某咨询-有关流程重组问题

有关流程重组问题探讨WittyZhao企业提高竞争力，如何能达到如下目标？生产周期缩短70%成本降低40%顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%。导读BPR总论BPR理论基础和原则BPR设计和实施BPR成功的关键因素我国BPR发展前景展望BPR历史沿革BPR概念及研究内容全球经济格局的变化和信息技术的革新促使先进管理模式层出不穷，业务流程重组就是变化和革新最新的产物产品、服务多元化行业竞争白热化需求瞬息万变IT技术创新加速产品生命周期缩短1970s1980s1990s劳动分工理论JIT和TQM管理模式业务流程重组（BPR)高经济环境不确定性低工业社会初期产品单一竞争以产品为核心规模化生产卖方市场全球经济一体化：欧盟出现、北美自由贸易协议、东南亚国家联盟；以战后日本为首的竞争者进入欧美市场；竞争日趋激烈国际经济衰退IT技术的发展买方市场业务流程重组是企业为了适应变化的生存环境，保持在新环境中的核心竞争能力而开展的管理变革供应商制造企业分销体系零售商客户企业供应链以“产品”导向的工业经济时代以“客户”导向的新经济时代核心竞争力表现产品品种数量产品成本控制产品质量控制……关注产品关注3C：顾客、竞争、变化核心竞争力表现客户需求的把握客户响应速度技术和产品更新速度……职能型管理模式过程型管理模式过渡、转变3C作为影响现代企业三股力量，不但本身发生了根本变化，而且三股力量势头强大，对企业的影响日益增大顾客(Customer):80年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾客主宰着买卖关系。亨利·福特一世要将黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代早已结束了。甚至在市场营销领域，美国营销学家E.J.麦卡西于六十年代提出的营销组合“4Ps”也开始让位于“4Cs”。竞争(Competition):自二战以来，世界经济从国际化（Internationalization）向全球化（Globalization）演变的趋势日益明显。东南亚经济危机能由一个国家引发而迅速波及到整个东南亚，并进而对全球经济构成重大影响，就是这种全球经济一体化的具体反映。全球经济一体化使得原本激烈的市场竞争变得更加激烈。如今，几乎任何一家公司都能感受到来自市场上的激烈的竞争压力变化(Change):我们上面提到的顾客和竞争两股力量的演变，其背后其实就有变化的影响。信息时代更加推动了变化节奏。正如花旗银行公司总裁约翰·里德（JohnReed）所说：“如果有谁认为今天存在的一切都将永远真实存在，那么他就输定了”（Forbes1998/6/15）。所以，杰里米·卡恩在最新的一期《Fortune》上写到：“不管是微软公司，还是法国航空公司，拟或是诺基亚公司，它们都面临着越来越变化莫测的客户、市场以及日新月异的科技”（Fortune,1998/8/3）。未来企业在3C的作用下，生存环境不断恶化，企业在很多方面面临前所未有的挑战，需要寻求新的生存途径新兴起的另一种通信手段：网际互联网络；快速变动的生意伙伴关系；公司企业的策略合并或并购；更加快速的产品周期和淘汱更新；产品与服务的分野日趋模糊；不知竞争对手来自何处的不确定性。如何应对这来自全方位的挑战？全面的管理更新新经济时代和工业经济时代企业所处的外部环境发生了根本性的变化，对企业的生产组织和管理方式提出新的要求ERPMRP、MRPII管理手段手段扁平式业务流程管理高耸式多级职能部门管理组织结构业务流程重组注重业务流程整体最优劳动分工理论注重运用TQM、JIT、SE等方法改善各环节管理管理思想

管理多品种、小批量、个性化少品种、重复制造、批量生产生产方式流程化、动态重组劳动分工、流水线式作业生产组织生产全球一体化本地化竞争空间瞬息万变相对稳定顾客需求来自创新来自效率竞争优势持续性阶段性技术创新

环境知识经济时代工业经济时代

从职能型管理模式向过程型管理模式的转变，是现代企业管理模式改进的标志，也是企业综合竞争力培养的有效方式客户过程型特点客户职能型特点根据垂直职能的不同划分部门；流程在各职能部门分解，无整体性；建立层层的行政管理控制体系，企业管理体系就是一个层级的控制命令体系；依法行事是其主要的行为准则；职能管理中缺少时间尺度，主要靠领导确定职能部门之间经常出现职能重迭、职能空缺的现象；各不同的职能部门之间经常会出现缺少共同目标，导致目标不一致的现象；重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍；管理层面以控制（扼杀创造力）、协调（效率低下）性的工作为主；以流程为导向，追求企业组织的简单化和高效化；反向性：既从结果入手，倒推其过程，这样他所关注重点首先就是结果和产生这个结果的过程，就意味着企业管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率：既以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务；流程管理注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的，因此这种管理模式在对每一个事件、过程的分解过程中，时间是其关注的重要对象；流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重他的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客，因此将鼓励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是重视顾客需求的价值；强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合，不致流于『依法行事』；强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来来体现信息流增加效率.