业务部系列培训教材

业务部系列培训课程（一）管理学2004年6月24日管理学

一、管理的定义二、计划三、组织四、领导五、控制六、管理生产率2004年6月24日一、管理的定义

（一）组织管理者都是在组织中工作的。组织：是对完成特定使命的人们的系统性安排。组织的特征：第一，每一个组织都有一个明确的目的，这个目的一般是以一个或一组目标来表示的。第二，每一个组织都是由人组成的。第三，每一个组织都发育出一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。2004年6月24日（二）管理和管理者管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。这里过程表示管理者发挥的职能或从事的主要活动。这些职能为计划、组织、领导和控制。计划：确定目标，制定战略，开发分计划以协调活动组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突控制：对活动进行监控以确保其按计划完成处于组织中不同层次上的管理者，在各个职能上侧重不同。基层管理者较强调领导职能，中层管理者强调领导和组织，高层管理者更强调计划。2004年6月24日管理的另两个重要组成部分：效率和效果

效率，输入与输出的关系。管理就是使资源成本最少化。把事做好！效果，活动能实现预定的目标。把事做对！效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。低水平的管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果的。（例：当存在大量的生意和较少的竞争时，过高的成本常常以高定价转嫁给顾客，一旦竞争激烈起来，只有最有效率和质量最高的才能生存）

2004年6月24日有效的管理者也是成功的管理者吗？

研究表明，管理者从事以下四种活动：1、传统管理：决策、计划和控制2、沟通：交流例行信息和处理文书工作3、人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训4、网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往成功的管理者（用在组织中晋升的速度作为标志）在对各种活动的强调重点上，与有效的管理者（用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志）显著不同之处在于：维护网络关系对管理者的成功相对贡献最大。而在有效的管理者中，沟通的相对贡献最大。

2004年6月24日（三）管理的演进

1、UPS范例2、追求更高的生产率――劳动分工――产业革命――管理成为必然3、多样化时期（1）科学管理－－泰勒：应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”前提：生活水平低，生产高度人力密集型。四原则：对工人工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法；科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长；与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办；管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽过来。效果：在当时取得了生产率200%的改进。至今仍为UPS所用。2004年6月24日3、多样化时期（2）一般行政管理理论――法约尔、韦伯：解释管理者的工作是什么以及有效的管理由哪些要素构成。14条管理原则：工作分工；职权；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；报酬；集中；等级链；秩序；公平；人员的稳定；首创精神；团结精神。（3）人力资源方法――霍桑研究：人事管理领域，关于激励和领导的观点。研究目的：检查不同的照明水平对工人生产率的影响结果：实验组与对照组的生产率持续提高，而与照明强度无关结论：行为和情绪是密切相关的；群体对个人的行为有巨大影响；群体工作标准规定了单个工人的产量；在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。2004年6月24日3、多样化时期人际关系运动――卡内基：成功的方式是争取其他人的合作；马斯洛：人类需求的五个层次；麦格雷戈：人性的XY理论。评价：科学管理和一般行政管理理论家都把组织看作机器，而管理者是工程师。他们确信只要有可用的输入、机器就可保持正常的运转。（UPS大量的离职）人力资源方法的贡献是促使许多组织的管理者，重新评价那种简单化的机器模型观点。2004年6月24日4、近年来的趋势：一体化

