埃森哲《天津汽车工业集团公司发展战略摘要报告》二

天津汽车工业集团公司发展战略摘要报告2001年11月6日机密企业战略-天津汽车0

战略产生的基础：市场，竞争和能力新世纪的战略新世纪发展战略的必要条件报告内容1天汽集团所生产的产品的市场处于增长期的末端，集团随市场自然发展的余地不多总体上，中国轿车产业不会重现90年代在东亚高速增长的局面，消费者的需求也变得愈趋多样化尽管各个细分市场在未来5年仍有10-12%的增长率，但与90年代的17%增长率和30%国产轿车的增长还相差很多与此同时，通过非传统的市场和渠道能够带来部分新的增长继东部沿海城市，乡镇和内陆地区的出租车市场也将逐渐地成为一个重要的组成部分东部沿海城市的私人轿车市场存在着持续增长的前景随着汽车行业的日趋成熟，消费者的成熟度和购买决策也在发生变化，对汽车模式的选择越来越多样化挑战一：市场增长潜力有限（市场）天汽集团面临着来自内部和外部的三大挑战；挑战之一是有限的是市场增长潜力2挑战二：关键成功因素和竞争格局的转变（竞争）目前汽车工业存在着严重的产能过剩，此现象在未来几年仍将延续，尽管行业的整合已经开始，但仍处于松散的整合在高级轿车和中级轿车方面，市场向寡头垄断的方向发展，已经出现了少数企业逐渐通过竞争优势进行扩张，占据大部分份额在销售渠道方面，有以往的代理制逐渐向四位一体的专卖店模式转变品牌已经成为汽车工业厂家与竞争对手拉开差距的关键产品的质量已经成为竞争成功的必要条件，再好的质量已不能成为区别竞争对手的标志样式的翻新和产品外观的变化已经成为消费者需求多样化的要素由于生产产能的过剩和技术产品开发和生产周期的加快，降低成本成为这个产业的最关键因素另一个挑战是关键的成功因素和市场竞争格局正在发生演变3挑战三：内部能力的挑战（能力）尽管单一产品的战略取得了一定的成功，但无法帮助天汽集团达到下一个目标夏利/华利汽车几十年的一惯制已经不能适应消费者的变化需求老产品的利润空间越来越小，企业必需寻求其他具有吸引力的技术和产品，并通过挖掘企业核心竞争力来开拓新的业务以往的战略是透过一种以产品和技术为核心进行扩张，而不是围绕核心竞争力或市场为中心进行扩张天汽集团目前是以内部为中心的传统型企业，与一个以市场和客户为导向的公司目标尚有相当距离天汽集团在组织和管理上，已不能适应目前新竞争形势下的市场，必须充分进行改造在研发方向存在着方向性的问题，应由产品的开发转向以产品的改进为中心，紧紧围绕市场的需要而设计在企业经营上，成本控制、财务管理、采购和生产等方面，尚有许多潜力可挖，应加强信息技术的应用来提高效率挑战三：天汽集团的内部能力的挑战4战略企业发展战略需要通过对三个主要战略因素的清晰理解来确定市场市场细分市场规模/增长潜力产品/技术品牌消费者购买决策因素竞争激烈程度/对手表现确定主要的竞争指标进行竞争优劣势分析确定差异化的竞争方式新的竞争机会竞争能力管理的改进营销/品牌管理销售网络建设成本控制能力定价策略市场竞争能力5微型轿车有一定增长空间，其他的轿车增长有限消费者的需求多样化出租车市场的更新需求较大需求由沿海向中西部转进市场需求增长有限客户群由于成熟度的提高而形成需求的多元化随着中西部的发展及出租车市场的扩张，销售渠道也将向中小城镇渗透在大型城市地区建立四位一体专卖店销售网络营销渠道变化加强在微型轿车的竞争力，提高产品质量主要的国外厂家加强市场渗透加强品牌管理竞争加剧目标市场依靠合作伙伴，提高规模，降低成本生产能力过剩价格战利用现有产能，以规模竞争控制采购成本成本压力增加对于市场和竞争的分析，包括市场需求、竞争的变化、厂商的成本压力和厂商的营销渠道变化等方面6微型轿车(10万以下）普通级轿车（10-15万）中级轿车（15-20万）国内需求预测（万辆）预估2000-2005年的年增长率为10.1%竞争主要集中于一些新进入的整车厂产品尚未成熟，客户对价格特别敏感增长主要来自于私家车的发展增长最为迅猛，5年的年增长率达13.6%目前竞争集中于中国前三大整车厂，未来将有更多的国外大厂（如丰田）打入这个市场私家车用户将呈倍数增长，出租车则呈稳定增长，集团用车发展停滞，预估2000-2005年的年增长率为9.6%除了目前作为普通级轿车的豪华型市场，未来将有更多针对此细分市场设计的车型目前超过50%为机构用车，至2005年机构用车与私人用处车将各占43%的份额说明对市场需求的预测和分析表明，20万元以下的轿车呈平稳增长，其中尤以普通级轿车增长速度较为突出22.513.946.824.729.218.52000年2005年数据来源：咨询公司分析7中高级轿车(20万-30万）高级轿车(30万以上）多功能车9.25.36.53.84.50.52000年2005年国内需求预测（万辆）预估2000-2005年的年增长率为11.7%目前竞争集中在帕萨特、雅阁和红旗三种车型，未来将是国外整车厂商向中国出口的重点私家车和集团用车平分市场2000到2005年的年增长率达11.3%目前产品主要是红旗、雅阁、别克和奥迪进口车是这个细分市场的主要竞争对手集团用车占有60%的份额预估2000年-2005年的年增长率高达55.2%目前国内唯一的生产厂商--上海通用在生产多功能车，未来将有更多大厂开始在现有轿车底盘上开发多功能车说明中高档轿车增长稳定，而作为新兴市场的多功能车将有高速增长，但总体需求量仍没有突破性的改变数据来源：咨询公司分析8微型客车预估2000-2005年的年增长率为17.4%，是国内增长潜力最大的市场目前竞争集中于哈飞、昌河、长安、柳微、天汽和新进入市场的一汽佳宝主要厂商计划提升微客档次，推出高档微客市场需求正从城市向农村、东部向中西部扩张增长主要来自于都市的机构用车、农村的私人用车和出租用车89.840.22000年2005年说明数据来源：咨询公司分析微型客车是需求量最大的市场，预计2005年将有90万辆左