第六章组织设计与变革

第六章组织结构与组织行为

第一节组织结构的演进第二节组织设计第三节组织变革第四节群体与工作团队

第一节组织结构的演进直线制职能制直线―职能制事业部制超事业部制矩阵制组织结构的变化趋势一、直线制直线即上下级关系、指挥链(由上而下的职权线)。厂长车间主任车间主任班组长班组长车间主任班组长二、职能制

职能部门即专业化的管理部门，职能制即职能部门有权指挥平行或下级直线部门。厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长三、直线―职能制

职能制与直线制的融合、扬弃。厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长四、事业部制

事业部制的原则是“集中政策，分散经营”，适用于大型公司。总公司计划总部人事总部技术总部财务总部事业部事业部事业部工厂工厂营业部计划部人事部技术部财务部[案例]杜邦公司组织的结构改革1.杜邦公司2.成功的单人决策及其局限性近似于直线制3.首创集团式经营模式执行委员会，相当于直线职能制4.充分适应市场的多分部体制相当于事业部制5.“三头马车式”的体制董事长、总经理、财务委员会议议长公司治理

美国杜邦公司(DuPontCompany)成立于1802年，是世界上最大的化学公司。在《财富》世界500强排名中多年位列前200名。200多年中，尤其是20世纪以来，杜邦公司的组织结构历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织机构，曾成为美国各公司包括著名大公司的模式，并反映了企业组织结构发展演变的一般特点。

五、超事业部制

在企业最高领导与各事业部之间增设一级“超事业部”或“事业总部”、事业部门组。总公司开发部人事部技术部财务部事业部门组事业部门组工厂工厂营业部事业部事业部事业部事业部IBM的直线系统

事业部（地区子公司）事业部门组（执行部、地区性公司）IBM企业管理办公室：最高决策机构政策委员会：负责长期战略决策事业运营委员会：负责短期战略决策IBM世界贸易欧洲—中东—非洲公司IBM世界贸易美洲——远东公司事业体工厂亚太集团加拿大IBM中南美洲部IBM中国六、矩阵制

