第六章组织结构设计

引言：计划工作主要是确定今后的目标和实现目标的具体行动方案。接下来，管理者要做的就是按照计划的要求组织人力、财力等具体实施这一行动方案，这个工作主要就是组织工作。1/19/20231第六章组织结构设计本章重点：组织工作的基本内容和程序；组织结构设计的内涵、任务与基本原则；集权、分权与授权。

1/19/20232本讲内容及重点(1学时）第一节

组织工作概述一、组织工作的含义二、组织工作的作用三、组织工作的基本程序1/19/20233一、组织工作的含义

1、定义

根据组织目标和计划的需要设置部门、岗位，为每个岗位配备人员，明确部门和岗位的职责、职权和相互之间的关系。组织工作=分工+协作

组织工作的目的——实现组织的目标。

1/19/202342、组织工作的基本内容（1）设计与建立组织结构：设置部门和岗位。（2）合理分配职权与职责：确定各部门和岗位的职责、权力，以及相互之间的关系，从而把组织上下左右联系起来。（3）选拔与配置人员：为各个部门、岗位配备合适的人力资源。（4）推进组织的协调与变革：根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构和人员。（1）+（2）=组织(结构)设计（3）=人力资源管理（4）=组织变革1/19/20235二、组织工作的作用

组织职能的产生是人类为了克服个人能力的限制而有意识集体协作的结果。例如：如果一个人无法推动一块巨石，而当两人或多人合力就能推动这块巨石时，他们就会认识到两人或多人的力量大于个人的力量，他们之间就会建立起一种协作关系。将这种关系固定下来，就形成了组织职能。1/19/20236（一）将个体汇集成集体（二）提高个体和集体的能力（三）实现组织目标的重要保证

1/19/20237三、组织工作的基本程序1/19/20238重点内容回顾组织工作是什么？组织工作主要做什么？组织工作的基本程序？1/19/20239本讲内容及重点(2学时）第二节组织结构设计一、组织结构的概念和内容二、组织结构设计的概念、任务三、组织结构设计的基本原则第三节集权、分权和授权一、集权与分权二、（制度）分权与授权1/19/202310一、组织织结构的的概念和和内容1、组织结构构的概念组织结构是组组织内的全体体成员为实现现组织目标，，在管理工作作中进行分工工协作，通过过职务、职责责、职权及相相互关系构成成的结构体系系。简单地讲，就就是人们的职职、责、权关关系，因此，组织结结构又可成称称为权责关系系。本质上是组织织成员间的分分工协作关系系。第二节组组织结构设计计1/1/2023112、组织结构构的内容（1）横向结构构（职能结构构和部门结构构）职能结构指的的是有多少项项业务以及各各业务之间的的关系。部门结构指的的是有多少个个部门以及各各部门之间的的关系。一个企业有采采购、销售、、生产、技术术、后勤等不不同的业务，，为此，企业业设置了生产产部（负责生生产业务）、、技术部（负负责技术业务务）、经销部部（负责采购购和销售业务务）、财务部部（承担财务务管理职能））、人事部（（承担人事管管理职能）、、后勤部（负负责后勤业务务）等业务和和职能部门。。1/1/202312（2）纵向结结构（层次结结构和职权结结构）层次结构是指指各管理层次次的构成。职权结构是指指各层次、各各部门在权力力和责任方面面的分工及相相互关系。股东会董事会监事会经理层总经理（1名）副总经理（若干名）部门经理（n名）基层管理人员（n名）1/1/202313二、组织结构构设计的概念念和任务1、概念组织结构设计计也就是设计计组织结构，，是指对一个个组织结构进进行规划、构构造、创新或或再造，以便便从组织结构构上确保组织织的有效实现现。由于组织结构构包括横向和和纵向两个方方面，因此，，组织结构设计计的实质是对对组织人员进进行横向和纵纵向分工。1/1/2023142、、任任务务组织织结结构构设设计计的的任任务务：提供供组组织织结结构构图图和和编编制制职职务务说说明明书书。通通过过结结构构图图就就能能知知道道组组织织有有多多少少个个部部门门、、多多少少个个岗岗位位;通通过过职职务务说说明明书书，，就就能能知知道道各各部部门门、、各各岗岗位位的的职职责责及及相相互互之之间间的的关关系系。。