职能型管理模式是金字塔型层级命令控制体系，而过程型管理模式是以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系两种管理模式所关注的重点是不同的，一种是目标，以企业战略总目标，顾客需求，市场占有率为导向，将企业的行为视为一个总流程下的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调、目标化。职能管理的重要特点是重视职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。职能管理一般缺少时间标准，这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的，这就大幅加重了主管领导的工作量且标准不确定，导致整体工作效率大幅降低，而流程管理则相反，每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。职能管理模式下的管理变革可能出于各种原因，在实际操作时也只能是部门的重新划分，职能的重新调整，人员的简单增减等。而以流程为对象的管理模式的任何一次改变都是业务流程的再造，这种再造所关注的前提是效率的提高和结果的优化，这样企业可以根据市场变化容易地进行业务流程再造。职能管理模式中部门职能是相对独立的（只有与生产线直接相关例外），他们之间的工作衔接一般要通过上一层级来安排、协调，而在流程管理模式下，所有的部门或岗位（包括传统上所谓独立的职能部门），都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一个阶段，他是流程中上一环节的顾客和裁判者，同时又是下一个阶段的供应商，这样部门之间的绝大多数工作衔接将按照确定的流程及标准进行，不需要一个专门的控制、协调的上一层级。在职能管理中企业高层领导绝大部分时间用于向大家灌输企业的目标，协调不同部门的行动以达到同步，而在流程管理这种协调将很少，每一个事件都是一个子流程，这些子流程都是有目标的，这些子流程汇集成一个流程集合，形成的企业的总流程，子流程的目标集合就成为企业的总目标，在这种模式下，高层领导关注更多的是顾客的需求，市场占有率等综合指标。过去经经济市市场中中的佼佼佼者者是那那些能能够推推出新新产品品的公公司，，在21世纪，，竞争争优势势将取取决于于流程程技术术的革革新，，在价价值链链中的的各种种活动动的重重要性性将完完全不不同企业基础设施人力资源管理技术开发采购内政后勤生产经营外部后勤市场销售服务利润润利流程的广度和深度导读BPR总论BPR理论基基础和和原则则BPR设计和和实施施BPR成功的的关键键因素素我国BPR发展前前景展展望BPR历史沿沿革BPR概念及及研究究内容容业务流流程重重组（（BPR））的定定义1990年著名名管理理学家家MichaelHammer““ReengineeringWork：Don'tAutomate，ButObliterate””一文中中首次次提出出了BPR的概念念。1993年，MichaelHammer和JamesChampy在“ReengineeringTheCorporation”一书中中正式式对BPR做了如如下定定义：：企业流流程再再造工工程是是对企企业的的业务务流程程作根根本性性的思思考和和彻底底重建建，其其目的的是在在成本本、质质量、、服务务和速速度等等方面面取得得显著著的改改善，，使得得企业业能最最大限限度地地适应应以顾顾客(Customer)、竞争争(Competition)、变化化(Change)为特征征的现现代企企业经经营环环境。此此外，，还有有许多多学者者对BPR作了不不同的的定义义，经经Grover(1993)整理如如下表表(见下表表)。BPR的定义提出的学者

对组织中及组织间的工作流程与程序之分析和设计Davenport＆ShortBPR是一使用信息技术从根本上来改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序。AlterBPR牵涉到使用信息技术为中心的企业重组。企业程序被重新设计以开发信息技术的能力至极大，而不是将现有程序做为信息技术基础架构设计时的限制。Venkatraman彻底检修会限制组织竞争效率及效能的企业流程与组织架构。SennBPR是对企业流程的基本分析与重新设计以获致绩效上的重大改善。Hammer业务流流程重重组是是对组组织中中不同同层级级的流流程进进行重重新设设计来来提高高组织织绩效效战略性流程运营/作业流程支持流程（enablingprocesses)第一层第二层第三层高层层组组织织流流程程不同同层层级级的的流流程程示示意意图图业务务流流程程重重组组管管理理模模式式吸吸收收了了以以前前各各种种管管理理模模式式和和思思想想的的精精髓髓比较要素全面质量管理（TQM）准时生产（JIT）同步工程（SE）快速循环反应（FCR）业务流程重组（BPR）核心（重点）质量对用户态度减少库存增加过程投入减少市场时间注重质量减少时间（时间＝成本）流程，非增值活动最小化改进程度持续性改善持续性改善彻底改善彻底改善彻底改善组织贯穿各部门共同目标岗位和团队工作方式R&D和生产以单独的团队方式工作基于流程基于流程客户角度内外部的满意需求拉动生产内部合作快速反应“产出/结果”驱动流程角度简单化，改进控制方法国作流/过程效率R&D和生产同步开发尽量缩减各流程的时间理想化或流线型技术加工图标杆自我评价SPC图可视性Kanban小批量快速启动程序组(CAD/CAM)加工图标杆加工图标杆自我评价IS/IT创新业务务流流程程重重组组主主要要关关心心四四方方面面的的内内容容根本性彻底性戏剧性流程再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工作？”