企业战略策划

企业发展战略策划主讲:曹晓峰课程纲要

第一部分：现代企业战略思想与战略策划的目的与任务第二部分：战略策划的五个基本决策点第三部分：战略策划的四个基本步骤第四部分：战略策划的执行与修正第五部分：战略策划的注意事项第一部分

现代企业战略思想与战略策划的目的与任务策划的体系结构宏观策划中观策划微观策划格局定位资源整合执行落实战略策划、生态策划、文化策划融资策划、重组策划、品牌策划管理、营销、公关、广告、CIS策划战略对企业发展的意义一项调查反映企业成败根源：

1、世界上1000家倒闭的大企业中，有850家系因战略失误造成（例如:日本的“八百伴”、美国的安然公司）

2、成功的企业家用于战略研究的时间占其全部工作时间的40%以上。企业成功缘于战略沃尔玛为什么能成功？——低价战略（年营业收入超过3000亿美元）海尔为什么能成功？——国际化战略（年营业收入超1000亿人民币）

没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归！

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一位管理大师语录什么是战略？1、战略是个军事概念，是指全局性的赢得并结束战争而进行的谋略与筹划。2、企业战略是企业为了全局性获得最大市场利益、维持企业永续经营和不断发展壮大而对未来的企业资源配置和市场业务所做的定位、取舍、配称等规划与谋略。不同战略流派的概念纷争1、定位学派第一是定位（战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动）。第二是取舍（战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情）。第三是配称（在企业的各项运营活动之间建立一种配称。）适用于单一且比较稳定的竞争空间2、资源学派第一是企业自身的资源状况(战略就是企业资源的合理配置)第二是市场的竞争状况(战略就是提升企业核心竞争能力以取得竞争优势)第三是企业在市场中的位置(战略就是对企业业务的规划与谋略)。适用于多元且快速变化的竞争空间战略策划的目的与任务战略策划的目的：1、突破企业发展瓶颈，跨越企业生命周期的限制2、形成企业核心竞争力，建立和保持企业竞争的差异化和独特优势战略策划的任务：1、为企业寻求发展方向、合理定位2、为企业获取独特的竞争优势3、实现企业预期的发展目标什么是企企业发展展瓶颈企业发展展瓶颈是是指影响响企业生生存、发发展、壮壮大或永永续经营营的各种种困难和和障碍因因素的主主要环节节企业发展展瓶颈直直接导致致的结果果是使企企业活不不久、长长不大或或做不强强企业发展展瓶颈与与木桶理理论什么是木木桶理论论？一个桶壁壁由多块块长短不不一的木木板构成成的木桶桶，其装装水的多多少将由由最短的的一块木木板所决决定一个企业业的发展展受多种种因素的的影响和和制约，，其赢利利能力是是由制约约企业发发展的关关键因素素所决定定，这个个关键因因素所在在环节称称为“企业发展展瓶颈”。企业发展展瓶颈的的存在特特征相对企业业市场环环境存在在相对企业业经营目目标存在在相对企业业生命周周期存在在相对企业业组织结结构存在在相对企业业竞争能能力存在在中小企业业发展瓶瓶颈的分分类适应性瓶瓶颈战略性瓶瓶颈成长性瓶瓶颈结构性瓶瓶颈竞争性瓶颈中小企业业的适应应性瓶颈颈什么是适适应性瓶瓶颈？——是企业经经营环境境带来的的发展瓶瓶颈，主主要因素素有国家家法律法法规、市市场经济济环境、、行业发发展状况况、市场场竞争情情况等方方面民营中小小企业面面临的适适应性瓶瓶颈法律法规规商业机会会发展速度度企业规模模技术创新新产品和服服务企业管理理市场竞争争中小企业业的战略略性瓶颈颈什么是战战略性瓶瓶颈？