职能与项目双重领导总经理职能部门职能部门职能部门项目单位项目单位项目单位IBM的的矩矩阵阵式式结结构构IBM行业（客户群）AS/400区域公司产品事业部七、、组组织织结结构构的的变变化化趋趋势势P279重心心两两极极化化外型型扁扁平平化化运作作柔柔性性化化工作作团团队队整体形态创新新第二节组组织设计组织设计的六六大要素组织设计的任任务与程序组织设计的方方式与原则组织设计的权权变因素一、组织设计计的六大要素素工作专业化部门化指挥链管理幅度集权与分权正规化（一）工作专专业化工作专业化，，指任务被划划分为各项专专门工作的程程度，其实质质是劳动分工工。劳动分工工是将工作划划分为若干步步骤，由一个个人单独完成成其中的某一一个步骤。P267传统的观点认认为劳动分工工使不同工人人持有的多样样技能得到有有效的利用。。现代的观点点认为传统学学者们将劳动动分工视为增增加生产率的的—个不尽的的源泉，但物物极必反。但是，从总体体上说，劳动动分工思想仍仍在当今的许许多组织中具具有生命力，，且有比较好好的效果。我我们应该认识识到它为某些些类型工作所所提供的经济济性，与此同同时也看到它它的不足方面面。（二）部门化化部门化是将若若干职位组合合在一起的依依据和方式。。传统的观点点主张，组织织中的活动应应当经过专业业化分工而组组合到部门中中。P268职能部门化，，按履行的职能能组合工作活活动。产品部门化，，按产品类别组组合部门。顾客部门化，，以顾客的特定定类型来组合合工作人员。。地区部门化，，按照地理区域域来组合工作作人员。过程部门化，，按照生产或服服务过程来组组合工作人员员。现代的观点认认为最近出现现了两种趋势势：顾客部门化愈愈来愈受到高高度的重视跨职能团队（（跨越传统部部门界限）的的采用，正使使得原来僵硬硬的部门划分分得到补充。。（三）指挥链链指挥链：由上上而下的职权权线。包含三三个相关概念念：职权、职职责、统一指指挥。P270职权，指的是是管理职位所所固有的发布布命令和希望望命令得到执执行的这样一一种权力。职职权是一种基基于在组织中中所居职位的的合法的权力力，职权是与与职务相伴随随的。职权包包括：直线职权是管管理者指挥其其下属工作的的权力。正是是这种上下级级职权关系贯贯穿于组织的的最高层和最最底层，从而而形成了指挥挥链。在指挥挥链中每个链链环处，拥有有直线职权的的管理者均有有权指导下属属人员的工作作并无须征得得他人意见而而作出某些决决策。参谋职权指职职能部门作为为幕僚所拥有有的建议、支支持、协助的的权力。职责是与权力力相联系的责责任。授权不不授责只会给给滥用职权造造成机会。职权与职责对对等应该对等等。统一指挥：一一个下级只能能接受一个上上级的指挥、、只对一个上上级负责。统一指挥挥传统的观点认认为，没有人人应该向两个个或者更多的的上司汇报工工作，否则，，下级人员就就可能要面对对来自多个主主管的冲突要要求或优先处处理要求。在在统一指挥原原则不得不有有所放弃的极极少数场合，，传统观点也也总是毫不合合糊地指出，，应当对活动动作明确的区区分，以便让让每位主管人人员分管某一一项工作。现代的观点认认为，当组织织相对简单时时，统一指挥挥概念是合乎乎逻辑的。它它在当今大多多数情况下仍仍是合理的，，而且有许多多组织严格地地遵循这一原原则。但在另另一些情况下下，严格遵照照统一指挥原原则，会造成成某种程度的的不适应性，，妨碍组织取取得良好的绩绩效。（四）管理幅幅度管理幅度是一一个上司能够够直接而有效效的领导的下下属人数。P271制约因素问题的复杂程程度和工作量量的大小管理者及其下下属的素质水水平标准化和授权权程度信息沟通技术术管理幅度与管管理层次的关关系规模一定时，，管理幅度与与管理层次之之间呈反向变变化关系。近近年来出现了了以宽管理跨跨度来设计扁扁平结构的趋趋势（五）集权与与分权集权与分权是是指决策制定定权力的分布布状态。决策策权集中于高高层的，是集集权化；决策策权授予下层层，被称作分分权化。P272趋势下授决策权影响因素环境因素、组组织规模与战战略、下属能能力与意愿、、决策的重要要性、…….（六）正规化化正规化是组织织依据规则和和程序引导员员工行为的程程度。规章条条例越多，组组织就越正规规化。P273不同组织，正正规化程度不不同；即使在在同一组织中中，正规化程程度也有差别别。二、组织设计计的任务与程程序组织设计的任任务组织设计的任任务包括提供供组织结构系系统图和编制制职务说明书书。职务说明书,即关于职务务的内容、环环境和从业条条件的书面说说明。