企业战略采购管理的方法

****产品股份有限公司战略采购操作规范2002年3月目录使用说明…………………2组织结构说明……………………………4战略采购方法概览………………………8建立采购类别…………………………..10设计采购战略…………………………..18建立供应商名单………………………..26选择实施方式…………………………..34选择供应商……………………………..36与供应商运营整合……………………..51不断与供应市场基准比较……………..53页码1.使用说明外购物资和劳务是构成**股份总成本的重要因素，因此，创造采购优势对于实现成本领先，增强竞争能力具有举足轻重的意义。本操作规范对实施战略采购（“战略采购”特指本规范描述的采购方法与体系）的组织、操作流程和相关的指导原则进行了说明，它适用于股份公司内所有的物资和劳务的采购。股份公司内负责采购的相关部门（如集团物资采购部、事业部物资采购处等）均应遵循本操作规范中的规定，对所负责采购的物资与劳务实施战略采购。由于本操作规范涉及到对外部情况的系统分析和了解，因此，本操作规范仅允许在采购部门内部使用和沟通，并不得向外部公开。任何在操作过程中向外部（包括内部无关的第三方）公开相关内容的情况都视为对公司员工规范的破坏，应当受到严厉的惩罚。公司总裁[签名/签章]：签发日期：2.组织结构2.1明确组织设计的原则2.2设计组织结构2.1明确组织设计的原则**集团工厂采购层级地区事业部12n采购类别举例采购组织设计的总体原则在尽可能集中采购时考虑:各工厂的地理分布/距离远近将集中的采购量转化成价格上的优势提高采购的透明度减少各子公司的工作量，提高效率包装袋等大宗备品配件电力生产设备石灰石等矿物原料办公用品小额的非标件加工清洁服务等2.2设计组织结构集中采购的组织体系设计集团总裁/副总裁物资采购部部长指挥链业务指导链集团物资