、“我们为什么要用现在的方式完成这项工作？”、“为什么必须由我们而不是由别人来做这份工作？”等等。通过对这些企业运营最根本性的问题的仔细思考，企业可能会发现自己赖以存在或运营的商业假设是过时的甚至是错误的。再设计表明业务流程重组应对事物进行追根溯源，对既定存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习并且不要考虑一切已规定好的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；这是对企业进行业务处理流程进行重新构建，而不是改良、增强或调整。改善表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃和产生戏剧性变化。这也是业务流程重组工作的特点和取得成功的标志。重组关注的要点是企业的业务处理流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的BPR是不不可可能能从从组组织织的的底底层层或或中中层层开开始始或或延延续续下下去去的的，，它它由由位位于于组组织织的的金金字字塔塔顶顶端端的的坚坚信信没没有有任任何何事事情情比比BPR更重重要要的的管管理理层层（（或或管管理理者者））推推动动。。同时时，，业业务务流流程程重重组组是是求求赢赢工工程程，，具具有有以以下下特特点点高层管理人员参与决策层级降低企业价值观改造团队合作关注业务流程业绩改进量度手段强调客户满意业务流程重组特点信息息技技术术的的应应用用，，是是业业务务流流程程重重组组达达到到戏戏剧剧性性改改善善效效果果的的保保证证本地化应用集成化应用业务范围重新定义业务网络重新设计业务流程重新设计潜在收益业务变化程度低高高变革演变IT技术在业务设计中的5个等级第1级：本地化应用。信息技术相互独立地应用在一个企业的各个部门，如财务、客户记录、存货等，以实现单项业务管理效率化。第2级：集成化应用。当一个企业应用信息技术进入成熟期时，他们会认识到需要将各个独立运行的系统联接到一起，如通过共享数据将财务与生产系统集成一体化。第3级：业务流程重新设计。应用信息技术转变企业工作方式而不是简单地实现已有工作自动化。第4级：业务网络重新设计。重新设计企业与企业之间的业务处理过程，即对企业的整个供应链（SupplyChain）的工作流程进行重新设计。第5级：业务范围重新定义。通过信息技术应用扩展企业业务范围。对新的或已有的市场提供新产品或服务，或为新的市场提供已有的产品（服务）。业务务流流程程重重组组的的原原则则实现现从从职职能能管管理理到到面面向向业业务务流流程程管管理理的的转转变变。。BPR强调调管管理理面面向向业业务务流流程程，，将将业业务务的的审审核核与与决决策策点点定定位位于于业业务务流流程程执执行行的的地地方方，，缩缩短短信信息息沟沟通通的的渠渠道道和和时时间间，，从从而而提提高高对对顾顾客客和和市市场场的的反反应应速速度度。。注重整体体流程最最优的系系统思想想。BPR要求理顺顺和优化化业务流流程，强强调流程程中每一一个环节节上的活活动尽可可能实现现最大化化增值，，尽可能能减少无无效的或或不增值值的活动动。并从从整体流流程全局局最优（（而不是是局部最最优）的的目标，，设计和和优化流流程中的的各项活活动，消消除本位位主义和和利益分分散主义义。建立扁平平化组织织。BPR要求先设设计流程程，而后后依流程程建立企企业组织织，尽量量消除纯纯粹的中中层“领领导”。。这不仅仅降低了了管理费费用和成成本，更更重要的的是提高高了组织织的运转转效率及及对市场场的反应应速度。。充分发挥挥每个人人在整个个业务流流程中的的作用。。BPR要求权力力下放，，将决策策点定位位于业务务流程执执行地方方，这要要求业务务处理流流程上的的人员素素质整体体提高，，并强调调团队合合作精神神，并将将个人的的成功与与其所处处流程的的成功作作为一个个整体考考虑。面向客户户和供应应商整合合企业业业务流程程。当前前时代的的竞争不不是单一一企业与与单一企企业的竞竞争，而而是一个个企业的的供应链链（供应应商、企企业制造造车间、、分销网网络、客客户组成成一个企企业紧密密的供应应链）与与另一个个企业供供应链间间的竞争争，这要要求企业业在实施施BPR时不仅要要考虑企企业内部部的业务务处理流流程，还还要对客客户、企企业自身身与供应应商组成成的整个个供应链链业务流流程进行行重新设设计，并并尽量实实现企业业与外部部只有一一个接触触点。利用IT手段协调调分散与与集中的的矛盾。。在设计计和优化化企业的的业务流流程时，，要尽可可能利用用IT手段实现现信息的的一次处处理与共共享使用用机制，，将串行行工作流流程改造造为并行行工作流流程，协协调分散散与集中中之间的的矛盾。。过去价值值链中有有两种活活动，主主要活动动和辅助助活动；；业务流流程重组组中，我我们把工工作分为为三种类类型企业业基基础础设设施施人力力资资源源管管理理技术术开开发发采购购内政后勤勤生产经营营外部后勤勤市场销售售服务利润润利主要活动动辅助活动增值活动采购促销销售非增值活动动出入库分拣包装运输无效活动失误过多检查业务流程重重组的最终终目的识别核心的的企业业务务流程，按按照经过优优化的核心心流程组织织业务工作作，该核心心流程必须须是能最大大程度给企企业创造利利益的。简化了或合合并了非增增值部分的的流程，剔剔除了或减减少了重复复出现和不不需要的步步骤所带来来的浪费。。全体员工必必须以顾客客为中心，，所有工作作必须以满满足顾客需需求为核心心。