中顺纸业组织结构优化报告final

北京北大纵横管理咨询公司二零零五年四月机密广东中顺纸业集团有限公司

组织结构优化报告重要说明本报告作为“中顺纸业集团有限公司组织和人力资源”管理咨询项目成果之一而提交本报告为中期报告，所有结论均非最终结论，所提及事例不针对任何个人本报告内容仅限于中顺纸业内部使用，未经中顺纸业和北大纵横管理咨询公司书面许可，其它任何机构不得擅自复制、传阅或引用注：本报告中所指“中顺纸业”或“中顺集团”是人们概念中的中顺纸业集团有限公司的简称，也是本次咨询服务的真正受益者北大纵横按照中顺纸业的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效母子公司管理控制体系的设计管理模式设计：总部职能定位、集团公司组织结构主要管理流程的设计考核和激励机制的设计部门及岗位的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述设计组织体系的基本目标和原则组织设计的基本原理新组织需解决的主要问题中顺纸业的发展战略决定执行流程的主体和程序明确各部门在管理流程中的职责要求考核和激励支持流程的执行和高效要求考核和激励支撑管理控制体系的控制力度和高效运作细化设计要求考核和激励支持部门职能的履行明确监管职能依托流程保障考核和激励的执行导读母子公司管理体系设计母公司职能定位集团公司组织结构设计母子公司管理控制体系设计母公司部门及岗位设计主要管理流程设计在对子公司管理的运作方式上，遵循管理、法律两条线的原则管理线法律线母子公司管理运作原则需要母公司决定、审批的事项，必须严格执行母公司决定、审批的事项，通过代表母公司股权的股东代表在子公司股东会上行使表决权，通过代表母公司股权的董事人员在子公司董事会上行使表决权，最终决策通过子公司股东会或董事会形成管理架构是实质，法律架构是形式，实质决定形式管理架构法律架构总公司业务单元1业务单元2业务单元3业务部业务部业务部总公司二级子公司1二级子公司2二级子公司3三级子公司三级子公司三级子公司=/管理架构是企业内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构管理架构的控制是通过业务汇报线，关键业绩考核和关键岗位的任免机制实现的法律架构是根据企业内部法律上的资产拥有权的控制板面划分的组织结构法律架构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的从企业价值链分析可以看出，大多数企业对其全部活动的管理控制可以通过七个主要职能实现利润利润技术研发采购生产市场营销客户服务人力资源管理活动：招聘、培训、考核、薪酬、职业发展财务管理活动：资金与财务管理、会计、预算、审计战略管理活动：战略规划、投资决策、子公司监管支持性活动基础活动其它活动：信息管理、法律、行政、后勤企业对基础活动和支持性活动的管理控制体现在七个方面：战略管理投资管理资金财务管理人力资源管理生产运作管理营销管理研发管理尽管各企业集团的组织结构形式有所不同，但集团公司对下属业务单元的管理控制都可以通过七个职能得以体现战略管理投资管理资金财务管理人力资源管理生产运作管理营销管理研发管理对审批、制定、实施企业战略规划的管理控制对企业的对外投资、资产使用和处置管理：包括收购、兼并、剥离分拆、上市、资产变卖出售、参股控股等内容集团公司内部投资的管理与控制，包括固定资投资、基建、技改等资金融通，包括直接融资和间接融资资金计划与资金结算，管理内部的资金分配和使用财务管理人员任免绩效考核薪酬管理等对企业采购、生产、物流等活动的管理控制制定企业营销战略，对企业产品的市场定位、产品定价、分销、促销等活动进行管理控制制定企业的研发规划，控制研发计划实施，验收研发成果集团公司对下属业务单元管理控制的强弱体现在集团公司管理控制职能行使的方式上职能行使方式管理控制职能战略管理投资管理资金财务管理人力资源管理生产运作管理营销管理研发管理分权集权集团公司拥有审批或知情权，各业务单元制定各自的战略集团公司制定各级战略，各业务单元实施集团公司制定各级战略，并负责实施集团公司拥有知情权，业务单元全部拥有内外部投资、资产处置和使用权集团公司拥有内外部重大投资、处置权集团公司拥有内外部投资、资产处置权，业务单元仅拥有资产使用权集团公司审批资金财务计划，业务单元自主融资，制定资金计划集团公司制定融资、资金使用计划，业务单元实施计划，自主进行财务管理集团公司制定融资和资金使用计划，管理业务单元财务，并负责实施集团公司委派、管理业务单元高层人员集团公司委派、管理业务单元高层及重要岗位人员集团公司负责下属业务单元高层和中层管理人员的任免和管理集团公司拥有知情权，业务单元独立进行生产运作管理集团公司制定业务单元的生产计划，下属业务单元实施集团公司制定生产计划并负责管理下属业务单元的生产运作集团公司拥有知情权，业务单元独立营销集团公司统一营销管理集团公司对研发计划和研发过程拥有知情权，业务单元独立研发集团公司制定研发计划，负责成果验收，下属业务单元实施集团公司统一进行研发集团公司负责企业品牌形象等宣传推广，业务单元负责具体营销工作从理论上讲，职能行使方式可以千差万别，但最终都无一例外的体现在集团公司与下属业务单元之间责、权、利的划分上集权集权与分权结合分权集团公司的权利与责任业务单元的权利与责任投资收益权经营决策权人事决策权制定并负责执行战略及其他经营决策负责集团人力资源管理工作负责集团公司资产的保值增值，并产生利润较低层次的人事管理权执行集团公司的战略和经营决策投资收益权重大经营决策权业务单元高层人事决策权知情权与调控权制定集团公司发展战略并指导业务单元战略的制定培养委派业务单元高层管理者一定范围内业务单元的经营决策权业务单元其他人事管理权制定业务单元的发展战略负责集团公司资产的保值增值，并产生利润投资收益权知情权与调控权制定集团公司发展战略审批业务单元战略决策和高层人事决策业务单元的经营决策权业务单元人事决策权制定业务单元的发展战略保证集团公司获得稳定的投资回报职能行行使方方式的的选择择深受受多种种因素素影响响影响因因素集权分权发展阶阶段企业规规模业务战战略业务布布局行业特特点管理