——是企业经经营战略略带来的的发展瓶瓶颈，主主要因素素有企业业的经营营目的、、宗旨使使命、发发展战略略等因素素战略性瓶瓶颈战略目的的战略目标标战略阶段段战略手段段战略机会会中小企业业的成长长性瓶颈颈什么是企企业成长长性瓶颈颈？——是企业生生命周期期带来的的成长瓶瓶颈企业生命命周期的的不同划划分企业的发发展是有有生命周周期的，，从不同同的角度度对企业业生命周周期的划划分是不不同的。。爱迪斯(1997)从灵活性与与可控性性进行划分分：成长阶段段：企业业的孕育育期、婴婴儿期、、学步期期、青春春期、盛盛年期老化阶段段：稳定定期、贵贵族期、、官僚期期与死亡亡期。理查德L·达夫特(1999)从结构、、产品或或服务、、奖励与与控制系系统、创创新、企企业目标标、高层层管理方方式等六个方方面进行行划分：：创业阶段段、集体体化阶段段、规范范化阶段段、精细细化阶段段杨杜(1996)从规模与业业务范围围探讨企业业成长理理论原始多元元化、小小规模生生产、专专业化大大规模生生产、多多元化持持续成长长企业生命命周期的的一般划划分企业发展时间

F=f（S,D,U）ACBt0t1t2t3创业期成长期扩张期成熟期变革期不同生命命周期的的成长性性瓶颈收入不足足创业期成长期扩张期成熟期变革期企业成长时间人才缺乏乏资金短缺缺竞争乏力力转型革新新创业期的的瓶颈——收入不足足！创业期的的民营企企业，就就像一个个刚出生生的婴儿儿，抵抗抗力很弱弱，随时时会有生生病的可可能。事事实上，，许多中中国民营营企业并并不能走走出创业业期，而而是过早早地死亡亡了。不不管是第第一次创创业还是是第二次次创业，，创业期期民营企企业的目目的都是是为生存存而奋斗斗。创业期的民民营企业存存在资金短短缺，人才才缺乏，管管理混乱等等诸多问题题，企业缺缺乏规章制制度，创业业者在经营营管理上唱唱“独角戏”，并且常常常出差错，，这些都不不是创业期期民营企业业存在的问问题，而是是正常的现现象，最关关键的问题题是收入不足。创业期民营营企业的最最大风险是是因企业长长期收入不不足而资金金又得不到到及时补充充最终导致致创业失败败，即企业业夭折。当当创业期企企业的经营营活动和收收入达到了了某种稳定定程度时，，企业不再再为收入不不足问题而而烦恼，那那么民营企企业就完成成了创业期期的使命而而进入了成成长期阶段段。成长期的瓶瓶颈——人才缺乏！！成长期的民民营企业销销售额上升升得既迅速速又稳定，，员工数量量开始不断断增多，产产品品种不不断增多或或营销区域域开始不断断扩大，企企业规模不不断扩张，，企业的复复杂程度和和管理难度度也相应地地增加。成长期民营营企业的管管理方式还还是以家族族式管理为为主。企业业决策权主主要集中在在创业团队队和家庭成成员手中，，而且很大大程度上依依然采用直直觉型的感感性管理。。但是，一一些精明的的有远见的的民营企业业家开始认认识到了自自己需要一一整套企业业规章制度度和专业人人才来规范范企业的管管理，吸收收外界优秀秀的经理人人员，逐步步从家族式式管理走向向职业化管管理。成长期民营营企业的最最大风险是是因企业人人才缺乏而而又得不到到及时解决决，或创业业团队、家家族成员和和职业经理理之间的利利益冲突等等最终导致致企业成长长乏力，或或丧失市场场机会甚至至企业解散散。当成长长期企业逐逐步走向专专业化、职职业化和规规范化管理理时，那么么民营企业业就完成了了成长期的的使命而进进入扩张期期阶段。扩张期的瓶瓶颈——资金短缺扩张期的民民营企业销销售额稳定定而且继续续上升，企企业积累不不断增加，，为了继续续占领更大大市场和拓拓展新的市市场和领域域，企业开开始向本行行业、关联联行业或其其他行业和和领域进行行投资，寻寻求对外扩扩张。