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企业战略概述02

战略管理概述03

战略管理过程ContentsPage目录页第*页广东大伦新材料有限公司专业供应：白板纸双胶纸双铜纸白卡纸白底白印刷、包装用纸TransitionPage过渡页第*页01

企业战略概述02战略管理概述03战略管理过程第一章企业战略概述战略一词来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。《孙子兵法》被认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作。现在，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。从这个角度上来说，诸葛亮的《隆中对》就是中国历史上非常具有代表性的战略案例。战略就是：指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。通俗地理解：战略就是做正确的事（战术：正确地做事）。1.1.1战略的概念第一节

什么是战略第一章企业战略概述【案例】腾讯战略版图的核心策略海量的用户群功能捆绑推送研发实力雄厚，较强的抄袭及超越功力整合并购策略，快速响应市场需求1.1.1战略的概念第一节

什么是战略第一章企业战略概述1.1.2战略的特征战略具有以下方面的特征：全局性：必须从组织全局的角度出发，确定组织发展的远景目标和行动纲领。长远性：战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益。纲领性：战略是一种概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领。客观性：战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。竞争性：战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客。风险性：战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案带有一定的风险。第一节

什么是战略第一章企业战略概述第二节

为什么需要战略美国90%以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”那么，为什么需要战略呢？走一步看一步不就行了吗？爱默生韦尔奇每年我都花一半的时间在战略规划上，雷打不动。我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。第一章企业战略概述第二节

为什么需要战略企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，没有方向。1、战略为企业的发展指明方向。古人讲，“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。这说明了筹划未来的重要性。2、战略提高企业的预见性，克服短期行为。兰德公司的研究结论表明，85%倒闭的大企业是由管理者的重大决策失误造成的。3、战略是企业经营管理成败的关键。第一章企业战略概述第二节

为什么需要战略彼得德鲁克：在超级竞争的环境里，正确的做事很容易，始终如一地做正确的事情很困难，组织不怕效率低，组织最怕高效率的做错误的事情。那么，细节决定成败要有一个前提，那就是在战略正确的前提下。只有战略正确，细节才会有意义，执行才会有意义。德鲁克第一章企业战略概述第三节公司战略体体系/层次公司总战略略事业部战略略职能战略战术强调“做正正确的事情情”，如增增长（发展展）战略、、维持（稳稳定、防守守）战略、、紧缩（撤撤退）战略略、组合型型战略即“在我们们的每一项项事业里应应当如何进进行竞争””，如成本本领先战略略、差异化化战略（或或称别具一一格战略））、集中化化战略即“我们应应该怎么支支撑总体战战略和事业业层战略””，如市场场营销战略略、人力资资源战略、、财务战略略、生产战战略、研发发战略强调“如何何将一件事事情做正确确”，重在在具体事情情的方式、、方法、规规范等。