企业战略环境XXXX-

第三章企业战略环境分析现代企业经营的实质，是解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题，应依次研讨。§3.1外部环境与企业战略一、松下总裁松下幸之助回答经营秘诀时说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞”，言简意赅，要顺应天地自然的规律去工作。环境是企业的生存空间，对环境的侦察是制定企业战略的关键一步。侦测环境的目的是“知彼”，即商机、需求在哪里？威胁问题有哪些？这样才能“成竹”在胸，“胜券”在握。环境是企业生存发展的土壤和条件。从系统论角度看，企业作为一个开放系统，是从属于某个特定的社会乃至世界这一更大系统的子系统。影响和制约企业生产经营活动的外部诸种因素的集合为环境。战略环境的特点是：对企业的影响是全局性的而非局部性的。对企业的影响是长远的、现在和未来的，而不是过去的。

是动态的而不是静止的。

二、企业环境的层次宏观环境宏观环境因素可以概括为四类，即PEST（Political，Economic，Social，Technological）

行业环境竞争环境政治与法律环境垄断法律;环境保护法；税法；外贸法规；政府稳定性；对外来企业态度等。经济环境GNP趋势；利率；货币供给；通货膨胀;失业率;可支配收入；能源供应；成本水平等。社会文化环境人口统计；收入分配；生活方式演变；人们工作期望水平；教育水平；消费者习俗等。技术环境政府对研发投入；政府和行业对技术的重视；新技术开发；知识产权保护；折旧和报废速度等。环境的变化可以沿两个方向来考察：复杂性组织所面临的环境影响因素的多少，它们之间的相互关联性以及处理这些环境影响所需要的知识的复杂性；动态程度环境影响因素随时间的变化趋势。如果不随时间变化或其变化幅度不足以影响企业的经营，则可以认为环境是静态的，反之，是动态的。复杂性高复杂/静态复杂/动态低简单/静态简单/动态

低高动态程度三、环境分析环境分析的目的，不仅是为了了解环境的性质和一般变化趋势，更重要的是要明确它们对企业可能的影响，从而帮助管理人员制定正确的战略。（一）环境变化对行业边界的影响客观环境的变化可能使行业的边界发生移动。也即，行业的范围会随着环境的变化而变化。如美国法律的变化已经改变了财务服务、电信和航空等行业的范围。现在要说明服务或电信行业的概念已很困难，因为这些行业所提供的产品和服务的范围正在迅速变化。（二）环境变化对顾客行为的影响环境变化也能显著影响企业消费者的多少、特性和行为。例如，在长时期内，人口及其购买力几乎影响所有市场的大小和潜力。再如人口老龄化，老年人用品市场、养老服务市场正在形成和扩大。（三）环境变化对供应商的影响环境变化直接影响供应商的数量、类型及其产品和供货成本。例如，政治、法律环境变化影响供应商行业的结构和竞争动态，而税收政策、直接补贴和进出口限额可能帮助或限制供应商的有关经营行为及其竞争强度。（四）环境变化对产品替代的影响环境变化会导致产品替代，如晶体管取代电子管、彩显管取代黑白管、石英表和电子表取代机械表等，还有从农村移居城市、双职工家庭及晚婚等生活、工作方式的变化，已对建筑业、娱乐业产生重要影响。社会价值观的变化也能引起产品替代。例如我国越来越多关注自身生存环境和健康，人们优先选择营养食品、饮料、花钱购买各种健身器材，注意美化居住环境。（五）环境变化对关键成功要素的影响通常，开发技术能创造新的成功因素。例如，电子企业进入手表行业，从机械表制造商手中夺取了大量的市场份额。§3.2行业结构的战略分析

行业泛指由于产品类似而相互竞争、满足同类购买需求的一组企业。行业环境是根据企业所处的行业来思考的环境。行业环境分析的任务是：探究某行业长期利润潜力的来源及其状况，发现影响该行业吸引力的相关因素，以确定企业进行行业选择的范围和风险。

五力分析：一个行业中的竞争远不止在现有竞争对手中进行，而是存在着五种基本竞争力量的较量，即：潜在的加入者代用品的威胁购买者的讨价还价的能力供应者的讨价还价的能力现有竞争者之间的抗衡