调配科设备/大宗

器材配件

采购科其它

大宗物资

采购科---地区

大宗原燃料

采购科---地区

其它物资

采购科---事业部---公司生产技术部物资采购部---公司事业部---公司机动器材部关于采购组织体系设计的说明下级采购部门直接对所属的经营单位负责人汇报，接受指令上级采购部门从方法、内容和时间上等方面对下级采购部门进行指导集团的物资采购部应担负起采购程序与制度的维护、更新与修改的工作2.3定义岗位职责组织单位负责的采购类别职权集团物资采购部生产设备大宗器材配件如包装袋水电等车辆、高档办公用品等为集团内所有子公司统一组织所负责采购类别的战略采购，确定供应商名单与挑选出来的供应商签订供货的框架协议，明确采购价格指导、监督下属采购部门的战略采购工作维护并更新各公司设备及大宗备品配件信息库，协调各工厂间的物资调配维护、更新和修改采购程序与制度地区事业部物资采购处大宗原燃物料办公用品、部分专业服务等为该地区所有工厂统一组织所负责采购类别的战略采购，确定供应商名单与挑选出来的供应商签订供货的框架协议，明确采购价格指导、监督下属采购部门的战略采购工作工厂采购部门小额采购的原物料与地域关系较强的专业服务、非标加工件等负责所属物资类别的采购记录与维护采购的数据库与供应商日常联系，安排送货事宜，并记录供应商的业绩表现3.战略采购方法概览3.战略采采购方法概览览步骤建立采购类别别定义目前的使使用情况分析供应市场场与自身的优优劣势采购类别分类类采购市场分析析与优劣势分分析设计采购战略略评估供应市场场的发展动态态分析供应商的的成本结构分析备选的采采购战略适合不同采购购类别的采购购战略建立供应商名名单收集详细的供供应商信息获取潜在的供供应商名单定义评估标准准根据评估标准准对潜在的供供应商名单进进行筛选挑选合格的供应商名单选择实施方式式评估可行的实实施方法符合各采购类类别的采购实实施方法与供应商运营营整合设计新的流程程和程序分析和预计整整合的主要问问题设计过渡实施施方案监督结果与供应商采购购操作整合的的具体实施方方案选择供应商设计并发出询询价设计谈判战略略实施谈判分析供应商的的反应设计完成的谈谈判战略实施的具体谈谈判及其结果果不断与市场基基准比较跟踪分析供应应市场主要成成本驱动因素素的发展动态态指派职责、时时间和范围设计监督和评评估的系统定期/不定期期的采购市场场信息反馈工作内容成果1234567切实遵守战略略采购的“七七步曲”是实实现采购成本本节约效益的的基础！4.建立采采购类别4.1明确采购类别别划分原则4.2定义义采购类别4.3建立立采购数据库库4.4分析析供应市场4.5SWOT分析4.1明确确采购类别划划分原则采购类别划分分的原则根据供应商/供应市场的的特征而不是是根据用途对对采购物资进进行分类：“…能够向同一组组供应商采购购的物资种类类的集合”划分采购类别别时，通常遵遵循的标准有有：类似的供应商商类似的制造过过程类似的规格类似的制造技技术类似的用途现在：按供应商分类类原来：按用途分类示意适当的采购类类别划分是最最大限度地实实现集中购买买力，增加购购买优势的前前提！从动轮大链轮挡圈铸件绞刀头轴绞刀瓦盖绞刀瓦片绞刀叶轴联接轴锻件从动轮大链轮挡圈绞刀头轴绞刀瓦盖绞刀瓦片绞刀叶轴联接轴机加工件4.2定义义采购类别所属的大大类采采购类别别设备专用用件按按照加工工工艺分分类（机机加工件件、结构构件、耐耐磨材料料、耐火火材料））设备通用用件按按照性质质分类（（轴承、、标准件件、橡胶胶、电器器、仪器器仪表））其他包包装袋、、收尘袋袋、劳保保用品、、金属材材料、五五金、水水暖、化化仪化药药、油品品、油漆漆设备类（（主机和和主要辅辅机）泵泵、窑窑、磨、、破碎机机、篦冷机、、汽轮发电电机、锅锅炉、风风机、收收尘器、、选粉机机、输送送机、提提升机、、起重机机、包装装机、空空压机……器材配件件设备根据上述述原则，，对器材材配件及及设备进进行了相相应的划划分。4.2定定义采采购类别别定义采购购类别时时，应尽尽可能对对所有的的采购项项目（包包括采购购的物资资和外购购的劳务务）进行行细致、、全面的的搜索和和分析原燃料器材配件件办公用品品水电暖气气其它专业服务务生产设备备石灰石煤石膏钢渣/页页岩/铁铁粉/锂锂渣/叶叶腊石/铜渣/铁矿/煤矸石石矿渣/油油焦/水水渣/矿矿岩/炉炉渣/碱碱渣泥灰岩粘土/硅硅石粉煤灰白沙土砂岩…泵窑磨破碎机篦冷机汽轮发电电机锅炉风机收尘器选粉机输送机提升机/起重机机包装机空压机…设备专用用件机加工件件结构件耐磨材料料耐火材料料设备通用用件轴承标准件橡胶电器仪器仪表表其它包装袋收尘袋劳保用品品金属材料料五金水暖化仪化药药油品/油油漆电力用水暖气保安监理/审审计设备维修修设备安装装车辆维修修基建广告宣传传地质勘探探班车接送送…文具计算机家具印刷品清洁用品品…差旅住宿餐饮车辆购置置礼品/年年货保险车辆年检检/审照照…所有采购购项目4.3建建立采采购数据据库为了对采采购数据据有连续续的跟踪踪和维护护，便于于实施集集中采购购，有必必要建立立起全集集团统一一的采购购数据库库。