TransitionPage过渡页第*页01企业战略概概述02战略管理概概述03战略管理过过程第二章战略管理概述第一节什么是战略略管理军队从事战战争，企业业从事竞争争，两者虽虽然本质不不同，但都都存在一个个“争”字字。1965年，安索夫夫出版了第第一本有关关战略的著著作《企业战略》，成为现代代企业战略略管理理论论的研究起起点。企业战略管管理是企业业高层管理理人员为了了企业长期期的生存与与发展，在在充分分析析企业内外外部环境的的基础上，，确定和选选择达到目目标的有效效战略，并并将战略付付诸实施、、控制和评评价的一个个动态管理理过程。企业战略实实质上是企企业的一种种“谋划或或方案”；；而战略管管理则是对对企业的““谋划或方方案”的制制定、实施施与控制。。战略管理即即相当于个个人的“职职业生涯规规划”，对个人而而言，可以以做到“忙得有意义义，忙到点点子上”，防止无意意中进入““工作太忙而而没时间思思考”或者者“思考太太多而没时时间工作””的自我成长长陷阱。战略管理被被誉为是商商业企业运运作的“圣圣经”，战略管理理课程是MBA和MPA，即工商管管理硕士和和公共管理理硕士的核核心课程，，也是大部部分现代管管理者培训训项目中的的“保留节节目”。众众多企业的的管理团队队运用战略略管理的核核心理论为为自己的企企业掌舵护护航。第二章战略管理概述第二节战略管理的的原则战略管理有有助于企业业走向成功功之路。但但是，不正正确的战略略管理有时时会适得其其反。一、适应环境原则企业是社会大系统的一个组成部分，它的存在和发展在很大程度上受企业内外各种环境因素的影响。二、全程管理原则战略管理是一个过程，大致包括以下步骤：战略分析、战略制定、战略实施、战略评价和修正。三、全员参与原则战略管理决不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。四、整体最优原则战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。五、反馈修正原则在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断地跟踪反馈方能保证战略的适应性。TransitionPage过渡页第*页03战略管理过过程01企业战略概概述02战略管理概概述第三章战略管理过程四个环节：：战略分析析→战略制制定→战略略实施→战战略评价/控制。战略略管理过程程的四个环环节是相互联系、、循环反复复、不断完完善的一个过程程。战略分析战略制定战略评价战略实施第三章战略管理过程第一节战战略分析析（内外部部环境及投投资组合分分析）【问题】为什么要对对环境进行行分析？答：环境，，舞台也。。环境是企企业经营活活动的背景景，环境是是企业战略略的出发点点、依据和和限制条件件，企业最最重要的是是适应环境境，顺应环环境变化。。识时务者者为俊杰，，利润来自自环境，风风险亦来自自于环境，，环境是我我们的生存存空间，环环境决定我我们的发展展方向。战略分析是是指对影响响企业现在在和未来生生存和发展展的一些关关键因素进进行分析，，这是战略略管理的第第一步。进进行战略分分析的目的的是通过企企业外部环环境和企业业内部环境境分析，找到企业发发展的外部部机遇和威威胁、企业业内部的优优势和劣势势，贯彻扬扬长避短、、提高竞争争优势的思思路。通过研究究外部环境境，公司确确定：它们们可能会选选择做什么么；通过研研究内部环环境，公司司确定：它它们能做什什么。第三章战略管理过程第一节战战略分析析（内外部部环境及投投资组合分分析）外部环境分分析（宏观观环境、微微观环境））1）宏观环境境分析宏观环境分分析的目的的是要确定定宏观环境境中影响行行业和企业业的关键因因素，预测测这些关键键因素未来来的变化，，以及这些些变化对企企业影响的的程度和性性质、机遇遇与威胁。。宏观环境分析的具体内容（PEST分析）政治&法律（Political）①制约和影响企业的政治因素；②法律体系、法规及法律环境。