水水平信息化化水平平创业期期（规规模小小、地地域集集中、、业务务单一一、组组织简简单））成长期期（规规模迅迅速扩扩张、、业务务趋于于复杂杂、组组织逐逐渐庞庞大））成熟期期（规规模大大、多多点布布局、、业务务复杂杂）规模小小（人人员、、资产产少，，组织织简单单）规模大大（人人员、、资产产多、、组织织复杂杂规模模）一元化化（业业务单单一，，业务务单元元差异异小））多元化化（业业务多多样，，业务务单元元差异异大））单点布布局（（业务务集中中在单单个区区域））多点布布局（（业务务集中中在2个以上上区域域）业务单单元关关联度度高（（运作作需要要业务务单元元之间间相互互协作作与支支持））业务单单元关关联度度低（（业务务单元元可以以独立立完成成生产产、服服务过过程））总部管管理水水平高高（能能有效效指导导和监监督各各业务务单元元）总部管管理水水平低低（不不能有有效指指导和和监督督各业业务单单元））信息化化水平平高（（信息息的收收集、、处理理能力力强））信息化化水平平低（（信息息的收收集、、处理理能力力强差差）集权文文化（（总部部具有有权威威、决决策有有统一一性））分权文文化（（业务务单元元积极极性高高、追追求决决策速速度企业文文化集权与与分权权根据影影响因因素的的不同同组合合，可可以形形成多多种企企业类类型发展阶阶段创业期期成熟期期小型创创业期期企业业小型成成熟期期企业业企业规规模规模小小规模大大大型专专业化化企业业业务战战略一元化化多元化化大型多多元化化企业业行业特特点业务单单元关关联度度高业务单单元关关联度度低大型专专业化化网络络型企企业每种类类型的的企业业都有有对应应的母母子公公司管管理控控制模模式以以及母母公司司的定定位操作管管理型型控制制模式式（高高度集集权））战略规规划型型控制制模式式（相相对集集权））高度集权高度分分权生产经经营者者战略规规划者者价值追追求者者战略控控制型型控制制模式式（相相对分分权））金融控控股型型控制制模式式（高高度分分权））战略控控制者者大型专专业化化企业业大型专专业化化网络络型企企业大型多多元化化企业业小型专专业化化企业业过去，，中顺顺是一一家小小规模模专业业化公公司；；现在在，中中顺属属于成成长期期专业业化集集团影响因因素集权分权发展阶阶段企业规规模业务战战略业务布布局行业特特点管理水水平信息化化水平平创业期期（规规模小小、地地域集集中、、业务务单一一、组组织简简单））成长期期（规规模迅迅速扩扩张、、业务务趋于于复杂杂、组组织逐逐渐庞庞大））成熟期期（规规模大大、多多点布布局、、业务务复杂杂）规模小小（人人员、、资产产少，，组织织简单单）规模大大（人人员、、资产产多、、组织织复杂杂规模模）一元化化（业业务单单一，，业务务单元元差异异小））多元化化（业业务多多样，，业务务单元元差异异大））单点布局局（业务务集中在在单个区区域）多点布局局（业务务集中在在2个以上区区域）业务单元元关联度度高（运运作需要要业务单单元之间间相互协协作与支支持）业务单元元关联度度低（业业务单元元可以独独立完成成生产、、服务过过程）总部管理理水平高高（能有有效指导导和监督督各业务务单元））总部管理理水平低低（不能能有效指指导和监监督各业业务单元元）信息化水水平高（（信息的的收集、、处理能能力强））信息化水水平低（（信息的的收集、、处理能能力强差差）集权文化化（总部部具有权权威、决决策有统统一性））分权文化化（业务务单元积积极性高高、追求求决策速速度企业文化化集权与分分权12111111122222222过去现在1因此，目目前中顺顺纸业在在职能行行使方式式上应该该更倾向向于集权权，母公公司的定定位是生生产经营营者和战战略规划划者成长期专专业化企企业集团团管理控制制模式特特征企业处于于创业期期向成长长期过渡渡的阶段段企业规模模逐渐扩扩大业务单元元相对依依赖单点或多多点布局局专业化发发展管理水平平低信息化水水平高集权的企企业文化化集团公司司制定并并负责实实施、监监控各级级战略；；对于进进入成长长期的业业务单元元，由其其负责实实施集团团制定的的战略集团公司司拥有全全部内外外部投资资和资产产处置权权，业务务单元仅仅拥有资资产使用用权；对对于进入入成长期期的业务务单元，，可以部部分拥有有资产的的处置、、内外部部投资权权集团公司司制定并并负责实实施融资资和资金金使用计计划，进进行财务务管理；；对于进进入成长长期的业业务单元元，由其其负责实实施集团团的融资资和资金金使用计计划集团公司司负责下下属公司司高层和和中层管管理人员员的任免免和管理理；对于于进入成成长期的的业务单单元，集集团公司司只负责责其高层层管理人人员的任任免和管管理集团公司司制定生生产计划划并负责责管理下下属企业业的生产产运作；；对于进进入成长长期的业业务单元元，由其其负责实实施集团团制定的的生产计计划集团公司司和业务务单元合合作营销销集团公司司和业务务单元合合作研发发计划中顺纸业业在确定对对子公司司的管理理目标和和管理重重点时，，要充分分考虑不不同子公公司的特特征，建建立复合合型管理理模式松散层四川厂湖北厂山东厂浙江厂紧密层韶关厂江门厂核心层东升厂珠海厂导读母子公司司管理体体系设计计母公司职职能定位位集团公司司组织结结构设计计母子公司司管理控控制体系系母公司部部门及岗岗位设计计主要管理理流程设设计从家族企企业的发发展阶段段与组织织形态来来理解家家族企业业家族成员所有者企业职工泛家族成员第一类形形态是只只用亲属属的“纯粹”意义上的的家族企企业第二类形形态是采采用“人治”管理方式式的家族族企业，，由创业业者掌管管大权，，次要管管理岗位位由其家家族成员员担当第三类形形态是“人治”过渡到“法治”的家族企企业，规规章制度度成为其其重要特特点第四类形形态是“经营权”与“所有权”相分离的的现代意意义上的的家族企企业，自自己拥有有所有权权，经营营权可可交由非非家族成成员支配配从狭义上上讲，公公司治理理关注的的是公司司经理层层、公司司董事和和股权资资本提供供者之间间的关系系，实质质就是解解决基本本的委托托代理问问题股东（委委托人））企业所有有者委托代理关系经理（代代理人））企业经营营者聘用信息不对对称机会主义代理成本治理的首首要目的的是降低低代理成成本代理成本本=激励成本本+监控成本本+强制成本本+因代理人人违背委委托人意意愿给委委托人带带来的财财务损失失管理的目目的是正正确选择择经营目目标和高高效率地地实现经经营目标标（提高高资源利利用效率率）董事会处处于公司司治理中中最核心心的位置置，现代代企业的的竞争从从某种意意义上说说，就是是董事会会的竞争争1.