附件：《《采购数数据库》》（器材材配件采采购数据据库_耐耐火材料料.xls））设计原则则数据库设设计的目目的记录跟踪踪采购情情况，提提供使用用情况的的分析数数据为今后实实施战略略采购及及时准确确地提供供全面的的信息根据不同同采购类类别的不不同特征征设计不不同的采采购项目目管理数数据库各子公司司在数据据录入过过程中应应紧密合合作，避避免相同同的物资资因名称称或规格格表述不不同而出出现差异异全面记录录详细的技技术质量量指标使用工厂厂、部门门、设备备和部位位/用途途目前的采采购数量量、库存存数量与与库存状状态基本的供供应情况况分采购类类别设计计数据库库，记录录采购项项目数据据相关的数数据库器材配件件采购数数据库——根据每每个采购购类别不不同的技技术参数数情况分分别设计计（参见见附件《《器材配配件采购购数据库库_耐火火材料》》）原燃料采采购数据据库—根根据每种种采购物物资的不不同分别别设计技技术参数数4.4分分析采采购市场场市场新加加入者供应商**供应市场场竞争态态势是否存在在规模经经济效益益/不依依赖于规规模的成成本优势势大小产品的差差异化程程度如何何对资本投投资的要要求高低低退出的门门槛/转转换的成成本高低低分销渠道道获得的的可能性性大小是否存在在可能出出现的报报复…替代者是否少数数公司占占主导地地位供应商是是否要比比购买者者更集中中是否不存存在可靠靠的替代代品该供应市市场行业业是否是是该供应应商群体体的重要要客户供应商是是否实现现了产品品的差异异化转换的成成本如何何前向的整整合是否否可能…是否有大大量或同同等大小小的供应应商存在在该行业的的增长率率是否较较低是否存在在较高的的固定或或仓储成成本产品是否否有差异异或转换换的成本本较低生产能力力的扩大大/利用用是否依依赖于大大量生产产品牌的同同质性如如何是否存在在较高的的退出门门槛…相对于供供应商的的销售量量，购买买量大小小采购的物物品是否否是标准准产品或无差异异供应商更更换成本本高低是否有替替代产品品购买者从从采购中中获得的的收益高高低是否存在在存在后后向整合合的可能能性该行业的的产品质质量对于于购买者者的产品品来说是是否重要要购买者是是否掌握握全面的的供应市市场主要要信息…替代产品品的相对对价值/价格比比如何转向替代代者的更更换成本本高低购买者或或供应商商的新技技术高低低自制还是是外购的的决策…采购类别别：负责人：：日期：可以采用用波特（（Porter））的“五种种力量分分析法””从以下下角度对对各类采采购类别别的采购购市场进进行全面面的分析析。4.4分分析采采购市场场采购类别别：石灰石负责人：：XYZ日期：2002年3月月18日日示例市场新加加入者供应商**供应市场场竞争态态势开矿的投投资较小小，进入入门槛较较低，新新投资者者容易进进入…替代者规模较小小，必须须较大规规模地提提供开采采量来降降低成本本需要较好好的现金金流量管管理/受受采购商商支付的的影响较较大…供应市场场总体上上讲供大大于求，，供应商商之间的的竞争激激烈…良好的付付款记录录，信用用好是该地区区的主要要采购量量没有或仅仅有很低低的供应应商转换换成本拥有自己己的矿山山作为备备选方案案，不需需要完全全依赖于于供应商商不存在替替代品4.5SWOT分析析采购类类别：：石灰石石负责人人：XYZ日期：：2002年年3月月18日示例供应市市场五五种力力量的的分析析是为为了分分析找找出““谈判判的杠杠杆””。优势(Strengths)本地区区最大大的购购买商商，购购买量量占到到当地地市场场的60%以上良好的的付款款信誉誉几乎没没有或或仅有有很低低的供供应商商转换换成本本拥有自自己的的矿山山，并并且正正在积积极寻寻找其其它的的矿山山资源源供应市市场供供大于于求供应商商分散散，开开采规规模小小新供应应商的的进入入门槛槛较低低劣势(Weaknesses)对供应应商和和供应应市场场的了了解不不充分分，替替代方方案的的可操操作性性不强强供应商商对石石灰石石供应应市场场有良良好的的了解解，他他们互互通信信息机会(Opportunities)供应商商开采采能力力的扩扩大需需要大大稳定定的采采购量量的支支持可以利利用新新进入入的供供应商商和自自己开开采的的矿山山威胁(Threats)值得利利用的的现有有优势势需要创创造优优势5.设设计计采购购战略略5.1定定位采采购类类别5.2设设计采采购战战略5.3集集中采采购量量5.4优优化产产品规规格5.5分分析供供应商商成本本结构构5.6补补充说说明5.1定定位采采购类类别利用型型大高小低次要型型战略型型瓶颈型型支出水水平高高占支出出比重重很大大对核心心业务务很重重要对时间间很敏敏感减少或或消除除价格格上涨涨与供供应不不稳的的风险险确保现现有供供应来来源或或寻找找替代代品利用竞竞争优优势减减少整整体成成本利用采采购量量作为为谈判判工具具确保可可长期期获得得稳定定的供供应着重与与供应应商建建立关关系与与整合合简化并并精减减采购购程序序以提提高效效率减少供供应商商数目目并简简化下下订单单补货货的程程序支出水水平低低占支出出比重重很小小对核心心业务务不重重要对时间间不敏敏感选择多多买方拥拥有多多谈判判筹码码技术复复杂度度低选择少少买方拥拥有少少谈判判筹码码技术复复杂度度高对业务务的影响供应市市场复复杂度度5.1定定位采采购类类别供应市市场复复杂杂度低低创造优优势转转移移重心心利用现现有优优势充充分分利用用购买买力扩大供供应商商的选选择范范围充分利利用采采购数数量优优势采取强强势谈谈判的的方式式重新建建立采采购类类别(1)重新定定义公公司业业务范范围重整供供应商商关系系供应市市场复复杂杂度高高利用型型次要型型战略型型瓶颈型型注：(1)指指重重新对对各采采购类类别进进行划划分，，设法法扩大大向同同一组组供应应商采采购的的数量量和金金额。。采购类类别1采购类类别2采购类类别3利用上上述分分析框框架，，就可可以对对各采采购类类别先先进行行一个个初步步的采采购战战略定定位。。备选的的采采购战战略5.2设设计采采购战战略通常采采用的的采购购战略略包括括以下下方面面：采购量