如：某某管理职务的的工作内容、、职责与权力力、与组织中中其他部门相相职务的关系系，要求担任任该项职务者者所必需拥有有的基本素质质、技术知识识、工作经验验、处理问题题的能力等条条件。职务规范，对对任职资格标标准的规定，，包括知识、、技能、态度度等。P321二、组织设计计的任务与程程序组织设计的程程序职务分析与设设计在目标活动逐逐步分解的基基础上，设计计和确定组织织内从事具体体管理工作所所需的职务类类别和数量，，分析担任每每个职务的人人员应负的责责任，应具备备的素质要求求。职务设计的方方式：职务务专业化、职职务轮换、职职务扩大化、、职务丰富化化、工作团队队部门划分结构的形成成三、组织设设计的方式式与原则方式机械式组织织有有机式组组织P274组织设计的的一般轨迹迹：有机式式――机械械式――有有机式机械式组织有机式组织高度的专门化跨职能团队僵化的部门划分跨层级团队指挥链明确信息自由流动窄管理幅度宽管理幅度集权化分权化高度正规化低度正规化三、组织设设计的方式式与原则原则目标明确原原则稳定性与适适应性相结结合原则集权与分权权相结合原原则责权对等原原则统一指挥原原则四、组织设设计的权变变因素组织设计的的主要权变变因素包括括：P275战略环境技术规模与组织织所处的发发展阶段战略与与结构构战略选择的的不同，在在两个层次次上影响组组织结构：：不同的战略略要求不同同的业务活活动，从而而影响管理理职务的设设计；战略重点的的改变，会会引起组织织的工作重重点、从而而各部门与与职务在组组织中重要要程度的改改变，因此此要求各管管理职务以以及部门之之间的关系系作相应的的调整。韦尔奇的““数一数二二”和三环环战略环境与与结构构环境对组织织结构的影影响力主要要来源于其其不确定性性，主要表表现在三个个层次：对职务和部部门设计的的影响对各部门关关系的影响响对组织结构构总体特征征的影响技术与与结构构现代企业的的一个最基基本持点是是在生产过过程个广泛泛使用了先先进的技术术和机器设设备。由人人制造的设设备和设备备体系有其其自身的运运转规律，，这个规律律决定了对对运用设备备进行作业业的工人的的生产组织织。在某些条件件下，人们们必须把某某一类产品品的制造在在一个封闭闭的生产车车间内完成成；而在另一些些条件下，，人们又可可以让不同同车间的生生产专门化化，只完成成各类产品品的某道或或某几道工工序的加工工。规模、阶段段与结构组织的规模模往往与其其发展阶段段相联系组织发展五五阶段理论论创业阶段，，决策主要要由高层管管理者个人人作出。职能发展阶阶段，决策策更多地由由其他管理理者作出。。分权阶段，，目的是在在企业内建建立“小企企业”。参谋激增阶阶段，加强强对各“小小企业”的的控制。再集权阶段段，高层主主管再度高高度集中决决策权力。。第三节组组织变革革变革的必然然性组织变革的的内容与形形式组织变革的的阻力与化化解一、变革的必必然性两种变革观：：P355“风平浪静””观：强调可可预见性、稳稳定性“急流险滩””观：强调不不可预见性、、持续性一、变革的必必然性推动变革两大大力量P353外部力量（市市场竞争、政政府法律和条条例、技术进进步、经济因因素）内部力量（重重新制定或修修订战略、新新设备的引进进、规模、新新业务、管理理者）二、组织变革革的内容与形形式组织变革的内内容P357－、、361－结构变革[案例]杜杜邦的组织变变革文化变革[案例]郭郭士纳再造IBM战略调整[案例]新新联想流程再造[案例]海海尔业务流程程再造IBM是世界界上最大的信信息工业跨国国公司，全球球雇员30万多人，业业务遍及160多个国国家和地区。。以世界一流流的最新技术术开发新产品品，并以最快快的生产速度度进入市场，，是IBM的的产品发展战战略。IBM拥有先进的的全系列产品品，在复杂的的网络管理、、系统管理、、密集型事物物处理、庞大大数据库、强强大的可伸缩缩服务器、系系统集成等方方面，IBM具有强大的的优势。但是，IBM的局面在1993年时时则极为惨淡淡。以至于IBM猎头委委员会的人说说服郭士纳的的最后一招是是“为了美国国，你应该承承担这份责任任。”他们甚甚至准备请克克林顿总统出出面劝说郭士士纳必须承担担这个任务。。比尔·盖茨茨曾经预测，，IBM将在在几年之内倒倒闭。IBM之道及及其异化（1）尊重个个人→封闭与与保守：培育育了一种理所所应当的津贴贴式文化氛围围，在这种氛氛围中，“个个人”不需要要做任何事就就可以获得尊尊重。尊重个个人在IBM还意味着另另一个更致命命的死结―――不解雇政策策。（2）竭诚服服务→以自我我为中心：““在客户需要要的前提下，，用我们的机机器服务；而而并非真正去去关注行业的的变化，以及及恰当地引导导客户拓展他他们的思维。。”