经济环境（Economical）经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消费倾向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等。社会&自然（Social）①教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、就业情况等；②人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环境保护等。技术环境（Technological）创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命周期、企业竞争对手的研发投入，社会技术人才的素质水平和待遇成本。第三章战略管理过程第一节战战略分析析（内外部部环境及投投资组合分分析）外部环境分分析（宏观观环境、微微观环境））1）宏观环境境分析→→→【案例：：哈默默的生生财之之道】19世纪中中期，，美国国一些些地方方的居居民开开始寻寻求以以法律律手段段制裁裁酒徒徒。这这种呼呼声渐渐渐得得到了了全国国范围围的呼呼应，，特别别是以以维护护传统统家庭庭为己己任的的妇女女。1919年美国国国会会通过过宪法法第18号修正正案，，也就就是《全国禁禁酒令令》，规定定自次次年起起正式式生效效。美国大大组织织家哈哈默1931年从苏苏联到到美国国时，，正是是富克克兰林林•罗斯福福竞选选总统统的时时候。。哈默默研究究了当当时美美国的的国内内形势势，分分析结结果认认定罗罗斯福福会掌掌握美美国政政权，，而罗罗斯福福曾经经在竞竞选纲纲领中中提过过要废废除《全国禁禁酒令令》。当哈默默的酒酒桶从从生产产线上上滚滚滚而出出的时时候，，正好好是罗罗斯福福出掌掌总统统大权权和废废除禁禁酒令令的时时候，，人们们对啤啤酒和和威士士忌酒酒的需需求急急剧上上升，，各酒酒厂生生产量量也随随之直直线上上升。。哈默默的酒酒桶成成为抢抢手货货，获获得了了可观观的盈盈利。。哈默认认为，，一旦旦罗斯斯福新新政得得势，，1920年公布布的禁禁酒令令就会会废除除，为为了解解决全全国对对啤酒酒和威威士忌忌的需需求，，那时时市场场将需需求空空前数数量的的酒桶桶。哈哈默在在苏联联住了了多年年，十十分清清楚苏苏联人人有制制作酒酒桶用用的白白橡木木可供供出口口。于于是，，他毅毅然决决定向向苏联联订购购木板板，并并在纽纽约码码头附附近设设立一一间临临时性性的酒酒桶加加工厂厂，后后来又又在新新泽西西州建建造了了一个个现代代化的的哈默默酒桶桶厂。。第三章章战略管管理过程程第一节节战战略略分析析（内内外部部环境境及投投资组组合分分析））外部环环境分分析（（宏观观环境境、微微观环环境））2）微观观环境境分析析微观环环境分分析即即是对对行业业/产业及及竞争争环境境分析析的分分析。。主要要是分分析行行业竞竞争结结构的的五种种因素素的变变化，，分析析出产产业的的盈利利性和和产业业的吸吸引力力，在在此基基础上上确认认企业业所面面临的的直接接竞争争机会会与威威胁。。采用用的工工具是是：波特的的“五五种力力量模模型””。新进入者威胁现有同行间竞争替代品威胁供应商谈判能力客户砍价能力五种力力量模模型将将大量量不同同的因因素汇汇集在在一个个简便便的模模型中中，以以此分分析一一个行行业的的基本本竞争争态势势。第三章章战略管管理过程程第一节节战战略略分析析（内内外部部环境境及投投资组组合分分析））内部环环境分分析（（企业业资源源、能能力及及核心心竞争争力分分析））分析内内容及及目的的：从与竞竞争对对手的的比较较中，，分析析企业业的竞争优优势，从竞竞争优优势的的价值值性、、独特特性，，延展展性及及其难难以模模仿和和取代代性来来判断断其核心竞竞争力力，从核核心竞竞争力力与行行业特特点的的匹配配判断断企业业是否否需要要建立立新的核核心竞竞争力力或者者进入入相关关行业业。分析方方法：：主要是是根据据对企企业价价值链链进行行分析析，确确定哪哪些资资源和和能力力才能能增加加价值值。