华彩管理咨询太子龙服饰绩效管理体系咨询

某服饰有限公司绩效管理体系报告

前言本方案是在对太子龙深入调研、诊断、分析的基础上、结合太子龙的诊断报告和薪酬管理体系方案设计而成。通过我们的诊断分析发现，目前太子龙公司的绩效管理瓶颈是如何提高绩效管理的有效性、针对性和操作性，以及如何建立完整的绩效管理循环。因此，解决这些问题是本方案的基本出发点。同时，绩效考核方案中突出绩效管理体系的战略目标导向，真正使企业目标成为各个部门和各个员工的努力方向。本方案设计思路如下：本绩效考核方案是针对太子龙公司现状，采取“平衡记分卡+KPI+工作要项+360°年终综合考评”等多种方式结合而成，并根据不同管理层次、不同职能的人员采用了不同的考核方案。绩效管理体系的实施需要公司高层领导的直接大力推动，需要全体员工对考核方案的透彻理解和积极参与。目录绩效管理的系统介绍太子龙公司绩效管理体系设计方案太子龙公司绩效管理体系的操作附录：表格清单目录绩效管理的系统介绍绩效管理原理绩效管理体系绩效管理方法介绍其他绩效管理内容太子龙公司绩效管理设计方案太子龙公司绩效管理体系的操作附录&绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列管理手段对企业运行效率和结果进行控制与掌控的过程战略规划企业长期绩效要求的描述，为企业指明发展方向经营目标与计划以年度、季度或月度为单位，确定经营绩效的期望及行动方案经营检讨对年度、季度、月度绩效目标进行监控、考评和管理愿景、使命、核心价值观3－5年战略和目标关键成功因素、年度目标对绩效目标、关键业绩指标达成共识执行绩效监控与检查反馈、完善总重点财务目标市场份额客户满意度员工激励和满意度让整个公司参与绩效管理在人力资源管理体系中的位置岗位体系绩效体系培训体系激励体系知识管理工作人员（招聘）业务流程岗位职责KPI指标绩效考核浮动工资年终奖励技能培训能力定义能力测评能力分级能力匹配固定工资福利津贴综合培训组织（岗位）体系绩效体系激励（薪酬）体系培训体系知识的积累，能力的提升人力资源规划功能：吸纳功能---满足公司需求，吸纳选拔各类有用人才维持功能---为公司创造良好、健康、安全的环境，培育和发展企业文化，留住人才，使其发挥作用激励功能---调动员工的主动性、积极性、创造性，人尽其才开发功能---使员工素质、能力不断提高，人才资本不断增值绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力绩效管理的第一要求就是不断提升公司的员工的绩效。完整的绩效管理由目标与计划、教练与辅导、考核与检查、回报与报酬四个部分构成，并形成一个闭环过程从公司层面来讲，通过这个循环来引导员工实现公司绩效目标和提升公司绩效水平从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管共同参与，通过这个循环实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升目标/计划教练/辅导考核/检查回报/报酬绩效管理循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理目标/计划教练/辅导考核/检查回报/报酬绩效改善循环绩效管理是一个持续沟通的过程员工管理者沟通反馈确认计划形成标准员工管理者沟通反馈业务指导及时纠偏员工管理者沟通反馈评价报酬改进方向公司战略通过沟通帮助下属提升能力有助于了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及资源有助于主管客观公正评价下属的工作绩效有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度管理者有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段的绩效改进点以有效的沟通为基础进行绩效考核是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点员工绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工共同参与的大事，公司各级、各类员工都要充当一定的角色公司高管层企业战略目标、经营计划、激励政策与措施公司人力资源部考核制度的制定各级人力资源管理者考核制度的细化（部门特色）、绩效标准的建立各级管理者及员工绩效管理的实施（计划、交流、评价、辅导等）目录绩效管理的系统介绍绩效管理原理绩效管理体系绩效管理方法介绍其他绩效管理内容太子龙公司绩效管理设计方案太子龙公司绩效管理体系的操作附录：表格清单&基于公司战战略目标的的绩效管理理体系架构构建立三级绩绩效计划体体系，通过过目标的层层层分解，，实现压力力有效的向向下传递，，从而使得得公司各层层级部门和和员工的努努力与公司司的发展相相协同，促促进公司目目标的达成成建立三层四四级绩效反反馈体系和和三级会议议体系，借借助公司行行政管理体体系，加强强对绩效实实施的指导导与控制，，在强化组组织的执行行力和聚焦焦能力，提提高组织的的快速反应应能力的同同时，为绩绩效考评提提供原始数数据支持完善绩效考考评体系。。