业务流程重重组有两种种方式一是在研究究和描述企企业现有业业务流程的的基础上进进行重新设设计；一是是从一张白白纸开始构构建企业理理想的业务务流程，构构建过程中中可以参考考相关企业业的管理水水准（Benchmarking）。一般情情况下，人人们都是将将这两种方方法结合使使用。什么样的企企业需要进进行业务流流程重组区域四：优势再造区发明范例关注业务案例较强能力区域三：三思慎行区注重持续改善培养BPR意识区域二：准备推出区即将推出BPRBPR能力建立投入区域一：力保生存区推出革新管理风险投入最大化业务需求程度低高低高企业环境成熟程度风险区冲击区危机区维系区BPR业务需求/环境成熟度度分析框架架业务流程重重组只有在在企业需要要重新确定定一个强化化的战略地地位时才真真正有可能能实施需要实施业业务流程重重组的一些些战略指数数有：认识到竞争争对手将在在成本、速速度、灵活活性、质量量以及服务务等方面产产生优势；；增强运营能能力所需要要的新的远远景（Vision）或战略（（Strategy）；重新评估战战略选择的的需要：进进入新市场场或重新定定位产品与与服务；核心运营流流程基于过过时的商业业假设或技技术建立；；企业的战略略目标似乎乎无法实现现；市场上的改改变：如失失去市场份份额、新的的竞争对手手、新的竞竞争规则、、产品生命命周期缩短短、新的技技术得以应应用等。一般来说，，三类企业业需要重组组走投无路背水一战成本高出竞争对手几倍产品次品率高出别人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道，到了忍无可忍的地步。目前运营良好，财政暂时看好公司尚未遇到真正的麻烦，然而公司领导班子似乎有一种感觉，预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重问题，甚至威胁他们成功的基业。这些公司有远见，未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，不如着手实施“重组”。富足殷实前景走势强劲正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得着或想得到的将来也不会有什么大问题。这些公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。“重组”被看作提高竞争优势的好机会。把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使自身被市场紧随者赶超的可能变得更小。正象一句颇费思量的妙语所说：真正卓有成效的公司，其标志是舍得丢弃长时间有成效的东西。业务流程重重组的本质质业务流程重重组是一种种管理改进进的思想和和方法。通通过对组织织运作中各各个流程的的重新设计计，以产出出/结果为核心心，加强增增值活动，，尽量消减减其他工作作活动。这这种方法适适用于单个个的流程，，也适用于于整个组织织导读BPR总论BPR理论基础和和原则BPR设计和实施施BPR成功的关键键因素我国BPR发展前景展展望业务流程重重组与组织织的三大支支柱客户流程技术人产品/服务环境设计流程时时，三种要要素的调整整必须满足足市场和客客户服务的的需求，同同时他们之之间要相互互协调匹配配BPR的驱动力----企业战略和和过程理想想模式驱动动，顾客需需求驱动BPR的使能器----信息技术和和人与组织织管理服务需求分分析（客户户需求分析析）是业务务流程重组组的关键任务务分分析析需求求分分析析需求求形形式式样式式数量量质地地差差异异效率率目目标标限制制条条件件政府府、、政政策策法法规规公司司政政策策制制度度资金金能能力力客户户需需求求质量量灵活活度度交货货可可靠靠性性速度度价格格关系系管管理理企业业运运作作中中三三种种高高层层流流程程中中，，我我们们重重点点探探讨讨运运营营/操操作作流流程程战略性流程运营/作业流程支持流程（enablingprocesses)高层层组组织织流流程程以成成本本为为驱驱动动的的产产品品设设计计开开发发流流程程的的合合理理性性是是满满足足需需求求达达到到产产出出的的第第一一步步5％2％3％5％85％5％5％10％20％60％发生成本设计工艺测试加工计划生产潜在成本设计在整个开发过程中成本只占很少比例，但是直接决定日后的整体投入在电子产品生产中，每一阶段的变动，引起的成本投入（损失）如下：变化阶段成本（$）设计期间1000设计测试10000加工计划100000试生产1000000正式生产10000000通过过分分析析产产品品和和服服务务提提供供过过程程及及主主要要活活动动者者，，识识别别核核心心业业务务流流程程及及各各种种活活动动的的性性质质客户供应商办公室前台办公室后台订单管理材料定购询价生产交货询价销售营销发票支付订单交货发票支付注意事项日程安排交货期能力管理库存管理质量管理绩效考核业务务流流程程的的操操作作者者是是人人，，实实施施BPR成败败的的关关键键取取决决于于企企业业内内部部人人员员的的整整体体素素质质与与水水平平公司司文文化化所需需人人的的数数量量和和组组织织管管理理方方式式主观观能能动动性性的的发发挥挥程程度度应具具备备什什么么样样的的个个性性技能能需需求求如何何寻寻找找公司司提提供供什什么么条条件件员工工如如何何发发展展信息息技技术术的的高高速速发发展展为为业业务务流流程程重重组组创创造造了了良良好好的的技技术术环环境境在辅辅助助业业务务处处理理中中，，避避免免信信息息的的重重复复录录入入，，极极大大提提高高效效率率；；信息息共共享享，，充充分分开开发发信信息息的的价价值值；；业务务流流程程的的并并行行处处理理。。导读读BPR总论论BPR理论论基基础础和和原原则则BPR设计计和和实实施施BPR与ERP关系系我国国BPR发展展前前景景展展望望BPR实实施施体体系系由由三三个个层层次次构构成成旧体系观念重组