没有规范范董事会会的家族族企业和和股份制制企业，，首先建建立规范范的董事事会；2.有了董事事会但不不发挥作作用的，，让它真真正开始始发挥作作用；3.董事会和和经营层层职、责责、利混混淆不清清的，要要真正把把二者的的作用，，功能分分开来；；4.董事会决决策体系系没有或或不明确确、不规规范的，，把决策策体系规规范化外部董事事VS内部董事事执行董事事VS非执行董董事独立董事事：独立立的外部部董事除了董事事身份外外与公司司没有任任何其他他契约关关系的董董事与公司没没有任何何可能影影响其对对公司决决策和事事务行使使独立判判断的关关系董事会改改造的目目的董事会的的一般概概念为解决董董事会的的决策、、监督和和CEO或总经理理执行之之间可能能会有脱脱节的问问题，美美国一般般由董事事长（即即董事会会主席））兼CEO。在美国国，有75%的公司，，其CEO和董事长长就是同同一人就世界范范围来看看，这个个问题则则没有定定论，谁谁优谁劣劣，董事事会应依依其具体体情况而而定企业业务务发展了了，此时时，出于于把每一一个业务务做好的的需要，，董事长长把CEO或总经理理的位置置让出来来，自己己把精力力转到新新的业务务或投资资领域，，以把企企业发展展成为一一个“集团公司司”董事会一一般由执执行董事事、非执执行董事事或执行行董事和和监事构构成执行董事事非执行董董事企业委任任的不承承担管理理职责的的董事，，美国称称“外部董事事”，其中独独立董事事是指不不能和公公司存在在任何经经济或非非经济的的利益关关联的非非执行董董事。企业雇员，承承担企业管理理职责90%60%比例非执行董事执行董事70%非执行董事执行董事50%执行董事美国公司英国公司德国公司国别Source：秦元明：《董事和董事会会的基本制度度研究》英美法系国家家对于非执行行董事的比例例均有建议，，香港《公司条例》规定非执行董董事至少2名，并且非执执行董事（尤尤其是独立董董事）的功能能有强化的趋趋势；大陆法系国家家对于监事会会人数没有明明确建议，其其权力有弱化化的趋势监事股东代表监事事、雇员代表表监事和独立立董事执行董事各国定义不同同，以德国为为例管理委员员会每个委员员都称执行董董事，相当于于欧美法系的的经理层人员员监事美英德国示意公司治理结构构－－英美模模式股东大会董事会常务委员会总经理监事委员会酬金委员会提名委员会财务委员会公共政策委员员会董事会既有执执行职能，又又有监督职能能执行董事和独独立董事共同同组成多个委委员会公司治理结构构－－德国模模式股东（资方））管理董事会(经营者阶层)职工（劳方））资方代表监事会劳方代表股东大会公司运作实行行两会制（atwo-tierboard），即监事会会与管理董事事会，共同决决定原则监事会行使决决策、监督职职能，由股东东代表监事、、职工代表监监事和独立董董事组成董事会由执行行董事组成，，行使执行职职能公司治理结构构－－日本模模式股东大会董事会常务会总经理(社长)监事会检查公司财务务日本企业内部部交易、交叉叉持股、关联联董事的现象象比较严重，，由于股权结结构上的特点点，日本企业业董事会主要要由内部董事事组成董事会既是一一个决策机构构，在一定程程度上也是一一个业务执行行机构，由代代表董事和一一般董事组成成。代表董事也称称业务执行董董事，一般董事可被被授予纯粹的的内部业务执执行权，并因因此成为执行行董事或常务务董事。董事会的常务务委员会是代代表董事组成成的机构，主主要负责制订订企业的发展展战略和有关关业务的开展展。常务会形形成的决议要要交由董事会会讨论通过，，但只不过是是履行一下法法律程序而已已。所以，董董事会在很大大程度上流于于形式公司治理结构构－－东亚模模式（家族控控制型）在大部分东亚亚国家（地区区），公司股股权集中在家家族手中，公公司治理模式式因而也是家家族控制型。。控制性家族族一般普遍地地参与公司的的经营管理和和投资决策东亚地区除日日本家族控制制企业所占比比重较少之外外，在韩国，，家族操控了了企业总数的的48.2%,台湾是61.6%，马来西亚则则是67.2%。在菲律宾和和印尼，最大大家族控制了了上市公司总总市值的1/6。各国最大的的十个家族起起码分别控制制了本国市价价总值的一半半东亚企业集团团普遍地选择择金字塔架构构，一间家族族控股公司位位于金字塔的的顶端，第二二层是拥有贵贵重资产的公公司，第三层层包括了集团团的上市公司司……，金字塔的最最底层是现金金收入及利益益高的上市公公司，集团向向公众发售这这些公司的股股票，并透过过多种内部交交易，把底层层公司的收益益传到金字塔塔上层的母公公司，另一方方面，集团又又把一些利润润较少、品质质较差的资产产从上层利用用高价传到下下层差拉瓦农家族族正大集团有限公司完美投资有限公司帕克曼股份有限公司……正大食品曼谷农工曼谷产商正大东北电信亚洲香港正大第一层集团最终控制制者第二层正大集团第三层上市公司示例中顺纸业集团团未来的公司司治理结构董事会股东会总裁/副总裁裁职能总经理职能总经理职能总经理……战略发展委员员会审计委员会考核与薪酬委委员会预算管理委员员会对公司长期发发展战略和重重大投资决策策进行研究并并提出建议审核公司的财财务信息和内内部控制制度度及实施情况况研究高高级管管理人人员薪薪酬政政策与与考核核标准准，进进行考考核并并提出出建议议审议有有关预预算管管理的的制度度、规规定和和政策策，领领导公公司预预算管管理工工作的的开展展决策层层执行层层目前较较为常常用的的组织织结构构主要要为以以下四四种：：直线线职能能式、、总部部职能能式、、事业业部式式以及及矩阵阵式，，其中中总部部职能能式是是由直直线职职能式式演进进而来来的矩阵式在矩阵式结构中，成员要受两位主管人员的领导：业务领导与职能技术领导。这种双重领导是针对不同方面的，与管理所要求的惟一上级原理并不相冲突。