新入者产业内的竞争者竞者强度替代买方供应商新入者的威胁买方的议价能力供应商的议价能力替代威胁对行业业的分分析需需要建建立两两个重重要概概念进入壁壁垒退出壁壁垒把这两两个因因素进进行不不同的的组合合，会会形成成不同同的优优势行行业或或劣势势行业业。退出障障碍低高高进入障碍低稳定低收益稳定高收益高风险低收益风险高收益进入障碍低高从行行业业获获得得的的角角度度看看，，进进入入壁壁垒垒高高而而退退出出壁壁垒垒低低的的行行业业应应是是企企业业较较好好定定位位目目标标。。进入入壁壁垒垒和和退退出出壁壁垒垒的的高高与与低低是是相相对对的的，，无无严严格格的的数数量量界界限限。。供应应商商与与购购买买者者的的议议价价是是““纵纵向向””竞竞争争，，另另外外三三种种是是““横横向向””竞竞争争。。潜在在的的进进入入者者分分析析：：当当某某一一行行业业，，尤尤其其是是某某一一新新兴兴行行业业获获得得高高额额利利润润时时，，会会刺刺激激行行业业内内现现有有企企业业↑↑投投资资，，↑↑生生产产能能力力，，会会吸吸引引行行业业外外企企业业的的进进入入。。这这样样，，可可能能会会↓↓价价格格，，↓↓行行业业的的利利润润率率。。从从行行业业现现有有企企业业角角度度，，总总希希望望少少一一些些新新的的进进入入者者。。它它们们来来自自哪哪里里？？以以哪哪些些方方式式进进入入？？ⅣⅢⅡⅠ某外国公司产品

行业内现有产品顾客群ⅠⅡⅢⅣ市场

行业的潜在顾客，相当于不同的细分市场1．行业扫扫描圈2．可能的的进入者和和进入方式式行业内的竞竞争者，可可以是生产产完全相同同产品的企企业，也可可以是生产产其他产品品系列的企企业。行业外一些些企业，可可以是与行行业有技术术、市场关关联的，也也可以是完完全没有联联系的企业业。3．进入障障碍进入障碍是是指影响新新进入者进进入现有行行业的因素素。是新进进入者必须须克服的障障碍。其主主要来源如如下：（1）规模模经济如果一个企企业的单位位产品成本本随着生产产规模和产产量的增加加而下降，，就说该项项产品或企企业存在规规模经济效效益；MES