针对公司司各层级部部门设计关关键业绩指指标，在关关键业绩指指标、权重重、目标值值、过程以以及结果的的确认等由由多方沟通通产生，从从而变单方方需求为多多方的共同同需求建立完善的的绩效管理理组织责任任体系，确确定各个职职能部门的的职责范围围——确认职责、、分清角色色、协调各各部门的工工作。将绩绩效管理融融入到各层层级管理人人员的工作作中去，对对他们的工工作起到支支持作用，，也保证了了绩效管理理系统的正正常运转绩效反馈体体系绩效评估体体系绩效计划体体系绩效组织织责任体体系企业战略略目标企业策略略目标与与KPI部门业务务重点与与KPI岗位业务务重点与与KPI企业目标标三级绩效效计划体体系公司绩效计划部门（分子公司）绩效计划个人绩效计划三级会议议体系部门内部会议部门工作总结报告部门向分管副总汇报总经理办公会议分管系统工作总结报告公司工作总结报告三级会议议体系的的运作程程序为：：首先公司司各部门门（分子子公司））内部全全体员工工定期的的对自己己所负责责的工作作在部门门会议上上进行总总结，部部门主管管根据工工作需要要对部门门内部工工作进行行协调，，各部门门根据内内部成员员的总结结情况，，形成部部门工作作总结报报告。各副总召召集自己己所分管管部门的的主管召召开会议议，在会会议上，，各主管管向分管管副总汇汇报本部部门的工工作情况况，副总总根据需需要对各各部门的的工作进进行协调调，并根根据分管管部门的的工作汇汇报情况况总结自自己分管管系统的的工作，，形成工工作总结结报告。。在总经理理办公会会上，各各分管副副总向总总经理汇汇报自己己分管系系统的工工作情况况，并根根据实际际需要，，协调整整个公司司的运作作，根据据全公司司各系统统的工作作情况，，汇总成成公司的的工作总总结报告告。各级会议议召开的的频次，，根据层层级确定定，华彩彩建议，，部门内内部会议议每天1~2次，每周周总结一一次；部部门向分分管副总总汇报会会议和总总经理办办公会议议每周召召开一次次。部门内部部必须召召开早、、晚会，，在早会会上，部部门内部部成员对对自己一一天的工工作进行行计划，，部门主主管根据据需要协协调安排排内部成成员的工工作；在在晚会上上，各成成员对自自己一天天的工作作进行总总结，部部门主管管对成员员的工作作完成情情况进行行质询，，以促进进员工的的成长和和部门绩绩效的提提升。好处：节省管理理成本提高工作作效率促进团队队沟通控制过程程绩效三级绩效效评估体体系三级绩效效评估体体系绩效管理理委员会会高层主管管中层主管管高层年度度评估中层季度度评估调调整中层年度度评估调调整高层季度度评估下属中层层年度评评估下属中层层周度评评估下属中层层月度评评估下属中层层季度评评估下属员工工年度评评估下属员工工周度评评估下属员工工月度评评估下属员工工季度评评估绩效管理理策略调调整主管线员员工越级级申诉处处理三层四级级绩效反反馈体系系绩效反馈馈体系（（高层））绩效反馈馈体系（（中层））绩效反馈馈体系（（基层））年度报告告周度报告告月度报告告季度报告告年度报告告周度报告告月度报告告季度报告告年度报告告周度报告告月度报告告季度报告告三层四级级绩效反反馈体系系目录绩效管理理的系统统介绍绩效管理理原理绩效管理理体系绩效管理理方法介介绍其他绩效效管理内内容太子龙公公司绩效效管理设设计方案案太子龙公公司绩效效管理体体系的操操作附录：表表格清单单&绩效考核核体系可可以分为为主观考考核体系系、客观观考核体体系以及及综合考考核体系系主观考核核体系客观考核核体系叙述法排序法成对比较较法硬性分配配法关键事件件法行为对照照法等级鉴定定法行为锚定定考核法法行为为观观察察法法综合合考考核核体体系系平衡衡计计分分卡卡法法目标标管管理理法法主要要考考核核方方法法特点点操作作简简单单随意意性性大大，，客客观观性性差差考核核结结果果可可信信度度差差有较较为为标标准准的的考考核核指指标标考核核结结果果可可信信度度较较高高考核核范范围围全全面面考核核指指标标细细致致准准确确考核核结结果果可可信信度度高高绩效效考考核核方方法法介介绍绍（（一一））：：排排序序法法123n2、交交错错排排序序法法1n2n-11、直直接接排排序序法法绩效效考考核核方方法法介介绍绍（（二二））：：成对对比比较较法法根据据某某一一标标准准将将每每一一员员工工与与其其它它员员工工逐逐一一配配对对比比较较，，每每次次比比较较时时，，较较优优者者记记““＋＋””，，较较差差者者记记““－－””，，所所有有员员工工比比较较完完后后，，计计算算每每人人““＋＋””的的个个数数，，依依次次对对员员工工做做出出评评价价对比人姓名ABCDE“＋”的个数序位A－－＋＋23B＋＋＋＋41C＋－＋＋32D－－－－05E－－－＋14强制制正正态态分分布布：：依依据据数数理理统统计计中中的的正正态态分分布布概概念念，，通通常常将将所所有有员员工工分分为为杰杰出出的的、、高高于于一一般般的的、、一一般般的的、、低低于于一一般般的的和和不不合合格格的的五五种种。。分分布布的的典典型型形形式式如如下下图图5%20%50%20%5%