右的市场需求9预估中国轿车车、多功能车车和微型客车车市场到2005年总需需求将达200万辆，而而其中以微客客、普通级轿轿车为主，微微型轿车和中中级轿车为辅辅数据来源：咨咨询公司分析析普通型轿车中高级轿车高级轿车多功能车总需求中级轿车微型轿车基本估计:保守估计:乐观估计:2005年中中国轿车业的的需求预测（（万辆）22.546.829.29.26.54.5需求量年增长率217万辆15.2%200万辆13.3%182万辆11.2%89.9微型客车10从销售收入来来看，到2005年轿车车、微客和多多功能车的市市场规模将达达到2092亿，其中以以普通级轿车车、中级轿车车的规模最大大数据据来来源源：：咨咨询询公公司司分分析析2005年年中中国国轿轿车车业业的的需需求求预预测测（（亿亿人人民民币币））普通通型型轿轿车车中高高级级轿轿车车高级级轿轿车车多功功能能车车总需需求求中级级轿轿车车微型型轿轿车车135585512230244101285微型型客客车车2092需求求规规模模年增增长长率率2276亿亿14.8%2092亿亿12.9%1907亿亿10.8%基本本估估计计:保守守估估计计:乐观观估估计计:11预估估2005年年轿轿车车销销售售0%20%40%60%80%100%从轿轿车车的的用用途途分分析析，，微微型型出出租租车车市市场场所所占占的的份份额额在在迅迅速速缩缩小小，集团团用用车车需需求求在在向向中中高高档档发发展展，，私私人人用用车车份份额额成成长长幅幅度度最最大大，，以以微微轿轿增增长长尤尤为为快快速速，，普普通通级级和和中中级级次次之之说明由1999年到2005年的的轿车需求求额变化可可以看出，，从轿车的的档次而言言，微轿的的比例在缩缩小，而中中高级和高高级轿车的的比例在增增加从轿车的用用途分布分分析，私人人用车的比比例有突破破性成长，，而集团用用车和出租租用车则相相对减小从各档次轿轿车的用户户结构分析析，微轿的的私人用车车市场大幅幅取代了目目前的微轿轿出租车市市场；普通通级轿车中中的私人用用车吸收了了目前的集集团用车份份额；中级级轿车则同同样是私人人用车的增增长点，集集团用车和和出租用车车的比例都都对应的减减少；中高高级和高级级轿车的购购车用户比比例则相对对稳定，仍仍维持集团团用车与私私人用车平平分市场的的局面总体而言，，市场份额额最大的是是普通级轿轿车的私人人用户市场场，微轿和和中级轿车车的私人用用户市场以以及普通级级轿车的出出租车市场场次之数据来源：：咨询公司司分析1999年轿车销售微轿普通级中级中高级高级私人集团出租微轿普通级中级中高级高级0%20%40%60%80%100%私人集团出租120%20%40%60%80%100%出租集团私人预估2005年轿车车销售从轿车用途途和地域需需求分析，，未来5年年的私家车车市场仍将将集中于东东部地区，，出租车市市场则以在在东部和中中部的更新新需求较为为显著20002005万辆西部中部东部中国出租车车市场预测测20002005西部中部东部万辆中国私家车车市场预测测说明由2005年的轿车车用途和地地域需求分分析看出，，私家车市市场仍集中中在东部，，出租车市市场则是在在东部和中中部有同步步增长出租车市场场的需求主主要来自于于东部和中中部的出租租车更新需需求驱动数据来源：：咨询公司司分析西部中部东部2563.2新增需求更新需求新增需求更新需求新增需求更新需求17.3821.413同时，一些些新型的销销售模式在在中国出现现资料来源：：咨询公司司内部资料料；咨询公公司访谈；；咨询公司司分析渠道和结构构市场的方式式问题/考虑虑的方面有限的产品品完整的服务务仅限在局局部范围产品的组合合完美服务多种品牌的的新车大规模中介带折扣的整整体购买(集团销售售)由中间商处处理购买者者事先谈好折折扣价格用费用较低低的网络/电话处理理多种品牌的的旧车大规模中介销售人员工工资，而不不是佣金利用“系统统化”模式式存在汽车销售的的利润维持增长评估利润空空间有吸引力的的利润消费者的意意识二手车的获获得快速拥有二二手车市场场领导地位位资本兼并小型的传统统经销商大型的传统统经销商特大型的经经销商/连连锁店制造商直销销汽车购买俱俱东部汽车经纪人人二手车超级级市场特别的零配配件和服务务市场影响上升下降销售渠道管管理14红旗世纪星星捷达5V；富康1.6捷达AT；毕加索桑塔纳2000帕萨特普桑云雀奥迪A62.4别克桑迪雅快乐王子子都市贝贝贝奥拓富康1.4别克新世世纪雅阁雷诺风景景一汽博雅雅捷达2V塞欧奇瑞夏利2000悦达悦达英格尔优尼卡美日吉利金夏利帕里奥羚羊老夏利福莱特奥迪A61.8国外OEM国内OEM在中高级级轿车的的竞争越越来越趋趋于寡头头竞争和和国际跨跨国公司司的竞争争，而在在经济型型和微型型轿车的的竞争还还处于分分散和国国内的OEM厂家为主主数据来源源：汽车车产销快快讯15在低于1.3升升排量的的轿车中中，天汽汽处于一一定的优优势云雀奥拓快乐乐王子两厢夏利利金夏利吉利美日日羚羊基本本型三厢夏利利夏利2000奥拓都市市贝贝吉利豪情情海南马自自达羚羊世纪纪星夏利7101排量１.３升以以下车型型销量图图(以２０００１年年第一季季度为例例)天汽产品品其他注释：1）数据据来源：：汽车产产销快讯讯；2））图中圆圆圈大小小表示相相应的市市场规模模16在高于1.3升升排量的的轿车中中，基本本上由一一汽、二二汽和上上汽所主主导英格尔赛欧SL/SLX捷达2V/5V捷达都市市先锋帕萨特奥迪I奥迪悦达K14L富康RP富康RL雅阁富康988ES红旗雅阁捷达都市市阳光AT奥迪雅阁红旗世纪纪星上汽一汽二汽其他排量（升升）价格（万万元）桑塔纳2000桑塔纳2000普桑神龙988EX富康988ES奇瑞红旗排量１.