产出Q*C（2）差异异化存在差品差差异的行业业，现有企企业可能因因第一个进进入或广告告、良好服服务赢得商商誉、用户户的忠诚，，而具有超超过新进入入者的优势势。（3））资资金金需需求求资金金需需求求是是一一种种进进入入障障碍碍。。不不同同行行业业的的资资金金密密度度不不同同，，为为实实现现规规模模经经济济生生产产所所需需的的资资金金量量也也就就不不同同。。有有些些行行业业不不可可能能也也没没有有必必要要实实现现规规模模生生产产，，但但却却投投资资巨巨大大，，如如通通讯讯卫卫星星行行业业等等。。（4））绝绝对对成成本本优优势势现有有企企业业可可能能比比新新进进入入者者有有成成本本优优势势，，原原因因是是领领先先一一步步的的战战略略。。获获得得便便宜宜的的原原材材料料，，从从经经验验和和学学习习中中获获益益。。（5））获获得得分分销销渠渠道道对多多数数消消费费品品生生产产厂厂家家来来说说，，最最大大的的进进入入障障碍碍，，可可能能是是分分销销商商对对现现有有产产品品的的偏偏好好。。（6））转转换换成成本本转换换成成本本是是购购买买者者将将一一个个供供应应者者的的产产品品转转换换成成使使用用另另一一个个供供应应商商的的产产品品所所支支付付的的一一次次性性成成本本。。包包括括雇雇员员再再培培训训成成本本、、购购置置新新的的辅辅助助设设备备成成本本、、检检测测费费用用及及产产品品再再设设计计费费用用，，甚甚至至包包括括中中断断关关系系的的心心理理成成本本。。（7））政政府府的的有有关关法法律律和和政政策策限限制制这是是一一种种最最直直接接的的进进入入障障碍碍。。（8）特殊的的资产相应的资产包包括有形的和和无形的。如如有经验的管管理者，与供供应商、分销销商的协作关关系，发明专专利等。对于于在服务市场场上的组织来来说，无形资资产也许更为为重要。（9）进入障障碍的其他来来源长期合同专利和专有技技术学习曲线效应应：在很多行行业，生产某某种产品时，，随着人们经经验的↑，单单位产品的成成本将↓首创品牌的优优势：品牌认认同是否成为为进入障碍很很大程度上取取决于行业的的特点。单位成本整个生产周期的累积产量一、竞争对手手之间的抗衡衡企业是在一群群竞争对手的的包围、制约约下从事经营营活动。竞争争对手来自本本国、他国和和地区；行业业内；行业外外；行业内、、外联合。（一））竞争争对手手分析析1．产产品研研究与与开发发竞争对对手的的研发发策略略是否否与其其生命命周期期阶段段相适适应：：行业业离开开萌芽芽阶段段，产产量缓缓慢↑↑，特特别是是研发发的规规模。。实力力不同同的企企业，，即使使研发发费用用同样样多，，但冲冲击力力不同同。如如IBM和和苹果果公司司，虽虽花同同样多多的钱钱开发发个人人计算算机，，但前前者微微不足足道，，而后后者很很大影影响。。2．制制造过过程评价制制造过过程的的有效效性，，一般般说，，在产产品生生命周周期早早期，，消费费者选选择的的主要要依据据是质质量和和灵活活性，，成熟熟期是是成品品和可可靠性性。3．采采购外购品品在总总成本本中占占有很很大比比例的的行业业，或或者供供应商商非常常强大大时，，分析析竞争争者的的购买买方式式是非非常重重要的的。关键问问题依依赖于于所购购物品品的性性质，，对于于原材材料，，对手手有否否长期期合同同？对对于劳劳动力力（国国内、、外；；有技技能的的和非非技术术性的的）如如何组组织？？策略略？在在哪里里购买买了何何种产产品及及购买买条件件（数数量、、价格格）。。4．市市场对手如如何选选择目目标市市场、、满足足顾客客需要要，了了解其其销量量、产产品组组合、、广告告费用用、促促销项项目等等，尤尤其是是：主主要的的市场场计划划？各各要素素之间间的互互相适适应？？为目目前、、潜在在顾客客做些些什么么？5．销销售渠渠道对手销销售渠渠道的的成本本、规规模、、质量量。一些特特殊行行业，，不仅仅要评评价对对手销销售渠渠道对对顾客客需求求的敏敏感性性，而而且要要评价价其零零售商商和销销售人人员的的专业业知识识水平平。6．服服务细心评评价对对手在在维修修、服服务、、培训训、零零配件件的适适用性性等方方面，，为顾顾客提提供优优质服服务的的能力力和意意向。。7．财财务管管理对手对对现有有资产产、债债券和和红利利的管管理方方式。。8．个个性和和文化化不仅有有助于于了解解对手手的思思维方方式，，而且且有助助于更更好预预测将将来的的动向向和反反应。。（二））产生生激烈烈竞争争的因因素1．工工业增增长缓缓慢2．众众多的的竞争争对手手3．竞竞争对对手实实力相相当4．固固定成成本或或库存存成本本高5．缺缺少差差异化化6．生生产能能力过过剩或或退出出障碍碍高（三））抗衡衡的转转变和和进入入、退退出障障碍应努力力使抗抗衡向向有利利于自自己企企业的的方向向转化化；把进入入障碍碍和退退出障障碍综综合起起来分分析，，更能能看出出行业业内的的抗衡衡：退出障障碍