流程重组面向职能面向流程组织重组新体系观念念重重组组首首当当其其冲冲，，人人的的思思维维模模式式(Mind-set)决定定了了对对于于新新流流程程的的设设计计品品质质，，导导入入的的接接受受程程度度，，以以及及后后续续的的执执行行成成效效与与再再创创新新组建建BPR小组组由于于BPR要求求大大幅幅度度地地变变革革基基本本信信念念、、转转变变经经营营机机制制、、重重建建组组织织文文化化、、重重塑塑行行为为方方式式和和重重构构组组织织形形式式，，这这就就需需要要有有很很好好的的领领导导和和组组织织的的保保证证。。所所以以，，在在企企业业内内部部要要成成立立专专门门的的领领导导小小组组负负责责ERP应用用中中的的业业务务流流程程重重组组。。前期期的的宣宣传传准准备备工工作作它可可以以帮帮助助企企业业的的员员工工从从客客观观的的和和整整个个企企业业发发展展的的角角度度，，来来看看待待并并理理解解业业务务流流程程重重组组及及其其对对本本企企业业带带来来的的重重要要意意义义，，以以避避免免由由于于员员工工的的不不理理解解，，造造成成的的企企业业内内部部的的人人心心恐恐慌慌和和对对BPR的抵抵触触情情绪绪。。设置置合合理理目目标标这是是为为了了给给业业务务流流程程重重组组活活动动设设置置一一个个明明确确的的要要达达到到的的目目标标，，以以便便做做到到““心心中中有有数数””。。常常见见的的目目标标有有：：降降低低成成本本、、缩缩短短时时间间、、增增加加产产量量、、提提高高质质量量、、提提高高顾顾客客满满意意度度等等等等。。在目目标标业业务务流流程程的的改改进进中中，，为为了了实实现现由由面面向向““职职能能””管管理理到到面面向向““流流程程””管管理理的的转转变变，，要要注注意意以以下下事事项项在正正常常业业务务方方面面，，变变““复复杂杂流流程程””为为““简简化化””流流程程。。在例例外外处处理理方方面面，，变变““灰灰色色流流程程””为为““规规范范””流流程程。。在流流程程执执行行方方面面，，变变““模模糊糊流流程程””为为““明明确确””流流程程。。落落实实流流程程中中各各项项活活动动的的责责任任部部门门及及责责任任岗岗位位，，在在流流程程中中引引入入必必要要的的监监控控环环节节，，以以保保证证流流程程的的贯贯彻彻与与执执行行。。引入入““共共享享信信息息库库””、、““逻逻辑辑管管理理库库””，，以以““信信息息单单点点输输入入、、共共享享使使用用””为为原原则则来来进进行行流流程程之之间间的的关关联联，，努努力力消消除除信信息息孤孤岛岛现现象象，，增增加加信信息息共共享享内内容容、、扩扩大大信信息息共共享享范范围围、、缩缩短短信信息息共共享享时时延延，，全全面面提提高高信信息息共共享享的的水水平平与与质质量量。。流程重组组，BPR的核核心内容容在各大类类流程中中，改进进点主要要集中在在：计划类流流程：对产品计计划的生生成、审审核、调调整、监监控进行行闭环式式管理，，明确并并落实信信息来源源责任；；销售类流流程：为订单评评审、货货物发运运等紧要要环节减减压，将将非正常常销售业业务的处处理纳入入规范管管理；研发流程程采购类流流程：实现对采采购订单单信息流流、实物物流、资资金流的的全过程程跟踪；；生产及库库存类流流程：减少手工工计划工工作量，，实现计计划、车车间与销销售、采采购之间间的信息息及时上上传下达达，形成成双向沟沟通渠道道；财务类流流程：与业务的的信息沟沟通，从从多口径径转向一一个口径径，核算算内容从从粗放式式转为对对每一笔笔明细业业务的追追溯跟踪踪式核算算，维护护并监督督业务数数据的正正确性，，对企业业管理及及决策提提供意见见。客户类流流程保障类流流程组织重建建的目的的，是要要给业务务流程重重组提供供制度上上的维护护和保证证，并追追求不断断改进BPR成功的组组织保障障建立流程程管理机机构，明明确其权权责范围围；制定各流流程内部部的运转转规则与与各流程程之间的的关系规规则；逐步用流流程管理理图取代代传统企企业中的的组织机机构图。。建立其与与流程管管理相适适应的企企业文化化，加强强团队精精神建设设，培养养员工的的主人翁翁意识，，确保保业务流流程重组组顺利实实施高层领导导人以身身作则，，明确地地认同新新的价值值观；创设新的的仪式、、象征、、典故来来取代原原有的；；建立新评评估及赏赏罚制度度；以正式化化的、成成文的条条文，取取代非正正式化的的、不成成文的规规范；以员工参参与的方方式，取取得员工工的共识识；业务流程程重组的的主要内内容清除/减少简化整合自动化过量生产表格工作乏味工作等待时间程序团队数据采集运输沟通顾客数据传输加工技术供应商数据分析库存流程

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业务流程程重组诊诊断方法法－－绩绩效重要要性矩阵阵法技能突出（过剩）？不重要？维持绩效？重点注意区域？低高高绩效重要性从何开始始？－－－优先考考虑顺序序业务流程程重组诊诊断方法法－－学学习五角角形法学习型标杆客户咨询师供应商员工员工、客客户和供供应商是是业务流流程改进进重点分分析对象象业务流程程改进需需求员工客户重要吗？合理吗？协调方便吗？责任可追究吗？满足需求吗？服务响应迅捷吗？投诉渠道畅通吗？期望如何？供应商沟通顺畅吗？了解整个过程吗？自身价值明确吗？有何建议吗？