第三章章战略管管理过程程第一节节战战略略分析析（内内外部部环境境及投投资组组合分分析））内部环环境分分析（（企业业资源源、能能力及及核心心竞争争力分分析））1）价值值链概概述波特的的“价价值链链”理理论揭揭示，，企业与与企业业的竞竞争，，不只只是某某个环环节的的竞争争，而而是整整个价价值链链的竞竞争，，而整整个价价值链链的综综合竞竞争力力决定定企业业的竞竞争力力。用波波特的的话来来说：：“消消费者者心目目中的的价值值由一一连串串企业业内部部物质质与技技术上上的具具体活活动与与利润润所构构成，，当你你和其其他企企业竞竞争时时，其其实是是内部部多项项活动动在进进行竞竞争，，而不不是某某一项项活动动的竞竞争。。”价值链链的概概念是是由美美国迈迈克尔尔•波特于于1985年提出出的，，波特特认为为，每一个个企业业都是是在设设计、、生产产、销销售、、发送送和辅辅助其其产品品生产产过程程中进进行各各种活活动的的集合合体，，这些些互不不相同同但又又相互互关联联的生生产经经营活活动，，构成成了一一个创创造价价值的的动态态过程程，即即价值值链。综合合价值值链的的基本本活动动及辅辅助活活动的的分析析，确确认企企业内内部管管理中中存在在的优优势和和劣势势。价值链链有三三个含含义：：第一，，企业业各项项活动动之间间都有有密切切联系系，如原材料供供应的计划性性、及时性和和协调性与企企业的生产制制造有密切的的联系；第二二，每项活动都能能给企业带来来有形或无形形的价值，如售后服务务这项活动，，如果企业密密切注意顾客客所需或做好好售后服务，，都可以提高高企业的信誉誉，从而带来来无形价值；；第三，价值链不仅包包括企业内部部各链式活动动，而且更重重要的是，还还包括企业外外部活动，如与供应商商之间的关系系，与顾客之之间的关系。。第三章战略管理过程第一节战战略分析（内内外部环境及及投资组合分分析）内部环境分析析（企业资源源、能力及核核心竞争力分分析）2）资源与能力力概述资源能力显在、静态、、有形的客观观使役对象；；指企业用以以为顾客提供供有价值的产产品和服务的的生产要素，，包括有形资资源（资金、、实物、人力力）、无形资资源（技术、、商誉、企业业文化）。潜在、动态、、无形的主观观能动条件；；指能够把企企业的资源加加以整合以完完成预期的任任务和目标的的技能。包括括职能领域能能力和跨职能能综合能力。。资源可以发展展成能力，能能力的运用结结果也可积累累资源。第三章战略管理过程第一节战战略分析（内内外部环境及及投资组合分分析）内部环境分析析（企业资源源、能力及核核心竞争力分分析）3）核心竞争力力概述20世纪80年代兴起的资资源理论认为为，最重要的超额额利润源泉是是企业长期积积累形成的、、独特的资源源及其不可模模仿和难以替替代的竞争力力——核心竞争力。。战略必须建立立在核心竞争争力的基础上上。核心竞争能力的定义01核心竞争力，，又称“核心心能力（CoreCompetence）”、“核心心竞争优势””，是一个企企业能够长期获得竞争优势势的能力。是是企业所特有的、能够经得起时时间考验的、具有延展性，并且是竞争争对手难以模仿的技术或能力力。什么是企企业的核心竞竞争力，说得得直白一点就就是你到底会干什么么、特别会干什么么。第三章战略管理过程第一节战战略分析（内内外部环境及及投资组合分分析）内部环境分析析（企业资源源、能力及核核心竞争力分分析）3）核心竞争力力概述→→【案例：腾讯的的核心竞争力力】01即时通讯体系系。02帐号体系。腾腾讯的帐号体体系及等级体体系相当完善善。03金融体系。虚虚拟流通货币币Q币、支付系统统财付通。04数字化内容的的增值服务。。互联网增值值业务，占据据其公司总收收入的80%。第三章战略管理过程第一节战战略分析（内内外部环境及及投资组合分分析）内部环境分析析（企业资源源、能力及核核心竞争力分分析）3）核心竞争力力概述核心竞争能力的评估02一种能力要想想成为企业的的核心竞争力力，必须是：：“从客户的角度度出发，是有价值并不不可替代的；从竞争者的的角度出发，，是独特并难于于模仿的”。核心竞争争力可以从市市场、技术和和管理三个层层面来评估。。市场层面技术层面管理层面市场环境适应应、营销拓展展及渠道管理理、企业及产产品美誉度等等技术研发、应应用、整合、、延展等战略决策、组组织管理、企企业文化、人人事、财务等等第三章战略管理过程第一节战战略分析（内内外部环境及及投资组合分分析）内部环境分析析（企业资源源、能力及核核心竞争力分分析）3）核心竞争力力概述核心竞争能力的评估02企业的核心竞竞争能力不是一成不变变的，某个企业的的核心竞争能能力可能最终被竞竞争对手所成成功模仿，并并随着时间的的推移，逐渐渐成为行业内内的一种基本本技能。