当IBM具有行业绝绝对权威领导导权的时候，，公司与顾客客之间的互动动关系就成了了IBM单边边关系，整个个商业游戏变变成了IBM的独角戏。。（3）“精益益求精”→自自以为是：持持续的成功使使IBM充满满自信，逐渐渐演变成对于于完美近乎““固执和病态态的迷恋”。。“谁能否认认360机型型的成功？可可一旦被这种种成功所麻痹痹，你就会越越来越没有竞竞争力，因为为IBM那时时已觉得自己己战无不胜了了。”进入IBM后，，郭士士纳意意识到到这是是一个个十分分严重重的问问题，，“而而且，，最具具有挑挑战性性的还还是，，它们们几乎乎都是是与那那些有有关公公司以以及公公司员员工的的良好好的、、聪明明的和和有创创意的的观点点错综综复杂杂的纠纠缠在在一起起———这使使得任任何试试图摧摧毁它它们甚甚至触触动它它们的的努力力都显显得十十分疯疯狂。。”郭士纳纳“精精明与与宏观观”体体现在在他真真正理理解了了IBM之之道的的““精髓髓”在在于两两点：：第一一，IBM有着着基于于人性性底蕴蕴之上上的科科技创创造力力。第第二，，IBM的的失败败只不不过是是由于于过于于自满满而丧丧失了了方向向，由由于丧丧失方方向而而从科科技领领先的的榜样样，衰衰落为为严重重官僚僚主义义的““各自自为战战”，，从而而抵消消了战战斗力力，而而不是是丧失失了战战斗力力。基基于于此，，郭士士纳的的转型型战略略分为为两部部分，，第一一部分分是业业务转转型，，先从从“运运营(利润润)入入手(不是是从远远景与与战略略入手手)””；第第二部部分是是战略略转型型，从从远景景与战战略入入手(候强强调远远景与与战略略的一一致性性比利利润重重要)。9年时时间，，郭士士纳奇奇迹般般地使使一个个连续续3年年累计计亏损损已经经达到到157亿亿美元元的巨巨型公公司变变成了了年盈盈利81亿亿美元元的传传奇企企业，，同时时成功功地将将这个个巨人人从硬硬件制制造商商改造造为一一家以以电子子商务务和服服务为为主的的技术术集成成商，，完成成重大大转型型。IBM的的经经历历使使郭郭士士纳纳明明白白了了：：““从从根根本本上上来来说说，，我我的的文文化化改改革革最最深深层层的的目目标标，，就就是是要要让让IBM的的员员工工重重新新相相信信自自己己————相相信信他他们们有有能能力力自自己己做做决决定定，，决决定定自自己己的的命命运运；；而而且且，，相相信信他他们们自自己己已已经经知知道道自自己己该该做做什什么么。。””而而这这种种变变革革是是所所有有变变革革中中最最深深刻刻、、最最艰艰难难、、最最危危险险的的变变革革。。因因为为““从从终终极极意意义义上上来来说说，，并并不不是是管管理理者者去去改改变变文文化化，，而而是是去去邀邀请请员员工工自自己己来来改改变变文文化化，，自自己己改改变变自自己己。。””业务流流程再再造业务流流程再再造，，是美美国管管理专专家迈迈克尔尔﹒哈哈默于于1990年提提出的的。其其定义义是：：对企企业的的业务务流程程进行行根本本性地地再思思考和和彻底底性再再设计计，从从而使使企业业获得得在成成本、、质量量、服服务和和速度度等方方面业业绩的的戏剧剧性改改善。。哈默默有个个比喻喻，他他说，，流程程再造造就像像把监监狱砸砸掉，，把犯犯人都都放跑跑。管管理理理论的的专家家们认认为，，企业业再造造，一一般适适用于于三类类企业业：第第一一类是是问题题丛生生的企企业。。这类类企业业除了了利用用再造造脱胎胎换骨骨之外外，别别无选选择﹔﹔第二二类是是目前前业绩绩不坏坏，但但却潜潜伏着着危机机的企企业，，企业业再造造是其其未雨雨绸缪缪的良良方﹔﹔第三三类是是正处处于事事业发发展高高峰的的企业业。这这类企企业将将再造造企业业看成成是大大幅度度超越越竞争争对手手、构构建竞竞争优优势的的重要要途径径。海尔业业务流流程再再造的的原因因1998年年，海海尔从从多元元化战战略（（经营营冰箱箱、洗洗衣机机等白白色家家电→→同时时经营营彩电电等黑黑色家家电））转向向国际际化战战略。。此前前，多多元化化战略略的实实施，，使海海尔在在1997年亚亚洲出出现金金融风风暴的的背景景下仍仍取得得了实实现销销售收收入首首次超超过百百亿元元的好好成绩绩﹔1998年年随着着国际际化战战略的的实施施，全全年销销售收收入进进一步步跃升升到了了162亿亿元。。就在人人们对对海尔尔大加加赞美美之时时，素素以冷冷静著著称的的张瑞瑞敏，，却从从竞争争日益益激烈烈的国国际化化视角角中，，认识识到了了海尔尔与国国际化化大公公司之之间存存在的的巨大大差距距：海海尔尽尽管已已经走走向世世界，，但与与中国国传统统企业业一样样的组组织结结构却却使海海尔在在客户户满意意度、、速度度、差差错率率方面面仍很很难达达到优优秀指指数。。