标杆方法法有助于于拓宽眼眼见，明明确需要要改进的的流程部门内不不同部分分公司内不不同部门门同行业不不同公司司不同行业业不同公公司预算/财务绩效客户服务体系和手段生产率技术应用计划和项目管理人力资源管理财务控制体系使用标杆杆方法进进行流程程诊断的的步骤设计标杆杆调研体体系收集信息息分析调研研结果设计和实实施改进进后的流流程明确清理理流程界定流程程和团队队绘制、理理解、分分析现有有流程精调流程程：改变变明显不不合理的的部分业务流程程重组诊诊断方法法－－质质量成本本评估法法业务流程程重组的的方法－－－系统统改造法法业务流程程重组方方法－－－一张白白纸，重重新设计计业务流程程重组的的技术工工具－－－IDEFO加工过程程输入原材料信息控制：公公司制度度、法律律法规输出产品信息机制：人人系统车辆业务流程程重组的的技术工工具－－－面向对对象、工工作流业务流程程重组的的实施步步骤对其他公司进行基础性的研究；通过与客户面谈，核心小组识别当前需求及未来需求；与雇员及经理人员交流以了解业务实际并通过头脑风暴法获取业务变更的灵感；研究相关著作及期刊杂志以了解行业发展趋势并寻找最佳实践方法；在一个较高的层次记录“As-Is”流程及相关数据，寻找差距；回顾技术改造及可选项；与委员会主管及关键的高级经理交流；深入现场或参加学术交流；从外部专家和咨询顾问获取有用的信息调查研究及发现识别准备变革的关键业务并评估如果不进行变革将产生的结果；识别重组的关键流程；任命高级主管并成立专门委员会；获得高层经理人员对业务重组项目的支持；准备一份项目计划书：定义项目范围，确定的可以量化的目标，精心挑选的实施方法以及详细的项目进度计划；与高层经理人员在项目的目标和范围上取得一致；经过挑选的业务重组小组；精心挑选的咨询顾问或外部专家；排除会议干扰；向小组主管传达项目目标，并开始与(企业)组织进行沟通；训练业务重组小组；开始(业务)变更管理行动并有一个精心准备的沟通(交流)计划计划和启动相关活动阶段业务流程程重组的的实施步步骤定义关键的衡量标准以进行周期性地评估；评估新流程的效果；对新流程实施持续改进方案；向委员会和高层经理人员发表最终报告，以获得认可。后续工作业务流程及组织模型的详细设计；详细定义新的任务角色；开发支撑系统；实施的导航方案及小范围的实验；与员工就新的方案进行沟通；制定并实施变更管理计划；制定阶段性实施计划并实施；制定新业务流程和系统的培训计划并对员工进行培训实施代价与收益分析报告；明确的投资回报；对客户及雇员影响的评估；对竞争地位变化的评估；为高级经理人员准备实际案例；争取评估会以向委员会和高级经理人员展示并获得批准（项目实施）审批创新设想（头脑风暴法、灵机一动），创造性思维；进行“如果——那么”设想，其他公司的成功经验；由领域专家形成3~5个模型；吸收不同模型的长处形成综合模型；建立理想的流程场景；定义新的流程模型并用流程图描述这些流程；设计与新流程适应的组织结构模型；定义技术需求；选择能够支持新流程的平台；将短期成果与长期效益分开设计建立再造造的组织织策划委员会创新小组执行小组促导员流程主管人员组成成要求一般由公公司高级级主管和和经理、、咨询顾顾问或外外部专家家了解公司司整体发发展战略略，公司司运作现现状和外外部客户户和供应应商情况况，能够够把握全全局，并并有一定定的权威威性咨询顾问问、外部部专家以以及内部部主管人人员（作作为受训训对象，，为以后后的流程程重组培培养内部部促导员员）高层经理理人（流流程主管管）对业务流流程重组组具有丰丰富的实实践经验验，掌握握促导技技巧，良良好的协协调和沟沟通能力力机构和公公司优秀秀人才，，精英谙习公司司业务和和上下游游用户熟悉市场场环境具备创新新能力和和思维具备一定定的运作作能力项目领导导者项目指导导小组项目任务务团队业务流程程创新的的的组织织结构策划指指导委委员会会：对需要要进行行创新新的流流程制制定先先后次次序；；决定需需要立立即进进行创创新的的流程程；从不同同部门门中物物色创创新小小组成成员；；确保有有关部部门能能重新新安排排工作作，以以让创创新小小组的的成员员可以以从原原岗位位上抽抽身出出来投投入到到有关关工作作中；；审议创创新小小组草草拟的的“计计划方方案””，并并与创创新小小组共共同定定稿；；定期与与创新新小组组检讨讨项目目进度度；对创新新小组组所需需资源源进行行支援援；审议创创新小小组提提交之之新流流程设设计及及实施施方案案；委派流流程主主管（（ProcessOwner）负责责督导导及支支持执执行小小组的的工作作；推动关关于执执行新新流程程的各各项配配合工工作；；给予创创新小小组及及执行行小组组应有有之奖奖赏及及鼓励励；总结经经验及及将业业务流流程创创新的的浩劫劫全面面推广广。业务流流程创创新的的的组组织结结构（（续））创新小小组（（BPRTeam––designGroup）：这是业业务流流程创创新计计划中中最关关键的的部分分。小小组成成员必必须是是机构构中的的“精精英””。基基本的的工作作就是是要在在相当当短的的时间间内，，对流流程重重新设设计。。创新新小组组具体体的工工作包包括：：草拟““计划划方案案”，，并与与策划划指导导委员员会共共同定定稿；；对现有有流程程进行行检讨讨；构思新新流程程；设计新新流程程；建议新新流程程实施施方案案提出出建议议；向策划划指导导委员员会进进行相相关情情况的的汇报报。执行小小组（（BPRTeam––ImplementationGroup）：负责执执行新新设计计出来来的流流程。。执行行小组组的成成员与与创新新小组组的成成员必必须有有一定定程度度的交交叉重重复，，这样样可以以保持持工作作的延延续性性和连连贯性性。业务流流程创创新的的的组组织结结构（（续））促导员员（Facilitator）：“促导导”有有促进进及引引导之之意。。促导导员通通常是是一位位对业业务流流程创创新有有相当当实践践经验验，并并懂得得促导导技巧巧，知知道如如何协协助创创新小小组及及执行行小组组工作作，但但又不不过分分介入入或替替代他他们的的工作作的专专业人人士。。促导导员要要与创创新小小组及及执行行小组组的实实际工工作保保持距距离，，又要要能提提出意意见，，引导导创新新小组组按部部就班班地的的工作作。一一个企企业在在推行行业务务流程程创新新的初初期，，往往往要借借助外外力，，由管管理顾顾问担担任促促导员员，但但要同同时积积极培培养内内部的的促导导员，，让他他们可可在第第二轮轮的副副业务务流程程创新新项目目中，，担当当促导导员的的工作作。