总部职能式此组织结构形式是在直线职能式基础之上演变而来：由于企业规模的扩大，以前的直线职能式的对下属公司进行直接管理的方式已不能满足管理的需要，集团总部抽身出来进行关键职能的管控，而具体的业务进行授权下属公司自行运作管理直线职能式主管领导对于下属业务运作部门采用直接的管理方式，同时在管理层级设立必要的职能部门来协助主管进行管理事业部式按企业生产的产品或各个不同的生产地建立经营事业部，这些经营事业部均是独立的利润中心，在总公司的领导之下实行独立的经济核算，自负盈亏。一般为大企业所采用直线职职能式式组织织结构构适用用于组组织规规模较较小、、产品品和地地域相相对单单一的的公司司直线职能式直线职职能式式组织结结构的的优点点直线职职能式式组织织结构构的缺缺点直线职职能式式组织织结构构适用用于结构简简单易易懂，，职责责容易易界定定指挥系系统单单纯，，从而而决策策迅速速，命命令统统一，，很容容易贯贯彻到到底有利于于资源源的集集中利利用，，可以以避免免相同同职能能的重重复设设置，，降低低管理理成本本对管理理者个个人的的能力力要求求非常常高几乎没没有什什么横横向联联系，，部门门之间间的协协调完完全要要依靠靠总经经理，，所以以总经经理的的工作作负担担很重重这种结结构容容易形形成官官僚作作风，，缺乏乏灵活活性单个企企业，，组织织规模模较小小，管管理难难度小小，没没有形形成集集团化化运作作业务/产品单单一的的公司司，产品类类别区区别不不大，，销售售的目目标市市场相相同产品开开发和和生命命周期期较长长总经理财务人事销售采购生产…总部职职能式式组织织结构构总部职能式总部职职能式式组织结结构的的优点点总部职职能式式组织织结构构的缺缺点总部职职能式式组织织结构构适用用于总经理财务人力资源生产销售…分子公司…分子公司总部集集中精精力于于公司司发展展的大大决策策总部通通过各各职能能部门门对各各分子子公司司进行行支持持和管管控，，提高高了集集团内内管理理资源源的利利用率率各分子子公司司拥有有相对对大的的自主主权利利，可可以根根据当当地市市场情情况作作出应应对，，提高高了市市场反反应速速度在职能能上，，对于于各职职能部部门的的技能能要求求较高高在业务务上，，对于于分子子公司司的管管控难难度增增加总部职职能部部门与与各分分子公公司管管理者者的协协调沟沟通难难度增增加组织规规模较较大，，管理理难度度大，，已初初步形形成集集团化化运作作，但但集团团管理理资源源相对对缺乏乏业务/产品相相对单单一，，但产品类类别区区别不不大销售的的目标标市场场不同同事业部部式组组织结结构适适用于于多元元化跨跨地区区经营营的，，且资资源丰丰厚的的大型型公司司事业部式事业部部式组组织结结构的的优点点事业部部式组组织结结构的的缺点点事业部部式组组织结结构适适用于于改善了了组织织的决决策结结构，，使总总部集集中精精力于于公司司发展展的大大的决决策，，各事事业部部有更更多的的自主主权利利事业部部之间间形成成竞争争，有有利于于调动动各事事业部部的积积极性性具有高高度的的适应应性，，各事事业部部可以以根据据当地地或该该产品品的具具体特特点组组织资资源，，制定定方案案从整个个企业业的角角度来来看，，职能能部门门设置置重复复，会会增加加管理理费用用如果控控制不不力，，独立立的事事业部部可能能会向向“小小公司司”发发展各事业业部的的本位位利益益容易易不适适当的的强化化，造造成各各自为为政、、协调调困难难、不不利于于公司司总体体战略略目标标实现现的局局面产品多多元化化的公公司，，大多多数情情况下下，产产品各各自需需要的的职能能技术术资源源各不不相同同跨地区经经营的公公司，大大多数情情况下，，各地区区的职能能与技术术资源也也不尽相相同资源储备备丰富的的大型公公司集团事业部一一事业部二二…研发财务制造研发财务制造矩阵式组组织结构构适用于于多项目目或多地地区运作作的公司司矩阵式矩阵式组组织结构构的优点点矩阵式组组织结构构的缺点点矩阵式组组织结构构适用于于机构的设设置和人人员安排排比较灵灵活，有有较强的的应变性性有助于提提高组织织内各项项资源的的利用率率，增进进各部门门之间的的了解有利于各各部门专专家获得得更多机机会提高高其业务务水平，，推动公公司的技技术进步步条块发生生矛盾时时，处于于双重领领导之下下的成员员往往会会面临两两难困境境稳定性较较差，容容易使成成员产生生临时观观念决策效率率较低，，增加了了职能块块和业务务块的协协调难度度多项目运运作的公公司，各各项目具具有临时时性，且且每个项项目均需需要相同同的职能能技术方方面的支支持多地区运运作的公公司，同同时各地地区的职职能与技技术资源源相对紧紧缺，必必须共享享总部的的职能技技术资源源总经理市场部研发部销售部市场部职员1市场部职员2…研发部职员1研发部职员2…销售部职员1销售部职员2…客户经理1客户经理2…模式借鉴鉴一：帅帅伦纸业业股东会董事会总经理监事会董事会秘书副总经理三总师公司办华南区财务总部证券部发展部生产技术部审计监察部供应公司销售公司成都分公司湖北分公司大连分公司青岛分公司沙市分公司武汉分公司津发浆板公司黄石分公司上海分公司广州分公司厦门分公司京津分公司集团采用直线制管理模式，对下属分公司进行管控总经理下设副总经理和三总师，协助其管理相关职能部门和分公司（此示意图没有明确表明管理关系）各地销售公司由总部销售公司统一管理，一方面减少总经理管辖幅度，另一方面提高了管理的专业性借鉴点模式借鉴鉴二：贵贵糖集团团股东大会董事会经理层监事会办公室证券部华南区财务总部政工部发展部供应部生产运行部经营部企管部内审部技术中心糖厂一糖厂四糖厂二糖厂三糖厂五南宁美恒安兴纸业有限公司糖厂六南宁桥虹新材料有限公司广西舒雅护理用品有限公司广西南容纸业有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纪委战略规划部各多元化实体多元化管理中心总监多元化办公室制造中心总监生产部生产车间动力车间安保部信息管理部信息技术部战略规划部副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁纪委书记公司简介介：白沙集团团是一个个跨行业业、跨地地区经营营的大型型多元化化企业集集团，涉涉足卷烟烟制造、、文化传传播、药药业、物物流、印印刷等多多个产业业中心总监监制对决策层、、管理层层和经营营层进行行了明晰晰的界定定，内部资源源得到较较好的整整合和利利用集团副总裁