扩张期民营营企业的管管理方式基基本实现专专业化、职职业化和规规范化经营营。企业管管理逐步实实现所有权权和经营权权分离，企企业日常经经营管理也也逐步由职职业经理人人来负责打打理。随着着企业原始始积累的和和市场资源源不断增加加，一些精精明的有远远见的民营营企业家开开始转向投投资，企业业开始尝试试由产品经经营走向资资本经营。。扩张期民营营企业的最最大风险是是资金短缺缺、投资不不当或资金金链管理失失控，导致致资金链断断裂，最后后使企业崩崩盘！当企企业通过一一系列的扩扩张行动逐逐步建立企企业规模、、市场占有有率和资本本规模，那那么民营企企业就完成成了扩张期期的使命而而进入成熟熟期阶段。。成熟期的瓶瓶颈——竞争乏力！！变革期的瓶瓶颈——转型革新变革期的民民营企业由由于企业规规模、市场场分额较大大、人员众众多、机构构复杂等原原因导致企企业逐步丧丧失灵活性性，企业通通过不断创创新，企业业开始进行行革新或转转型。成熟期民营营企业的最最大风险是是革新受阻阻或转型失失败，如果果能够适应应市场环境境和技术变变化企业能能够顺利进进行革新和和转型，那那么民营企企业就从变变革期转入入第二次创创业，企业业又获得新新的生机。。中小企业的的结构性瓶瓶颈什么是企业业结构性瓶瓶颈？——是企业运行行结构带来来的发展瓶瓶颈企业的基本本运行结构构和商业模模式成功的企业业一定有合合理的商业业模式，用用错误的商商业模式构构建的企业业最终会走走向失败！！商业模式是是在特定市市场环境中中以文化模模式为核心心的目标模模式、收益益模式、竞竞争模式、、组织模式式和经营模模式的组合合。商业模式结结构文化模式竞争模式盈利模式经营模式组织模式目标模式市场环境市场环境企业管理的的基本对象象人流物流资金流信息流企业管理的的一般过程程目标分分析析计计划执执行控控制制考考核企业管理企业管理的的一般模块块企业战略管管理企业行政管管理与组织织结构设计计人力资源开开发与管理理财务管理生产管理营销管理物流与供应应链管理沟通管理电子商务管管理企业的基本本运行结构构人流物流资金流信息流企业发展战战略管理企业组织结结构设计人力资源开开发与管理理财务管理市场营销管管理生产作业管管理信息与知识识管理沟通管理电子商务管管理企业管管理中小企业的的结构性瓶瓶颈战略瓶颈组织瓶颈人才瓶颈资金瓶颈生产瓶颈营销瓶颈沟通瓶颈信息瓶颈中小企业的的竞争性瓶瓶颈什么是企业业竞争性瓶瓶颈？——企业在市场场竞争中由由于缺乏核核心竞争力力带来的发发展瓶颈什么是企业业核心竞争争力？企业核心竞竞争力概念念的由来企业核心竞竞争力的特特征企业核心竞竞争力的表表现形式企业核心竞竞争力的真真正核心“企业核心竞竞争力”概念的由来来企业业核核心心竞竞争争力力(TheCoreCompetenceoftheCorporation)最早早由由两两位位美美国国战战略略管管理理学学家家帕帕拉拉哈哈德德(C.K.Prahalad)和哈哈默默(GaryHamel)1990年在在《哈佛佛商商业业评评论论》上提提出出来来。。他们们认认为为企企业业核心心竞竞争争力力是是指指企企业业内内部部经经过过整整合合了了的的知知识识和和技技能能，，尤尤其其是是协协调调各各方方面面资资源源的的知知识识和和技技能能。。企企业业是是否否具具备备核核心心竞竞争争力力被被认认为为是是影影响响企企业业长长期期竞竞争争优优势势的的关关键键因因素素。。