３升以以上车型型销量图图(以２０００１年年第一季季度为例例)注释：1）数据据来源：：汽车产产销快讯讯；2））图中圆圆圈大小小表示相相应的市市场规模模17随着总体体产能的的过剩和和市场价价格战的的日益激激烈，降降低成本本变得越越来越重重要加强内部部管理，，减少管管理费用用，提高高产品竞竞争性由于过去几年微型轿车市场的需求增加，许多本地的OEM厂商陆续地进入经济性轿车行列，导致了生产规模不断扩大对于没有规模优势的竞争者而言，降价是在市场上保持一席之地的最大优势如何利用规模优势成为重要问题，只有注重对成本的控制，才能形成成本优势产能过剩导致价格战，最终将促使行业的合并天汽集团在经济型轿车中有一定的优势价格战生产产能和利用率状况--以2000年为例桑塔那军工奥拓天津夏利神龙富康一汽捷达上海通用一汽红旗广州本田一汽奥迪生产能力（万辆）151515151065330闲置产能运作产能数据来源源：汽车车产销快快讯18同时，随随着乡镇镇市场需需求的增增长，批批发渠道道在微型型轿车方方面还将将存在，，而中高高档轿车车则趋于于四位一一体的独独家销售售模式微型轿车车四位一体体的销售售模式整车企业业的销售售公司轿车微型客车车地区分销销商或销销售公司司的分公公司当地的经经销商当地的经经销商最终用户户……………..80%-85%的销售通通过经销销商/分分销商在当地市市场存在在同一整整车企业业的许多多独立的的经销商商并且互互相竞争争100%销售都由由四位一一体经销销商直销销经营经销商集集合整车车销售、、维修和和零部件件销售于于一身，，发挥销销售带动动服务、、服务拉拉动销售售的效应应整车企业业的销售售公司四位一体体经销商商最终用户户四位一体体经销商商销售维修零部件…19过去的中中国汽车车市场关键成功功要素保持成本本优势扩大生产产规模保证产品品的质量量稳定注重引进进吸收国国外技术术侧重销售售现在的中中国汽车车市场关键成功功要素市场反应应能力：：对于于市场需需求的反反应速度度、产品品入市速速度、产产品选择择品牌管理理：品品牌认知知度、客客户对品品牌的忠忠诚度、、品牌营营销行动动销售渠道道管理：：有效效区域规规划、销销售人员员组织、、合理连连贯的销销售政策策供应商管管理：供供应商选选择、采采购过程程管理、、物流管管理客户服务务：完善善的售后后服务网网络、流流畅的零零配件供供应渠道道、完整整的用户户档案、、有效追追踪用户户满意程程度，掌掌握用户户需求零售分销组装采购研发规划/管理目标客户户竞争、市市场动态态和消费费形态的的变化正正在改变变汽车行行业的关关键成功功因素20现状可改进之之处在第一阶阶段报告告中，咨咨询公司司项目组组对天汽汽集团内内部的生生产和业业务管理理作了一一系列的的评估，，在生产产工作方方式上有有相当多多的的改改进之处处层次复杂杂、混乱乱各公司管管理各自自为政，，缺乏交交流还未形成成一个能能够完全全独立运运作的领领导层没有统一一研发中中心协调调各部门门缺乏以市市场为导导向的研研发机制制缺乏各部部门间交交流配件没有有统一的的采购体体制内部采购购造成成成本压力力固定资产产利用率率可能未未达到最最佳状态态(设备备闲置时时间较长长)分销体制制下各分分公司相相对独立立公司内部部销售价价格混乱乱以“推””销为主主，与与各竞争争对手抢抢市场份份额销售人缺缺乏培训训促销力度度低于同同行原品牌形形象开始始削弱公司内部部缺乏大大型的软软件系统统，导致致大量的的手工报报表和纸纸面数据据来自各个个方面的的数据互互相矛盾盾，无法法提供准准确的决决策信息息服务/配配件品牌管理理/市场促销销分销/销销售生产采购研究与开开发IT组织重新调整整集团的的组织结结构，理理顺管理理关系明确定义义集团公公司内部部各组织织单元的的职责和和任务建立分层层次的研研发体系系以市场为为导向，，进行应应用性研研发同销售、、营销等等其它部部门建立立相应的的沟通渠渠道建立统一一的采购购组织，，协调各各个子公公司的采采购行为为适当降低低零部件件内配比比例和供应商商一道，，建立双双赢的成成本削减减规划加强生产产管理，，在现有有设备条条件下，，提高生生产柔性性，充分分发挥现现有产能能制定有效效的区域域规划及及定价策策略针对不同同的品牌牌系列灵灵活采用用相应的的销售渠渠道建立专门门的市场场营销部部门，加加强品牌牌促销力力度针对不同同的车型型系列采采用不同同的品牌牌及促销销战略以三位一一体店为为核心，，提供完完善的售售后服务务及零部部件供应应以企业资资源计划划系统（（ERP））的建设为为契机，，重整企企业内部部业务流流程，将将企业内内部资金金流，物物流，信信息流等等整合新产品配配件供应应不足维修人员员水平参参差不齐齐21虽然在现现有的组组织结构构下内部部管理仍仍然有一一定改进进余地，，但只有有在组织织结构变变化后才才能实现现其效益益在通过组组织结构构调整推推动市场场驱动功功能交叉叉的工作作流程之之前，生生产不可可能达到到JIT目前能力力在目前组组织机构构基础上上，经过过改进可可以达到到的水平平必需经过过组织结结构调整整才能达达到的水水平生产计划采购生产控制仓储运输生产能力生产周期培训IT供货商数量原材料不良品率供货商证书生产批量 设备预备拉动系统/看板指标(Kanban)材料物流/流程图垂直整合不合格率半成品检验半成品不合格率成品周转库存利用率产品结构无库存送货码头到仓库坏损率价值链主要环节衡量标准天汽集团的业务运作评估弱强12345说明业务能力力评估由由弱到强强，用1到5表表示，数数值越大大，表示示业务运运作水平平越高22对比过去去几年的的市场表表现可以以看出，，天汽的的整车业业务面临临较大滑滑坡单位：%资产回报报率（ROA））年份单位：亿亿元数据来源源：天汽汽集团及及销售公公司财务务部，夏夏利股份份公司及及华利公公司财务务部天汽整车车生产业业务销售售收入及及净利润润天汽整车车生产业业务销售售及资产产回报率率销售收入入净销售利利润销售收入入净销售利利润销售汇报报率(ROS)资产汇报报率（（ROA））23平均收款时间（天）平均库存时间（天）夏利华利夏利华