因此，企业应应该以动态的的观点看待企企业的核心竞竞争能力，随随时对自身的的能力与外界界（如竞争对对手和行业水水平）进行比比较和评估，，并不断对优势势进行加强，，以保持持久久的核心竞争争能力。例如，在上世世纪80年代，快捷优优质的上门服服务无疑是某某家电企业的的核心竞争能能力。但是时时到今日，各各家电企业之之间售后服务务水平的差距距已经大大缩缩小了，此时时售后服务水水平已经不是是这家企业的的核心竞争能能力。这种变变化在许多行行业中都到处处可见。第三章战略管理过程第一节战战略分析（内内外部环境及及投资组合分分析）内部环境分析析（企业资源源、能力及核核心竞争力分分析）3）核心竞争力力概述核心竞争能力的培育03建立核心竞争争能力的关键键在于持之以恒。而做到这一点点，首先企业业内部对建立立与支持哪些些能力应该意见一致。其次，负责责建立能力的的管理班子应应保持相对稳稳定。培养养新核核心竞竞争能能力的的方法法主要要有以以下四四种：：集中法法借用法法收购法法融合法法通过统统一目目标，，加大大对核核心技技术、、技能能的资资金投投入与与人才才配置置，组组建竞竞争能能力开开发团团队等等方法法提高高内部部资源源配置置的效效率。。通过与与其他他厂商商、研研究机机构、、主要要客户户形成成联盟盟，如如合资资、合合营、、授权权等，，从中中获得得并消消化吸吸收合合作伙伙伴的的技术术和技技能。。通过收收购具具有相相关核核心技技术或或竞争争能力力的企企业或或组织织（并并确保保其在在收购购后不不流失失），，而快快速强强化目目标专专长或或竞争争能力力。将若干干相关关生产产技术术、各各功能能领域域技术术（研研发、、生产产、营营销和和服务务等））、自自有的的和借借用或或收购购的技技术等等加以以有效效整合合。第三章章战略管管理过程程第一节节战战略略分析析（内内外部部环境境及投投资组组合分分析））内部环环境分分析（（企业业资源源、能能力及及核心心竞争争力分分析））3）核心心竞争争力概概述核心竞争能力的保持04核心竞争能力丧失的原因a.核心竞争能力携带者的流失。b.与其他企业的合作。如日本一些企业通过战略联盟从西方获得大量的技术能力。c.放弃某些经营业务。如通用电气、摩托罗拉等公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，从而失去各自在影视像技术方面的优势。d.核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力。保护核心竞争能力的措施a.培养对核心竞争能力携带者的忠诚度。b.自行设计和生产核心产品。可口可乐公司自行配制糖浆就是一个很好的例子。c.谨慎处理某些经营不善的业务，要充分考虑到业务的放弃或转让所造成的影响。d.加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。e.不断对现有核心技术或技能进行改良与改进，保持其在行业内的领先地位。第三章章战略管管理过程程第一节节战战略略分析析（内内外部部环境境及投投资组组合分分析））内外环环境结结合分分析：：SWOT分析来源于于内部部和外外部分分析的的结果果通常常和SWOT分析法法结合合在一一起。。一般般而言言，一一个组组织应应该选选择如如下战战略：：1）利用用组织织优势势和外外部机机会；；2）化解解和克克服内内部劣劣势和和外部部威胁胁。即即是：：发挥优优势，，克服服劣势势，利利用机机会，，避免免威胁胁。【SWOT分析的的步骤骤】第一步步：罗列企企业的的优势势和劣劣势，，可能能的机机会与与威胁胁；第二步步：优势、、劣势势与机机会、、威胁胁相组组合，，形成成SO、ST、WO、WT策略；；第三步步：对SO、ST、WO、WT策略进进行甄甄别和和选择择，制制定目目前应应该采采取的的具体体战略略与策策略。。