后来来被被全全世世界界众多多的的管管理理专专家家、、企企业业领领袖袖、、咨咨询询顾顾问问广泛泛引引用用的的概概念念“企业业核核心心竞竞争争力力”的定定义义企业业核核心心竞竞争争力力：：是是指指企企业业那那些些关关系系到到自自身身生生存存和和发发展展的的关关键键环环节节上上所所独独有有的的、、比比竞竞争争对对手手更更强强的的、、持持久久的的某某种种优优势势、、能能力力或或知知识识体体系系。。企业业核核心心竞竞争争力力的的特特征征明显显的的竞竞争争优优势势；；扩扩展展应应用用的的潜潜力力；；竞竞争争对对手手难难以以模模仿仿买不不来来、、偷偷不不去去、、拆拆不不开开、、带带不不走走、、溜溜不不掉掉企业业核核心心竞竞争争力力的的表表现现形形式式企业业文文化化、、理理念念、、价价值值观观、、形形象象、、创创新新、、特特色色、、定定位位、、人人才才和和信信息息结构构、、机机制制、、规规模模、、战战略略、、品品牌牌、、关关系系、、渠渠道道和和制制度度产品品、、质质量量、、服服务务、、成成本本、、营营销销、、技技术术和和能能力力核心心层层载体层基础层企业核心竞争争力的真正核核心基本事实一：：企业生存、发发展、壮大和和永续经营的的理由、动力力、条件和前前提是利润！！基本事实二：：利润是企业在在未知与变化化的市场环境境中突破资源源配置的限制制实现的最大大可能的商业业价值！问题一：企业如何应对对未知与变化化的市场环境境？——学习与创新问题二：企业如何突破破资源配置上上的各种限制制？——合作与整合学习的目的是是为了创新，，合作的目的的是为了整合合！企业核心竞争争力的真正核核心是：创新与整合第二部分战略策划的五五个基本决策策点战略策划的五五个基本决策策点战略目的战略目标战略阶段战略手段战略机会正向思维逆向思维战略机会概念：影响企业长远远利益的外在在的、重大的的有利变化，，包括产业升升级、技术进进步、市场开开放等具有时时代性的发展展机会。特点：1、具有时代性性和社会性2、企业本身不不能制造3、一旦失去难难以重新获得得CBSA高级商务策划划师特训课程程1、能力机会——自我能力增强强2、需求机会——市场需求增大大3、竞争机会——竞争对手力量量减弱4、时代机会——社会进步、经经济转型企业战略机会会的来源讨论一、年中国改改革开放近30年以来的有哪哪些重要战略略机会？1、按不同年份份阐述2、按不同行业业阐述3、按不同地区区或城市阐述述二、请预测现现在和未来五五年内将有哪哪些重要战略略机会？1、按不同年份份阐述2、按不同行业业阐述3、按不同地区区或城市阐述述战略手段概念：能够抓住和利利用战略机会会成长的企业业内在的重大大经营措施。。主要战略手段段：资本运营、技技术领先、品品牌价值、成成本优势、渠渠道垄断、组组织文化、人人才优势、地地缘优势、公公关优势等战略阶段概念：从抓住战略机机会到实现战战略目的所经经过的全部过过程的不同阶阶段划分。作用：1、有利于战略略落实和实施施2、有利于降低低战略风险讨论在制订战略阶阶段时候，为为什么“三步步走”战略模模式比较多？？“三步走”战战略模式的意意义为了战略目标标的落实和实实施以及降低低战略风险，，通常会将战战略目标分解解为若干战略略阶段，而把把战略阶段分分为“三步走走”的比较多多，主要考虑虑以下原因：：1、如果战略步步骤过多，虽虽然可以使修修改战略的机机会增多，有有利于降低战战略风险，但但是会增加战战略落实和实实施的难度；；2、如果战略步步骤太少，会会造成近期目目标具体化难难度加大，修修改战略的机机会减少，使使战略风险增增大。战略目标概念：战略目标是对对战略理想的的指标化、具具体化的描述述，或确定、、衡量、检验验战略行动成成败的指标。。企业战略目标标的定位方法法和口径：行业中的地位位、市场占有有率、利润、、营业额、国国际市场空间间、技术领先先程度等战略目的概念：战略目的就是是投资人或企企业的总体价价值观。