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政工中心

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财务中心

制造中心

技改中心

后勤中心战略信息中心

纪审中心集团副总裁集团副总裁集团副总裁集团副总裁

市场部

物资部

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制丝车间

卷包车间

机修车间

动力车间

多元化实体

嘉沙公司共享资源源-----集团内部部各部门门、各成成员可共共享信息息、技术术、资金金和人才才等各种种资源，，可以使使整体利利益最大大化决策科学学-----集聚专家家，参与与决策，，使决策策的可行行性和科科学性增增强以责任结结构而不不是权利利结构支支持生产产经营系系统的运运行“经营层”各个职能能单位必必然要受受到“多头领导导”“各中心”只能分别别是“各个职能能单位”的主管，，“各中心”就是一个个个“大部门”，各个“总监”就是“大部门”的部门长长，“大部门”之间的协协调必然然落到“决策层”，决策层层将陷入入“日常经营营管理的的决策”之中管理层难难以展开开跨部门门的协同同利弊借鉴分析析模式借鉴鉴四：内蒙古伊伊利实业集团团股份有有限公司司组织结结构的演演变过程程股东大会监事会董事会总裁副总裁分支机构法律顾问室经营发展部质管部人事部计财部审计部证券部结算中心奶源部房地产开发公司总经理办公室回民奶食品厂奶制品二分厂伊利面包房汽车机械修理厂包头分公司动力储运公司冷冻食品公司工贸公司直销分公司乳粉厂全资子公司股东大会监事会董事会总裁副总裁董事会秘书行政部国际商务部人力资源部信息工程部法律事务部技术工程部资产管理部结算中心财务管理部公共关系部董事会办公室冷饮事业部液态奶事业部奶粉事业部原奶事业部1996年总部职职能制2002年事业部部制战略集中中、战术术分散大权集中中、小权权分散模式借鉴鉴五：联想集团团在企业业不同发发展阶段段根据内内外部环环境变化化适时调调整组织织管理模模式在联想集集团近20年的发展展历程中中，三次次组织结结构的调调整都带带来了联联想的快快速成长长。1984年－1995年大船结结构型型组织织模式式高度集集权管理控控制度度直线职职能制制组织织结构构组织结结构形形式经营者者集团公公司定定位1995年－2001年舰队结结构型型组织织模式式2001年后业务群群组结结构组组织模模式集权为为主，，财务务权和和人事事权严严格控控制，，一定定程度度的分分权事业部部组织织结构构，以以台式式PC、笔记记本、、服务务器等等产品品划分分事业业部战略控控制者者和经经营者者双重重身份份分权为为主，，充分分授权权给事事业群群组超事业业部组组织结结构模模式：：消费费IT、企业业IT、手持持设备备、信信息运运营、、IT系统服服务、、部件件制造造业务务和国国际市市场业业务七七个事事业群群组战略控控制者者操作管管理型型管理控控制模模式操作管管理型型兼战战略管管理型型战略管管理型型模式借借鉴的的启示示：通常企企业会会根据据自身身的特特点和和发展展阶段段从常常见的的组织织模式式中选选择一一种或或几种种模式式的混混合体体，北大纵纵横建建议中中顺集集团现现阶段段采用用总部部职能能型管管理模模式组织创创始期期组织发发展期期组织成成熟期期直线职职能型型设立职职能部部门管管理业业务母子公公司型型战略规规划资本运运作产权管管理控股型型投资管管理产权管管理资本运运作控制程程度严格松散支持服服务职能管理3个职能能总经理理事业部部型财务管管理成本控控制业务指指导莫总经经理组织变变动应应该是是积极极主动动的应应对市市场变变化,针对战战略进进行调调整总裁未来中中顺集集团组组织结结构方方案一一此方案实现了完全意义上的母子公司控制模式，组织结构定位于总部职能制管理，是中顺组织结构努力的方向经营权、决策权和所有权进行了清晰的界定，董事会作为最高决策机构，不再参与公司直接的运营管理，所有的分子公司通过总部职能部门，纳入到总裁的管理之下方案说明一级职职能部部门二级职职能部部门董事会总裁人力资源部采购部生产运行部营销部财务部……各专业委员会总裁办公会股东会行政总部所有分子公司开发部财务总部营销总部生产总部此方案案实施施的条条件：：在集团团规模模日趋趋扩大大，同同时总总部管管理方方法逐逐渐规规范，，管理理水平平大幅幅提高高，成成为成成熟期期专业业化集集团的的时候候，可可以考考虑对对所有有分子子公司司实行行统一一的管管理模模式，，总部部定位位实现现由生生产经经营者者和战战略规规划者者混合合向纯纯粹战战略规规划者者的转转变未来中中顺集集团组组织结结构方方案二二经营权、决策权和所有权进行了清晰的界定，董事会作为最高决策机构，不再参与公司直接的运营管理对于分子公司采用不同管理方式：对于核心层和紧密层分子公司通过相关职能部门直接管理，松散层分子公司归口战略投资部统一进行管理方案说明董事会会总裁人力资资源部部采购部部生产运运行部部营销部部华南区区财务务总部部……各专业业委员员会总裁办办公会会股东会会华南区区行政总总部核心层层、紧紧密层层分子子公司司开发部部华南区区华南区区财务务总部部华南区区营销总总部华南区区生产总总部战略投投资部部各松散散层分分子公公司此方案案实施施的条条件：：董事长长不再再管理理公司司的具具体业业务，，董事事长的的权力力只在在董事事会职职责范范围之之内具具有组组织、、协调调、代代表的的性质质，一一般也也不进进行个个人决决策