集中最优价格评估全国/球

采购合作关系

重整联合程序改进产品规格改进战略采购减少供供应商商数目目跨业务务单元元的采采购量量整合合重新分分配向向各供供应商商采购购的数数量集中不不同采采购集集团的的数量量与采购购者建建立联联盟关关系內部采采购价价格比比较重新谈谈判/压低低价格格将价格格拆解解并分分析供供应商商的成成本模模型适度运运用““退出出威胁胁”竞争性性投标标在各潜潜在供供应商商内比比较总总成本本根据供供应商商的获获利能能力定定价格格建立长长期供供货合合同拓展供供应商商的地地理范范围寻找新新的供供应商商善用汇汇率波波动善用贸贸易奖奖励措措施善用反反贸易易灵活运运用二二級的的供应应商配件标标准化化寻找替替代品品运用产产品价价值分分析分析使使用的的生命命周期期成本本建立长长期供供货合合同重组业业务流流程整合优优化物物流管管理联合产产品开开发建立长长期供供货合合同共享改改进后后的利利益分析核核心能能力审核采采用自自行生生产或或采购购的战战略性性决定定调整纵纵向整整合的的程度度设立合合资企企业运用战战略联联盟/伙伴伴关系系建立/开发发主要要供应应商在设计计采购购战略略的过过程中中，需需要对对上述述方面面进行行全面面、细细致的的分析析与考考虑——头脑脑风暴暴法是是不错错的选选择！！5.3集集中采采购量量对于**集集团来来讲，，尽可可能集集中采采购量量是当当前必必须的的工作作。它它可以以充分分利用用扩大大了的的采购购量，，极大大增强强目前前有限限的购购买力力。这这一点点对于于处于于不断断扩张张之中中的企企业尤尤为重重要：：一方方面，，它可可以为为扩张张建立立良好好的管管理基基础；；另一一方面面，也也可以以据此此与供供应商商确定定较为为紧密密的战战略关关系。。集中采采购量量对于于**集团团有三三个层层面上上的含含义：：充分集集中原原来由由各个个公司司各个个厂分分散采采购的的物资资，由由统一一的部部门负负责实实施战战略采采购；；基于对器器材配件件采购性性质的分分析，打打破原来来按照功功能分类类的方式式，采用用按照供供应商类类别或采采购方式式的分类类，充分分扩大各各采购类类别的购购买量；；减少供应应商的数数量，将将采购量量集中到到优秀的的供应商商处。在集中采采购量的的过程中中，还需需要不断断地对采采购的品品种进行行优化，，实现：：原燃料采采购方面面：最佳佳的采购购结构（（见下页页）；器材配件件方面：：备品配配件的标标准化（（为了实实现标准准化，还还需要来来自各公公司/厂厂生产技技术部门门的员工工对目前前的采购购数据库库进行进进一步的的统一，，统一物物资的名名称、技技术规格格、产品品要求等等）。5.4优优化产产品规格格对于不同同配方台台产、电电耗、煤煤耗等发生变化化的原因因分析原材料采购成本（料价+运费）不同投料配方的生产成本（考虑台产、电耗、煤耗等因素）借鉴其它它公司的的原材料料投料配配方对各种原原材料采采购市场场的详细细分析基于完全全成本比比较分析析的原材材料采购购品种优优化原材料的的价格、、可获得得性、市市场发展展趋势是不是由由于配方方变化导导致了台台产/电电耗/煤煤耗的下下降/上上升？有有办法改改变吗？？成本最低低、符合合质量的的最佳投投料配比比共享**集团内内部各厂厂的原材材料投料料配方从完全成成本出发发，不断断试验、、总结分分析最佳佳的配方方可能是是产生效效益的最最大来源源对于原材材料的采采购优化化，需要要从生命命周期成成本/完完全成本本的角度度分析最最佳的采采购品种种方案。。5.5分分析供供应商成成本结构构对于可以以采用竞争性选选择供应应商的采采购战略略的物资，，可以应应用成本本分析模模型对供供应商的的成本结结构进行行详细的的分析，，以获得得重要的的谈判筹筹码。生产设备备/器材材配件采采购成本本分析模模型上述成本本内容可可以作为为询价书书的一部部分，要要求供应应商在提提供报价价的时候候提供附件：石石灰石采采购成本本分析模模型、关关联企业业成本分分析模型型、破碎碎机投资资成本分分析模型型、器材材配件成成本分析析模型5.6补补充说说明针对某些些尚未实实现市场场化的产产品（如如电力）），**需要从从特殊的的角度对对这些采采购项目目的采购购战略进进行设计计。可以以从以下下角度设设计相应应的采购购战略：：利用所采采购的项项目与国国民经济济发展之之间的关关系。例如，作作为基础础公用设设施之一一的电力力，就可可以从促促进国民民经济发发展的角角度，要要求政府府保持或或适当降降低电价价，以促促进当地地经济的的发展（（参见《《电力采采购战略略设计》》）。而而采用这这类采购购战略时时，通常常可以考考虑的沟沟通方式式是，联联合当地地主要的的几家企企业（他他们必须须是用电电大户！！），共共同做政政府的工工作，促促使政府府对电力力企业施施压，降降低或保保持电价价。考虑自制制还是外外购的战战略，或或者进行行纵向整整合。针对重要要的战略略物资的的采购，，若供应应市场不不能满足足自身发发展的要要求，可可以从战战略的高高度考虑虑，是否否需要收收购供应应这些战战略物资资的企业业；而相相反，对对于不重重要的采采购物资资，则可可以考虑虑外包的的方式。。采用联合合优化。。特别对于于关联企企业的交交易，若若它不能能实现市市场价的的运作，，则在分分析其具具体经营营状况的的基础上上，通过过经营管管理指导导（如对对建运公公司的运运输模式式与线路路优化以以降低运运输成本本）降低低成本，，最终实实现市场场化的运运作。附件：电电力采购购战略设设计6.建建立供应应商档案案6.1制定供应应商的评评估要素素6.2确确定评评估要素素的权重重与评估估方法6.3寻寻找潜潜在的供供应商6.4筛筛选供供应商6.1制制定供供应商的的评估要要素潜在的评估要素研发新产品开发、引进厂房与设备产能厂房品质计划财务成本控制供应商地理位置、距离规划弹性产品范围后勤、整合革新(产品、流程)电子通讯供应商管理阶层的承諾销售服务技术服务投诉回应行政服务组织结构环保计划数量达成劳动力稳定汇率风险EDI与其它通讯系统轮班作业系统运输/包装保证/惩罚检查服务道德地方保护准时 •服务回应交货时间 •减少周转时间准时投标 •送货时间/弹性退货 •