特点：1、体现投资人人价值观2、体现员工价价值观3、体现社会价价值观第三部分战略策划的四四个基本步骤骤战略策划的四四个基本步骤骤创新整理判断搜集观察问题思考问题解决问题分析问题战略策划的搜搜集工作1、搜集工作的的概念2、搜集工作的的要素3、搜集工作的的方法4、搜集工作的的流程搜集工作的概概念主要是对策划划对象相关信信息的搜集，，其目的是充充分了解与策策划对象相关关的信息，主主要采用的技技术手段是市市场调查技术术。搜集工作的要要素知己：企业自身的客客观状况，包包括资金、人人才、技术、、渠道、管理理、经验等企企业内部条件件。知彼：企业所处的客客观环境，包包括政治、经经济、文化、、科技、法律律以及竞争对对手的状况等等社会条件。。正合：企业战略对于于客观环境和和自身客观状状况的符合性性和适应性。。奇胜：在符合、适应应企业内部和和社会外部条条件的前提下下，对企业战战略策划的创创新手段、方方法和能力。。搜集工作的方方法可以由策划师师组织实施，，也可以委托托专业的市场场调查机构收收集整理搜集方法方法说明1、侧面问卷调查法隐蔽调查目的，客观反映公司的实际情况2、样本采集分析法随机选择若干调查对象，按一定细化的指标进行统计分析3、媒体资料剪辑分析法分门别类地收集报刊书籍杂志和网络，行业报告和权威统计信息4、相关性推理分析法利用客户需求的相关性特点来进行分析5、会议调查法通过产品展销会、研讨会和产品试用活动来进行现场调查分析搜集工作的流流程1、企业外部信信息收集工作作流程一、收集政治治、法律、经经济、产业、、科技、文化化对企业的影影响。二、客户地理理位置、消费费环境、消费费选择规律、、消费能力变变化趋势、使使用产品的环环境和习惯等等对企业的影影响。2、企业内部信信息收集工作作流程一、企业发展展历史、影响响企业成败的的案例、指导导制订与修改改企业制度的的流程和背景景。二、企业人力力资源变换和和企业主要获获利手段的变变化等战略策划的整整理工作1、整理工作的的概念2、整理工作的的要素3、整理工作的的方法4、整理工作的的流程整理工作的概概念主要是对所搜搜集的信息进进行取舍、梳梳理、排列和和归类的过程程。整理过程程要实事求是是的反映客观观事实，有序序排列客观事事实，有意重重组客观事实实，使之更加加符合策划要要求。整理常用的方方法有经验分分解法、知识识检验法、需需求倒推法、、技术步骤法法、大小互换换法等。整理工作的要要素知己-正合：正确整理分析析当前企业的的资本意志、、文化背景、、资源实力状状况。知彼-正合：企业正确整理理当前社会上上与本企业有有关的社会环环境条件，包包括现实与趋趋势、机会与与威胁，以此此比照战略策策划的目标需需求。知己-奇胜：能够结合战略略策划创新的的角度与方法法要素，针对对性地正确整整理所搜集到到的企业自身身的综合资料料，以便于之之后的判断和和创新工作。。知彼-奇胜：能够结合战略略策划创新的的角度与方法法要素，针对对性地正确整整理所搜集到到的社会环境境的各项相关关的要素资料料，将其排列列、归类，以以便于之后的的判断和创新新工作。整理工工作的的方法法整理要点整理方法和决策要点1、战略机会能力机会、需求机会、竞争机会2、战略手段资本运营、技术领先、品牌价值、成本优势、渠道垄断、组织文化、人才优势、地缘优势、公关优势等3、战略阶段打基础、过度、冲击目标4、战略目标市场占有率、营业额、资产总额、市值、行业排名、资产负债率、人才结构、产品技术档次等5、战略目的兴业、报国、博爱整理工工作的的流程程战略目的战略目标战略阶段战略手段战略机会逆向思思维战略策策划的的判断断工作作1、判断断工作作的概概念2、判断断工作作的要要素3、判断断工作作的方方法4、判断断工作作的流流程判断工工作的的概念念主要是是对搜搜集、、整理理后的的信息息进行行比较较、研研究，，分析析企业业内部部和外外部的的优势势、劣劣势、、机会会与威威胁，，从而而达到到充分分的知知己知知彼。。