，，只在在董事事会开开会或或董事事会专专业委委员会会开会会时才才享有有与其其他董董事同同等的的投票票权未来中中顺集集团组组织结结构方方案三三对于核心层和紧密层分子公司由副总裁直接管理，各职能部门也主要为这两个层级的分子公司服务松散层分子公司由董事长兼总裁通过战略投资部进行管理此方案是在现有基础上进行的完善，结构变动最小，更适合现有的管理水平和人员现状，也是北大纵横推荐中顺现阶段采用的组织结构形式方案说明董事会副总裁人力资源部采购部生产运行部营销部华南区财务总部……各专业委员会总裁办公会股东会华南区行政总部核心层、紧密层分子公司开发部华南区华南区财务总部华南区营销总部华南区生产总部战略投资部各松散层分子公司董事长兼总裁结合目目前的的管理理基础础及人人员现现状，，北大大纵横横建议议中顺顺集团团近期期采用用方案案三，，随着着条件件的成成熟，，逐渐渐向方方案一一过渡渡方案三三方案一董事会副总裁人力资源部采购部生产运行部营销部华南区财务总部……各专业委员会总裁办公会股东会华南区行政部核心层、紧密层分子公司开发部华南区华南区财务总部华南区营销部华南区生产运行部战略投资部各松层层分子公司董事长兼总裁董事会总裁人力资源部采购部生产运行部营销部华南区财务总部……各专业委员会总裁办公会股东会行政总部所有分子公司开发部财务总部营销总部生产总部导读母子公司管理理体系设计母公司职能定定位集团公司组织织结构设计母子公司管理理控制体系设设计母公司部门及及岗位设计组织设计依据据组织设计预案案主要管理流程程设计建立系统、规规范的母子公公司管理控制制体系是保证证企业良好运运行、规避经经营风险的重重要保障管理控制体系系战略管理运营管理人力资源管理财务管理信息管理审计管理权限控制在战略控制上上，母公司拥拥有战略制定定权和审批权权，子公司只只有战略建议议权和实施权权管理类型核心层紧密层松散层战略控制内容发展战略1、母公司拥有战略制定权，负责战略制定、战略实施监督、战略实施评估2、子公司拥有战略建议权和战略实施权3、母公司负责监控国家宏观经济、政策变化和行业竞争变化，及时提出对策业务战略子公司可以在母公司整体战略框架内制定业务战略，提出相应的战略发展方向、战略目标、任务和实现路径等，但必须经母公司批准后方可实施投资1、子公司无权对外投资2、项目投资建议由母公司决定或子公司建议母公司批准3、母公司负责投资项目的方案策划和项目的具体实施4、母公司负责投资项目和原有业务的整合1、子公司无对外投资权2、项目投资建议由子公司提出母公司批准3、母公司协助子公司进行项目方案策划4、投资项目经母公司批准后，由子公司负责实施，母公司实施监控在运营控制上上，母公司拥拥有重大事项项决策权和运运营监控权，，子公司拥有有权限内的自自主经营权管理类型核心层紧密型松散层运营控制内容经营计划制定1、纳入集团统一经营计划体系2、母公司确定集团年度总体经营目标后，组织各分子公司制定年度经营计划3、母公司将年度经营计划正式下达给各分子公司，并监督其执行预算制定1、统一纳入集团的预算体系2、在经营计划的基础上，由母公司组织各分子公司制定年度预算3、母公司将年度预算正式下达给各分子公司，并监督其执行绩效目标母公司确定子公司的绩效目标并考核运营监控1、母公司对子公司固定资产投资、基建、技改等重要投资进行审批，并对实施过程进行监控2、母公司对子公司重大经营决策、重要合同签订、重大资金支出等经营事项进行审批3、母公司对子公司经营计划和预算执行情况进行监控北大纵横建议议中顺纸业以以预算为基础础，对子公司司的资金、资资产等进行严严格财务控制制管理类型核心层紧密层松散层财务控制内容预算管理1、统一纳入集团公司的预算体系2、在经营计划的基础上，由母公司组织各分子公司制定年度预算3、母公司将批准后的年度预算正式下达给各分子公司，并监督其执行资金管理1、母公司对资金进行集中管理，在华南区财务总部设资金结算中心，负责资金的集中管理2、各分子公司都有自己的华南区财务总部门、有独立帐号，进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权3、为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转效率，节约资金成本，中顺纸业对各分子公司的资金集中控制4、实行收支两条线，收入户与支出户分开5、各分子公司不直接对外借款，由结算中心统一对外办理，实行统贷统还6、子公司无对外融资权和担保权资产管理1、子公司固定资产的购置和处置必须经母公司审批2、子公司拥有固定资产的使用权主要财务指标监控1、子公司定期上报财务分析，对主要财务指标进行分析2、主要监控的财务指标：收入、成本费用、利润、应收帐款等财务制度体系子公司在母公司财务制度的框架内制定本公司的财务管理制度，报母公司批准后实施在财务控制上上，重点是资资金管理，集集团资金的管管理方式有很很多种，企业业在选择合适适的资金管理理方式时，一一定要考虑战战略、组织结结构和集分权权程度的变化统收统支方式式集团的一切现现金收付活动动都集中在华华南区财务总总部门，各分分子公司不单单独设立帐号号，现金收支支的批准权高高度集中在总总经理或者其其授权的代表表手中统收统支的方方式有助于企企业实现全面面收支平衡，，提高现金的的流转效率，，减少资金的的沉淀，控制制现金的流出出；但是不利利于调动各层层次的积极性性，影响经营营的灵活性和和效率拨付备用金方方式集团按照一定定的期限统拨拨给所属分子子公司一定数数额的现金，，备其使用。。