流程主管管（ProcessOwner）：流程主管管并不直直接参与与流程的的实际运运作，而而是一位位高级管管理人员员，流程程主管道道任务是是为执行行小组提提供支持持，以确确保新流流程能够够不折不不扣的得得到执行行，，使使新流程程在企业业运作中中发挥出出预期效效果。开始组织织的变化化公司文化人力资源组织功能团队建设组织现状评估外部环境境政策法规规客户供应商变化原因因期望达到到的组织织状态公司文化化建设目目标团队建设设目标人力资源源建设目目标。。。组织变革革动因变革重点点、起点点确认BPR的机机会识别核心心或高层层的流程程识别潜在在的变化化使能者者收集行业业内的绩绩效矩阵阵收集行业业外的绩绩效矩阵阵选择将被被再造的的流程区分所选选流程的的先后顺顺序衡量以前前存在的的商业战战略和客户沟沟通了解解他们的的期望决定客户户的实际际需要形成新的的流程绩绩效目标标建立关键键的流程程特征识别潜在在的实现现障碍客户需求核心流程行业内、外绩效分析确定再造流程和顺序确定底线绩效流程绩效目标标准机能不良重要性可行性支持战略客户需求标杆关键绩效设施关键流程特征关键成功因素潜在障碍机会了解目前前的流程程绘制流程程图现有流程程存在的的理性分分析现有流程程与目标标之间的的差距理解目前前技术使使用状况况使用什么么样的技技术？通过什么么方式使使用？技术如何何对施加加所谓的的限制的的？目前的界界面有效效吗？……理解目前前信息使使用状况况全体成员员对基本本的信息息了解吗吗？是否有些些商业领领域因为为产生重重复的信信息而在在浪费时时间和精精力？理解目前前组织结结构目前的组组织界面面有效吗吗？影响目前前任务的的有效实实施吗？？是直接的的还是间间接的？？目前流程程的系统统评估对每个核核心流程程的存在在合理性性分析每个技术术和信息息系统的的成本、、精力和和功效评评估再造流程程行动确保保再造团团队的多多样性对目前的的运作价价假设提提出疑问问用头脑风风暴法思思考变化化的层次次用头脑风风暴法思思考BPR的原原则评估新技技术的影影响考虑股东东的影响响用客户价价值作为为焦点设计新的的商业系系统蓝图图界定新的的工作流流模拟新的的流程步步骤模拟新的的信息需需要证明新的的组织结结构描述新的的技术规规格记录新的的人事管管理制度度描述所需需新的价价值和文文化实行转变变列出一个个转移战战略产生转移移行动的的计划开发出在在执行过过程中评评估绩效效的系统统将利益相相关的成成员纳入入流程中中反复地执执行建立新的的组织结结构评估劳动动力现有有的技能能和能力力规划新的的任务和和所需的的技能重新分配配劳动力力开发一个个训练课课程教育成员员关于新新流程的的知识教育成员员关于新新技术的的知识教育成员员在协调调技能上上的管理理知识决定如何何引进新新的技术术转向新的的技术将一些流流程改进进的机制制合并起起来业务流程程重组成成功的关关键因素素核心管理层的的优先关注（（TopPriorityforTopManagement）企业的战略引引导（CompanyStrategicDirection））可以量度的重重组目标（MeasurableObjectives）可行的实施方方法（ProvenMethodology）业务流程重组组是一个过程程（BusinessProcessReengineeringisaProcess））升业务流程的的过程应得到到持续的资金金支持（TheProcessImprovementProcessisContinuallyFunded）组织为流程而而定，而不是是流程为组织织而定（OrganizationsWorkforProcesses,ProcessesDon‘tWorkforOrganizations）将客户与供应应商纳入业务务流程的重组组范围（BPRMustIncludeCustomersandSupplies）重组的一致性性优先于完善善性（ConsistencyIsMoreImportantThanPerfectioninApproach））业务流程重组组实施中注意意的问题业务流程重组组实施效果评评价案例－－柯达达（电子）再再造流程公司名称：柯达电子（上上海）有限公公司公司性质：美国柯达公司司（Kodak））全资子公司建成日期：1996年3月建成投产产员工人数：400多人产品品种：主要负责柯达达相机的生产产，销售则由由柯达公司上上海总部负责责；产品主要要有APS相机、CBIO相机与一次性性相机等组织结构：成立之初，采采用了传统的的以职能为取取向的组织结结构模式。如如下图所示。。整个公司的生产运作由执行经理负责其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。再造前的产品品生产流程问题：原有的组织织结构将产品品生产流程严严重割裂—物料计划、、生产安排由由生产部经理理负责—物料的采购购与出货由物物料部经理负负责—工艺过程与与成本控制由由工程部经理理负责—品质管理则则由品管部经经理负责各产品生产流流程的各环节节分别由不同同的部门经理负责，，而无人对整整个产品的生生产流程负责。结果：运作过程中问问题丛生，矛矛盾不断，生生产效率有限。—各部门负责责人只负责本本身工作，对对其他部门的工作则则漠不关心，，都单个地对对执行经理负责，，执行经理再再对总经理负负责。—各部门间的的矛盾由执行行经理来协调调，整个流程出现了了问题同样由由执行经理来来处理解决。—顾客对产品品的满意度与与顾客满意度度的制造者--各部部门经理无关关，却成了执执行经理的事务。经过再造后的的组织结构职能部门为主主体的组织架架构执行经理负责责顾客满意度度问题以产品为中心心而组织起来来的流程小组组作为主体而而构筑的组织织架构流程小组负责责人或称产品品经理则另作安排职能部门经理理(不能胜任任者)职能部门经理理(可以胜任任者)由各产品经理理负责顾客满满意度问题三个转变再造后的产品品生产流程图图再造后，产品品经理们不再再是管理某一一职能部门，，而是承担起起某一产品从从投入到产出出，直到顾客客的满意度等等整个管理工工作。