判断常常用的的方法法是SWOT分析法法：S-优势W-劣势O-机会T-威胁判断工工作的的要素素知己：：企业自自身的的客观观状况况，包包括资资金、、人才才、技技术、、渠道道、管管理、、经验验等企企业内内部条条件。。知彼：：企业所所处的的客观观环境境，包包括政政治、、经济济、文文化、、科技技、法法律以以及竞竞争对对手的的状况况等社社会条条件。。正合：：企业战战略对对于客客观环环境和和自身身客观观状况况的符符合性性和适适应性性。奇胜：：在符合合、适适应企企业内内部和和社会会外部部条件件的前前提下下，对对企业业战略略策划划的创创新手手段、、方法法和能能力。。战略策策划五五个基基本决决策点点的判判断工工作判断要点判断要素1、战略机会自我所能、市场所需、对手所弱2、战略手段差异化、核心竞争力3、战略阶段具有修改机会4、战略目标自己能够完成的把握程度、社会变化对目标实现难度的影响、竞争对手确定的目标5、战略目的是否真实反映企业决策者和员工的意愿和内心战略决决策的的判断断方法法（1）SWOT分析法法（2）价值值链分分析法法（3）竞争争评估估分析析法（4）问卷卷调查查法SWOT分析法法机会OT威胁劣势WS优势S—企业内内部的的优势势；W—企业内内部的的劣势势；0—企业外外部环环境的的机会会；T—企业外外部环环境的的威胁胁。优势—S技能或或重要要的专专门技技术；；宝贵的的有形形资产产；宝贵的的人力力资本本；宝贵的的组织织体系系；宝贵的的品牌牌声誉誉；扩大联联盟或或合作作公司司。劣势—W技能或或重要要的专专门技技术；；宝贵的的有形形资产产；宝贵的的人力力资本本；宝贵贵的的组组织织体体系系；；宝贵贵的的品品牌牌声声誉誉；；扩大大联联盟盟或或合合作作公公司司。。机会会—O进入入新新的的地地域域市市场场或或产产品品细细分分市市场场；；扩展展产产品品线线宽宽度度，，为为更更广广大大客客户户群群服服务务；；将公公司司的的技技能能或或技技术术诀诀窍窍转转移移到到新新产产品品或或新新业业务务上上；；前向向或或后后向向整整合合；；有吸吸引引力力的的市市场场进进入入障障碍碍正正在在降降低低；；从竞竞争争对对手手那那里里获获得得市市场场份份额额的的机机会会；；市场场需需求求增增长长势势头头强强劲劲，，可可以以迅迅速速扩扩张张；；并购购竞竞争争对对手手的的机机会会；；联盟盟或或合合资资公公司司扩扩大大了了其其地地理理覆覆盖盖面面和和竞竞争争能能力力；；有机机会会充充分分利利用用技技术术。。威胁胁—T强大大的的竞竞争争对对手手可可能能进进入入市市场场；；替代代品品抢抢占占市市场场份份额额；；公司司市市场场增增长长率率开开始始下下降降；；外汇汇汇汇率率或或外外国国政政府府贸贸易易政政策策的的不不利利变变动动；；有关关部部门门所所采采取取的的管管理理措措施施会会使使公公司司付付出出很很大大的的代代价价；；容易易受受到到业业务务萧萧条条或或经经济济周周期期的的冲冲击击；；客户户或或供供应应商商的的谈谈判判能能力力在在提提高高；；购买买者者的的需需求求和和品品位位开开始始偏偏离离行行业业方方向向。。SWOT战略略决决策策模模型型T威胁胁劣势势WS优势势扭转转性性战战略略增长长性性战战略略防御御性性战战略略多种种经经营营战战略略机会会O价值值链链分分析析法法价值值链链分分析析的的作作用用1、企企业业价价值值链链：：即即企企业业从从事事设设计计、、供供应应、、生生产产、、营营销销、、交交货货以以及及对对生生产产经经营营起起辅辅助助作作用用的的各各种种价价值值活活动动。。