（1）系统方法：组织是一个开放的系统，管理者的任务是协调组织的各个部分以实现组织的目标。（2）权变方法：组织规模；任务技术的例常性；环境的不确定性；个人差异。

2004年6月24日5、当前的趋趋势和问题题全球化；工工作人员多多样化；创创新和变革革；全面质质量管理TQM―――一种由顾顾客的需求求和期望驱驱动的管理理哲学，追追求持续的的改进运动动；授权；；工作人员员两极化。。2004年年6月月24日日二、、计计划划（一））计划划的定定义计划包包括定定义组组织的的目标标；制制定全全局战战略以以实现现这些些目标标；开开发一一个全全面的的分层层计划划体系系以综综合和和协调调各种种活动动。计计划涉涉及做做什么么和怎怎么做做。所有的的管理理者都都制定定计划划，但但许多多只是是一种种非正正式计计划，，即什什么都都不写写出来来，很很少或或没有有与组组织中中其他他人的的目标标。这这种非非正式式计划划大量量存在在于小小企业业中，，在这这些企企业中中只是是所有有者兼兼管理理者本本人考考虑过过企业业想要要达到到什么么目标标，以以及怎怎么实实现目目标，，计划划是粗粗略的的且缺缺乏连连续性性。2004年6月月24日日二、计划划（二）计计划的目目的计划可以以给出方方向，减减小变化化的冲击击，使浪浪费和冗冗余减至至最少，，以及设设立标准准以利于于控制。。（三）计计划和绩绩效研究表明明，首先先，正式式计划通通常与更更高利润润、更高高的资产产报酬率率及其他他积极的的财务成成果相联联系。其其次，高高质量的的计划过过程和适适当的实实施过程程比泛泛泛的计划划更可以以导致较较高的绩绩效。最最后，凡凡是正式式计划未未能导致致高绩效效的情况况，一般般都是因因为环境境的原因因。2004年年6月24日（四）关于于计划的误误解1、不准确确的计划是是在浪费管管理当局的的时间最终结果仅仅仅是计划划的目的之之一，过程程本身就很很有价值，，即使最终终结果没有有完全达到到预期的目目的。凡是是认真进行行计划的管管理当局将将会有明确确的方向和和目的，将将会使偏离离方向的损损失减至最最少，这就就是计划过过程本身的的价值。2、计划可可以消除变变化3、计划降降低灵活性性。计划应应该是一种种持续进行行的活动。。2004年年6月24日（五）计划划的类型根据广度分分类：战略性计划划：高阶管管理层作业性计划划：低阶管管理层根据时间分分类：短期计划：：组织的形形成期和衰衰退期长期计划：：组织的成成熟期根据明确性性分类：具体性计划划：成长期期与成熟期期指导性计划划：幼年期期与衰退期期2004年年6月24日（六）目标标：计划的的基础目标是指期期望的成果果，这些成成果可能是是个人的、、小组的或或整个组织织努力的结结果。1、真实目目标与宣称称的目标2、传统的的设定目标标方法目标由组织织的最高管管理者设定定，然后分分解成子目目标落实到到组织的各各个层次上上。特点：自上上而下的单单向；容易易在分解过过程中丧失失清晰性和和一致性2004年年6月24日（六）目标标：计划的的基础3、、目目标标管管理理MBOMBO：：由由下下级级与与上上司司共共同同决决定定具具体体的的绩绩效效目目标标，，并并且且定定期期检检查查完完成成目目标标的的进进展展情情况况，，而而奖奖励励则则是是根根据据目目标标的的完完成成情情况况来来确确定定。。MBO不不是是用用目目标标来来控控制制，，百百是是用用来来激激励励下下级级。。要素：明确确目标；参参与决策；；规定期限限；反馈绩绩效。前提：人们们往往在实实现困难目目标的过程程中发挥出出更高的水水平，但如如果目标太太难，人们们的期望将将会减退，，放弃目标标的可能性性会增大。。实质：通过过参与，能能够诱导个个人设立更更困难的目目标。2004年年6月24日（七）计划划的工具和和技术1、进度计计划――甘甘特图：横横轴表现时时间，纵轴轴表示计划划的活动。。2、盈亏平平衡分析：：总收入与与总成本的的关系。3、时间管管理：个人人的作业计计划有效时间管管理的5个个步骤：列列出你的目目标；按照照重要性排排出目标的的次序；列列出实现你你的目标所所必须进行行的活动；；对于每一一个目标，，给实现目目标所需进进行的各种种疃分派优优先级；按按照你分派派的优先级级安排活动动的日期。。注意点：了了解你的效效率周期；；岶金森定定律；把不不太重要的的事集中起起来办；避避免将整块块时间拆散散；当心糟糟糕的会议议所浪费的的时间。2004年年6月24日三、组织（一）组织织结构的定定义组织结构―――描述组组织的框架架体系。复杂性：组组织分化的的程度。正正规化：组组织依靠规规则和程序序引导员工工行为的程程度。集权权化：决策策制定权力力的分布。。2004年年6月24日（二）组织织设计的基基本概念1、劳动分分工：将工工作划分为为若干步骤骤，由一个个人单独完完成其中的的某一个步步骤。劳动分工工在专业业化的影影响下，，分工程程度达到到某一点点时会反反过来影影响生产产率。