等现金支出出后，持有关关凭证到集团团华南区财务务总部报销以以补足备用金金与统收统支方方式相比，各各分子公司有有了一定的现现金经营权，，但是仍不独独立设置华南南区财务总部部门，其支出出的报销仍要要通过集团华华南区财务总总部门的审核核，现金收入入必须集中到到集团华南区区财务总部门门，超范围和和超标准的支支出必须经过过总经理或其其授权的代表表批准设立结算中心心方式结算中心通常常是集团内部部设立的，办办理内部各成成员或分公司司现金收付和和往来结算业业务的专门机机构。它通常常设立于华南南区财务总部部门内，是一一个独立运行行的职能机构构设立内部银行行方式内部银行是将将社会银行的的基本职能与与管理方式引引入企业内部部管理机制而而建立起来的的一种内部资资金管理机构构，主要职责责是进行集团团内部日常的的往来结算和和资金调拨、、运筹财务公司是一一种经营部分分银行业务的的非银行金融融机构。其经经营范围除抵抵押放款以外外，还有外汇汇、联合贷款款、包销债券券、不动产抵抵押、财务及及投资咨询等等业务。我国国的财务公司司大多是在集集团公司发展展到一定水平平后，由人民民银行批准，，作为集团公公司的子公司司而设立的，，所以，它还还担负着集团团公司的理财财任务设立财务公司司方式基于中顺纸业业的现状，应应选择集企业资金管管理和银行金金融管理于一一身的资金结算中心心方式，以保持现金流流动的均衡性性，并通过现现金流动有效效控制企业的的经营活动和和财务活动资金集中管理理各分子公司分分别在资金结结算中心开立立内部账户，，结算中心集集中资金后，，以集团作为为法人单位在在银行开立总总账户结算中心对总总账户下各分分子公司的资资金进行区分分，并作为分分账户进行管管理结算中心负责责资金支付的的具体操作，，并按规定对对财务费用（（包含银行利利息和手续费费）进行分配配账户集中管理理结算中心规定定各分子公司司在指定银行行开立账户，，并和银行签签订协议，由由结算中心对对上述账户进进行统一管理理结算中心通过过建立各种内内控制度和管管理规定，按按照“谁的钱，谁使使用”的原则，对分分子公司资金金的支付进行行审核批准，，由各分子公公司具体操作作业务流程资金结算中心心的基本运作作模式使子公司的外外部结算行为为与其在结算算中心的内部部账户增减协协同，活化了了资金，减少少了在途资金金占用总公司对各子子公司的资金金集中控制，，发挥横向拆拆借和纵向调调剂职能，改改进了资金多多余与紧缺，，苦乐不均的的局面，减少少现金沉淀，，提高现金的的周转效率，，减少了对外外贷款，节约约资金成本结算中心通过过汇总分析各各子公司的资资金计划，预预测现金流入入流出，及时时制定投筹资资政策，提高高企业资金运运作水平能很好地完成成审批流，使使许多不合理理开支，资金金外流问题，，违法乱纪现现象得到遏制制和改善。通通过事前预测测，事中监督督，事后核算算进行全过程程管理，弥补补传统财务会会计事后算帐帐的不足及时反馈各子子公司的收支支、结存情况况。便于及时时掌握各子公公司资金动态态，经营情况况结算资金调配信贷控制信息反馈资金集中管理理的好处实现集团资金金统一管理需需要具备一定定的软硬条件件在把握集团整整体战略思想想的同时，对对下属公司的的经营业务情情况有必要的的了解建立完善善的预算算体系，，能够准准确组织织制定每每个子公公司的日日资金流流入、流流出计划划建立完善善且快速速的计划划内资金金申请审审批流程程以及计计划外资资金申请请审批流流程保持高信信誉度，，建立通通畅的融融资渠道道，能够够在最短短时间内内进行筹筹资，为为下属公公司提供供所需款款项，具具有筹资资时间优优势能够争取取到比任任何一个个子公司司独立向建立完善善的财务务预警系系统，能能够最大大程度的的防范并并降低财财务风险险资金管会计核算算信息系系统集团公司司华南区区财务总总部需要要具备的的管理能能力实现内部部结算需需要的硬硬件支持持因此，建建议中顺顺资金集集中管理理采取三三步走东升厂、、珠海厂厂集中核心层、、紧密层层资金集集中全部资金金集中主要手段段加强资金金预算、、预测及及管控利用集团团结算中中心调配配闲置资资金企业统对主要资金进行集中管理和调配要求所有有企业的的资金集集中管理统一信贷对现金活动进行日常的监控面临主要要问题下属业务务单位现现有的银银行信母公司资金管理能力还有待建立某些银行行信贷关关系仍需需保留银行跨区区域业务务上的方方便程度度财务信息息系统目标新业务集集中在指指定银行行选择有一一定现金金流但无无重要银银行关系系的企业业进行集集中信贷贷、结算算和现金金管理企业不要要求完全全切断现现有银行行关系主要资金金和信贷贷的集中中对资金管管控有一一定的作作用，但但还不完完全松散型企企业不包包括在集集中管理理的范围围所有企业业的资金金集中管管理能够对日日常现金金活动进进行监控控人力资源源控制主主要通过过对子公公司的关关键岗位位和制度度体系的的控制来来实现，，但不同同的子公公司会有有所区别别管理类型核心层紧密层松散层人力资源控制制度人员任免1、子公司总经理由母公司任命，副总经理由总经理提名，母公司批准2、子公司财务经理由母公司委派3、子公司其他中层经理由子公司总经理提名，母公司批准1、子公司总经理由母公司任命；副总经理由总经理提名，母公司批准2、子公司财务经理由子公司总经理任命，母公司批准3、子公司其他中层经理由子公司总经理任命，母公司备案薪酬管理1、母公司严格控制子公司的薪酬总额2、子公司总经理、财务经理的薪酬由母公司确定3、具体薪酬管理制度由子公司根据母公司的指导原则制定，报母公司批准后实施1、母公司严格控制子公司的薪酬总额2、子公司总经理、财务经理的薪