市场占占有率达达９０％％15案例：格格兰仕的的专业化化扩张选择一个个有前景景的行业业，集中中全部资资源去发发展。格兰仕的的背景。。格兰仕战战略转移移：从羽羽绒服装装转到微微波炉行行业。格兰仕取取得的初初步成功功。163.2企业多样样化（多多元化、、多角化化）扩张张通过生产产经营不不同种类类的产品品或服务务所实现现的企业业扩张。。企业多样样化经营营比专业业化经营营在时间间上晚得得多。（1）动机分散风险险协同效应应：范围围经济性性内部化效效应：通通过建立立内部资资本市场场、内部部劳动力力市场而而产生17（2）多样化经经营的类类型技术关联联型：企企业生产产的产品品在用途途方面各各不相同同，但是是在技术术原理上上存在比比较强的的关联性性。如日日本川崎崎重工业业公司以以造船和和飞机制制造技术术为中心心，生产产船舶、、车辆、、飞机、、机械、、钢铁、、发动机机等。市场关联联型：企企业生产产的不同同种类产产品在技技术上没没有直接接的联系系，但是是在市场场上却有有密切的的联系。。如手电电筒和电电池，照照相机与与胶卷，，ＶＣＤＤ与光盘盘。技术—市市场关联联型：所所生产的的产品在在技术、、市场方方面都有有一定的的联系。。如日本本松下1918年初创创、1935年年正式成成立，以以电器电电料为主主。产品品包括洗洗衣机、、电视机机、电冰冰箱、吸吸尘器、、录音机机、录象象机等。。18相关多元化与无关关多元化。无关多样化：：不同种类的的产品之间在在技术、市场场方面关联度度比较低。非关联型多样样化经营特点点：所覆盖的的技术和市场场领域比较宽宽，企业扩张张的技术支撑撑点比较多。。从方便面到导导弹。新兴市场（emergingmarket)无关多样化经经营的局限性性。对90年代中中国企业多样样化扩张的反反思。19美国大企业经经营类型的变变化（%）以企业总销售售额中某一产产品所占比重重（S）的高低来划分分：(1)单一产品企业业S>95%；；(2)主导产品企业业S=70%--95%；；(3)相关产品企业业S<70%,各产品有关联；(4)无无关产品企业业S<70%，，主要产品之间间无关联。上上述(2)(3)(4)分别为低度度、中度及高度的的多样化类型型。类型1949年1959年1969年1974年单一42.022.814.814.4主导28.231.326.122.6相关多样化25.738.641.442.3无关多样化4.17.318.720.720参考资料：是是否进行多样样化？经理们在考虑虑是否要进行行业务多样化化时，应该问问一问自己以以下的问题：：1．在目前的的市场上，我我们的公司怎怎样才能做得得比每一个竞竞争对手更好好?2．需要什么么样的战略资资产才能在新新市场中取得得成功?3．能够在与与对手的竞争争游戏中赶上上或超越它们们吗?4.多样化就就应该将需要要放在一起的的战略资产分分割开吗?5.在新市场场中仅仅只是是充当一个参参与者还是作作为一个胜利利者崛起?6．公司能从从多样化中学学到什么?211.在目前的市场场上，本公司司在哪些方面面能比其任何何一个竞争对对手做得更好好?经理们往往在在对其业务范范围只有宽泛泛了解的基础础上作出业务务多样化的决决策，而不是是在对其与竞竞争对手之间间的差距进行行系统分析后后作出决策。。通过确定自自己公司在哪哪些方面能比比竞争对手做做得更好，公公司在新市场场中的成功机机会将更大。。22公司要进行多多样化的第一一步就是对竞竞争实力（我我们通常称为为战略资产））进行评估。。或者说：什什么是我们公公司的战略资资产？怎样和和在什么地方方能充分利用用它们？很多公司经理理经常将区分战略资产产与确定公司业务务相混淆。公司业务一般般使用三个框框架来确定：：产品、消费费者功能、核核心竞争力。。而区分战略资资产是使企业业努力寻求如如何提高被收收购公司的价价值或者在新新市场中的价价值——如分分销系统、有有创造力的雇雇员、关于信信息传输的非非凡知识等。。23失败的例子：：BlueCircle(经营水泥）成功的例子：：英国的Boddington（（啤酒）242．