ISO标准维修保养对其供应商的品质控制原材料 •存货毛利经常性支出能力合作/服务其它成本时间品质对供应市市场的分分析小组分析析与讨论论筛选评估估标准在挑选筛选标准或评估要素的时候，通常会出现的错误是：挑选出的标准通常使得现有的供应商更符合自己的要求，这样减少了供应商选择的范围。因此，在制定供应商筛选标准时一定要客观、公正，是经过小组的讨论通过的。每一个采购类别的供应商筛选标准都可能是不一样的。挑选出的评估要素在收集供供应商信信息之前前，必须须制定出出筛选的的标准/供应商商评估的的要素（（可以从从下表中中的各个个方面选选择）。。6.2确确定评评估要素素的权重重和评估估方法产能品质计划划设定成本本产品范围围企业战略略劳动力结结构包装设计计经常性支支出成本本10%20%5%20%20%15%5%5%-----------100%对供应商商打分权重(%)挑选出的的评估要要素对于挑选选出来的的评估要要素，可可以通过过小组讨讨论的方方式确定定每个要要素的重重要性（（权重））。之后后，应用用这些评评估要素素和权重重对各个个供应商商进行打打分，确确定每个个供应商商的得分分。1 234 5低高供应商1******************10%×3.5=0.3520%×4.0=0.805%×3.5=0.17520%×5.0=0.1020%×4.5=0.9015%×4.0=0.605%×4.8=0.245%×3.5=0.175----------------------------3.34加权得分分评估要素素的选择择是因采采购类别别而异的的，相应应地，相相同的评评估要素素在不同同的采购购类别其其重要性性（权重重）也是是不一样样的以小组讨讨论的方方式确定定权重力求清楚楚简单，，避免打打分时产产生歧义义EXCEL电子表格格是很有有效的工工具！示例6.3寻寻找潜潜在的供供应商新的传统供应商现有供应商的竞争对手，提供类似商品与服务新的非传统供应商生产其它类似产品的其它供应商已经有来往的供应商现有供应商获得供应应商名单单的渠道道现有的供供应商（（参见供供应商数数据库））以前的供供应商确定供应应商评估估方法后后，就可可以着手手收集供供应商名名单和关关键信息息了。可可以从以以下三个个来源寻寻找潜在在的供应应商：附件：石石灰石供供应商数数据库、、器材配配件供应应商数据据库、供供应商信信息询问问书注：(1)中中联网是是一家专专门从事事第三方方采购的的中介公公司，其其联系电电话为：中中宇联信信息技术术（上海海）有限限公司。。行业杂志志设备制造造商互联网搜搜索中联网(1)来自不同同行业的的供应商商系统集成成商-零零配件供供应商提供标准准产品-非标产产品的供供应商替代产品品供应商商必要的供供应商信信息名称地址营业额地理位置基本产品联络人姓名获得供应商信信息的方式供应商信息询询问书/询价价书行业报告/杂杂志/内部研研究现有供应商提提供的资料访谈6.3寻找找潜在的供应应商在寻找潜在的的供应商的过过程中，为了了了解供应商商比较全面的的信息，可以以采用供应商访谈（主要适用于于原燃料和重重要的设备、、器材配件的的采购）和信息询问书/询价书（适用于大型型设备的先期期采购调查和和大多数的器器材配件的采采购）的形式式。这两者的的关键都是设设计合适的、、关键的询问问信息。下面面以油品供应商的的询价书为例对此进行行说明。附件：供应商商询价书_油油品油品供应商的的关键评估要要素价格/付款方方式质量送货的及时性性售后服务关于油品采购购的询价书1.询价说说明公司简介以及及关于本次询询价的说明询价产品说明明报价指南2.供应商商报价表报价表（分出出厂价、运费费和总报价））付款条件说明明采购折扣条款款其它说明3.供应商商基本情况说说明供应商联系方方法经营状况（如如销售额、员员工数等）质量检验方法法/认证运输安排/最最短送货时间间售后服务对于重要的采采购类别（占占采购总金额额20%以上上），如果市市场竞争激烈烈，供应商众众多，我们可可以在询价书书中要求提供供各类成本的的数据，以作作为今后供应应商谈判的依依据6.4筛选选供应商评估要素重要程度/权重供应商1供应商2供应商…供应商n价格30%5报价比其他企业低10%产品质量20%4同类中属中上被许多大型同行业企业采用准时送货20%4拥有良好的物流管理系统付款条件10%3订货时支付30%，货到后付清存货管理10%2可以同意在**建立周转仓库，方便使用…10%2供应商综合评分3.8同时，还需要要确定每个挑挑选出来的评评估要素的重重要性，据此此对每个供应应商打分，找找出合格的供供应商。