1/1/202315（1））组组织织结结构构图图（（横横纵纵向向分分工工关关系系））总经理副总经理1副总经理2副总经理3销售部采购部生产部技术部质检部人事部财务部华东区华南区车间一车间二产品A产品B招聘科劳资科1/1/202316（2））职职务务说说明明书书（（协协作作关关系系））内容容主主要要包包括括：：工作作内内容容、、职职责责与与权权力力；；与其其他他部部门门和和职职务务的的关关系系；；承担担该该职职务务的的员员工工必必备备的的基基本本素素质质、、知知识识背背景景、、工工作作经经验验、、能能力力等等条条件件。。目前，，在我我国的的许多多组织织，还还在沿沿袭老老的做做法和和称呼呼———岗位位职责责———这实实际上上只是是《职职务说说明书书》的的一部部分。。1/1/202317文秘岗位说说明书职务：文员员部部门：：办公室直接领导：：办公室主主任岗位职责：：1完成各各种材料的的打印、校校对、复印印、装订和和传真等工工作。2维护好好打印、复复印、传真真、通信设设备，保持持处于良好好工作状态态，出现故故障及时汇汇报请修。。3负责公公司电话总总机的接待待和处理。。4负责总总经理办公公会议的记记录及会议议报告、决决议、纪要要的起草、、制发等工工作。5负责公公司印章、、文书、档档案、邮发发的管理工工作。6做好文文书、档案案资料的收收集、整理理、分类、、编目、立立卷工作，，并做到系系统、完整整、清楚。。7协助销销售内勤做做好来客接接待工作。。任职条件：：年龄、性别别：女，，20—25岁。德：具有团团队精神，，工作踏实实、积极、、能吃苦。。文化：文秘秘或相关专专业大专以以上学历（（含大专））。身体：形象象、音质较较佳，身体体健康，无无传染病史史。岗位特殊要要求：熟悉悉办公自动动化，打字字速度不低低于80字字/分钟；；具有较好好的英语功功底。1/1/202318三、组织结结构设计的的基本原则则（一）目标标可行原则则组织结构是是实现组织织目标的工工具，因此此组织结构构的设计必必须有助于于目标的实实现。（二）因事事设职与因因职用人相相结合的原原则因事设职———根据业业务(事情情）的需要要设置相应应的职位———确保“事有人做做”。因职用人———根据职职位的需要要配备适当当的人（数数量和质量量）——确确保“事得其人人”。1/1/202319（三）分工合合理原则一是要根据业业务的需要来来分工，确保保事事有人做做（不留下空空挡、不出现现重叠），人人有事做（避免“人浮浮于事”）。。二是要根据工工作能力来分分工，保证““有能力的人人有机会去做做他们能胜任任的工作”———工作与与能力相适应应，确保“人得其事”。三是分工不可可过细，要精精简高效。四是分工不分分家，要通过过制度来确保保分工的同时时还有协作。。1/1/202320（四）统一指指挥原则规定每个下级级的直接上级级（只能是一一个）。规定每个职务务的职权范围围。（五）权责对对等（相符））原则权力大于责任任，容易节外生生枝、滥用职职权，导致腐败；责任大于权力力，责任难以落落实，导致工工作敷衍了事事，没有积极性。1/1/202321（六）精简效效能原则对组织机构能能取消的取消消、能合并的的合并、能代代替的代替，，通过职能转转变、机构消消肿，以及人人员精简来提提高组织效率率。（七）有效管管理幅度原则则管理幅度———一名领导者者直接领导的的下属数量。。1/1/202322影响管理幅度度的因素：（1）管理层次——从组织最高主主管到基层工工作人员之间间职位等级的的数目。管理幅度与管管理层次成反反比关系。金字塔型组织织——管理幅幅度小、层次次多；扁平式组织———管理幅度度大、层次少少。1/1/202323（2）上下下级双方的的素质和能能力双方素质高高、能力强强——管理理幅度大；；（3）工作作内容和性性质工作越复杂杂、越困难难、越具有有战略性，，管理幅度度越小；工作越简单单、越重复复、越相似似，管理幅幅度越大；；1/1/202324（4）计划划的完善程程度计划越完善善、越详尽尽周到，管管理幅度越越大。（5）工作作条件管理越规范范、相互沟沟通、联络络越方便，，管理幅度度越大。（6）工作作环境环境变化越越快、越不不稳定，管管理幅度越越小。