进入障碍

低高低低的稳定的收益低的风险大的收益高高的稳定的收益高的风险大的收益（四））竞争争对手手的选选择竞争对对手不不止一一个时时，是是四面面出击击？还还是利利用其其中某某些对对手或或防范范另一一类对对手？？大量研研究发发现，，在很很多产产业中中，合合适的的竞争争对手手可以以加强强而不不是削削弱企企业的的竞争争地位位，有有助于于实现现自身身战略略目标标、改改善所所处产产业结结构，，有助助于企企业市市场开开发及及扼制制进入入。1．增增强竞竞争优优势2．改改善当当前的的产业业结构构3．协协助市市场开开发4．扼扼制进进入二、替替代的的威胁胁所有产产业都都面临临替代代的威威胁，，有的是是经济济因素素，如人人造革革代替替皮革革；人人造蟹蟹肉代代替天天然蟹蟹。有些是是原材材料短短缺，如各各种化化学纤纤维代代替棉棉麻；；有些是是技术术进步步的结结果，如晶晶体管管代替替电子子管，，彩显显代替替黑白白显。。从替替代品品的作作用看看，有的只只起短短暂的的补充充作用用，如人人造革革，人人造蟹蟹肉；；有的是是永久久代替替，并导导致某某一行行业的的衰退退，如如晶体体管代代替电电子管管，彩彩显代代替黑黑白管管。由于替替代的的威胁胁限制制了原原有产产品价价格的的无限限上扬扬。替代品品是广广泛存存在的的，但但对不不同行行业的的影响响程度度并不不相同同，当当一个个行业业只有有少数数几家家企业业且市市场范范围有有限或或难以以迅速速增加加供给给时，，替代代品的的影响响更加加密切切。（一））辨识识替代代品本质在在于寻寻找那那些与与该产产品实实现相相同总总体功功能的的产品品或服服务。。而不不仅仅仅是那那些具具有相相同形形式的的产品品。比比如，，汽车车、火火车与与飞机机极不不相同同，但但它们们对买买方都都实现现相同同的基基本功功能———点点对点点的运运输。。（二））替代代的经经济性性替代是是否真真正发发生还还取决决于替替代过过程给给顾客客带来来的利利益是是否足足以补补偿所所造成成的损损失。。也即即，一一种产产品带带给顾顾客的的转换换诱惑惑超过过了顾顾客的的转换换成本本，就就可替替代另另一产产品。。转换诱诱惑的的大小小取决决于替替代品品与当当前使使用的的产品品的相相对价价值/价格格比，，还受受顾客客转换换欲望望和其其评价价标准准的影影响。。（三））替代代和防防替代代战略略1．针针对替替代品品的威威胁，，行业业内的的现有有企业业最好好采取取集体体主义义的反反击行行为。。70年代代美国国杜邦邦公司司发明明一种种皮革革替代代品———可可发姆姆，用用来制制造皮皮鞋。。后来来，皮皮革行行业联联合，，大作作广告告，说说可发发姆透透气性性、舒舒适性性很差差，迫迫使杜杜邦退退出皮皮革行行业，，把可可发姆姆生产产技术术卖给给了波波兰。。2．通过↓↓成本或改改进产品来来↑RVP（相对价价值/价格格）。3．通过各各种办法来来↑顾客的的转换成本本。4．为企业业的产品寻寻找不受替替代品影响响的新用途途。5．目标转转向最少受受替代威胁胁的细分市市场。棉布布生产企业业不断受到到化纤、丝丝绸的威胁胁，为此，，可转向购购买内衣、、休闲服装装或高档服服装的顾客客。（三）替代代和防替代代战略6．当替代代品与企业业产品之间间有很强关关联性时，，不妨进入入替代品产产业，以获获取关联优优势。（共共同的销售售渠道和买买方等）7．当整个个行业面临临因技术进进步等环境境变化所带带来的替代代威胁时，，寻求与替替代品的共共存与联合合可能是更更明智的策策略。例如如，在安全全警卫行业业，电子报报警系统是是强大竞争争力的替代代品。尤其其一些重要要部门和单单位。安全全警卫行业业能采取的的最佳策略略，就是将将人工警卫卫与电子报报警系统相相结合。三、供应商商（一）作为为竞争对手手的供应商商（寄生关关系）企业主要关关心原料的的价格、数数量，并设设法维持一一种强有力力的与供应应商讨价还还价的能力力。把供应商作作为竞争对对手的观念念实际上是是倡导这样样一种原则则，即尽可可能减弱它它们讨价还还价的能力力，以获得得更大的利利益。（二）作为为合作伙伴伴的供应商商为了获得原原材料或者者其他货物物的稳定供供应和维护护质量的一一致性及与与供应商的的长期而灵灵活的关系系，企业最最好把供应应商作为合合作伙伴。。