达到一定评分分之上的供应应商才有可能能进入下一阶阶段的再次筛筛选或谈判示例6.4筛选选供应商示例—石灰石石筛选供应商时时，可以采用用询价数据库库或成本分析析数据库对各各个关键的要要素进行分析析，确定各供供应商的排序序。附件：最优报报价分析、成成本结构分析析=最优报价=次优报价=最低可接受报价对原材料的报报价可以采用用货款价、运运费和包干价价分开评估的的方式，分别别找出每家供供应商的最优优报价与报价相配合合，可以对供供应商的成本本结构进行分分析，同样分分各成本子项项分别进行比比较，找出其其中最低的成成本结构，作作为谈判的依依据针对如右表所所示供应商的的报价相当统统一时，可以以采取的策略略就是“杀鸡鸡儆猴”—首首先和一个目目前的供应商商单独进行谈谈判，要求其其降低价格，，并且已比较较强硬的态度度，寸步不让让。如果该供供应商降低价价格，则可以以对其他供应应商采用相同同的策略；若若该供应商拒拒绝降价，则则坚决将其排排除出考虑的的供应商范围围，达到打破破价格联盟的的效果—值得得指出的是，，该供应商应应该是比较重重要的一个供供应商，而且且态度一贯比比较强硬，不不愿降价6.4筛选选供应商示例—轴承筛选供应商时时，可以采用用询价数据库库或成本分析析数据库对各各个关键的要要素进行分析析，确定各供供应商的排序序。附件：最优报报价分析、成成本结构分析析注:表中部部分数据为了了表述的需要要进行了调整整。与对原材料供供应商的报价价评估不同，，对器材配件件供应商的报报价通常采用用“总报价”进行评估同时，可以将将其它公司在在某些物资项项目上的最低低报价最为谈谈判时的工具具，要求该总总报价最低的的公司相应降降低价格，从从而达到全面面有效降低成成本的目的7.选择实实施路线7.1决定定不同实施方方式的原则在决定采用筛选供应商还是发展供应商两种不同的实实施方式时，，主要需要考考虑以下因素素：目前供应商的的表现目前的供应商商是否愿意提提供更低的价价格？目前的供应商商是否具有低低成本的优势势？市场竞争程度度供应市场上是是否存在大量量的供应商？？这些供应商生生产的产品/提供的劳务务是否无差异异/差异很小小？**的采购量量是否占了供供应商的较大大的份额/份份额小但集中中？是否存在较低低的市场进入入门槛？是否能够找到到替代产品？？失败可能产生生的损失是否会造成生生产中断，产产生巨大的损损失？是否会遭到原原供应商的报报复？是否会会因此有大的的损失？选择不同实施施方式时需要要考虑的因素素否否是是是是是否否回答采用竞争性的的方法选择供供应商尽可能多寻找找供应商抛弃原来的供供应商，如果果它不提供有有竞争力的报报价否则，应当与与原来的供应应商共同讨论论，实现成本本降低的目标标根据目前对**股份各采采购类别的分分析，基本上所有的的市场采购物物资和劳务均均可以采用竞竞争性选择供供应商的方式式，充分利用**股份集中中的购买力和和市场的竞争争程度。策略8.选择供供应商8.1制定定谈判战略8.2确认认共同的谈判判目标8.3设计计供应商回应应表8.4制定定谈判的时间间计划8.5设计计供应商报告告8.6实施施谈判8.7谈判判后的跟踪与与反馈8.1制定定谈判战略类别采购目标潜在的谈判杠杆因素产品保证矿石品位符合**的要求保证矿石粒度符合**的要求因矿石品位而异的价格折扣因矿石粒度而异的价格折扣供货确保在与预测偏差20%的范围内保证供货最低运输成本供货量和时间的保证卸车时间保证协助优化运输价格实现比市场价低5%的采购价格（12.51元/吨，包括破碎费和过磅费）价格保护战略避免市场波动成本结构分析付款条件价格子项谈判最低到位价格比较采购量的扩大签订长期供货合同示例—石灰石石根据前面的供供应市场分析析和SWOT分析，在下表表中记录**的采购目标标。采购目标和谈谈判杠杆的设设计需要事先先考虑供应商的目标标！8.1制定定谈判战略谈判战略表——石灰石供应应商X（竞争性选择供供应商）谈判点谈判出发点最想要的结果可接受的目标最低接受标准最优替代选择总价格—货款—运费—包干价30.50元/吨理由：从到位价的角度，**可以取得更低成本的石灰石31.52元/吨理由：目前已经实现10.32元/吨的最低价（不包括装车费和过磅费）32.00元/吨32.30元/吨理由：目前通过前期谈判已经实现的价格29.00元/吨理由：白羊圈的报价由于运输近而较低（核实供货可能性）矿石品位CaO含量稳定在51%以上若品位不稳定，相应扣除货款和运费（每下降1%扣除5%货款）矿石粒度粒度控制在250mm以下若粒度不符合要求，相应扣除货款和运费运输服务能够及时出货，不造成运输车辆的等待同时，将明确确定义的谈判判目标制作成成如下所示的的“谈判战略略表”。