不合适低于一般一般高于一般杰出频率确定定A、B、C、D和E各个个评评定定等等级级的的奖奖金金分分配配，，使使各各个个等等级级之之间间点点数数的的差差别别具具有有充充分分的的激激励励效效果果由每每个个部部门门的的每每个个员员工工根根据据绩绩效效考考核核的的标标准准，，对对自自己己以以外外的的所所有有其其它它员员工工进进行行0－100分的的评评分分对称称地地去去掉掉若若干干个个最最高高分分和和最最低低分分，，求求出出每每个个员员工工的的平平均均分分将部部门门中中所所有有员员工工的的平平均均分分加加总总，，再再除除以以部部门门的的员员工工人人数数，，计计算算出出部部门门所所有有员员工工的的绩绩效效考考核核平平均均分分用每每位位员员工工的的平平均均分分除除以以部部门门的的平平均均分分，，得得出出一一个个标标准准化化的的评评价价得得分分操作作步步骤骤根据据每每位位员员工工的的评评价价等等级级所所对对应应的的奖奖金金分分配配点点数数，，计计算算部部门门的的奖奖金金总总点点数数，，然然后后结结合合可可以以分分配配的的奖奖金金总总额额，，计计算算每每个个奖奖金金点点数数对对应应的的金金额额绩效效考考核核方方法法介介绍绍（（三三））：：硬硬性性分分配配法法先确确定定考考核核的的要要素素项项目目内内容容和和每每项项内内容容在在整整个个考考核核中中所所占占的的比比重重，，然然后后从从被被考考核核者者中中选选出出若若干干代代表表人人物物，，分分别别代代表表每每项项内内容容的的一一定定等等级级，，再再将将被被考考核核者者的的行行为为表表现现与与这这些些代代表表对对比比进进行行考考核核

档类次别姓名考核内容：工作积极性基准人物ABCD甲乙丙…绩效考核核方法介介绍（四四）：行行为对照照法绩效考核核方法介介绍（五五）：等等级鉴定定法员工姓名：工作部门：评价者：日期：评价标准权重(%)优秀5良好4满意3尚可2不满意1得分工作质量25评语工作知识15评语合作精神20评语可靠性15评语创造性15评语工作纪律10评语得分绩效考核核方法介介绍（六六）：目标管理理法（MBO）含义：企业的最最高领导导层制定定出一定定时期内内企业经经营活动动所要达达到的总总目标，，然后层层层落实实，要求求下属各各部门负负责人以以及每个个员工制制定相应应的目标标和保证证措施，，形成一一个目标标体系，，并把目目标完成成的情况况作为各各部门或或个人考考核的依依据特点：（1）目标管管理是参参与管理理的一一种种形式（2）强调自自我控制制（3）促使下下放权力力（4）注重成成果第一一的方针针目标管理理的含义义提供了具具体的个个人绩效效目标使基层人人员对本本岗位工工作重点点有明确确认识每个人对对他所在在单位成成果的贡贡献都很很明确，，如果所所有的人人都实现现了他们们各自的的目标，，则他们们所在单单位的目目标也将将达到，，而组织织整体目目标的实实现也将将成为现现实目标管理理的意义义在7月31日前运用用与个人人电脑兼兼容的软软件建立立一个全全新的人人力资源源信息系系统，为为人事决决策提供供更好的的信息在5月30日前，在在已有的的预算内内建立新新的成本本核算系系统在12月31日前，找找出一种种使XYZ产品成本本降低至至少5%的方法目标设定定举例建立KPI的核心是是将公司司的战略略目标转转化为具具体的关关键业绩绩领域和和关键业业绩指标标关键业绩绩领域是公司实实现战略略目标的的关键领领域反映了公公司所期期望达到到的目标标将公司的的战略目目标转化化为明确确的行动动内容在关键业业绩领域域的基础础上应当当确认关关键绩效效指标。。