这这时可以以通过扩扩大，而而不是缩缩小工作作活动的的范围来来提高生生产率。。2、统一一指挥传统的观观点：每每个下属属应当而而且只能能向一个个上级主主管直接接负责。。现代的观观点：组组织相对对简单时时，统一一指挥的的概念是是合乎逻逻辑的。。某些情情况下则则不合适适。2004年6月月24日日（二）组组织设计计的基本本概念3、职权权与职责责传统的观观点：职权指的的是管理理职位所所固有的的发布命命令和希希望命令令得到执执行的权权力。职职权可以以向下委委让给下下属管理理人员，，授予他他们一定定的权力力，同时时规定他他们在限限定的范范围内行行使这种种权力。。授权时，，也授予予相称的的职责。。也就是是一个人人得到某某种权力力，也就就要承担担一种相相应的责责任。授授权不授授责只会会给滥用用职权造造成机会会。管理理者应当当下授与与所授权权力相等等的执行行责任，，但最终终的责任任永远不不能下授授。职权关系系的两种种形式：：直线职职权与参参谋职权权2004年6月月24日日3、职权与与职责现代的观观点：不必成为为一个管管理者就就可以拥拥有权力力，权力力也未必必与一个个人在组组织中所所处的地地位完全全相关。。职权和权权力不能能混淆。。职权是是掌握职职权的人人在组织织中所居居职位的的合法的的权力。。职权是是与职务务相伴随随的。权权力则是是指一个个人影响响决策的的能力。。职权是是更广泛泛的权力力概念的的一部分分。职权是由由一个人人在组织织层级中中是纵向向职位决决定的；；权力则则是同时时由他的的纵向职职位和他他与组织织权力核核心或中中心的距距离所共共同决定定的。例：高层层经理的的秘书；；掌握了了短缺而而又重要要技能的的员工2004年6月月24日日3、职权与与职责权力的五五种来源源或基础础：强制权力力：依赖赖于惧怕怕的力量量。奖赏赏权力：：能给他他人施以以他人认认为有价价值的奖奖赏的人人，即对对这些人人拥有一一种权力力。合法权力力：与职职权等同同，代表表一个人人在正式式层级中中占据某某一职位位所相应应得到的的权力。。专家权力力：来自自专长、、特殊技技能或知知识的一一种影响响力。感召权力力：对一一个人所所拥有的的独特智智谋或个个人特质质的一种种确认。。2004年6月月24日日（二）组组织设计计的基本本概念4、管理理跨度―――一个个管理者者能管理理的下属属数目，，管理跨跨度越大大，管理理层次就就越小。。传统的观观点：不不超过6人，职职位越高高，管理理跨度就就越小。。现代的观观点：以以宽管理理跨度来来设计扁扁平结构构。是否否拥有良良好训练练的、经经验丰富富的下属属；下属属工作任任务的相相似性；；任务的的复杂性性；下属属工作地地点的相相近性；；使用标标准程序序的程度度；组织织管理信信息系统统的先进进程度；；组织文文化的凝凝聚力；；管理者者的管理理风格都都影响管管理跨度度。2004年6月月24日日（二）组组织设计计的基本本概念5、部门门化传统的观观点：组组织中的的活动应应当经过过专业化化分工而而组合到到部门中中。部门门的建立立可依据据所开展展的工作作的职能能（职能能部门化化）；所所提供的的产品或或服务（（产品部部门化））；所设设定的目目标顾客客或客户户（顾客客部门化化）；所所覆盖的的地理区区域（地地区部门门化）；；或者将将投入转转换为产产出所使使用的过过程（过过程部门门化）等等。现代的观观点：传传统观点点仍然有有效，注注意两种种趋势：：顾客部部门化越越来越受受到高度度的重视视；跨越越传统部部门界限限的团队队的采用用，正使使得原来来僵硬的的部门划划分得到到补充。。2004年6月月24日日（二）组组织设计计的基本本概念6、机械械式与有有机式组组织机械式：：严格的的层级关关系；固固定的职职责；高高度的正正规化；；正式的的沟通渠渠道；集集权的决决策有机式：：纵向和和横向的的合作；；不断调调整的职职责；低低度的正正规比；；非正式式的沟通通渠道；；分权的的决策2004年6月月24日日（三）组组织与职职务设计计选择1、机械械式组织织设计选选择职能型结结构的侧侧重点是是，通过过将同类类专家组组合在一一起，从从劳动分分工中取取得效率率性。优点：从从专业化化中取得得优越性性缺点：常常因为追追求职能能目标而而看不到到全局的的最佳利利益。每每项职能能互相之之间缺乏乏了解。。高层管管理必须须担当协协调作用用。利益益的冲突突会导致致发生冲冲突。不不能对未未来的高高层经理理提供训训练的机机会。总裁营销副总裁研发副总裁生产副总裁人事副总裁财务副总裁2004年6月月24日日（三）组组织与职职务设计计选择分部型结结构是设设计建立立自我包包容的单单位。每每个单位位或事业业部一般般都是自自治的。。优点：强强调结果果。分部部负完全全责任，，总部可可专心于于长远的的战略规规划。是是培养高高级经理理的有力力手段。。缺点：活动和和资源出现重重复配置。CEO国际分部总裁