附件：石灰石石采购谈判准准备示例—石灰石石成功的谈判需需要事前充分分的准备！8.2定义义谈判角色谈判不仅仅是是采购部门的的单独行动，，更是一个企企业整体的行行动，因此需需要来自各个个部门的人员员组成合适的的团队，准备备谈判资料和和参加谈判。。通常，谈判准备小组组需要来自以下下部门的人员员支持：采购：引发变化，，主导采购谈谈判准备的工工作，收集供供应商的信息息；财务：帮助团队分分析供应商的的成本结构，，报价组成及及其合理性；；物流：帮助合理安安排运输，提提供供应商分分布合理性的的建议，实现现总采购成本本的最低；生产/技术：共同确定供供应商评估要要素，保证采采购物资的可可操作性。但但是，值得指指出的是，来来自生产/技技术部门需要要避免所定的的评估要素及及其标准使得得仅有原来的的供应商能够够满足要求，，这样就实现现不了扩大供供应商的选择择范围，获得得采购成本的的降低。8.2定义义谈判角色在进入谈判时时，还需要对对谈判中每个个人的角色进进行明确的定定义。主管发起人—来自高官层，，在谈判开始始时向供应商商表示欢迎，，为谈判订立立基调；仅在在谈判开始时时进入谈判室室，不参加具具体的谈判过过程首席谈判员—引发最初的讨讨论，扮演““白脸”，控控制谈判的进进程第二谈判员—扮演“红红脸”，提供供沟通渠道，，寻找共同立立场内部客户[可可选]—可以是工工厂的厂长或或工程师，就就具体的技术术细节提供意意见和建议信息分析员[可选]—对用户要求、、技术需求、、使用数量、、价格、分析析等有全面的的了解；对供供应商情况、、竞争和市场场因素充分了了解战略制定者[最好有]—了解战略并对对谈判战术提提供支持，在在出现分歧时时喊暂停记录员—对所有讨论内内容、协议和和未解决的问问题提供详细细的书面记录录需要注意：一个人可以同同时扮演多个个角色谈判准备小组组的人员和谈谈判小组的人人员可以一样样，也可以不不一样；但是是必须保证其其中几个是不不变的，以确确保信息的完完整传递8.3确认认共同的谈判判目标组成谈判小组组后，还需要要在内部确定定共同的谈判判目标，确保保实施过程中中信息发布的的一致。确认团队宗旨旨和目标该做什么和为为什么（宗旨旨、战略）明确的谈判范范围谁参加？（谈谈判组成员名名单）确定积极的时时间计划和激激励目标较高的目标促促进产生“非非常规”的思思考，但必须须在现实允许许的范围内积极的行动计计划我们需要什么么样的供应商商，我们是否否确定了明确确的选择标准准？系统和零配件件供应商物流、地域范范围技术标准、技技术实力其它因素我们的节省目目标是什么？？我们想要什么么样的供应商商基础和供应应商关系模型型？考虑潜在供应应商的未来技技术发展我们会接受回回购还是会引引入新的挑战战者？我们是否准备备好摆脱现有有的供应商来来引入其竞争争对手呢？8.4设计计供应商回应应表供应商可能提出的问题我们的答案多少供应商应邀参加谈判？应邀参加的供应商数量在这个阶段没有固定最终决策会只考虑价格因素吗？考虑因素包括成本、质量和交货等情况谁是**方最终的决策者？总裁会做最后的决策谈判一共要进行几轮？谈判没有固定的轮数我们在最后一轮报价中的排名怎么样？供应商的计分卡表明其整体竞争力什么时候会签合同？合同会在明年初签署.....在开始与供应应商谈判前，，还需要对供供应商在谈判判过程中可能能提出的问题题准备统一的的回答，避免免谈判小组内内出现不同的的声音—仔细细考虑哪些问问题适于回答答并留有回旋旋的余地。可以采用头脑脑风暴的方法法，利用以往往的经验，站站在供应商的的立场上，充充分考虑可能能出现的问题题8.4设计计供应商回应应表并对供应商可可能提出的反反对信息进行行充分的准备备。问题价格产品服务其它要素预计的供应商商反馈相关的回应必要时的让步步优先考虑的事情8.4设计计供应商回应应表“红旗”:露掉或没有经过核实的信息，不确定性或薄弱环节供应商：该方案的估计价值销售者/职位和我们做生意的益处12345销售者/角色此销售者所关注的问题销售者对我们MDO的接受能力à“对每一个销售者，什么是…”谈判战略表解决他们所关注的问题的好处益处t“可能在谈判中会出现的”•••••谈判问题/杠杆因素的总结关注问题à问题相对I重要性123456供应商目标/标准信息12345J日期：想要(MDO)需求(LAA)à•••••能充分利用我们的优势或减少红旗的潜在的行动供应商的竞争对手竞争对手的优势我们可充分利用的竞争对手的劣势•••购买力量“我们的要求相对于供应商的现有实力”••其他SG购买者的要求目标