每一个个关键绩绩效指标标都是某某一个关关键业绩绩领域的的最佳指指示器，，同时每每一个关关键业绩绩领域必必须至少少有一个个关键绩绩效指标标来描述述绩效考核核方法介介绍（七七）：KPI目标分解解法－KPI设计的基基本流程程公司战略目标确定关键业绩领域分析关键成功因素分析一级、二级KPI确定绩效考核核方法介介绍（七七）：KPI绩效考核核方法介介绍（八八）：平平衡记分分卡法顾客角度目标测评指标学习和创新角度目标测评指标内部运作角度目标测评指标财务角度目标测评指标我们怎样样满足股股东顾客怎样样看我们们我们能否否继续提提高并创创造价值值远景与战略平衡计分分法由美美国学者者卡普兰兰与诺顿顿于1992年提出其核心思思想是通通过财务务、顾客客、内部部运作、、学习和和创新四四方面指指标之间间相互驱驱动的因因果关系系，展现现组织的的战略轨轨迹，实实现绩效效考核－－绩效改改进以及及战略实实施、战战略修正正的目标标适用于对对高层管管理人员员的绩效效考核我们的关关键运作作流程是是否高效效目录绩效管理理的系统统介绍绩效管理理原理绩效管理理体系绩效管理理方法介介绍其他绩效效管理内内容太子龙公公司绩效效管理设设计方案案太子龙公公司绩效效管理体体系的操操作附录：表表格清单单&绩效考核核＝绩效效管理·绩效计划划包括改进进计划绩效辅导导绩效考核核绩效反馈馈绩效管理理循环绩效管理理的关键键程序确定绩效效考核的的目标，，达成承诺设计评价价体系进行绩效效辅导进行业绩绩评价绩效考核面谈明确在一一定时间间内的应应实现的的具体目目标，上上级与下下属建立立一个绩绩效合约约。一份份设计完完善的绩绩效合约约将赋予予员工获获取更多多成就、、创造更更好绩效效的机会会。促使已达达成一份份高质量量绩效合合约的要要素就是是承诺。。上级应应与下属属通过讨讨论达成成承诺。。绩效辅导导是员工工提高绩绩效的重重要环节节。客观公正正，避免免心理偏偏差。灵灵活采用用多种方方法。主管与部部属赢得得互信，，绩效考考核中的的重要环环节。不不可小看看。绩效改进计划诊断绩效效，辅导导绩效，，持续改改进。绩效管理理配套系系统人力资源源规划升迁去留留人事决策策企业文化化与使命命价值观共同愿景景薪酬体系系基本薪金金/奖金长期激励励福利待遇遇培训体系系能力发展展素质提升绩效管理系统统职责发展实施评价绩效考核的流程——示意图确认目标和要要求（考核者与被被考核者）管理工作过程程（考核者与被被考核者）收集，整理考考核依据（考核者）对照标准评定定要素（考核者）综合评价，确确定结果（考核者）汇总结果，调调整，上报（人力资源部部）面谈，确认结结果（考核者与被被考核者）01030402050607考核结果汇总总表（人力资源部部）07b绩效考核的内内容或要素业绩指员工的工作作效率及效果果。能力指员工从事工工作的能力。。具体包括体体能、知识和和智能，技能能等内容。道德与态度员工的道德品品质、员工对对工作的投入入感等。道德与态度目录绩效管理的系系统介绍太子龙公司绩绩效管理设计计方案太子龙公司绩绩效管理体系系的操作附录：表格清清单&目录绩效管理的系系统介绍太子龙公司绩绩效管理设计计方案太子龙目前绩绩效管理问题题的回顾太子龙公司绩绩效管理体系系设计思路太子龙公司绩绩效管理体系系方案太子龙公司绩绩效管理体系系的操作附录：表格清清单&太子龙人力资资源绩效管理理现状通过调查显示示，太子龙现现阶段的绩效效考核对各个个部门、人员员基本没有发发挥作用，尤尤其高层管理理人员的绩效效考核不成功功。整体考核核体系基本流流于形式。根本没影响较少有影响有一些影响很有影响一、企业缺乏由上而下完整的考核体系由于企业整体体战略目标的的不明确和不不清晰，导致致员工甚至部部分中层管理理人员的努力力方向与企业业目标不能有有效结合员工对努力的的方向感到迷迷茫由各自部门制制定自己的考考核指标，不不可避免就局局限于部门角角度，而不是是从公司长远远发展的要求求来制定考核核的要求太子龙人力资资源绩效管理理存在的问题题太子龙人力资资源绩效管理理存在的问题题二、考核指标标和考核方式式不合理目前对管理部部门领导的考考核以定性考考核为主，缺缺乏有效的考考核指标和考考核方式考核的客观性性不够各部门内部自自定具体考核核办法，标准准不一。有的的部门考核人人员只重工作作量，忽视质质量、成本等等指标，；有有的部门干脆脆就不考核。。绩效考核流流于形式，缺缺乏实际效果果考核周期不合合理，没有科科学的根据职职能特点设置置合理的考核核周期，导致致考核中近因因效果明显考核人选择不不当，没有体体现价值链的的主要关联者者太子龙人力资资源绩效管理理存在的问题题三、没有形成有效的绩效管理自我完善循环太子龙公司绩绩效考核结果果基本没有反反馈，导致了了下级对自己己表现从开始始的茫然到现现在的不重视视，从开始的的无目标到现现在的不在意意目标；上下级之间基基本没有建立立正常和制度度性的绩效沟沟通和改进讨讨论，员工的的素质和绩效效表现没有得得到持续的改改进和提高；；对绩效反馈和和改进的缺失失也间接导致致下一步绩效效计划的失效效和流于形式式。