国内分部总裁

期刊分部总裁网络分部总裁

研究分部总裁

2004年6月24日（三三））组组织织与与职职务务设设计计选选择择2、、有有机机式式组组织织设设计计选选择择简单单结结构构――――低低复复杂杂性性、、低低正正规规化化和和职职权权集集中中在在一一个个人人手手中中（（50人以以下下的的扁扁平平组组织织，，通通常常只只有有两两三三个个纵纵向向层层次次，，在在所所有有者者与与经经营营者者合合一一的的小小企企业业中中得得到到最最广广泛泛的的应应用用。。））优点点：：反反应应快快速速、、灵灵活活、、运运营营成成本本低低、、责责任任明明确确。。缺点点：：只只适适用用于于小小型型组组织织；；所所有有事事情情取取决决于于老老板板一一个个人人，，风风险险极极大大。。业主兼经理营业员营业员营业员营业员收款员2004年年6月月24日日（三三））组组织织与与职职务务设设计计选选择择矩阵阵结结构构――――横横向向的的传传统统职职能能部部门门基基础础上上增增加加纵纵向向项项目目，，将将职职能能部部门门化化和和产产品品部部门门化化的的因因素素交交织织在在一一起起的的结结构构。。矩矩阵阵结结构构创创造造了了双双重重指指挥挥链链。。优点点：：兼兼收收职职能能部部门门化化和和产产品品部部门门化化的的优优点点。。每每个个员员工工有有两两个个上上司司，，上上司司共共享享职职权权并并保保持持沟沟通通，，协协调调对对所所属属共共同同员员工工提提出出的的要要求求。。能能促促进进一一系系列列复复杂杂而而独独立立的的项项目目取取得得协协调调，，同同时时又又保保留留将将职职能能专专家家组组合合在在一一起起所所具具有有的的经经济济性性。。缺点：造成成了混乱，，并隐藏着着权力斗争争的倾向。。设计工程制造采购会计人事项目1设计组制造组采购组会计组人事组项目2设计组制造组采购组会计组人事组项目3设计组制造组采购组会计组人事组2004年年6月24日（三）组织织与职务设设计选择网络结构―――只有很很小的中心心组织，依依靠其他组组织以合同同为基础进进行制造、、分销、营营销或其他他关键业务务的经营活活动的结构构。优点：适合合于需要相相当大的灵灵活性以对对时尚的变变化作出迅迅速的反应应或需要低低廉的劳动动力的制造造业。缺点：对制制造活动缺缺乏传统组组织所具有有的紧密的的控制力；；供应品的的质量也难难以预料；；设计上的的创新也容容易被窃取取。研发公司广告公司代理销售商OEM厂商经理小组2004年年6月24日（三）组织织与职务设设计选择3、职务设设计选择职务专业化化：将职务务划分为细细小的任务务，过于专专业容易使使员工表现现出反感。。职务轮换：：使工人的的活动得以以多样化，，从而避免免产生厌倦倦。会增加加培训成本本，导致生生产率下降降。职务扩大化化：增大职职务范围使使之得到横横向扩展。。职务丰富化化：增大职职务范围使使之得到纵纵向扩展，，增加职务务深度。2004年年6月24日四、领导（一）群体体1、群体：：两个或两两个以上相相互作用、、相互依赖赖的个体，，为了实现现某一特定定目标而组组成的集合合体。正式群体：：由组织创创立的工作作群体，有有着明确的的工作任务务和工作分分工。非正式式群体体：为为了满满足人人们的的社会会交往往需要要而在在工作作环境境中出出现的的一种种自发发形式式。往往往在在友谊谊和共共同爱爱好的的基础础上产产生。。2、、为为什什么么人人们们会会加加入入群群体体安全全感感；；地地位位与与荣荣誉誉；；自自尊尊；；归归属属；；权权力力；；实实现现目目标标2004年年6月月24日日（一一））群群体体3、、基基本本的的群群体体概概念念角色色：：对对占占据据组组织织中中特特定定位位置置的的个个人人所所期期望望的的一一套套行行为为模模式式。。