四、顾客顾客是企业业产品或服服务的购买买者，是服服务的对象象。可以是是个人、家家庭、组织织机构、政政府部门，，可能在国国内，也可可能在国外外和地区。。限制顾客客的讨价还还价能力和和分析其购购买行为及及特点是企企业成功经经营的基础础、前提。。（一）顾客客的讨价还还价能力企业最不安安的是顾客客采取了它它所不期望望的行为，，如许多顾顾客突然开开始购买竞竞争对手的的产品；要要求企业更更好的服务务、价格更更低等。顾客具有较较强的讨价价还价能力力的情况有有：（1）相对对于供应商商而言，顾顾客的数量量小，规模模大（购买买），也即即顾客非常常集中；（2））顾顾客客的的转转换换成成本本较较低低，，较较易易找找到到其其他他供供应应商商或或替替代代品品；；（3））顾顾客客的的产产品品是是标标准准化化的的，，缺缺少少差差别别化化，，顾顾客客对对价价格格非非常常敏敏感感；；（4））顾顾客客具具有有后后向向一一体体化化的的资资源源、、能能力力；；（5））顾顾客客充充分分了了解解供供应应商商的的产产品品信信息息，，如如制制造造过过程程、、成成本本和和价价格格、、供供应应商商与与其其他他竞竞争争对对手手交交易易的的时时间间、、条条件件。。（二二））顾顾客客的的购购买买行行为为和和特特性性分分析析顾客客分分析析的的目目的的在在于于了了解解顾顾客客为为什什么么选选择择某某一一产产品品或或服服务务？？（（价价格格低低？？质质量量高高？？快快速速送送货货？？可可靠靠服服务务？？广广告告？？推推销销能能干干？？））应用用““五五因因素素模模型型””是是认认识识行行业业结结构构特特点点的的重重要要分分析析工工具具之之一一，，在在应应用用时时，，需需要要明明确确和和注注意意：：1．．不不同同行行业业的的获获利利性性有有很很大大的的差差异异，，因因此此，，行行业业的的吸吸引引力力是是决决定定企企业业绩绩效效的的关关键键要要素素之之一一；；2．．即即使使同同一一行行业业，，不不同同企企业业的的获获利利能能力力也也有有很很大大不不同同。。也也即即，，企企业业资资源源和和发发展展能能力力对对其其经经营营业业绩绩有有非非常常重重要要的的影影响响。。行行业业结结构构和和相相对对竞竞争争地地位位共共同同决决定定了了一一个个企企业业的的业业绩绩水水平平。。3．．行行业业的的行行为为和和获获利利性性随随着着时时间间的的推推移移可可能能发发生生显显著著的的变变化化。。如如，，80年年代代早早期期，，汽汽车车、、计计算算机机制制造造商商是是高高利利润润，，90年年代代早早期期，，只只能能维维持持中中、、低低水水平平的的利利润润率率，，所所以以不不能能单单用用静静态态分分析析，，还还必必须须作作纵纵向向分分析析，，考考察察行行业业随随时时间间的的变变化化。。4．由由于行行业结结构随随环境境的变变化而而变化化，并并且，，很可可能人人们难难以预预测，，因此此，必必须承承认行行业结结构所所固有有的动动态性性，并并努力力使企企业资资源和和能力力与之之相匹匹配。。5．行行业结结构并并不完完全取取决于于外部部因素素，还还受企企业，，尤其其是领领先企企业战战略决决策的的影响响和制制约，，同时时与企企业之之间的的相互互竞争争结果果有密密切关关系。。换言言之，，“五五因素素模型型”可可能难难以说说明战战略与与行业业结构构之间间的双双向作作用过过程。。§3.3竞竞争环环境分分析竞争环环境是是指同同行的的动向向。这这是对对企业业战略略有最最直接接影响响的因因素。。我们们可以以把范范围缩缩小到到某一一种产产品，，如个个人电电脑的的制造造商，，它所所面临临的竞竞争环环境就就是每每一家家个人人电脑脑生产产厂商商所形形成的的市场场，但但同行行的范范围可可略为为扩大大，例例如家家电为为同行行的范范围，，就包包括电电视、、电冰冰箱、、空调调机等等不同同的产产品。。将行行业业环环境境与与竞竞争争环环境境作作比比较较，，它它们们似似乎乎相相当当接接近近，，但但其其中中最最大大的的差差别别在在于于行行业业环环境境分分析析着着眼眼于于行行业业整整体体角角度度，，属属中中观观分分析析。。竞竞争争环环境境分分析析则则是是从从企企业业自自身身的的角角度度去去分分析析竞竞争争对对手手的的态态势势，，属属微微观观分分析析。。