太子龙人力资资源绩效管理理存在的问题题四、考核体系系没有和人力力资源其他模模块紧密联系系考核缺乏计划划性，并且没没有薪酬、培培训、晋升等等各方面联系系起来，从而而导致客观上上的为考核而而考核由于考核结果果事实上没有有得到有效应应用，从而导导致考核成为为形式薪酬与绩效的的挂钩方法不不透明，导致致大部分人员员对薪酬和绩绩效的因果关关系不清楚，，实际上导致致浮动工资部部分的激励性性丧失以上种种原因因，也导致大大家对考核过过程和结果的的不重视绩效管理与公公司战略脱节节绩效管理上的的重结果轻过过程绩效观念上视视绩效管理为为绩效考核公司、部门、、团队与个人人绩效无法联联动等战略面上与人力资源其其它模块缺乏乏有机联系绩效管理流程程不清晰、不不公开、不透透明忽视员工对绩绩效管理的参参与没有建立绩效效监控、沟通通和反馈机制制绩效指标体系系导向偏面等等管理面上绩效指标设计计技术缺乏人力资源部门门对考核方法法的支持不够够在绩效管理过过程的运作技技术缺乏技术面上对以上问题进进行深入探讨讨，可以将这这些问题归于于三层次绩效效管理问题，，华彩将针对对这些问题进进行方案的设设计。明确公司目标标并层层分解解强调绩效的过过程管理部门目标和公公司发展要求求相一致清晰绩效管理理制度完善绩效考核核指标强调沟通和反反馈完善绩效考核核工具和表格格开展培训目录绩效管理的系系统介绍太子龙公司绩绩效管理设计计方案太子龙目前绩绩效管理问题题的回顾太子龙公司司绩效管理理体系设计计思路太子龙公司司绩效管理理体系方案案太子龙公司司绩效管理理体系的操操作附录：表格格清单&新型绩效管管理的设计计原则：战战略导向性性描述建立以战略略为导向的的绩效管理理理念，通通过KPI将公司战略略目标落实实到各层级级各人的头头上通过绩效管管理程序，，联结股东东回报与公公司经营绩绩效为高层领导导提供了解解下属业务务表现的工工具建立公平、、坦诚、全全方位的绩绩效审核与与沟通系统地、客客观地评估估经营绩效效以系统的绩绩效管理代代替随机的的“人管人”上层对下层层的管理以以绩效管理理为主，而而非对经营营的日常干干预，保证证责、权、、利的划分分清晰地将绩绩效表现与与激励机制制薪酬相结结合保证个人绩绩效表现对对个人有明明确的后果果为稀缺关键键人才提供供甚至高于于市场的薪薪酬水平设计原则以战略为导导向绩效透明化化管理系统化化绩效与激励励机制薪酬酬结合目标：在公司内建建立以战略略为导向的的高绩效经经营和管理理秩序太子龙公司司绩效管理理体系未来来的目标个人、部门门和公司绩绩效相互挂挂钩，共同同支撑太子子龙公司的的发展战略略促进个人、、部门和公公司绩效的的共同发展展绩效管理的的变革将与与太子龙公公司的发展展战略目标标及组织架架构重组联联系起来战略目标组织架构岗位定义绩效管理阐述公司对对客户的价价值定位，，成长目标标和资源需需求决定公司组组织和运作作的设计必须每年进进行回顾和和更新要有战略规规划，人力力资源规划划和预算规规划的流程程以支持公司司的战略目目标和发展展需求进行行调整确立公司运运作所需的的功能单位位和工作关关系进行岗位定定义和绩效效管理定义岗位、、职责以及及绩效要求求与战略目标标和组织架架构一致每年进行回回顾和更新新确定绩效指指标并将之之与薪酬挂挂钩必须与战略略目标和组组织架构一一致必须每年进进行回顾，，更新并达达成共识根据太子龙龙公司的现现状，我们们建议针对对不同层次次采用不同同的方法开开展绩效考考核工作平衡计分卡卡考核项目：：关键业绩指指标（KPI）工作目标设设定运用的考核核表格：业业绩考核表表能力考核客户服务能能力创新能力沟通能力领导能力…态度考核责任心积极性进取心…考核项目：：工作职责评评价工作目标设设定运用的考核核表格：工工作评价量量表++高层管理人人员中层管理人人员营销人员基层人员员工类别运用考核工工具目录绩效管理的的系统介绍绍太子龙公司司绩效管理理设计方案案太子龙目前前绩效管理理问题的回回顾太子龙公司司绩效管理理体系设计计思路太子龙公司司绩效管理理体系方案案太子龙公司司绩效管理理体系的操操作附录：表格格清单&1、总体方案案设计绩效管理结结构图周期流程业绩指标能力指标控制措施考核核指指标标对象象方法法市场场销销售售类类生产产作作业业类类营销销支支持持类类季度度年度度月度度周度度日设计计类类职能能管管理理类类绩效效管管理理高层层管管理理类类态度度指指标标太子子龙龙公公司司绩绩效效考考核核方方案案根根据据不不同同职职种种人人员员分分别别设设计计高层层设计计类类生产产作作业业类类管理理类类支持持类类总经理副总/总监总助绩效合约月度量表高层述职报告年终360°评估年度为大循环季度、月度为小循环年度考核结果和绩效年薪挂钩年终360°评估用于工资级别及职务晋升或降级依据产品开发经理设计师绩效合约项目考核月度量表年终360°评估项目周期、年度、季度为大循环月度为小循环项目考核和项目奖励挂钩季度考核结果和绩效奖金挂钩年终360°评估用于工资级别及职务晋升或降级依据生产管理人员绩效合约月度量表年终360°评估年度、季度为大循环月度、周度、日为小循环季度考核结果和绩效奖金挂钩年终360°评估用于工资级别及职务晋升或降级依据职能部门人员业务系统的支持人员绩效合约月度量表年终360°评估年度、季度为大循环月度、周度、日为小循环季度考核结果和绩效奖金挂