规范范和和遵遵从从：：规规范范是是群群体体成成员员所所共共同同接接受受的的标标准准，，规规定定了了群群体体的的产产出出水水平平、、缺缺勤勤率率、、工工作作节节奏奏的的快快慢慢及及工工作作中中相相互互帮帮助助的的程程度度。。群群体体规规范范迫迫使使成成员员遵遵从从于于它它。。地位位系系统统：：在在一一个个群群体体中中所所处处的的威威望望等等级级、、位位置置或或是是阶阶层层。。地地位位系系统统是是理理解解行行为为的的一一个个重重要要因因素素，，当当个个体体感感觉觉到到自自己己所所期期望望的的地地位位与与现现实实地地位位不不一一致致时时，，地地位位就就成成为为激激发发他他采采取取一一系系列列有有关关行行动动的的动动力力因因素素。。群体规模模：7人人左右的的群体在在采取行行动方面面具有高高效率。。随着群群体成员员数目的的增加，，成员个个人的贡贡献却往往往随之之下降。。群体内聚聚力：群群体成员员相互吸吸引及共共同参与与群体目目标的程程度。2004年6月月24日日（一）群群体4、使群群体成为为高效率率的工作作团队为什么采采用团队队形式：：创造团结结精神：：相互间间的帮助助和支持持，促进进了成员员之间的的合作并并提高了了士气，，还增加加了工作作满意度度。使管理层层有时间间进行战战略性的的思考：：当工作作以个体体为基础础设计时时，管理理者往往往要花去去大量时时间监督督下属和和解决下下属出现现的问题题，很少少有时间间进行战战略思考考。提高决决策速速度：：决策策权下下放，，能使使组织织在作作出决决策方方面具具有更更大的的灵活活性。。促进员员工队队伍多多元化化：看看问题题的广广度更更大。。提高绩绩效。。2004年年6月月24日（一））群体体高效团团队的的特征征：清晰的的目标标；相相关的的技能能；相相互的的信任任（构构建信信任的的六条条建议议：沟沟通、、支持持下属属、尊尊重下下属、、公正正无偏偏、易易于预预测、、展示示能力力）；；一致致的承承诺；；良好好的沟沟通；；谈判判技能能；恰恰当的的领导导（指指示与与控制制非最最佳，，教练练和后后盾更更适合合）；；内部部支持持和外外部支支持。。2004年年6月月24日（二））激励励1、早早期激激励理理论马斯洛洛的需需要层层次理理论：：生理理需要要、安安全需需要、、社会会需要要、尊尊重需需要、、自我我实现现需要要个体的的需要要是逐逐层上上升的的，当当一种种需要要得到到满足足后，，另一一种更更高层层次的的需要要就会会占据据主导导地位位。2004年年6月月24日1、早期期激励励理论论X理论论和Y理论论（麦麦格雷雷戈））：消极的的X理理论的的四种种假设设：员员工天天生不不喜欢欢工作作，只只要可可能，，他们们就会会逃避避工作作；由由于员员工不不喜欢欢工作作，因因此必必须采采取强强制措措施或或惩罚罚办法法，迫迫使他他们实实现组组织目目标；；员工工只要要有可可能就就会逃逃避责责任，，安于于现状状；大大多数数员工工喜欢欢安逸逸，没没有雄雄心壮壮志。。积极极的的Y理论论的的四四种种假假设设：：员员工工视视工工作作如如休休息息、、娱娱乐乐一一般般自自然然；；如如果果员员工工对对某某项项工工作作作作出出承承诺诺，，他他们们会会进进行行自自我我指指导导和和自自我我控控制制，，以以完完成成任任务务；；一一般般而而言言，，每每个个人人不不仅仅能能够够承承担担责责任任，，而而且且会会主主动动寻寻求求承承担担责责任任；；绝绝大大多多数数人人都都具具备备作作出出正正确确决决策策的的能能力力，，而而不不仅仅仅仅管管理理者者才才具具备备这这一一能能力力。。