SStrengthWWeaknessesOOpportunitiesTThreats第三章章战略管管理过程程第一节节战战略略分析析（内内外部部环境境及投投资组组合分分析））内外环环境结结合分分析：：SWOT分析附表：：SWOT业务策策略矩矩阵优势（S）劣势（W）机会（O）SO战略：增长型战略（依靠内部优势，利用外部机会，创建最佳业务状态）WO战略：扭转型战略（利用外部机会，克服内部劣势，机不可失）威胁（T）ST战略：多种经营战略（依靠内部优势，回避外部威胁，果断迎战）WT战略：防御型战略（减少内部劣势，回避外部威胁，休养生息）第三章章战略管管理过程程第一节节战战略略分析析（内内外部部环境境及投投资组组合分分析））业务投投资组组合分分析根据““PEST宏观环环境分分析””、““行业业竞争争五力力分析析”了了外部部环境境，根根据““价值值链””或其其他工工具分分析了了内部部的资资源与与能力力，再再结合合“SWOT分析法法”来来选择择公司司总战战略。。对于于业务务投资资组合合部分分，可可采用用“波士士顿矩矩阵（（BCG）（BostonConsultingGroup）”法法来确确定公公司的的投资资优先先序列列，将将公司司的资资源导导向最最有吸吸引力力的业业务单单元。。除了一一些较较小的的公司司外，，大多数数公司司都有有多种种产品品和面面对多多个市市场面面，因因而每每一个个公司司都不不可能能选择择单一一经营营战略略，而而必须须是根根据产产品、、市场场的不不同而而选择择的一一个战战略组组合群群。当企企业的的各分分部或或分公公司在在不同同的产产业进进行竞竞争时时，企企业在在制订订了企企业总总体战战略的的基础础上，，还必必须为为每一一个经经营单单位、、产品品制订订自己己的具具体竞竞争战战略。。第三章章战略管管理过程程第一节节战战略略分析析（内内外部部环境境及投投资组组合分分析））业务投投资组组合分分析→→→波士顿顿矩阵阵（BCG,BostonConsultingGroup）类型：问题业务；收入：低、不稳定；现金流：负战略：仔细分析；高高低低业务增增长率率市场占占有率率/市场份份额类型：瘦狗（潜在业务）；收入：低；现金流：中等或负；战略：分析决定是否放弃；类型：明星业务；收入：高、稳定；现金流：中等战略：增加投资促增长；类型：现金牛产品；收入：高、稳定；现金流：高、稳定战略：尽量维持；第三章章战略管管理过程程第一节节战战略略分析析（内内外部部环境境及投投资组组合分分析））业务投投资组组合分分析→→→GE（美国国通用用电气气公司司）矩矩阵大强弱小行业吸吸引力力企业实实力③区别对待②择优重点发展①投资发展②择优重点发展③区别对待④利用，退出⑤退出④利用，退出③区别对待第三章章战略管管理过程程第二节节战战略略制定定（愿愿景、、使命命、战战略目目标、、战略略选择择）战略制制定前前应思思考两两个问问题：：1）我们们现在在在哪哪里（（背景景）？？我们们将要要到哪哪里去去（即即愿景景是什什么））？2）我们们为什什么能能够得得到回回报？？我们们的业业务是是什么么（即即使命命是什什么））？企业愿愿景（（或称称企业业远景景）企企业是是对未未来的的一种种憧憬憬和期期望，，是企企业努努力经经营想想要达达到的的长期期目标标，是是企业业发展展的蓝蓝图，，体现现企业业永恒恒的追追求。。企业愿愿景要要解决决一个个问题题即“我们们要成成为什什么？？”反映了了管理理者对对企业业与业业务的的期望望，描描绘了了未来来向何何处去去，旨旨在为为企业业未来来定位位，它它是引引导企企业前前进的的“灯灯塔””。企业愿愿景企业愿愿景举举例：：迪斯尼尼公司司——成为全全球的的超级级娱乐乐公司司；索尼——成为最最知名名的企企业，，改变变日本本产品品在世世界上上的劣劣质形形象；；联想公公司——未来的的联想想应该该是高高科技技的联联想、、服务务的联联想、、国际际化的的联想想；戴尔计计算机机公司司——在市场场份额额、股股东回回报和和客户户满意意度三三个方方面成成为世世界领领先的的基于于开放放标准准的计计算机机公司司。1第三章章战略管管理过程程第二节节战战略略制定定（愿愿景、、使命命、战战略目目标、、战略略选择择）企业使使命就就是指指“企业的的业务务（任任务））是什什么？？”