业务流程程再造海尔以市市场链为为纽带的的业务流流程再造造，即以以先进的的信息化化技术为为手段，，以订单单信息流流为中心心，带动动物流和和资金流流的运动动，通过过整合全全球供应应链资源源和全球球用户资资源，实实现零库库存、零零营运资资本和与与用户的的零距离离的目标标。按照照张瑞敏敏的设计计，这个个业务流流程分为为主流程程、支持持流程和和流程基基础三个个部分。。海尔的的业务流流程模型型图是：：“三个个大圈（（主流程程）、六六个小圈圈（支持持流程：：3R、、3C））、两块块基石””。海尔市场场链的主主流程就是把原原来各事事业部的的财务、、采购、、销售业业务全部部分离出出来，同同时建立立海外推推进本部部、商流流推进本本部、物物流本部部、资金金本部，，实行全全集团统统一营销销，采购购、结算算,使海海尔各产产品本部部从原来来分散的的采购、、制造、、销售过过程转变变为统一一面向市市场客户户的生产产、开发发产品过过程。商流本部部：搭建建全球的的营销网网络，从从全球的的用户资资源中获获取定单单。物流本部部：利用用全球供供应链资资源搭建建全球采采购配送送网络。。资金本部部：通过过整合，，解决原原先各单单位都是是自己对对银行，，重点是是通过建建立资金金流的现现款现货货闸口来来最终实实现“零零坏帐””目标。。支持流程程一是把集集团原来来的职能能管理资资源进行行整合，，以集团团的职能能中心为为主体，，形成创创新订单单支持流流程3R(R&D-研研发、HR-人人力资源源开发、、CR——客户管管理)和和保证订订单实施施完成的的基础支支持流程程3T(TCM-全面面预算、、TPM-全面面设备管管理、TQM-全面质质量管理理)。二是注册册成立独独立经营营的服务务公司，，这是海海尔市场场链的支支持流程程。海尔尔集团于于2000年3月10日投资资成立海海尔电子子商务有有限公司司，在家家电行业业率先建建立企业业电子商商务网站站，全面面开展面面对供应应商的B2B业业务和针针对消费费者个性性化需求求的B2C业务务。两块基石石“海尔文文化”；；“OEC管理理法”。。海尔文化化：（1）创新新；（2）三个个彻底。。一是在在目标上上彻底的的第一主主义，首首先是全全国第一一，然后后一定要要拿世界界第一；；二是在在市场上上彻底的的订单主主义，要要看你能能够拿到到多少现现款现货货的订单单；三是是在分配配上彻底底的成果果主义，，主要是是考虑你你拿到的的成果。。“OEC管管理法法”又又称为为“日日事日日毕、、日清清日高高”。。OEC是是英文文缩写写：O——Overall，海海尔称称其为为全方方位；；E——Everyone、、Everything、Everyday；；C——Control、Clear。OEC包含含着三三个基基本原原则：：一是是闭环环原则则，即即凡事事都要要讲究究善始始善终终，都都必须须有一一个PDCA循循环的的过程程；二二是比比较分分析原原则，，纵向向与自自己的的过去去比，，横向向与同同行业业比、、与同同类企企业比比、与与相关关部门门比、、与其其他员员工比比；三三是不不断优优化的的原则则，找找出薄薄弱项项，并并及时时整改改。二、组组织变变革的的内容容与形形式组织变变革的的形式式激进式式变革革与渐渐进式式变革革自上而而下的的变革革与自自下而而上的的变革革三、组组织变变革的的阻力力与化化解产生阻阻力的的原因因P359－－变革可可能使使已知知的东东西变变得模模糊不不清和和不确确定；；变革革会威威胁到到人们们为取取得现现状所所作的的投资资。反对变变革的的原因因：传传统习习惯、、风险险担心心、利利益的的维护护、观观念的的冲突突。。方正变变革卡卡莉莉在HP的的变革革三、组组织变变革的的阻力力与化化解化解阻阻力的的策略略P360舆论准准备减缓压压力员工参参与平衡利利益过程控控制策略运运用巩固成成果化解阻阻力―――减减缓压压力压力及及其根根源P364压力的的根源源存在在于与与组织织有关关的因因素及及员工工自己己生活活中衍衍生的的个人人因素素。变变革是是一个个主要要的压压力来来源。。员工工的职职务和和组织织的结结构也也是压压力的的一个个普遍遍性来来源。。减少压压力的的措施施从组织织因素素方面面看，，降低低压力力水平平的努努力需需要始始于员员工的的甄选选、通通过反反馈减减少模模糊性性、职职务再再设计计也是是减少少压力力的一一个办办法、、提高高员工工参与与决策策过程程，以以及获获得社社会支支持的的机会会