利天汽集团团在业务务运营方方面虽然然有一些些改进，，但过去去几年在在应收帐帐款和库库存周转转等方面面的表现现却亟待待提高数据来源源：天汽汽集团及及销售公公司财务务部，夏夏利股份份公司及及华利公公司财务务部24可新增税前利利润：0.5亿元情形2：应收帐款减减少50%2001年应收帐款额额：33.0亿元预期减少：39.8*50%=16.5亿亿元流动资金年利利息率：6.4%可新增税前利利润：1.1亿元可新增销售额额：6.6亿亿元情形2：实际成品库库存减少50%2001年实际成品库库存：26.4亿元预期减少：26.4*50%=13.2亿亿元可新增销售额额：13.2亿元-25%-50%天汽集团整车业务实际成品库存（单位：亿元）天汽集团整车业务实际应收帐款（单位：亿元）-25%-50%运营效率的提提高将使天汽汽集团实现可可观的潜在收收益：增加销销售及减少利利息支付额数据来源：天天汽集团及销销售公司财务务部，夏利股股份公司及华华利公司财务务部25天汽集团已在在削减成本方方面取得一定定效果，如果果成立专门项项目组大力推推进，到2003年材料料成本可望降降低25%，，三年共削减减材料支出10.7亿元元2000年三厢厢电喷1升夏利利单车材材料成本本下降6.5%2000年加长长型金夏夏利单单车材材料成本本下降7.9%元/辆元/辆天汽在削削减成本本方面已已经取得得一定效效果。2000年夏利利轿车降降低材料料成本5.5%，总计计1.6亿元天汽目前前内配率率过高，，供应商商规模偏偏小，在在进行集集中战略略采购方方面还有有很大潜潜力为应对目目前困难难局面，，需要提提高成本本竞争力力。根据据国外同同行业厂厂商的经经验，行行之有效效的成本本削减战战略，如如战略采采购等，，可以在在三年之之内削减减25%的材料料成本根据上述述经验，，并结合合天汽过过去两年年的产品品产量和和成本结结构推算算，一个个有效的的成本削削减计划划可以在在三年之之内为天天汽削减减材料成成本10.7亿亿元削减成本本计划数据来源源：天汽汽集团及及销售公公司财务务部26我们认为为天汽集集团严重重乏财务务管理的的监督和和控制职职能，建建议集团团进行财财务的集集中化管管理，包包括客户户的信用用管理就总体而而言，目目前的财财务职能能主要停停留在””财务报报告和会会议层次次上”，，也许是是由于职职能设置置的缘故故，未能能充分发发挥”财财务监督督”职能能，更谈谈不上””财务控控制”，，但这对对今后事事业部的的建立至至关重要要对集团下下属的子子公司由由于授权权不足和和权责不不清等原原因，没没有力量量进行监监督管理理缺乏资本本运作方方面的职职能资源分配配和资产产效率监监督和参参与不足足，权力力有限天汽集团团迅速建建立财务务信息体体系，利利用先进进的手段段来提升升管理和和提高员员工的素素质缺乏财务务的预算算功能基础数据据缺乏整整合以及及各种来来源数据据的不一一致，不不能为决决策提供供支持天汽集团团应充分分发挥对对企业发发展的监监督和控控制职能能27在企业内内部能力力方面，，咨询公公司的多多年管理理证明，，成功的的商业扩扩张必须须，也只只能依靠靠企业的的核心竞竞争力来来完成领先者清晰的发展目标注重运用内部的驱动力来推动企业的可持续发展：经过沟通得出长期的发展目标基于目标的完善管理响应客户的需求注重对于竞争力和资源的培育围绕自己的核心竞争力进行战略扩张落后者只注重内部运作效率，没有系统的长期目标不断受到外部环境和驱动力的影响容易受到经济兴衰的牵制模仿竞争对手的行动不注重客户的真正需求忽视对于竞争力和资源的开发盲目进入不相关的多元化领域主要侧重点点成长驱动力力战略举措28生产运营努力学习丰丰田生产管管理系统（（TPS）注重对轿车车产品成本本的控制采购成本原材料成本本管理费用的的监控增加产品的的竞争性市场创建市场机机制，建立立完善的市市场营销体体制随着市场的的成熟，主主要集中精精力创造几几个新的品品牌适应不不同层次的的消费群应使市场部部、销售部部、和研发发部门不断断的交流建立销售与与服务反馈馈体系产品开放注注重产品应应用性，积积极适合用用户需求组织设计一个有效、实用的事业部组织结构将业务权下放到事业部门主管，而将功能性权力集中到集团公司确定各个业务部门职责与工作流程通过对ERP的实施来提高企业管理水平和控制员工整体的管理素质未来的竞争争必须通过过组织、市市场和生产产三方面由由内向外的的发展29报告内容战略产生的的基础：市市场，竞争争和能力新世纪的战战略新世纪发展展战略的必必要条件30方向性战略略与内部保保障机制核心战略业业务选择远景目标定定位核心业务发发展策略概概述战略方案的的财务分析析测算新世纪战略略要点31方向性战略略通过提高和和发挥核心心竞争力，，坚定不移移地捍卫天天汽集团在在经济型轿轿车的霸主主地位，同同时进行与与核心竞争争力相关多多元化发展展。按照““微型轿车车普通型轿轿车中级级轿车核核心零部件件微型客客车中高高级轿车””的优先顺顺序进行投投资扩张的的优化组合合，同时坚坚决剥离无无关或非核核心业务，，以集中资资源发展支支柱产业，，致力于成成为中国最最大的经济济型轿车制制造企业。。内部保障机机制面向市场，，重组机构构：天汽集团目目前各管理理层的职责责性质没有有清晰的定定位。应将将这种缺乏乏明确授权权的组织运运作模式进进行重组，，形成以相相关产品为为基础设立立的事业部部形式的组组织结构，，大力加强强市场营销销，协调和和取得公司司功能部门门和各系统统的资源的的支持。同同时集团应应强化和完完善功能管管理，包括括人力资源源、财务、、市场营销销支持、战战略规划和和信息技术术开发等功功能。通过过组织结构构的重组，，让天汽集集团更直接接与市场接接触，使天天汽集团的的各个部门门都能充分分“以市场场和客户为为导向”。。清晰定位，，加强营销销：能够清晰地地进行定位位是天汽集集团取得成成功的关键键。