CBIO经理、CAMCO经理、一次性性相机经理与与APS经理均是对其其产品的整个个流程负责。。流程不再是片片段化的碎片片连接，而是是一个完全的的整体。顾客这个在以以往的生产流流程图中被忽忽视的对象，，在新的流程程图中十分显显赫。流程再造带来来的变化打破组织藩篱篱将生产流程中中的人，由从从属于不同的的部门再造为为同一个小组组中。不是对对生产流程的的再设计，而而是打破了组组织的藩篱职能经理转变变职能流程参与者们们的工作并没没有发生多大大变化，但职职能经理（或或称产品经理理）们的工作作性质与工作作内容却发生生了巨大的变变化。再造前前，他们是流流程运作各环环节的监督者者与协调者，，他们的活动动本身并不为为顾客创造价价值；再造后后，他们是流流程运作的直直接参与者，，他们工作的的本身也成为为了流程运作作的一部分。。（1）责任扩扩大，工作强强度提高。（2）产品经经理权力的扩扩大。（3）避免了了经理人员之之间的矛盾，，部门间的摩摩擦消除。（4）工作效效率提高。（5）顾客成成为第一服务务对象。（6）统筹、、协调力度提提高。切身感受就再造流程给给他们带来的的影响，原工工程部经理、、现为APS经理讲到：““再造流程前，，我们是传声声筒，充其量量是执行经理理的'手'和和'脚'的功功能，执行其其身体的局部部职能；再造造流程后，我我们似乎成了了以前的一个个执行经理。。再造流程使使执行经理分分身有术。””激发活力经过再造流程程后，经理们们工作强度成成倍增强，工工作时间普遍遍变长，但在在工作报酬未未变的情况下下，他们的工工作热情非但但没减少，反反而高涨。究究其原因，用用他们自己的的话来说，我我们自己的工工作满意度提提高了，工作作的成就感增增强了，工作作不再仅仅是是挣薪水，工工作成了我们们生活的一部部分。局部流成再造造分析局部流程再造造的特点：（1）再造的的范围窄按组织结构分分，柯达电子子（上海）有有限公司可分分生产、财务务、人事及研研究与发展四大部分分。再造实施施的范围只是是生产这一部部分，范围相相当狭窄。对对整体组织的冲击力力很小，公司司的其他几个个部分甚至感感觉不到生产产这一部分的的变化。（2）牵涉面面小在该公司的局局部流程再造造中，所牵涉涉的人只是与与生产有关的的人员，并不不涉及财务、人事等等职能部门人人员。（3）再造流流程的方式简简单再造流程有很很多种方式，，并且大部分分都借助于信信息技术的强强大威力，来来对流程进行重新设设计。但在柯柯达公司的再再造流程过程程中，我们看看不到采用了了什么复杂的方式，，只是把强行行分开的流程程参与者们归归并到一起，，对流程的执执行者充分授权。（4）实施阻阻力小由于再造流程程的过程，往往往是打破既既得利益者们们的既得利益益而重新进行行利益分配的过程，，因此，再造造流程所牵涉涉的面越广，，涵盖的范围围越宽，实施施过程中的阻力就就越大。结论局部流程再造造的力度是有有限的，其效效率也不可能能很大，其持持久性也很难难保证。据一些流程中中人员反映，，他们现在的的工作干劲与与再造开始实实施时相比，，明显减弱。。因此可见，系系统再造是必必然的。导读BPR总论BPR理论基础和和原则BPR设计和实施施BPR与ERP关系我国BPR发展前景展展望ERP是提提升企业竞竞争力的重重要手段，，是经济发发展和市场场竞争的产产物ERP的概念是90年代初由GartnerGroupInc.公司提出的的，它的发发展经历了了从60年代的开环环MRP到70年代的闭环环MRP，再到80年代的MRPII，最后发展展为90年代的ERP。ERP是在知识经经济时代的的背景下面面世的，在在ERP系统设计中中考虑到仅仅靠自己企企业的资源源不可能有有效地参与与市场竞争争，还必须须把经营过过程中的有有关各方如如供应商、、制造工厂厂、分销网网络、客户户等纳入一一个紧密的的供应链中中，才能有有效地安排排企业的产产、供、销销活动，满满足企业利利用一切市市场资源快快速高效地地进行生产产经营的需需求，以进进一步提高高效率和在在市场上获获得竞争优优势；同时时也考虑了了企业为了了适应市场场需求变化化，不仅组组织“大批批量生产””，还要组组织“多品品种小批量量生产”。。在这两种种情况并存存时，需要要用不同的的方法来制制定计划。。ERP是管管理手段的的变革，其其核心思想想是实现对对供应链的的有效管理理对供应链资资源的管理理。在知识识经济时代代仅靠自己己企业的资资源不可能能有效地参参与市场竞竞争，还必必须把经营营过程中的的有关各方方如供应商商、制造工工厂、分销销网络、客客户等纳入入一个紧密密的供应链链中，才能能有效地安安排企业的的产、供、、销活动，，满足企业业利用全社社会一切市市场资源快快速高效地地进行生产产经营的需需求，以期期进一步提提高效率和和在市场上上获得竞争争优势。换换句话说，，现代企业业竞争不是是单一企业业与单一企企业间的竞竞争，而是是一个企业业供应链与与另一个企企业供应链链之间的竞竞争。ERP系统实现了了对整个企企业供应链链的管理，，突破了MRPII仅对企业内内部资源管管理的局限限性，适应应了企业在在知识经济济时代市场场竞争的需需要。ERP系统支持对对混合型生生产方式的的管理，其其管理思想想表现在两两个方面：：其一是““精益生产产LP（LeanProduction）”的思想想，即企业业按大批量量生产方式式组织生产产时，把客客户、销售售代理商、、供应商、、协作单位位纳入生产产体系，企企业同其销销售代理、、客户和供供应商的关关系，已不不再简单地地是业务往往来关系，，而是利益益共享的合合作伙伴关关系，这种种合作伙伴伴关系组成成了一个企企业的供应应链，这即即是精益生生产的核心心思想；其其二是“敏敏捷制造（（AgileManufacturing）”的思想想。当市场场发生变化化，企业遇遇有特定的的市场和产产品需求时时，企业