需要什么样的的战略资产才才能在新市场场中取得成功功?在一个市场取取得胜利并不不能保证在另另一新的相关关市场也取胜胜。着手考虑虑业务多样化化的经理们必必须弄清楚，，公司是否具具备在其所要要征服的领域域建立一种竞竞争优势所需需要的每一种种战略资产。。25一个错误的观观念是：一些些公司认为拥拥有某些必要要的战略资产产就足以进行行多样化了。。实际上一个个公司必须拥拥有全部的战战略资产。英国石油和埃埃克森公司进进入采矿业失失败（战略资资产：提炼和和大型工程的的管理能力，，缺乏低成本本的提炼和沉沉淀方法）可口可乐公司司进军葡萄酒酒市场（战略略资产：熟知知消费者、市市场营销、品品牌、分销能能力，缺乏：：葡萄酒知识识）263、能够在与对手手的竞争游戏戏中赶上或超超越它们吗?如果经理们发发现自己缺少少关键的战略略资产，并不不意味着一定定会失败。总总是存在着买买回所缺少东东西的可能性性，在内部开开发的可能性性，或者通过过改变游戏竞竞争规则而改改变战略资产产重要性的可可能性。27迪斯尼公司：：通过购买和和开发所需的的战略资产，，将业务范围围从核心的动动画业务扩展展到主题公园园、生活娱乐乐、游览线、、度假胜地、、居民小区和和广播电视网网和零售业。。如迪斯尼与与麦当劳和马马特尔公司相相互促销。夏普公司：通通过内部创建建它所缺少的的关键性战略略资产。1969年投资资2100万万美元建立了了一个大规模模集成电路工工厂和一个中中央研究开发发实验室，以以进入半导体体市场；1990-1992年投资资5.4亿美美元建立液晶晶显示器工厂厂，并在未来来继续投资5.5亿美元元。28佳能公司：改改写市场竞争争规则。佳能能在60年代代希望从核心心的照相机业业务向复印机机业务进行多多样化。它的的战略资产是是：影象技术术和经销商管管理方面的强强大能力。它它的竞争对手手——施乐公公司直销能力力强，垄断了了高速复印机机市场。因此此施乐就将目目标瞄准中小小型企业和消消费者市场，，完全通过经经销商而不直直销，且以产产品的质量和和价格而不是是速度来竞争争。294．业务多样化就就应该将需要要放在一起的的战略资产分分割开吗?有许多公司将将其历经时间间考验的战略略资产投入到到新市场，但但还是失败了了，这是因为为它们将只有有互相依赖才才有效、不能能单独发挥作作用的战略资资产割裂开来来。30Swatch案例：Swatch是瑞士微电子子与钟表公司司SMH制造的流行的的大众手表。。SMH公司的主要战战略资产是：：关于超薄技技术、精密机机械技术与自自动化方面的的专利技术，，以及瑞士品品质的保证。。它需要的是是大规模的分分销体系、前前沿的设计和和采购技巧。。SMH公司在米兰建建立了Swatch设计实验室，，雇佣了全世世界艺术家、、制图者和设设计师，从中中获得设计技技巧；在公司司内部开发采采购技巧、与与Bhamco公司建立了合合资公司得到到更好的分销销系统。最终终，这些新的的战略资产与与原有的精密密机械技术结结合起来，取取得了成功。。315．在新市场中仅仅仅只是充当当一个简单的的游戏者还是是成为赢者崛崛起?许多业务多样样化的公司往往往很快就被被其新竞争对对手挤出市场场，原因是什什么?在许多多情况下，是是因为它们没没有考虑到其其战略资产是是否很容易就就能被复制、、在公开市场场上购买或者者被其他东西西代替。32管理层如何评评价公司所拥拥有的战略资资产是否具有有将其推向市市场领导地位位的强大能力力？第一，管理应应该清楚他们们准备引入新新市场的战略略资产是否属属于稀有资源源。第二，管理层层应该清楚其其战略资产是是否可以被模模仿？管理层应该清清楚他们准备备投入新行业业的战略资产产是否可以被被替代。336．公司能从业务务多样化中学学到什么?是是否已从组织织上作好准备备进行学习?聪明的公司知知道如何将业业务多样化变变成一种学习习过程，它们们了解新业务务如何能帮助助改进现有工工作，它可以以作为进入新新行业的奠基基石，或者改改善组织的效效率。