“夏利利”作为出出租车和低低端产品的的品牌，已已经不能满满足私人车车用车和高高端产品的的要求。改改变过去““重生产，，轻营销””的状况，，强化品牌牌意识，适适时推出新新的品牌。。根据天汽汽的现状，，发展私家家车品牌已已成为当务务之急。根据对天汽汽集团所面面临的内外外挑战和发发展目标的的理解，咨咨询公司建建议天汽集集团应制定定坚持发展展支柱性产产业的方向向性战略32根据对天汽汽集团所面面临的内外外挑战和发发展目标的的理解，咨咨询公司建建议天汽集集团应制定定坚持发展展支柱性产产业的方向向性战略（（续）内部保障机机制（续））强化质量，，提高效率率：提高产品质质量和生产产效率是集集团的现实实任务。严严格的流程程管理和质质量意识是是产品成功功的保障，，应将工人人工资与产产品质量密密切挂钩。。优化生产产和销售运运作效率，，降低中间间库存，提提高市场反反应速度。。优化运作，，深入挖潜潜：信息技术应应用是提高高管理水平平和组织改改革的有效效工具。组组织的变革革和管理水水平的提高高并非易事事，ERP的实施将有有效推动管管理水平的的提高和组组织变革的的进行。同同时，可以以加强集团团对事业部部的控制。。大力推行行削减成本本计划，充充分挖掘内内部潜力。。推行战略略采购降低低采购成本本，并加强强供应商管管理，缩短短供货时间间加快市场场反应。33不可控的业业务可控的业务务夏利股份公公司华利天拖国有/部分分合资零部部件企业物流服务租赁二手车交易易营销网络天津丰田公公司天津约翰迪迪尔公司部分合资零零部件企业业天汽集团应应拓展与汽汽车相关的的新业务天汽集团对对这些合资资企业的控控制力弱，，无法保证证长远来看，，天汽集团团应该控制制关键的、、战略性的的业务天汽集团的的战略定位强化对对可控业务的调整和和对不可控控制业务提供供服务和支持34天汽集团财务性投资资业务战略略性性业业务务集团团下下属属企企业业夏利利股股份份、、华华利利天拖拖零部部件件企企业业丰发发、、汽汽齿齿、、客客车车桥桥……暖风风机机、、水水泵泵、、空空滤滤、、模模具具、、部部分分合合资资零零部部件件……天汽汽销销售售公公司司安达达储储运运公公司司天津津丰丰田田公公司司天津津迪迪尔尔公公司司丰田田汽汽发发、、部部分分合合资资零零部部件件通过过划划分分战战略略性性企企业业（（可可控控制制））和和财财务务性性投投资资企企业业（（不不可可控控制制）），，天天汽汽集集团团可可建建立立清清晰晰的的新新业业务务结结构构35相对对竞竞争争力力市场场吸吸引引力力谨慎慎/退退出出发展展领领域域选择择性性发发展展T桑塔塔纳纳奥拓拓TTT吉利利捷达达富康康通用用上汽汽哈飞飞昌河河长安安柳微微德尔尔福福普通通型型轿轿车车微型型客客车车微型型轿轿车车零部部件件目前前，，天天汽汽集集团团的的可可控控性性业业务务都都处处于于较较不不利利的的市市场场位位置置主要要考考虑虑因因素素：：市场场规规模模市场场增增长长潜潜力力技术术成成熟熟度度主要要考考虑虑因因素素：：竞争争者者数数量量竞争争集集中中程程度度天汽汽相相对对竞竞争争对对手手在在各各个个关关键键指指标标上上的的能能力力表表现现注释释：：图图中中圆圆圈圈大大小小表表示示市市场场规规模模36D类业业务务：：市市场场增增长长前前景景较较差差，，而而天天汽汽能能力力较较弱弱，，市市场场份份额额较较低低天汽集团A类业务：具具有较好的增增长前景，同同时 天汽具具有一定基础础和市场份额额，有优良良的合作伙伴伴C类业务：市场场增长前景较较差，但是天天汽 有一定定的能力和较较高的市场份份额B类业务：具具有较好的增增长前景，但但天 汽尚未未涉及该业务务领域或还不不具备进入入的条件NBC系列轿车大马力拖拉机机物流业务发动机等核心心零部件中级轿车/MPV高端微型客车车防抱死制动、、安全气囊等等核心零部件件夏利轿车天拖发动机类、底底盘、车身/内饰类及电电器类核心零零部件轻型卡车轻型客车剩余零部件企企业根据未来成为为战略核心业业务的潜力对对天汽集团业业务进行评估估分类372000年天天汽销售收入入构成(总计78亿亿元)微型轿车41.4亿元微型客车4.7亿元拖拉机1.6亿元零部件28.7亿元三产1.3亿元经初步的审核核和评估，未未来微型轿车车、普通型轿轿车、中级轿轿车、零部件件和物流等汽汽车贸易服务务业共五种与与汽车相关的的业务可能成成为天汽的战战略业务未来战略发展展方向微型轿车：天汽集团要要努力保持在在此细分市场场的领先地位位和市场份额额，此业务将将成为集团向向上发展的基基础和支持普通型轿车：天汽集团近近期战略发展展的重点和关关键。此业务务将成为天汽汽在未来5年年内主要的业业务增长来源源中级轿车：天汽集团中中期的市场增增长点。此业业务的成功是是向上拓展产产品线的关键键一步零部件：做大做强天天汽具有相对对优势的零部部件，拓展外外配和出口市市场物流：天汽集团进进入汽车服务务贸易业的突突破点资料来源：天天津汽车工业业集团注：天汽总销销售收入采用用各集团企业业销售收入简简单加总，不不扣除重复部部分38对企业/集团团业务二手车市场汽车租赁物流销售整车制造

零部件微轿普轿微客中级维修信贷保险零部件外配零部件内配出口业务配件供应出租车集团用车私人车出租车集团用车私人车出租车乡镇私人车集团用车城市私人车出租车集团用车私人车对内全程物流流对外第三方物物流服务对私业务务在汽车行业的的价值链中，，天汽集团目目前进入的主主要是与制造造有关的领域域消费信贷汽车保险汽车二手车市场汽车租赁天汽集团目前前的业务范围围392005年中中国轿车市场场规模预测(亿元)数据来源：咨咨询公司分析析普通型轿车中高级轿车高级轿车总需求中级轿车微型轿车天汽战略发展展核心业务天汽集团应该该专注于微型型轿车、普通通型轿车和中中级轿车等业业务，这三大大整车业务占占据了轿车市市场总规模的的72%，2005年总需求达到到1232亿亿元40一般强很弱弱很强战略发展业务务之间的协同同效应各战略发展业业务之间有较较强的协同效效应41对企业/集团团业务二手车市场汽车租赁物流销售整车制造