钩年终360°评估用于工资级别及职务晋升或降级依据销售人员绩效合约月度量表年终360°评估年度、季度为大循环月度、周度、日为小循环季度考核结果和绩效奖金挂钩年终360°评估用于工资级别及职务晋升或降级依据包括括对对象象考核核方方法法考核核周周期期考核核结结果果应应用用销售售类类太子子龙龙公公司司薪薪酬酬与与绩绩效效挂挂钩钩的的方方式式现金金薪薪酬酬6085100150固定定工工资资固定定工工资资+(100/85)*预计计绩绩效效奖奖金金固定定工工资资+100%预计计绩绩效效奖奖金金绩效效合合约约分分数数如实实际际绩绩效效合合约约分分数数低低于于60，无无绩绩效效奖奖金金如实实际际绩绩效效合合约约分分数数在在60以上上，，绩绩效效奖奖金金=预计计绩绩效效奖奖金金X(实际际绩绩效效合合约约分分数数/85)2、高管管考核核方案案对高管管层的的考核核体系系年薪岗位基基本工工资固定年年薪绩效年年薪经营风风险奖奖金津贴和和福利利特殊奖奖励岗位工工资调调整效益和和绩效效考核核期权考核对象总经理、董事长助理副总，总监考核人董事会/董事长考核项目公司目标完成情况，以及工作任务目标及履行效率考核表《年度目标考核责任书》《年度目标综合考评表》考核结果运用经营风险奖金的发放考核周期年度注：相相关内内容请请参考考薪酬酬管理理报告告操作要要点：考核分分财务务、客客户、、内部部管理理、人人员培培养四四个维维度考核象象为公公司高高层领领导考核人人(目前））由董事事长对对总经经理、、董事事长助助理、、副总总、总总监进进行考考核考核人人（体体系成成熟后后）董事长长对总总经理理、董董事长长助理理进行行考核核总经理理对副副总、、总监监进行行考核核考核频频率：：一年年一次次公司高高层领领导年年度综综合考考评方方法财务指指标利润总总额年收入入资产收收益率率成本¨¨¨¨¨人员培培养指指标员工培培训交流与与合作作公司获获奖情情况¨¨¨¨客户指指标客户流流失率率市场占占有率率客户满满意度度¨¨¨¨¨内部管管理指指标管理制制度人力资源员工满意度度¨¨¨公司级领导导对公司高层层领导的考考核依据平平衡记分卡卡的思想，，从财务指指标（包括括成本控制制、收入等等）、内部部管理指标标、人员培培养、客户户等四个方方面进行考考核，对于于不同的副副总其权重重有所不同同。公司高层年年度目标考考核责任书书------示例例年度目标考考核责任书书：每年年初由由公司经营营会议设定定指标，跟跟公司董事事长签订。。年末考核：由董事长考考核，决定定经营风险险奖金是否否发放以及及发放的额额度目标类别目标内容（举例）目标要求财务目标销售额实现收入利润成本控制内部管理内部管理制度完整、规范内部协调和效率

合作和沟通客户产品或服务数量客户满意度市场占有率人员培训和发展员工满意度人员培训骨干员工的培养人才储备太子龙高层层管理人员员XX年度目标考考核责任书书目标责任人人（签字））：董事长（签签字）：公司高层管管理层人员员年度目标标综合考评评表------示示例说明：1、评分等级级标准说明明：卓越——非常优秀，，被视为榜榜样好——满足理想要要求较好——无过失，满满足基本要要求一般——略有不足，，要努把力力差——未满足要求求，需非常常努力改进进2、记分方法法：其中代表分分值：10＜卓越≤128.5＜好≤107＜较好≤8.56＜一般≤7差≤6（打分时可可精确到0.1）各考察项目目得分计算算：∑（考考察项目各各业绩指标标分值×考核等级分分/10）注意发奖金金时以保守守目标为界界，基准浮浮动乘以分分数+超额浮动标标准乘以分分数，要针针对不同的的职位设置置不同的超超额奖励基基数，形成成制度。2、中层管理人人员绩效考考核方案公司中层管管理人员考考核体系人员类型考核对象考核人考核项目考核周期考核表考核结果运用中层管理人员职能管理部门和营销支持部门的经理和副经理主管副总部门职能、阶段性目标及其履行情况季度考核《中层管理人员季度考核表》《中层管理人员月度绩效管理表》部门中层管理人员的月绩效工资注：中层管管理人员的的月度浮动动工资部分分按月发放放70%，待季度低低依考核结结果多退少少补。中层管理人人员每季初初和上级协协商签定绩绩效合约，，每季末进进行考核受约人姓名发约人1姓名部门岗位岗位签名关键业绩种类关键业绩指标权重目标值实际值差异率评估分工作要项种类要项名称权重目标实际达成差异率评估分综合计分目标值差异分析：实际值差异中层管理人人员每月以以《月度工作绩绩效管理表表》形式考核，，进行过程程控制，作作为季度考考核的依据据类别计划内容权重完成情况自评分上级评分与KPI相关的工作计划工作要项（或工作目标）总评分上级主管建议与签字（月初）：月度工作总结与签字：上级主管评议与签字（月未）：中层管理人人员绩效考考核表示例例季度结束后后由人力资资源部组织织相关人员员对职能部部门上季度度运行状况况的考核；；考核人