参与者

时间谈判过程的计划所选信息（使用单一字或短语）“哪些重复信息可以最好地提高我们实现MDO的可能性”其它因素（形象…）•谈判战略表是是很有用的工工具8.5制定定谈判的时间间计划正式的谈判还还需要严格的的时间计划，，确保谈判受受控。地点?第一次会议应应该在**举举行接下来的会议议可以在供应应商的地点举举行以表明合合作的诚意，，或去检测一一下供应商的的设施时间?谈判组是上午午状态最佳？？还是午饭后后？准备充分和效效率之间如何何取得平衡？？一天要进行几几轮谈判？谈判顺序？是平行式还是是按一定顺序序组织谈判？？有没有需要优优先考虑的谈谈判内容？有没有需要优优先考虑进行行谈判的供应应商？轮次第一轮第二轮第三轮第四轮目标明确定价的基础成本细分重申节省成本的需求根据细分的成本降低单位价格增加交易量折扣谈判非价格因素谈判未解决的问题就合同结构达成一致意见时间形式电话和传真会议谈判组会议谈判组会议谈判组法律顾问原则坚持降价的出发点，没有让步适当让步，但是是有条件的让步要掌握让步幅度，不能一次过大适当让步，但是是有条件的让步要掌握让步幅度，不能一次过大最终达成协议时还必须保持警惕，避免做出重大让步8.5制定定谈判的时间间计划并制定严格的的谈判顺序。。示例时间视谈判的重要要性、预计达达成目标的困困难性等情况况，谈判的轮轮次可能少于于或大于四轮轮8.6设计计供应商报告告最后，还需要要设计向供应应商展示或介介绍的材料，，视谈判对象象的具体情况况，可以采用用书面和口头头的形式表达达—对于器材材配件的供应应商，建议采采用书面的形形式准备材料料，而对于原原燃料的供应应商则可以采采用口头表达达的形式。会议的目的**的要求重述供应商的的机会评估供应商的的报价在谈判开始之之前，还应当当将相关的重重要情况如谈谈判的目标等等情况向负责责的高官层做做相关的报告告，以得到他他们的认可。。这样，在正式式谈判之前，，确保下列材材料都已经准准备完毕：供应商评估结结果五种力量分析析/SWOT分析谈判战略表谈判时间计划划谈判组成员角角色的确定谈判战术工作作表供应商报告机遇只给有准准备的头脑！！8.7实施施谈判实施谈判是不不断接受供应应商的反馈，，并根据需要要修改自身的的目标的过程程。通常可以以遵循如下的的谈判进程安安排：结束探讨方案介绍性报告开场主管发起人致致欢迎词，设设定基调谈判组介绍会议安排会议目标谈判日程和时时间安排谈判的基本原原则简要介绍**的观点本次谈判的目目的及其原委委供应商简述公司背景、产产品范围、生生产设备、规规模等情况...交流我们的立立场（想要）供应商方案报报告（强调））明确未解决的的问题（技术术/商务）评估供应商的的反映和灵活活性强调达成协议议的领域就不能达成一一致意见的问问题进行讨论论对事不对人避免“鸡生蛋蛋、蛋生鸡””循环留下谈判时不不能解决的问问题总结会议的主主要问题获得一致的领领域/内容未解决的问题题确认下一步的的工作和各方方要做的工作作及日期解决问题谈判的过程中中很大程度上上是一种心理理的较量，我我们一定要有有耐心，以事事实说话8.7实施施谈判在谈判的过程程中，还需要要专业化的表表现：专业要准时到达并并不离开会场场准备好所有有有用的材料（（报告用的幻幻灯片、供应应商信息询问问书/询价书书、宣传册和计划划方案、分析析表等等)对会议的目标标做好充分的的准备使用合适的工工具（投影仪仪、纸板等））保持对会议的的控制根据会议日程程，在超过时时间前转到下下一个话题。。可以使用计计时器控制时时间确保供应商了了解主要问题题：不要在乎乎重复首席谈判代表表监控并管理理**谈判组组成员行为在合适的情况况下，使用暂暂停方式根据供应商新新的反馈，重重新调整战略略在与供应商共共同讨论前，，对反馈信息息和行动计划划达成一致意意见书面记录要讨讨论的主要问问题开会前安排好好记录员达成协议的领领域未解决的问题题结束谈判时必必要地安排下下一步的工作作各方都要有行行动计划并确确定日期8.8谈判判结束后的跟跟踪和反馈提供谈判会议议和供应商表表现的一般性性反馈确保已达成一一致意见的问问题正在/已已经得到解决决与供应商保持持良好的和有有建设性的关关系—友好地地结束与供应商讨论论并计划下一一步合作或将将被筛选掉的的决定告知供供应商根据报价和非非价格因素以以及在上一轮轮谈判中表现现出来的改善善程度评估供供应商的表现现评估并记录供供应商对未来来采购方案或或其他产品的的潜力电话反馈筛选供应商与现有供应商商沟通时，一一定要非常谨谨慎，尤其是是以后还有重重新采购的可可能反馈的过程是是进一步收集集供应商信息息的有利时刻刻—但注意不不要暴露自己己的意图，力力求中性在谈判结束后后，视谈判的的具体情况和和采购类别的的不同，应在在2天到1周周内给供应商商提供反馈。。9.与供供应商运营营整合时间总采购量新供应商新供应商的的过渡计划划原来的供应应商供应量说明在从原供供应商向向新供应应商过渡渡的过程程中，通通常还保保持与原原供应商商的供货货关系对新供应应商需要要一个““试用期期”—先先从较小小的量开开始，直直到供应应量稳定定为止才才与原供供应商脱脱离关系系过渡时间间的长短短应根据据每个矿矿不同的的情况确确定，原原则是统统一规定定一个期期限要求求供应商商达到稳稳定供货货的要求求各采购类类别的过过渡时间间应根据据实际情情况确定定在与新供供应商的的整合过过程中，，需要制制定相应应的过渡渡时间计计划，确确保稳定定的供货货，不至至因为供供应商的的变更而而发生中中断，影影响生产产。10.不不断与与供应市市场基准准比较不断跟踪踪供应市市场的变变化，其其中的关关键是确确定各采采购类别别的供应应市场观观察因素素。例如如，钢球球的供应应市场随随着钢材材的波动动而变化化，因此此钢材的的价格应应当作为为观察的的要素。。若