零部件微轿普轿微客中级维修信贷保险对私业务务如何去发展与与汽车服务相相关的产业，，是天汽集团团未来的发展展应该注意考考虑零部件外配零部件内配出口业务配件供应出租车集团用车私人车出租车集团用车私人车出租车乡镇私人车集团用车城市私人车出租车集团用车私人车对内全程物流流对外第三方物物流服务消费信贷汽车保险汽车二手车市场汽车租赁国家政策目前前只允许一汽汽、二汽和上上汽三大集团团进入信贷/保险业务，，加入WTO后会对国外汽汽车公司放开开开展此类业务务需要雄厚的的资金实力国家尚未放开开此项业务；；今后发展将将有较大地域域差异天汽集团在此此方面尚未有有整体的规划划部分地方经销销商已经开始始自发进入第三方物流服服务需要较高高的硬件、软软件和管理水水平，目前天天汽尚不完全全具备天汽集团目前前的业务范围围42天汽集团整车业务零部件物流拖拉机继续保持微型型轿车市场份份额第一迅速扩大普通通型轿车市场场占有伺机进入中级级轿车领域适度发展高端端微客确保关键零部部件的发展选择市场增长长前景好的业业务投资退出部分长期期亏损而非关关键业务成立事业部统一集团内部部零部件/物物料供应物流流对外提供第三三方物流服务务与迪尔合作发发展大马力拖拖拉机集团未来关键键核心充分利用现在在的产能，不不断增加产品品系列成为中国最大大经济型轿车车基地增加多个品牌牌技术水平和开开发能力的提提升将有力支支持核心业务务的发展在具有相对优优势的零部件件业务做大做做强，拓展外外配以及出口口市场，为集集团增加新的的收入来源发挥现有物流流系统优势和和能力，成为为新的业务增增长点为天汽全面进进入汽车贸易易服务业打下下基础与集团其它业业务相对独立立长期战略略发展展支柱战略意义义最终，我们建建议以下四大大业务作为天天汽集团未来来发展的主体体，其它的业业务待时机成成熟再进一步步开发43微型轿车：夏夏利系列普通型轿车：：NBC系列微型客车：华华利幸福使者者发动机、变速速箱等关键零零部件铁牛牌拖拉机机迪尔合资拖拉拉机拖拉机零部件件内部零部件和和物料的物流流对外第三方物物流发动机类零部部件底盘类零部件件车身/内内饰类零零部件物流整车天汽的战战略业务务零部件拖拉机每个战略略业务本本身就是是一个完完整的业业务系统统，在此此基础上上可以制制定天汽汽集团战战略目标标44天汽的战战略目标标成为中国国最大的的经济型型家庭用用车的制制造企业业，兼顾顾发展中中高级轿轿车产品品相应发展展经济型型轿车的的零部件件同时发展展拖拉机机和相应应的零部部件不断扩大大汽车物物流业务务，关注注汽车贸贸易和服服务业的的发展每个战略略业务本本身就是是一个完完整的业业务系统统，在此此基础上上可以制制定天汽汽集团远远景目标标天汽集团团的整车车业务物流业务务拖拉机业业务零部件业业务45天汽的战战略目标标透露了了丰富的的信息战略目标标成为中国国最大的的经济型型轿车制制造企业业，同时时发展具具有竞争争力的关关键零部部件系列列。尽快快转变为为以市场场和客户户为导向向的现代代化企业业组织，，快速响响应市场场变化；；丰富现现有产品品系列，，满足客客户多样样化需求求，适时时引进大大中排量量的轿车车产品；；加强品品牌营销销，完善善和发展展销售与与服务网网络；以以信息化化改造为为契机来来提升企企业管理理水平和和运作效效率，全全面提高高产品质质量，确确立成本本竞争优优势；积积极务实实地把握握WTO之后中国国轿车市市场的发发展方向向，进一一步拓展展与汽车车相关的的新兴服服务领域域不仅是市市场占有有率最高高，而且且要向多多种档次次发展，，成为档档次齐全全的产品品系列不追求成成为市场场的领导导者，而而根据市市场变化化使用成成功的业业务模式式和实践践1.3升升排量以以上排量在1.3升升以下价格在8万元以以下不仅适用用于家庭庭，而且且要继续续发展出出租车业业务必须尽快快进行相相应组织织结构调调整，使使企业成成为快速速响应市市场变化化的组织织完善现有有销售网网络建立适当当私家车车销售的的四位一一体网络络通过ERP的实施提提升整个个企业的的管理水水平发展物流流业务关注消费费信贷/保险二手车/租赁降低采购购成本优化生产产管理降降低库存存降低销售售和管理理费用健全质量量管理体体系规范服务务内容提高人员员素质应用信息息技术在整车方方面有发发动机和和变速器器核心零部部件业务务包括转转向、制制动、悬悬挂等总总成系统统新的战略略性零部部件有ABS制动系统统、助力力转向等等多品牌战战略强化市场场营销功功能46在微型轿轿车业务务，对应应用性研研发进行行投入，，并发展展高端微微型轿车车产品，，加强品品牌营销销，大力力削减成成本在普通型型轿车方方面，加加强销售售网络的的建设和和营销投投入，同同时应推推出NBC-II的普及型型寻求合作作伙伴，，进入中中级轿车车/MPV领域战略方向向2005年市场场定位相对竞竞争争力市场吸引引力谨慎/退出出发展领领域选择性发发展TTTTT微型轿车车普通型轿轿车中级轿车车因此，我我们建议议天汽集集团应优优先对微微型轿车车、普通通型轿车车和中级级轿车业业务进行行投入，，但各业业务发展展的方向向并不相相同2000年天汽市场定位--圆圈大小代表天汽市场规模2005年天汽市场定位—圆圈大小代表预估天汽市场规模TTT47整合零部部件业务务：对部部分关键键零部件件进行投投资，同同时退出出非战略略性、非非关键零零部件业业务在微型客客车方面面，天汽汽集团不不应投入入更多的的资金，，应向多多功能方方向发展展，寻求求外资伙伙伴合作作战略方向向2005年市场场定位相对竞竞争争力市场吸引引力谨慎/退出出发展领领域域选择性发发展TTT零部件微型客车车对市场吸吸引力一一般而天天汽集团团相对竞竞争力在在短时间间内也难难以提升升的业务务来说，，投入幅幅度应根根据其它它较优先先业务的的发展情情况和天天汽集团团资源投投