§3.4环环境境分分析析的的基基本本步步骤骤Step1了解解企企业业环环境境的的性性质质。。应应搞搞清清：：它是是相相对对静静止止的的吗吗？？它有有要要发发生生变变化化的的迹迹象象吗吗？？它会会怎怎样样变变化化呢呢？？它是是难难于于把把握握还还是是比比较较容容易易把把握握？？Step2考察察环环境境的的影影响响。。其其目目的的是是找找出出过过去去哪哪些些环环境境影影响响因因素素影影响响了了企企业业的的发发展展；；对对前前瞻瞻性性的的可可能能前前景景及及其其对对战战略略变变动动的的影影响响进进行行分分析析。。Step3将重重点点转转向向对对单单个个环环境境因因素素的的详详细细分分析析上上。。其其目目的的是是要要找找出出发发生生作作用用的的关关键键因因素素，，并并分分析析为为什什么么这这些些关关键键因因素素很很重重要要。。Step4分析析企企业业的的战战略略地地位位。。通通过过行行业业分分析析、、竞竞争争分分析析识识别别企企业业的的机机会会或或威威胁胁，，对对其其战战略略地地位位做做出出客客观观评评价价。。§3.5怎怎样把握握机会Opportunities？怎样样规避威威胁Threats？？一、机会会存在，，自古皆皆然《孙子兵兵法》云云：“善善战者，，求之于于势”。。古语曰曰：“顺顺势者昌昌，逆势势者亡””。“势势”指机机会。世行两名名美国高高级经济济专家说说：“存存在着一一个极大大的反复复无常的的因素………它对对增长率率能产生生重大影影响。这这个反复复无常的的因素可可简称为为‘机会会’。””“机会会在很大大程度上上决定着着一个国国家所能能取得的的繁荣程程度”。。机会也也是企业业成功与与发展的的重要因因素。（一）机机会的类类型与特特征1．机会会通常表表现为两两种类型型：显在在性机会会与潜在在性机会会2．机会会的特征征：（1）机机会寓于于“动””之中（2）目目标对应应性（3）增增益性与与伴随风风险性（4）时时空分布布的非均均衡性（5）不不稳定性性（二）把把握机会会的三法法则竞争格局局中存在在着三种种基本关关系：竞竞争者、、顾客需需求和企企业自身身，相应应有三种种法则：：1．竞争争法则没有竞争争就不会会有变化化，没有有变化，，也就无无机会可可言。对对一个成成功者来来说，控控制住竞竞争格局局，就等等于控制制了未来来的机会会。2．趋势势法则事物的发发展有其其内在的的规律和和趋势，，顺应其其势，就就能事半半功倍。。“因势势利导””至关重重要！机机会是未未来发展展的趋势势性状态态，企业业若审时时度势，，顺应市市场的趋趋势，就就能使其其在未来来的状态态中处于于有利地地位。3．权变变法则所谓“权权变”，，就是因因时、因因地、因因变化而而变。只只要见机机行事，，就会赢赢得主动动。（三）市市场机会会的来源源1．“时时间”等等于金钱钱机会总是是与时间间概念联联系在一一起，如如人们常常常提到到的“时时机”、、“机遇遇”、““时不我我待”等等。2．“空空间”就就是机会会现代人的的“空间间感”越越来越强强烈，四四通八达达的交通通、永不不消逝的的电波，，使地球球变成一一个“村村庄”，，人们设设法要改改变这种种空间感感，由此此开拓出出许多商商机。3．让““美好””相伴到到永远“美好””绝不仅仅是艺术术家的手手笔，从从们一切切美好的的愿望、、追求都都可能成成为企业业的市场场机会之之源。4.“机机会管理理”的关关键课题题（1）企企业不要要坐等机机会，它它必须知知道如何何系统地地对机会会进行研研究、选选择和管管理。（2）企企业要注注意政府府对机会会的态度度。当政政府支持持某个机机会时，，通常会会采取贸贸易保护护、行政政支持及及补贴等等方式予予以扶持持，这时时，机会会吸引力力↑↑。。（3）企业可可以通过检讨讨受到忽略的的顾客需要、、竞争者的弱弱点、企业自自身优势等方方法，发现许许多已经存在在的市场机会会。（4）企业可可以通过刺激激内部创造力力，以及通过过积极观察对对手的行踪，，甚至向竞争争对手学习，，创造出新的的市场机会。。（5）建立情情报网络和专专家系统，是是发现和评估估市场机会的的首要途径。。二、发现与规规避威胁威胁对企业具具有负面影响响甚至破坏作作用，经理人人应时刻“瞪瞪大眼睛”，，随时防范它它的发生，并并规避其负面面的影响。