，它描描述了了一个个组织织在社社会中中为其其顾客客生产产产品品和提提供服服务的的基本本功能能，一一个组组织的的使命命是其其存在在的原原因，，是企企业经经营管管理的的全部部意义义所在在。企业使使命为为企业业建立立了统统一的的精神神和追追求，，可以以焕起起所有有员工工崇高高的使使命感感，是是引导导和激激发全全体员员工持持之以以恒、、为企企业不不断实实现新新的发发展和和超越越而努努力奋奋斗的的动力力之源源。企业使使命企业使使命举举例：：迪斯尼尼公司司——使人们们过得得快活活；索尼——体验发发展技技术，，造福福大众众的快快乐；；沃尔玛玛——天天低低价；；阿里巴巴巴——让天下下没有有难做做的生生意；；IBM———无论是是一大大步，，还是是一小小步，，总是是带动动世界界的脚脚步。。2第三章章战略管管理过程程第二节节战战略略制定定（愿愿景、、使命命、战战略目目标、、战略略选择择）战略目目标是是企业业为完完成使使命，，在一一定时时期内内需要要达到到的特特定业业绩目目标。。战略略目标标是对对企业业使命命的进进一步步具体体化，，反映映了企企业在在一定定时期期内经经营活活动的的方向向和所所要达达到的的水平平。德鲁克克在《管理实实践》一书中中提出出了八八个关关键领领域的的目标标：①①市场场；②②技术术改进进和发发展；；③提提高生生产力力；④④物资资和金金融资资源；；⑤利利润；；⑥人人力资资源；；⑦职职工积积极性性发挥挥；⑧⑧社会会责任任。战略目目标战略目目标举举例：：通用电电气公公司：：在公公司进进入的的每一一项业业务上上，占占有第第一或或第二二的市市场份份额，，成为为全球球最具具竞争争力的的公司司。在在９8年之前前，达达到存存货周周转率率１００倍、、营业业利润润率１１8％的目目标。。3M公司：：每股股收益益平均均年增增长率率10%或10%以上，，股东东权益益回报报率20%─25%，营运运资金金回报报率27%或27%以上，，至少少有30%的销售售额来来自于于最近近四年年推出出的产产品。。波音公公司：：尽我我们所所能来来获得得高利利润，，保持持股东东的年年平均均收益益率为为20%。3第三章章战略管管理过程程第二节节战战略略制定定（愿愿景、、使命命、战战略目目标、、战略略选择择）战略选选择具体战战略举举例：：公司层层战略略选择择：增增长（（发展展）战战略、、维持持（稳稳定、、防守守）战战略、、紧缩缩（撤撤退））战略略、组组合型型战略略。事业部部/业务战战略选选择。。成本本领先先战略略、差差异化化战略略（或或称别别具一一格战战略））、集集中化化战略略。职能战战略选选择。。一般般可分分为营营销战战略，，人力力资源源战略略，财财务战战略，，生产产战略略，研研究与与开发发战略略等。。4战略制制定的的焦点点和中中心在在于制制定策策略规规划上上——为实现现战略略目标标应该该采取取什么么行动动。战战略分分析为为战略略制定定提供供了坚坚实的的基础础，以以此来来选择择和制制定符符合企企业发发展的的战略略。我们从从公司司层战战略、、事业业部战战略、、职能能战略略三个个层面面分别别举例例如右右：企业战战略选选择陷陷阱：：A、盲目目跟随随他人人；B、过度度分散散投资资领域域；C、排斥斥紧缩缩型战战略；；D、战略略规划划与执执行的的非系系统性性。第三章章战略管管理过程程第三节节战战略略实施施战略实实施是是一个个自上上而下下的动动态管管理过过程。。战略略目标标在公公司高高层达达成一一致后后，再再向中中下层层传达达，并并在各各项工工作中中得以以分解解、落落实。。如何何确保保将战战略转转化为为实践践，其其主要要内容容是组织调调整、、调动动资源源和管管理变变革。。企业调调整战战略时时，需需要改改变企企业日日常惯惯例，，转变变文化化特征征，克克服政政治阻阻力。。调整战战略时时，需需要改改变企企业日日常惯惯例，，转变变文化化特征征，克克服政政治阻阻力。。②调动资源③管理变革①组织调整战略的的变化化要求求企业业组织织进行行相应应调整整，以以创建建支持持企业业成功功运营营的组组织结结构。。第三章章战略管管理过程程第三节节战战略略实施施战略管管理是是一个个循环环过程程，而而不是是一次次性的的工作作。要要不断断监控控和评评价战战略的的实施施过程程，修修正原原来的的分析析、选选择与与实施施工作作，这这是一一个循循环