一句话：管管理起来越越轻松，那那管理幅度度可以越大大。1/1/202325七大原则归归结到一起起就是一句句话：确保“事事有人做做、事事得得其人；人人人有事做做、人人得得其事。”——这就就是组织工工作。1/1/202326讨论（两两例）：：一：古典典管理学学家认为为最高管管理层的的管理幅幅度不应应超过4～8人人。但在在罗马天天主教庭庭，有750个个主教和和200个其他他人员向向教皇直直接报告告工作。。怎样把把这个事事实与管管理幅度度的概念念一致起起来？宗教特色色——突突出教皇皇至高无无上的地地位；宗教活动动内容相相似程度度高；宗教成员员信仰一一致，有有利于管管理。1/1/202327二：尽管管皇帝身身边的太太监其身身份、地地位很低低，但文文武大臣臣对其却却毕恭毕毕敬；尽尽管秘书书并没有有多大的的权限，，但年薪薪10万万的部门门经理会会对年薪薪只有3万的董董事长秘秘书小心心谨慎，，市长会会用格外外隆重的的规格招招待省长长秘书……这些现象象说明什什么？有有什么克克服办法法？说明了权权力与责责任不相相符：类类似于““枕边风风”、““耳边风风”；原因是：：太监、、秘书经经常是授授权的对对象———尽管职职务本身身权力不不大，但但一旦授授权就有有了钦差差大臣的的味道；；主要靠靠提高高领导导的管管理能能力及及秘书书的素素质来来限制制,同时从从制度度上约约束并并减少少高层层领导导对秘秘书的的授权权。1/1/202328第三节节集集权、、分权权与授授权1、概概念集权——决决策权权在组组织系系统中中较高高层次次上一一定程程度的的集中中；(体现现的是是上级级的重重要性性)分权——决决策权权在组组织系系统中中较低低层次次上一一定程程度的的分散散。(体现现的是是下级级的重重要性性)授权——管管理者者将一一部分分份内内工作作较给给下属属去履履行，，同时时委任任给下下属完完成工工作所所必要要的权权力，，让他他们在在一定定的职职责范范围内内自主主决策策。(体现现的是是对下下级的的重视视和信信任)1/1/2023292、集权的的优缺点优点：适度集权，，有利于实实现组织的的统一指挥挥和控制。。一般组织织规模很小小时，宜采采用集权方方式。过分集权的的弊端：降低决策质质量：信息经层层层传递易失失真。降低组织的的适应能力力：事事请示示，易使基基层部门失失去自适应应和调节能能力，从而而削弱整个个组织的应应变能力。。降低组织成成员的工作作热情：磨灭积极性性。1/1/2023303、分权的的优缺点适度分权，，可以：减轻高层管管理者的决决策负担，，提高决策策质量。提高组织对对环境的应应变能力；；调动下属积积极性。分权过度，，也有弊端端：分权单位之之间易产生生内耗，破破坏组织的的统一管理理和控制，，损害组织织的整体利利益。1/1/2023314、分权的的标志决策的频度度——较低层层次决策的的次数越多多，分权程程度越高。。决策的幅度度（范围））——较低层层次决策的的范围越广广，涉及的的职能越多多，分权程程度越高。。决策的重要要性——较低层层次决策的的影响程度度越大、越越长远、涉涉及的费用用越大，分分权程度越越高。对决决策策的的控控制制程程度度———高高层层次次对对较较低低层层次次决决策策的的控控制制程程度度（（即即低低层层次次向向上上““事事先先请请示示、、事事后后报报告告””的的次次数数））越越少少，，分分权权程程度度越越高高。。越能体现下属属重要性的做做法分权程度度越高。1/1/2023325、影响分权权和集权的因因素组织的规模——规模越大大，层次越多多，对分权要要求越高。活动的分散性性——组织活动动越分散，越越需要分权。。决策的重要性性——决策越重重大、越具有有战略性，越越倾向于集权权。被管理理者素素质——下下级素素质越越高，，越适适宜分分权，，反之之亦反反。对方针针政策策统一一性的的要求求——在在保证证政策策的统统一性性方面面，集集权比比分权权有利利。1/1/202333领导者者个性性——领领导者者个性性表现现为自自信、、好强强、独独裁时时，更更多地地表现现出集集权管管理。。如果果领导导者认认为分分权更更有效效，则则更多多地表表现出出分权权管理理。