2、价价值值链链分分析析的的任任务务：：按按照照价价值值链链逐逐项项比比较较本本企企业业与与竞竞争争对对手手的的成成本本，，从从而而了了解解哪哪些些活活动动是是自自己己的的竞竞争争优优势势，，哪哪些些是是自自己己的的竞竞争争劣劣势势。。3、企业的的成本地地位：本本企业所所开展的的各项业业务活动动的经营营总成本本与竞争争对手的的经营总总成本相相比的相相对值。。4、企业要要开展外外包活动动：任何何一个企企业都很很难单独独完成全全部的价价值链活活动，需需要在行行业内进进行专业业分工。。要抓自自己最有有优势的的关键价价值链活活动，而而把自己己不具有有优势的的价值链链活动外外包给其其他企业业去完成成。5、成本分分析表明明：一个个企业的的竞争力力取决于于价值链链管理的的相对优优秀程度度。价值链分分析的结结论只有把企企业的资资源和人人才集中中在一项项或多项项关键的的、对本本企业来来说具有有优势的的价值链链活动上上，才能能获得并并维持竞竞争优势势。判断工作作的流程程发散——所有可能能性收敛——所有可行行性关联——所有相关关性排它——所有排它它性战略策划划的创新新工作1、创新工工作的概概念2、创新工工作的要要素3、创新工工作的方方法4、创新工工作的流流程创新工作作的概念念主要是在在搜集、、整理、、判断基基础上，，为实现现策划对对象的策策划目标标所提出出的发扬扬优势、、克服劣劣势、抓抓好机会会、消除除威胁的的思维过过程，既既要需求求“奇胜胜”，也也要注重重“正合合”。三种策略略模式：：1、机会推推理；2、远景反反推；3、手段充充分运用用创新工作作的要素素知己：企业自身身的客观观状况，，包括资资金、人人才、技技术、渠渠道、管管理、经经验等企企业内部部条件。。知彼：企业所处处的客观观环境，，包括政政治、经经济、文文化、科科技、法法律以及及竞争对对手的状状况等社社会条件件。正合：企业战略略对于客客观环境境和自身身客观状状况的符符合性和和适应性性。奇胜：在符合、、适应企企业内部部和社会会外部条条件的前前提下，，对企业业战略策策划的创创新手段段、方法法和能力力。战略策划划的九种种创新方方法创新要点创新方法1、战略机会替代法、联盟法、危机法2、战略手段标准输出法、手段品牌法3、战略阶段泡沐法4、战略目标对比法、象征法5、战略目的感召法替代法用一个假假设、虚虚构的战战略机会会推动企企业前进进直到现现实、真真实的机机会到来来，使战战略进入入正轨。。案例：曹曹操使用用的“望望梅止渴渴”联盟法自己没有有战略机机会，发发现别的的企业拥拥有这个个战略机机会，通通过联盟盟的方式式，把别别人的战战略机会会作为自自己的战战略机会会。案例：藤藤蔓缠树树危机法就是把危危机当转转机。案例：海海尔砸冰冰箱标准输出出法就是把自自己的战战略手段段进行标标准化改改造，然然后把标标准推广广到整个个行业，，使之成成为行业业内通行行的标准准。案例：微微软的计计算机工工程师认认证（把企业业的宣传传培训任任务变成成了用户户的学习习任务））手段品牌牌法单独强调调某种战战略手段段，是战战略手段段本身成成为企业业品牌。。案例：1、安利公公司的““传销””2、亚玛逊逊公司的的“网上上书店””3、前程无无忧公司司的“网网上招聘聘”泡沐法故意制造造一个放放大膨胀胀的泡沐沐作为外外在企图图，而实实际只需需要泡沐沐底层的的啤酒。。案例：老老人领路路对比法就是把自自己企业业战略目目标通过过与知名名企业的的战略目目标进行行对比而而树立起起来。案例：1、软件做做中国的的微软2、搜索做做中国的的谷歌3、咨询做做中国的的麦肯锡锡象征法把企业能能力进行行具体化化举例来来表达战战略目标标。