：该该职能部门门的主管领领导从各相关部部门收集目目标结果的的数据资料料并进行汇汇总和初步步判断数据据的合理性性和真实性性；统计计算部部门考核得得分；部门考核得得分，即部部门经理考考核得分；；人力资源部部计算各职职能部门经经理的绩效效工资；个人（季度度头两月））绩效工资资=岗位标准月月绩效工资资*0.7个人(季度最后一一月)绩效工资=3*岗位标准月月绩效工资资*考核分分对应发放放比例-2*岗位标准月月绩效工资资*0.7岗位标准准月绩效效工资根根据岗位位决定,个人实际际岗位绩绩效工资资根据考考核结果果决定考核流程程说明部门经理理考核表表3、基层人人员考核核方案公司基层层人员考考核体系系人员类型考核对象考核人考核项目考核周期考核表考核结果运用基层人员相应部门的基层人员部门经理个人的任务目标及其履行情况月度考核《基层人员月度考核表》《基层人员周度绩效管理表》基层人员的月绩效工资注：基层层人员的的月度浮浮动工资资部分按按月考核核结果发发放。基层人员员采用量量表考核核的办法法进行月月度考核核职能部门门基层人人员考核核量表说明：针对相映映部门人人员的工工作特征征，在对对基层进进行考核核时，建建议采用用定性的的考核方方法，对对员工从从工作所所具备的的知识和和能力、、工作任任务完成成情况、、完成质质量等方方面进行行考核；；各个部门门使用统统一的考考核量表表；每月的考考核结果果直接和和绩效浮浮动工资资部分挂挂钩发放放。对于基层层员工采采用周度度绩效管管理沟通通表的形形式进行行过程控控制说明：每周的绩绩效沟通通表格作作为记录录，为月月度的员员工考核核提供依依据；每周的周周初例会会主管经经理提出出工作内内容和要要求，每每周周末末由部门门经理就就工作完完成情况况填写评评语；部门经理理不只是是提出工工作评估估，更多多是发现现员工的的不足，，以及指指导员工工进行绩绩效的改改进。4、销售类人员绩绩效考核方案案销售人员提成成方案5、年终360度绩效评估考考核方案年终360°评估是全面全全方位评估，，评估内容主主要包括工作作绩效、工作作能力和工作作态度三个维维度工作绩效工作能力工作态度从年度业绩考考核成绩中直直接导出采用360°评价法采用360°评价法“工作能力”和和“工作态度度”应定义明明确的评价区区间标准以减减少评分过程程中的主观性性不同职种人员员三个维度所所占权重不同同中层管理者的的权重比例参参照各自所属属系统年终360°评估结果和工工资级别晋升升以及职务升升降直接挂钩钩结果评级分级标准奖惩挂钩办法法ABCDF总评分在100分以上（含100分）获得“记大功功”奖励总评分在90~100分（含90分）获得“记功””奖励总评分在80~90分（含80分）获得“嘉奖””奖励总评分在70~80分（含70分）获得“警告””处分总评分在60以下获得“记大过过”处分工资晋升二级级优异者，迅速速提升工资晋升一级级主要带头人，，重点培养级别不动业务扎实，继继续考察工资降一级表现不佳，给给予警告失败者，退出出E总评分在60~70分（含60分）获得“记过””处分工资降二级绩效差如果评分结果果分布相对集集中，考核结结果也可以采采取“强制分等”法结果评级分等比例ABCDF5%15%70%5%2%E3%分等方法：每个部门根据据员工的考评评结果进行排排序根据员工排序序，按规定比比例强制分为为六等然后采取相应应的激励奖惩惩措施中层管理者360°评估内容工作绩效工作能力工作态度年度业绩考核核得分领导组织能力力管理知识水平平战略计划能力力决策能力执行能力应变能力学习创新能力力沟通能力社交能力责任感协调性顾全大局遵章守纪廉洁奉公工作积极性保密性设计类人员360°评估内容工作绩效工作能力工作态度年度业绩考核核得分专业技术水平平计划能力判断能力执行能力应变能力学习创新能力力沟通能力项目管理能力力责任感保密性顾全大局遵章守纪团队合作精神神工作积极性销售类人员360°评估内容工作绩效工作能力工作态度年度业绩考核核得分专业技术水平平计划能力判断能力执行能力应变能力学习创新能力力沟通能力项目管理能力力责任感保密性顾全大局遵章守纪团队合作精神神工作积极性生产管理类人人员360°评估内容工作绩效工作能力工作态度年度业绩考核核得分操作技能计划能力执行能力沟通能力学习能力责任感协调性遵章守纪工作积极性服从性保密性管理类和营销销支持类人员员360°评估内容工作绩效工作能力工作态度年度业绩考核核得分相关专业技能能工作计划能力力执行能力应变能力学习创新能力力沟通能力协调能力社交能力责任感服务意识顾全大局遵章守纪廉洁奉公工作积极性保密性目录绩效管理的系系统介绍太子龙公司绩绩效管理设计计方案太子龙公司绩绩效管理体系系的操作附录：表格清清单&目录绩效管理的系系统介绍太子龙公司绩绩效管理设计计方案太子龙公司绩绩效管理体系系的操作绩效管理运作作体系保障控制措施施附录：表格清清单&绩效管理实施施的