经营环环境条条件和和业务务活动动性质质——环环境变变化快快、业业务活活动灵灵活，，对分分权要要求较较多；；经营营环境境稳定定，业业务活活动较较为程程序化化，则则可以以实施施更多多的集集权。。分权程程度高高好还还是集集权程程度高高好？？有利利于组组织目目标的的有效效实现现就是是好。。1/1/2023346、分分权与与授权权（1））相同同点：：权力的的分散散可以通通过两种途途径来来实现现：组织织设计计中的的权力力分配配（制制度分权）与主管人人员在在工作作中的的授权。因此，，分权与与授权权的结结果是是相同的的，都都是使使较低低层次次的管管理人人员行行使较较多的的决策策权，，即权力的的分散散化。1/1/202335（2）不不同点：：分权具有有必然性性，是在工作作分析时时，根据据岗位工工作的需需要规定定给该岗岗位的必必要的职职责和权权限，（（不论是是谁，只只要在这这个岗位位上，就就拥有这这一权限限）；授权具有有随机性性，要根据实实际工作作的需要要和下属属的工作作能力来来决定是是否授权权，（管管理者觉觉得精力力有限而而下属能能力又能能够承担担时才会会授权））。1/1/202336分权针对对的是岗岗位，是预先从制度上上明确规规定了的的属于某某岗位的的权力，，不能随随便调整整，具有相对对稳定性性；授权针对对的是某某项工作作和人，是活动过程程中把一部分分原本属属于管理理者的权权力因某某项工作作的需要要临时或或长期委委任给某某个下属属，可以以随时调调整。分权是一一项组织织工作的的原则——纵向向分工，，是一项制制度，一旦规规定就必必须严格格执行；；授权则是是一项领领导艺术术——主要要在于调调动下属属才干和和积极性性，可以以灵活把把握。1/1/202337（3）联系系：授权是对分分权的补充充。工作分析时时不可能把把每个岗位位所需的权权限规定得得非常清楚楚，因为无无法完全预预料这些岗岗位可能发发生的变化化，因此，，制度分权权有时不能能完全保证证某个岗位位完成工作作的权限需需要，这时时，就需要要各层次管管理者在工工作中授权权来补充。。1/1/202338重点内容回回顾组织结构的的实质是什什么？组织结构设设计的本质质和任务各各是什么？？职务说明书书的主要内内容？（补充思考：：职务说明明书有哪些些作用？））什么是管理理幅度？影影响管理幅幅度的因素素有哪些？？如何影响响？什么是集权权、分权与与授权？1/1/202339本讲教学内内容及重点点第四节组组织结构构的基本类类型(1学时））一、直线制制组织结构构二、职能制制组织结构构三、直线职职能制组织织结构四、事业部部制组织结结构五、矩阵制制组织结构构1/1/202340一、直线线制组织结结构（简单单结构）车间主任厂长车间主任班组长班组长班组长班组长1/1/202341（一）特点：：企业日常生产产经营任务的的分配与运作作，都是在厂厂长或经理的的直接指挥下下完成。组织中各种职职务按垂直系系统直线排列列，各级主管管对所属下级级拥有直接的的一切权力，，每个下属只只能向一个直直接上级报告告。1/1/202342（二）优缺点点：优点:结构简单，权权力集中，决决策迅速，责责任分明，命命令统一。缺点:缺乏弹性，容容易导致专制制，不利于组组织总体管理理水平的提高高；由于对管理工工作没有进行行专业化分工工对主管的要要求较高，管管理工作比较较粗放。1/1/202343（三））适用用范围围:适用于于生产规规模较较小、、产品品单一一、管理简简单、、业务务性质质单纯纯，没没有必必要实实行专专业化化管理理的小型型组织织或是现场作作业管管理。1/1/202344二、职职能制制组织织结构构1/1/202345（一））特点点：按照专专业分分工设设置相相应的的职能能部门门，实实行专专业分分工管管理，，各职职能部部门在在自己己的业业务范范围内内有权权向下下级下下达命命令和和指示示，即即下级级除了了要服服从直直接上上级的的领导导和指指挥以以外，，还要要接受受上级级各职职能部部门的的管理理。1/1/202346（二）优缺缺点：优点：每个管理者者只负责一一方面的工工作，有利利于充分发发挥专业人人才的作用用；专业管管理可以做做的细致、、深入，对对下级工作作指导比较较具体。如如果发挥得得当，可以以弥补各级级行政领导导人管理能能力的不足足。