案例：1、“脑黄黄金”让让一亿人人聪明起起来2、让每个五五保户都看看上电视3、缔造100个百万富翁翁感召法把社会期待待作为使命命，把自己己的事业作作为社会发发展的组成成部分。案例：1、NOKIA：科技以人人为本2、爱多：我我们一直在在努力创新工作的的流程正向——求证合理性性逆向——求证操作性性侧向——求证客观性性发散——求证可能性性收敛——求证可行性性关联——求证相关性性排它——求证排它性性第四部分战略策划的的执行与修修正战略策划的的执行1、战略呈现现2、战略决策策3、战略管理理战略呈现文案写作多媒体制作作网页设计三维动画沙盘模拟虚拟现实战略决策通过合理性性、操作性性、客观性性、可能性性、可行性性、相关性性、排它性性等一系列列求证后选选择最佳战战略构想的思维维过程。决策流程：：经过企业业决策层开开会讨论形形成战略决决议，由行行政部门或或企划部门门组织或参参与编制执执行计划，，经最高管管理者审批批后，以文文件形式下下发并正式式执行。战略管理战略修正战略计划战略组织战略协调战略反馈战略检查经过企业决决策层开会会讨论形成成战略决议议，由行政政部门或企企划部门组组织或参与与编制执行行计划，经经最高管理理者审批后后，以文件件形式下发发并正式执执行。同时时做好执行行情况的搜搜集、管理理和归档，，以便随时时考核和监监控，确保保执行到位位，目标实实现。战略策划的的修正采取渐进方方式，逐项项比照考核核，根据变变量作出相相应的逐步步调整第五部分战略策划应应注意的主主要问题战略策划应应注意的问问题1、战略策划划的虚构性性2、战略实施施必须“首首战必捷””3、不要让未未来之忧干干扰现在之之事4、区别战略略策划与战战略性策划划一、战略策策划的虚构构性战略策划是是为了长远远的未来而而作出现在在的决策，，因此战略略策划具有有以下特征征：1、想象性2、虚构性3、变化性战略策划是是由虚构到到现实！二、战略实实施必须““首战必捷捷”第一个战略略行动事关关全员信心心和士气，，必须集中中优势力量量，首战必必捷，如果果第一战失失败了，以以后的阶段段就没有实实施的机会会了！三、不要让让未来之忧忧干扰现在在之事未来变化的的可能性是是无限的，，是难以预预测的，越越是远期越越不可预测测，所以，，战略一旦旦制订，不不要过于纠纠缠遥远未未来的战略略细节。近期的要““战”，重重在“实战战”；远期的要““略”，重重在“韬略略”！结束语谢谢谢！9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。13:07:4213:07:4213:071/1/20231:07:42PM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。1月-2313:07:4313:07Jan-2301-Jan-2312、故人江海别别，几度隔山山川。。13:07:4313:07:4313:07Sunday,January1,202313、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。1月-231月-2313:07:4313:07:43January1,202314、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。01一一月月20231:07:43下下午午13:07:431月月-2315、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月231:07下下午1月-2313:07January1,2023