（一）威胁来来自哪里可能对企业形形成威胁的有有八大因素：：1．现有竞争争对手其数量、实力力怎样？如果果它已瞄准了了你，你决不不可以掉以轻轻心。2．供应商其数量越少对对你越不利。。3．客户其数量越少，，说明你的市市场已被对手手瓜分，这对对你是最大的的威胁。4．潜在的竞竞争对手识别潜在对手手出现的兆头头非常重要，，企业要时刻刻居安思危，，防患未然。。5．替代技术术越是传统的产产业，越要注注意替代技术术夺走你的““饭碗”。6．互助企业业在专业化分工工与协作的企企业之间，合合作态势与诚诚意十分重要要。7．政策或规规则政策、规则的的变化会立即即形成新的利利益格局。例例如，一旦打打破垄断，马马上会有对手手出现。8．自然状况况灾害与突变事事件常常会给给企业带来““飞来横祸””。要评估某种威威胁是否存在在以及如何对对待，可以从从市场预测和和调查中得出出判断。（二）怎样规规避威胁威胁是对企业业造成危害的的负面力量，，进行防范和和预警十分必必要。“预警警”的方法可可以有：（1）建立一一支“消防队队”保证企业受到到威胁冲击时时能快速反应应，及时化解解威胁。（2）时刻提提防对手学会如何区别别信号与杂音音，以识别真真正的竞争对对手。（3）深入客客户、深入本本企业的中层层和基层。建建立一种信息息双向沟通的的渠道，听取取客户和企业业的中、基层层人员的意见见，避免使自自己成为最后后一个知道变变化的人。（4）经常听听一听以评价价你为职业的的人的说法。。这些人经常常在旁边观察察你，琢磨你你，他们往往往能从较新的的角度发出一一些新信息。。三、学习宝鉴鉴审时度势、侦侦测环境是制制定战略的关关键一步，也也是企业走向向成功的起点点！！！§3.6企企业战略环环境分析技术术运用各种模型型、技术对关关键外部环境境因素进行综综合分析，了了解对企业影影响的性质（（机会或威胁胁）及其相对对重要性。一、战略环境境要素的评价价模型1．列出企业业的机会、威威胁（主要的的），一般应应为5—20个2．确定各因因素的权数（（在一个行业业中对企业成成功的重要性性）0.0不不重要1.0很很重要各因素权数总总和为13．按四分制制打分重大威胁1；轻度威威胁2；；一般机会3；重大大机会4。4．加权分数数=权数×分分数5．企业的总总加权分最高4；；最低1；平均2.5。最高：有吸引引力，有许多多外在机会。。最低：无吸引引力，面临许许多严重威胁胁。二、行业关键键战略要素评评价矩阵通过对行业关关键战略要素素评价矩阵、、分析比较，，展示行业内内各竞争者之之间的相对竞竞争力量强弱弱，机会与风风险的大小。。1．识别行业业关键战略要要素，5—15个。常见的有：市市场份额，产产品组合度，，规模经济性性，价格优势势，广告与促促销效益，财财务地位，管管理水平，产产品质量等。。2．确定行业业中竞争者的的权重——成成功经营的相相对重要性程程度。权重变化范围围0.0—1.0，各要要素权重的和和为1。3．评价各竞竞争者在每个个关键战略要要素上表现的的力量的强弱弱：最弱1，，较弱2，较较强3，最强强4。以客观观资料为依据据。4．各个竞争争者在每个战战略要素上的的综合加权评评价值=∑权权重×评价值值三、战略环境境预测方法和和技术定性预测法与与定量预测法法（经济模型型、回归分析析和趋势外推推）9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。19:58:0319:58:0319:581/1/20237:58:03PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。1月-2319:58:0319:58Jan-2301-Jan-2312、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。19:58:0319:58:0319:58Sunday,January1,202313、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。1月-231月-2319:58:0319:58:03January1,202314、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。01