入能力力来分配配2000年天汽市场定位--圆圈大小代表天汽市场规模2005年天汽市场定位—圆圈大小代表预估天汽市场规模TTT48在微型轿轿车方面面，最根根本问题题在于如如何能够够在最大大程度上上利用其其现金流流来支持持其它核核心业务务的发展展，同时时保证其其自身业业务不受受影响天汽微型型轿车SWOT分析微型轿车市场份额的领先优势夏利在出租车市场的品牌和强大客户影响力在销售网络具备优势，有一个初具规模的全国性销售和服务网络已建成的15万辆产能生产线机会微型轿车市场将继续快速增长，2005年需求22.5万辆国家即将出台对1.3升8万元的经济型轿车的优惠消费政策，将改善消费环境、刺激需求增长优势威胁／挑战大型整车企业如一汽、上汽等也纷纷推出面向这个细分市场的产品微型轿车在大中城市出租市场的迅速萎缩激烈的竞争将导致价格战，使得各企业利润降低日趋严厉的安全环保法规对微型轿车不断提出更高要求1升夏利在经济发达地区私车市场和二级城市出租车市场有较大潜力金夏利升级车型还有很大发展空间由于市场需求较高和国内消费政策的引导，许多新兴整车厂家开始进入这个细分市场劣势城市零售渠道的建设和管理与对手相比处于劣势产品质量出现下滑趋势没有对产品进行持续局部改进采购成本过高关键战略保持和发展天汽集团在微型轿车行业的优势地位利用其在微型轿车方面的业务资源来支持其它业务提升现有的微轿产品水平产品更新换代慢，缺乏突破与创新，停留在“吃老本”状态营销力度不够，缺乏新意，品牌形象下滑49天汽集团必必须而且有有能力继续续保持微型型轿车的领领导地位以NBC-II普及型产品品和金夏利利改进型作作为高端微微型轿车产产品，完善善产品组合合加强信息系系统建设和和内部管理理，提高市市场反应能能力进行应用性性研发和产产品改进以以满足客户户多样化需需求推行战略采采购，大力力削减成本本和费用，，以争取价价格竞争优优势威慑对对手，提高高自身利润润水平重新确立经经济实用、、质量可靠靠的品牌形形象，加强强针对私人人客户的品品牌营销战略举措50业务综合评评估显示，，普通型轿轿车是最适适宜进入的的市场，天天汽应将其其作为未来来战略发展展的重点进进行投入天汽普通型型轿车SWOT分析劣势能利用和借鉴丰田先进生产管理方式拥有新颖和先进的NBC系列车型可利用夏利现有的销售和服务网络天汽在出租车市场拥有强大的的客户和渠道资源机会普通型轿车市场在未来十年将以18.5%的年均增长率高速增长，2005年达到46.8万辆竞争对手在此细分市场的车型大多比较陈旧优势威胁／挑战原有对手和新进入者纷纷推出更新产品和车型私人购买者对品牌和售后服务的要求越来越高汽车消费信贷将日趋完善，有利于更多的私人购买普通型轿车天汽可以通过丰富和提高配置获得销量的大幅增长和更高的利润天汽自身缺乏独立开发能力，产品改进慢营销能力较弱，夏利2000的品牌形象定位不清，对市场缺乏冲击销售和服务体系处于劣势采购成本过高关键战略作为战略发展重点进行投入，迅速扩大市场份额，在普通型轿车市场占有较大份额大力提升营销能力、服务水平和渠道管理，在普通型轿车市场塑造全新品牌消费者对天汽产品的原有认知定位短期内难以提升丰田在此细分市场的合作策略尚不明确51天汽集团应应迅速进入入，尽快在在普通型轿轿车市场占占据相当市市场份额针对目标客客户，展开开大规模的的全新品牌牌塑造活动动提供丰富配配置，为客客户提供多多种选择并并获取更高高利润缩短市场反反应时间，，实行按订订单生产，，充分满足足客户个性性化需求销售组织整整合推行客户关关系管理战略举措52应该指出，，将NBC-V的市场定位位在15-20万元元的中级轿轿车，不仅仅能够避免免与NBC-I/II在普通型轿轿车市场的的直接竞争争，还能够够提升天汽汽和NBC系列产品形形象，为天天汽继续向向上跨越发发展迈出承承前启后的的关键一步步从战略发展展角度来看看，NBC-V将成为天汽汽集团向上上跨越的重重要一步NBC-V定位在中级级轿车市场场将有利于于提升天汽汽和NBC系列产品市市场形象从市场竞争争来看，中中级轿车领领域主要对对手的车型型较老，NBC-V定位在中级级轿车领域域会更有利利从完善天汽汽产品组合合来看，NBC系列产品之之间也应拉拉开差距，，避免集中中在普通型型轿车市场场直接竞争争战略含义中国轿车价价格-排量量分布小红旗捷达5V捷达2V捷达AT桑塔纳2000普桑云雀雅阁夏利富康1.4富康1.6奥拓金夏利NBC-IINBC-V天汽中高级级轿车帕萨特2001年量产2003年量产2005年量产资料来源：：2000年汽车工工业年鉴、、天津汽车车工业集团团53中高级轿车车市场吸引引力较强，，但天汽集集团自身缺缺乏进入能能力，天汽汽可视时机机寻找合适适的国外战战略性的合合作伙伴进进入该领域域天汽中高级级轿车SWOT分析劣势天津市政府对天汽集团发展的支持机会消费信贷和二手车市场的发展完善将有利于消费者选购较高档次的轿车，中高级轿车市场在未来十年将以14.5%的年均增长率快速增长此细分市场利润水平很高关键战略视时机成为中高级轿车领域的新兴力量寻求实力的国外合作伙伴小批量、逐步量产并快速获取利润与丰田集团形成制衡优势威胁／挑战原有对手(本田雅阁和上海大众帕萨特)已建立了强有力的品牌形象中国即将加入WTO，跨国公司急欲寻找合作伙伴进入中国市场，而进口整车和散件的不同关税水平使得跨国公司更倾向于以CKD方式进行本地化组装天汽自身完全缺乏设计和生产能力目前集团经营状况对吸引合作伙伴不利天汽融资能力不足WTO后本地产轿车将直接面临进口车的挑战需要重新建立销售渠道和服务体系项目成功有赖于合作伙伴对中国市场的了解和投入力度54天汽应努力力寻找新的的合作伙伴伴进入中高高级轿车领领域积极接触和和寻找新的的战略伙伴伴推出适合中中国市场的的具备竞争争力的中高高级轿车建立全新的的强有力的的品牌充分利用和和平衡天汽汽集团与丰丰田及新的的合作方的的关系战略举措55对其