酬由母公司确定3、具体薪酬管理制度由子公司根据母公司的指导原则制定，报母公司备案考核管理1、子公司总经理由母公司考核，子公司财务经理接受子公司总经理和母公司华南区财务总部的双重考核，统一纳入母公司考核体系2、子公司具体考核制度由子公司根据母公司的指导原则制定，报母公司批准后实施3、母公司监控子公司考核工作的实施1、子公司总经理由母公司考核，子公司财务经理接受子公司总经理和母公司华南区财务总部的双重考核，统一纳入母公司考核体系2、子公司具体考核制度由子公司根据母公司的指导原则制定，报母公司备案3、母公司监控子公司考核工作的实施岗位及员工总量管理1、母公司严格控制子公司的用工总量2、子公司在母公司的指导下确定部门和岗位设置以及岗位人员编制，报母公司批准后实施3、编制内的人员进出由子公司自行实施，报母公司备案1、母公司严格控制子公司的用工总量2、子公司在母公司的指导下确定部门和岗位设置以及岗位人员编制，报母公司备案3、编制内的人员进出由子公司自行实施，报母公司备案人力资源制度体系子公司根据母公司的指导原则制定，报母公司批准后实施子公司根据母公司的指导原则制定，报母公司备案中顺纸业业各级部部门的权权限按类类型可以以分为工工作权限限、经济济权限和和人事权权限针对工作作任务方方面针对财务务费用方方面针对人事事方面工作权限限财务权限限人事权限限权限根据不同同的权限限大小，，中顺纸纸业各部部门和子子公司的的权限呈呈现金字字塔形常规工作作的执行行办理权权经上级领领导分配配后的工工作的具具体操办办权对工作方方式、事事务处理理方法改改变的建建议权对非保密密工作的的咨询、、了解、、关注权权权限金字字塔常规工作作的拟定定工作计计划、拟拟定工作作方式权权对管辖范范围内的的工作或或下属工工作的监监督权、、检查权权主办工作作，在规规章制度度范围之之内选择择工作方方法权对管辖范范围内的的工作或或下属工工作的设设计权、、改进权权对管理范范围内的的事项的的处理权权审核工作作，并向向上级报报送审批批对工作或或事项处处理做出出最终的的决定性性意见对既定的的制度、、工作或或事项的的指导、、修改、、指正权权对管辖范范围内的的工作进进行监督督、审核核、批准准或处理理参与对管管辖范围围外的工工作或事事项的处处理随时抽查查、检查查工作推翻或更更改既定定制度、、工作或或事项进行体制制改革，，建立新新的重大大机制四级拟定权/监督权/检查权一级否决权/更改权二级审批权/决定权/修正权三级设计权/处理权/改进权/报审权五级办理权/执行权/操作权/建议权权限金字字塔中权权限级别别对应的的权限内内容权限类型权限级别工作权限(有章可循的工作)财务权限(能够以货币计量、预算内)人事权限(人事制度范围之内)一级否决权/更改权××××元以上任免权二级审批权/决定权/修正权×××-××××元调动权分配权三级设计权/处理权/改进权/报审权×××-×××元评估权奖惩权四级拟定权/监督权/检查权×××-×××元建议权提名权五级办理权/执行权/操作权/建议权×××元以下工作指挥权中顺纸业业母公司司与子公公司权限限划分（（一）主要管理/业务活动子公司母公司相关部门经理总经理相关部门经理主管总经理总裁副总裁战略管理子公司业务战略制定○○○●子公司的合并、分立、变更公司形式、解散○○●子公司增资、减资方案○○●子公司产权或股权的变动、转让、划拨○○●运营管理子公司年度经营计划制定与修改○○◐●子公司新项目投资○○◐●子公司基建、技改、大修项目○○◐●子公司固定资产购置、处置○○◐●子公司经营决策○◐○○◐●子公司合同签订、修改和取消○◐○◐●○建议权◐权限内审审批权●最终审批批权中顺纸业业母公司司与子公公司权限限划分（（二）主要管理/业务活动子公司母公司相关部门经理总经理相关部门经理主管总经理总裁副总裁财务管理子公司年度预算和决算方案○○○●子公司利润分配方案和弥补亏损方案○○○●子公司预算内的资金支出○○◐○◐●组织人事管理子公司内部部门和岗位设置○○◐○◐●子公司人员编制○○◐○◐●子公司总经理和财务经理任免○○●子公司副总经理和部门经理任免○◐○◐●子公司总经理和财务经理薪酬水平○○●子公司平均薪酬水平的确定和修改○●○建议权◐权限内审审批权●最终审批权权中顺纸业需需建立起规规范的内部部审计制度度内容审计原则（1）独立性原则；（2公正性原则；（3）廉洁性原则审计依据（1）法律法规和政策；（2）规章制度；（3）计划、预算和经济合同；（4）业务规范、技术标准审计内容1、高层管理者任期经济责任审计2、高层管理者和重要管理人员离职审计3、财务计划、成本计划或单位预算的执行和决算4、财务收支及其有关的经济活动5、内部控制制度6、投资、技改、大修等项目概（预）算、决算7、执行公司统一财务会计制度情况8、国家财经法规和单位规章制度的执行情况审计归口管理部门公司总部审计部，负责集团内部审计工作审计程序公司制定内部审计管理制度，对审计工作进行全面规定中顺纸业需需建立五条条顺畅的信信息控制渠渠道，保证证子公司的的各类信息息都能及时时传递到母母公司管理者定期述职制度财务信息报告制度经营管理信息报告制度重大专项事务信息报告制度重大突发事件报告制度信息控制的的主要目的的是保证子子公司运营营信息能够够及时准确确地传递到到母公司，，以便母公公司分析、、评价、监监督分子公公司经营管管理活动建议中顺建建立管理者者定期述职职制度、财财务信息报报告制度、、经营管理理信息报告告制度、重重大专项事事务信息报报告制度以以及突出事事件报告制制度，明确确规定分子子公司的管管理信息传传递的内容容、渠