34佳能公司：通通过多样化进进入复印机行行业，学会了了如何建立面面向用户的销销售机构，学学会了如何开开发和制造一一种可靠的静静电复印机。。354.外部化扩扩张企业内部化扩扩张：在不改改变企业产权权、股权结构构下依赖自有有资源的扩张张，表现为单单个企业的独独立运动。外部化扩张：：依赖企业合合并及其它企企业外部化行行为实现扩张张，包含了企企业独立性的的消失和股权权结构的变动动。企业外部扩张张的方式：企企业并购(merger&acquisition)364.1并购购的含义企业兼并是指指一家公司兼兼并另一家或或数家公司，，兼并方继续续保留法人地地位，被兼并并方法人地位位消失。企业业兼并的实质质是一种产权权转让或交易易行为，其结结果是企业所所有权和由此此引起的企业业控制支配权权的转移。企业收购是指指由企业出资资对目标企业业的产权或资资产进行购买买并纳入本企企业的经营管管理之内的行行为；或指一一个企业通过过购买上市公公司股票而使使该企业经营营决策权易手手的行为。37友好收购。指指目标企业同同意收购企业业提出的收购购条件并承诺诺给予协助。。双方高层通通过协商来决决定收购方式式、收购价格格、人事安排排、资产处置置等。协议经经双方董事会会批准、股东东会以特别决决议的形式通通过。敌意收购。指指收购企业在在目标企业管管理层对其收收购意图尚不不知道或持反反对态度的情情况下，对目目标企业强行行进行收购的的行为。要约收购。指指收购企业公公开向目标公公司股东发出出要约，并承承诺以某一特特定价格购买买一定比例或或数量的目标标公司的股份份。38并购（Ｍ&ＡＡ）：指企业业为了获得其其他企业的控控制权而进行行的交易活动动。美国近百年的的企业兼并运运动394.2企业业并购的类型型横横向并购横向兼并涉及及在同种商业业活动中经营营和竞争的两两家企业形成成一个更大的的企业可能会会有规模经济济效益。但横横向兼并之所所以发生是为为了实现规模模经济的论点点还不足以成成为横向兼并并的理论。尽尽管这些兼并并一般都能从从规模经济中中获益，但并并非所有的小小企业进行横横向兼并都是是为了实现规规模经济。40由于横向兼并并对竞争有潜潜在的负作用用，受到了政政府的管制。。横向兼并减减少了一个行行业内的企业业数量并使得得行业中的成成员更容易共共谋来谋取垄垄断利润。许许多人相信横横向兼并是合合并后企业潜潜在的创造垄垄断的力量，，使这些企业业能从事反竞竞争的活动。。在政府持续续地对这些兼兼并进行审查查的情况下，，横向兼并的的发生是为了了从共谋中获获利，还是为为了增加合并并后企业的垄垄断力量还是是一个需要经经验数据证明明的问题。41纵纵向并购纵向兼并发生生在处于生产产经营不同阶阶段的企业之之间。企业为什么要要在不同的阶阶段间推行纵纵向一体化有有许多原因。。技术经济性是是重要原因之之一。纵向一体化的的效率原理和和对其持肯定定意见的原因因主要以市场场交换和签定定合同成本高高昂为依据。。42混混合并购混合兼并是从从事不相关业业务类型经营营的企业间的的兼并。在混混合兼并中又又分为三种类类型。产品扩张型兼兼并拓宽了企业的的生产线，这这种兼并是具具有相关经营营活动的企业业之间的兼并并，也可称之之为“同心圆圆式兼并“。。地域市场扩张张型兼并涉及到在不重重叠的地理区区域上从事经经营的两家企企业。最后一种类型型的企业兼并并被称为纯粹混合兼并并，这种兼并所所涉及到的是是不相关的经经营活动，这这些兼并既不不能被称之为为产品扩张型型兼并，也不不能被称之为为市场扩张型型兼并。434.3企业业并购的动因因协同作用：建立在经营协协同基础上的的理论假定在在行业中存在在规模经济，，并且在合并并之前，公司司的经营活动动水平达不到到实现规模经经济的潜在要要求。谋求成长：这里强调的重重点是收购了了新的管理技技能，增强了了企业在新的的领域增长和和对付竞争威威胁的能力。。可以在内部部发展新的能能力和新的市市场。44多角化经营：：分散经营本身身之所以有价价值是基于许许多原因：公司的雇员分分散其劳动投投入来源的机机会却非常有有限。公司中有关雇雇员的资料随随着时间的推推移而逐渐积积累。分散