要点实施计划要有有清晰的里程程碑和责任分分工很可能遇到阻阻力，所以总总经理必须亲亲自参与高层管理者必必须各当一面面，领导具体体的实施举措措经常定期地检检查进程，由由实施小组向向总经理和高高层管理者汇汇报改革过程会遇遇到方方面面面的阻力，因因此有效的对对内、对外沟沟通非常重要要可以建立相关关的IT信息系统，以以提供检查业业绩所需的信信息总经理直接领领导，并列入入公司重要议议事程序宣布改革成功列入总经理个个人工作计划划按计划展开工工作，监督实实施进程每月召开总经经理办公会检检查具体工作作的进展定期召召开重重要会会议，，听取取高层层管理理汇报报，作作出推推动决决策行动计计划主要高高层领领导应应全面面负责责各项项工作作的推推进推进小小组1.组织/人员配配置2.岗位定定义3.业绩指指标4.业绩合合同5.薪酬体体系6.信息系系统7.人员培培训启动日日期负责人人推进工工作完完成标标志年月月总经理理人力资资源总总监业务单单元总总监人力资资源总总监+财务总总监人力资资源总总监+财务总总监信息系系统总总监（（暂无无）人力资资源总总监组织结结构调调整完完成各部门门负责责人员员到位位岗位职职责/工作章章程明明确详细的的人力力资源源评估估流程程具体的的业绩绩指标标及目目标值值关键岗岗位业业绩合合同薪资体体制方方案人员培培训完完成年月月年月月年月月年月月年月月年月月实施小小组必必须定定期汇汇报进进展，，找出出问题题予以以解决决小组工工作计计划总总结日期：：2005年1月21日滞后有严重重问题题延误质量较较低但但可矫矫正准时达到目目标红灯绿灯黄灯总体进进度指指示各小组组进度度指示示项目小小组组织变变革业绩合合同...进度问题人员安安排需需上级级批准准有些员员工不不愿签签...完成情情况小组：：业绩合合同进度指指示：：工作设计确定格格式签约从上至至下，，逐名名员工工签约约...下一步步无举办讨讨论会会，由由总经经理解解释重重要性性先签订订部门门经理理的合合同...问题无部门A员工对对合同同能否否兑现现表示示怀疑疑，因因此不不愿签签......沟通在在推进进过程程中起起着非非常关关键的的作用用沟通目目的收集反反馈,建立共共识明确变变革目目标，，营造造变革革气氛氛推进方案设计实施计划推动实施完成变革汇报变变革具具体进进度，，巩固固变革革成果果庆祝成成功关键对对象公司高高中层层管理理人员员全体员员工总经理理实施人人员全体员员工全体员员工沟通方方式个别讨讨论讨论会会动员大大会项目启启动会会上下级级交流流公司内内部报报道汇报会会公司内内部报报道汇报会会沟通内容容变革的必必要性变革的范范围及原原则变革的目目标变革总体体实施计计划及个个人角色色变革的进进度与成成果变革完成成总结及及具体效效果绩效管理理应基于于相应的的经营计计划、目目标体系系和财务务预算体体系公司战略略战略规划划经营计划划资本计划划业务系统统流程完成公司司经营预预算制定关键键业绩指指标制定资本本预算根据目标标评估业业绩经营计划划业绩管理理投资管理理流程目录绩效管理理的系统统介绍太子龙公公司绩效效管理设设计方案案太子龙公公司绩效效管理体体系的操操作绩效管理理运作体体系保障控制制措施附录：表表格清单单&依靠各种种保证机机制使考考核结果果尽可能能公正公公平保证机制制通过层层层权力制制约，达达到限制制权力滥滥用的目目的保证方法法直接有效效通过独立立部门的的监督，，保证有有非利害害相关者者以中立立立场维维持考核核的公正正间接保证证保证效果果三级考评评体系考评结果果的沟通通交流通过与被被考核者者沟通交交流考评评结果，，避免黑黑箱操作作间接保证证人力资源源部门的的支持监监督考核制度度公开操作方法法与流程程公开，，避免黑黑箱操作作间接保证证通过员工工个人的的直接投投诉，对对考核过过程中出出现的不不合理现现象直接接予以揭揭露直接保证证投诉机制制严格规范范的投诉诉流程解解除员工工后顾之之忧内容被考核人人书面形形式提起起投诉投诉受理理人：人人力资源源中心人人力资源源业务主主管投诉书必必须合格格，（1）清楚列列明投诉诉人、被被投诉人人（2）具有确确切的证证据陈述述投诉书不不合格，，投诉不不予受理理投诉提起投诉受理合格的投投诉书，，人力资资源业务务主管有有责任受受理人力资源源业务主主管受理理投诉之之后，马马上通知知被考核核人的直直接领导导与间接接领导，，并同时时通知被被投诉人人所在部部门的主主管公司司领导投诉流程程从受理理投诉日日起正式式开始。。投诉流流程开始始后，原原考核流流程自动动中止。。投诉事项查证人力资源源业务主主管通过过会议、、访谈、、查阅客客观数据据资料，，对投诉诉事项进进行全面面查证工工作在查证过过程中，，投诉人人和被投投诉人以以及相关关部门都都必须积积极配合合。从投诉流流程开始始，投诉诉查证工工作有7天的工作作限期。。投诉处理会议人力资源源部主管管在查证证工作结结束后，，召开投