它的整整车业务应应采取有针针对性投入入或选择性性退出的策策略56战略性零部件低潜力减价部件可利用的零部件非关键性零部件根据零部件件产品的战战略相关性性以及同整整车的重要要程度，应应该考虑将将现有零部部件业务分分为核心和和非核心部部分，重点点发展核心心业务，保保持部分非非核心业务务并在适当当情况下剥剥离非关键键性业务57可以考虑将将部分重要要的核心零零部件业务务交由整车车业务事业业部管理夏利/华利利发动机业务务变速器业务务整车业务58天汽集团内内部零部件件和物料运运输处于分分散经营状状态，成本本高效率低低各零部件和和物料企业业共拥有载载重汽车362辆运输周期长长，库存水水平高钢板等大宗宗材料内配零部件件厂外协零部件件厂装配厂安达物流中转库各地经销商商配件中心外部物流国外零部件件厂天汽物流费费用万元内部物流安达物流拥拥有专用运运输车辆270辆，，中转库8个，年运运能15万万辆安达物流计计算机管理理较好，正正在推广GPS应用，但尚尚未使用条条形码天汽集团目目前物流业业务条块分分割，在内内部和外部部物流上均均存在较大大的能力闲闲置59同时，目前前国内微型型轿车和微微型客车物物流业务总总规模为5亿元/年年，2005年达到到10亿元元，但各厂厂普遍面临临返程空载载成本过高高的问题，，尤其是新新兴汽车厂厂商自建物物流体系投投入相当大大。这为第第三方物流流企业为其其提供零部部件、整车车和配件全全程物流解解决方案提提供良好机机会天津长春合肥柳州北京上海南京宁波重庆盐城景德镇哈尔滨60公司使命：：发挥安达达运输系统统领先优势势，为客户户提供迅捷捷准确的物物流服务，，成为国内内领先的第第三方汽车车物流解决决方案提供供商节省客户投投资和费用用降低库存和和风险，帮帮助客户降降低潜在物物流成本提高快速响响应能力提供整车、、零部件供供应和配件件全套物流流服务初期目标客客户：新兴兴汽车厂家家，如吉利利、奇瑞、、悦达、南南亚、一汽汽佳宝等，，年销量10万辆以以下的厂家家目标：2005年对对外销售收收入：2亿亿元（利润润3000万元）关键成功因因素：具备较大的的运营规模模，建立有有效的地区区覆盖具有强大的的指挥和控控制中心兼备高水准准的综合技技术、财务务资源和经经营策略第三方物流流全程物流需求供给需求供给统一进行内内部物料和和零部件物物流业务之前之后天汽集团应应开展全程程物流和第第三方物流流作为未来来的新兴业业务，并以以此为今后后全面进入入汽车贸易易服务业作作准备效果降低运输费费用减少物料库库存和占用用资金增加生产灵灵活性提高生产计计划能力和和准确性61天汽新世纪纪战略小结结天汽集团应应坚持做大大做强经济济型轿车的的方向性战战略，并建建立以市场场和客户为为导向的内内部保障机机制由于原有低低端整车市市场规模增增长有限而而竞争日趋趋激烈，天天汽必须向向上延伸拓拓展产品结结构，进入入轿车市场场重心从整个集团团来看，天天汽应集中中发展整车车、零部件件、物流和和拖拉机四四大支柱产产业天汽的使命命是：成为中国最最大的经济济型轿车制制造企业，，同时发展展具有竞争争力的关键键零部件系系列。尽快快转变为以以市场和客客户为导向向的现代化化企业组织织，快速响响应市场变变化；丰富富现有产品品系列，满满足客户多多样化需求求，适时引引进大中排排量的轿车车产品；加加强品牌营营销，完善善和发展销销售与服务务网络；以以信息化改改造为契机机来提升企企业管理水水平和运作作效率，全全面提高产产品质量，，确立成本本竞争优势势；积极务务实地把握握WTO之后中国轿轿车市场的的发展方向向，进一步步拓展与汽汽车相关的的新兴服务务领域62方案2合计：20.9万辆辆战略方案的的财务分析析测算：以经济型和和普通型轿轿车为主，，兼顾新型型微客的发发展，积极极寻求新的的战略合作作伙伴，进进入中高级级轿车市场场63从方案2的的财务预测测可以看出出：在2005年，，天汽整车车销售业务务可以给天天汽带来近近178.5亿元的的销售额及及17.7亿元的纯纯利润单位：亿元元销售收入净利润年份方案2：整车销售售收入及利利润预测64方案2中的的每年的投投资和营运运现金流情情况分析单位：亿元元方案2投资资及营运现现金流65到2005年，方案案2中天汽汽集团的收收入总额预预计为262.27亿元，主主要构成如如下2005年天汽集团团经营收入入构成66方案2中各各产品从1999/2000年至2005年的的增长分析析可以看出出，产品销销售目标的的实现都依依赖于如何何从竞争对对手那里赢赢得市场份份额普通夏利金夏利夏利2000NBCI&V新型微型客客车幸福使者1999年至2005年2000年年至2005年99.8%0.2%100%100%100%100%100%100%100%5.3%100%41.5%53.2%40.0%8.9%51.1%100%67报告内容战略产生的基基础：市场，，竞争和能力力新世纪的战略略新世纪发展战战略的必要条条件68战略发展的必必要条件调整现有的组组织结构建立行之有效效的信息系统统提升市场营销销和销售渠道道管理能力69调整现有的组组织结构现有组织结构构的缺点和不不足适合天汽战略略发展需要的的事业部制组组织结构组织变革建议议小结70天汽集团的发发展已经进入入一个新的企企业发展平台台，即从单一一轿车生产进进入多元化发发展，企业从从规模上和管管理上都变得得更加庞大和和复杂，需要要新的管理体体制来管理企业已经从单单纯的生产制制造发展到以以销定产，企企业不仅要提提高生产的效效率、降低产产品的成本，，而且更要以以消费者的需需求为导向来来组织生产天汽集团的组组织结构仍处处于发展的初初期。在企业业创业和发展展初期，这种种组织是非常常有效的；但但是，一个企企业各部门的的成功和效率率的提高仅仅仅依靠企业领领导的能力就就会导致高层层领导事无巨巨细事必躬亲亲，在企业规规模发展到一一定程度时这这就会限制企企业的发展天汽集团缺少少完善的市场场营销这一