缺点：“上头千条条线，下边边一根针””，容易形形成多头领领导，违背背了“统一一指挥”原原则。有时时各职能部部门的要求求相互矛盾盾，造成下下边人员无无所适从。。1/1/202347（三）适用用范围：适用于任务务复杂的社社会管理组组织和生产产技术复杂杂、各项管管理工作需需要具有专专门知识的的组织。实际生活中中没有纯粹粹的职能制制组织结构构。1/1/202348三、直线线职能制组组织结构—实线表示直直接领导关关系（领导导权力）…虚线表示业业务指导关关系（职能能权力）1/1/202349（一）特点：：在组织中，设设置纵向的直直线指挥系统统和横向的职职能管理系统统。又称“直线参谋制制”——在保持直直线制组织统统一指挥的原原则下，增加加了为各级行行政主管领导导出谋划策但但不进行指挥挥命令的参谋谋部门。只有经理、主主管才具有对对下级进行指指挥和下达命命令的权力，，各级职能机机构（参谋机机构）只是作作为行政负责责人的参谋发发挥作用，对对下级只起到到业务指导作作用。1/1/202350（二）优缺点点：优点：既保持了直线线制集中统一一指挥的优点点，又具有职职能分工专业业化的长处。。缺点：这种类型的组组织存在着职职能部门之间间横向联系较较差、信息传传递路线较长长、适应环境境变化差的缺缺陷。1/1/202351（三）适用范范围：直线职能制是是目前大中型型企业和各级级组织采用较较多的结构之之一。尤其适适合产品品种种比较简单、、工艺比较稳稳定、市场销销售情况比较较容易掌握的的企业。1/1/202352四、事业部部制组织结构构事业部制组织织形式是在多个领域或地地域从事多种种经营的大型型企业所普遍遍采用的一种种典型的组织织结构形式。有时也称为““联邦分权制制”，因为它是一一种分权制的的企业内部组组织形式。1/1/202353汽车用电池事事业部经理研发部总经理财务处人事处计划处供应处设备处干电池事业部经理微型电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电机厂销售科生产计划科干电池厂手电筒厂微型电池厂销售服务部微型电池研究室1/1/202354（一））特点点:事业部部制是是实行行分权权化管管理的的一种种形式式。具具体做做法是是，在总公公司下下按产产品、、地区区、销销售渠渠道或或顾客客分设设若干干事业业部或或分公公司，按照照“统一（（集中中）决决策，，分散散经营营”的的原则则，使使它们们成为为自主主经营营、独独立核核算、、自计计盈亏亏的利利润中中心。。总公公司只只保留留方针针政策策制定定、重重要人人事任任免等等重大大问题题的决决策权权，其其他权权力尽尽量下下放。。1/1/202355（二）优缺缺点：优点：1、公司能能把多种经经营业务的的专业化管管理和公司司总部的集集中统一领领导更好地地结合起来来，总公司司和事业部部间形成比比较明确的的责、权、、利关系。。2、事业部部制以利润润责任为核核心，保证证公司获得得稳定的收收益，有利利于调动中中层经营管管理人员的的积极性。。3、各事事业部能能相对自自主、独独立地开开展生产产经营活活动，从从而有利利于培养养综合型型高级经经理人才才。1/1/202356缺点：1、对事业部经理理要求高2、各事业部部职能重复，，管理费用上上升3、各事业部部之间容易产产生不良竞争争，总公司协协调任务加重重4、容易出现现过度分权，，削弱公司整整体领导力，，或者分权不不足，影响事事业部的经营营自主性。1/1/202357（三）适用范范围事业部制主要要适用于规模模大、产品（（或服务）种种类繁多或分分支机构分布布区域广的现现代大型（集集团化）企业业。1/1/202358五、矩矩阵制矩阵制组组织形式式是在直直线职能能制垂直直指挥链链系统的的基础上上，再增增设一种种横向指指挥链系系统，形形成具有有双重职职权关系系的组织织矩阵。。为了完成成某一项项目，从从各职能能部门中中抽调完完成该项项目多必必须的各各类专业业人员组组成项目目组，配配备项目目经理来来领导他他们的工工作。这这些被抽抽调来的的人员，，在行政政上仍旧旧归原所所在的职职能部门门，但工工作过程程中要同同时接受受项目经经理的指指挥，因因此他实实际上拥拥有两个个上级。。完成任任务后，，便各自自解散，，回原来来部门。。所以又又被称为为“非长长期固定定性组织织”。（（如国家家足球队队）1/1/202359国家足协地方足协2地方足协1地方足协3地方足协4国家1队国家2队国家3队1/1/202360（一）优优缺点优点:专业人员员和专业业设备随随用随调调,机动动灵活,不仅使使资源保保持了较较高的利利用率,也提高高了组织织的灵活活性和应应变能力力;各种专业业人员通通过共同同完成一一项工作作培养了了他们的的合作精精神和全全局观念念,且容容易互相相激发,取得创创新性成成果。1/1/202361缺点:工作位位置不不稳定定,容容易产产生临临时观观念,也不不易树树立责责任心心;双重职职权关关系,难以以分清清责任任。（（比如如，从从地方方足协协1挑挑选的的球员员出了了问题题，到到底是是国家家队选选人不不利还还是地地方队队平时时管理理不严严所致致？））1/1/202362（二））适用用范围围:矩阵制制组织织结构构形式式适用用于经经营涉涉及面面广、、产品品品种种多，，临时性性的、、复杂杂的重重大工工程项项目组组织。。1/1/202363本章小小结组织工工作就就是根据组组织目目标和和计划划的需需要设设置部部门、、岗位位，明明确部部门和和岗位位的职职责、、职权权以及及相互互间的的关系系。组组织工工作的的基本程程序是：制制定组组织目目标；；确定定业务务内容容；建建立组组织结结构；；进行行工作作分析析；配配备人人员；；进行行有机机组合合；不不断反反馈、、修正正。组织结结构的的实质质是组组织中中人员员的分分工协协作关关系，，组织织结构构设计计实质上上是对组组织人人员进进行分分工。。组织织结构构设计计应遵遵循目目标可可行、、因事事设职职与因因职用用人相相结合合、分分工合合理、、统一一指挥挥、权权责对对等（（相符符）原原则、、有效效管理理幅度度等基基本原原则。。1/1/202364管理幅度度：一名名领导者者直接领领导的下下属数量量。影响响管理幅幅度的因因素有：：管理层次次（反比比）；上下级双双方的素素质和能能力（同同方向））；（3）工作作内容和和性质（（反方向向）；（（4）计计划的完完善程度度（同方方向）；；（5））工作条条件（同同方向））；（6）工作作环境（（同方向向）。组织中分分权程度度的标志志表现为为：决策策的频度度、决策策的幅度度（范围围）、决决策的重重要性、、对决策策的控制制程度。。1/1/2023659、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。13:21:0413:21:0413:211/1/20231:21:04PM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。1月月-2313:21:0413:21Jan-2301-Jan-2312、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。13:21:0413:21:0413:21Sunday,January1,202313、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。1月-231月-2313:21:0413:21:04January1,202314、他乡生白发发，旧国见青青山。。01一月20231:21:04下午13:21:041月-2315、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。一月月231:21下下午午1月月-2313:21January1,202316、行动出出成果，，工作出出财富。。。2023/1/113:21:0513:21:0501January202317、做前，能能够环视四四周；做时时，你只能能或者最好好沿着以脚脚为起点的的射线向前前。。1:21:05下下午1:21下下午13:21:051月-239、没没有有失失败败，，只只有有暂暂时时停停止止成成功功！！。。1月月-231月月-23Sunday,January1,202310、很多多事情情努力力了未未必有有结果果，但但是不不努力力却什什么改改变也也没有有。。