2004年6月24日1、早期激励理理论激励－保健理理论（赫茨伯伯格）：个人人对工作的态态度在很大程程度上决定着着任务的成功功与失败。传统观观点认认为满满意的的对立立面是是不满满意，，赫茨茨伯格格观点点认为为满意意的对对立面面是没没有满满意，，不满满意的的对立立面是是没有有不满满意。。2004年年6月月24日激励－－保健健理论论导致员员工不不满意意的因因素主主要有有：监监督、、公司司政策策、与与监督督者的的关系系、工工作条条件、、工资资、同同事关关系、、与下下属的的关系系、地地位、、保障障等，，消除除这些些因素素带来来的不不满意意，并并不能能让员员工满满意，，只能能起到到平和和与安安抚的的作用用，也也即是是没有有不满满意，，这此此因素素称为为保健健因素素。而导致致员工工满意意的因因素主主要有有：成成就、、承认认、工工作本本身、、责任任、晋晋升、、成长长等，，这些些因素素做得得不好好，并并不会会做成成员工工的不不满意意，只只会是是没有有满意意，但但对这这些因因素加加以改改善，，却能能让员员工真真正感感到满满意，，产生生激励励的作作用，，这些些因素素称为为激励励因素素。2004年年6月月24日2、当代激励励理论期望理论：：当人们预预期到某一一行为能给给个人带来来既定结果果，且这种种结果对个个体具有吸吸引力时，，个人才会会采取这一一特定行动动。2004年年6月24日期望理论包括了努力力与绩效的的联系（个个体感觉到到通过一定定程度的努努力而达到到工作绩效效的可能性性――我必必须付出多多大努力以以实现某一一工作绩效效水平？我我真的能达达到这一绩绩效水平吗吗？）绩效与奖赏赏的联系（（个体对于于达到一定定工作绩效效后即可获获得理想的的奖赏结果果的信任程程度――当当我达到这这一绩效水水平后会得得到什么奖奖赏？）奖赏与个人人目标满足足的联系（（如果工作作完成，个个体所获得得的潜在结结果或奖赏赏对个体的的重要性程程度，与个个人的目标标和需要有有关――这这种奖赏对对我们有多多大吸引力力？它是否否有助于我我实现自己己的目标？？）。2004年年6月24日3、关于激励励员工的建建议认清个体差差异；使人人与职务相相匹配；运运用目标；；确保个体体认为目标标是可达到到的；个别别化奖励；；奖励与绩绩效挂钩；；检查公平平性系统；；不要忽视视钱的因素素。2004年年6月24日（三）领导导1、特质理理论区分领导者者与非领导导者的六项项特质：进取心：高高努力水平平，高成就就渴望领导愿望：：乐于承担担责任诚实与正直直：能与下下属建立相相互信赖的的关系自信：使下下属相信目目标和决策策的正确性性智慧：确立立目标、解解决问题和和正确决策策工作相关知知识：富有有远见2004年年6月24日2、管理方格格论关于领导风风格的二维维观点，强强调的不是是产生的结结果，而是是领导者为为了达到这这些结果应应考虑的主主要因素。。2004年年6月月24日管理方方格论论其中五五种最最具代代表性性的类类型：：1－1贫乏乏型：：领导导者付付出最最小的的努力力完成成必须须做的的工作作，以以维持持组织织成员员的身身份。。9－1任务务型：：由于于工作作条件件的安安排达达到高高效率率的运运作，，使人人的因因素的的影响响降到到最低低程度度。领领导者者只重重视任任务效效果而而不重重视下下属的的发展展和下下属的的士气气。1－－9乡乡村村俱俱乐乐部部型型：：对对员员工工的的需需要要关关怀怀备备至至，，创创造造了了一一种种舒舒适适、、友友好好的的组组织织氛氛围围和和工工作作基基调调，，领领导导者者只只注注重重支支持持和和关关怀怀下下属属而而不不关关心心任任务务效效率率。。5－－5中中庸庸之之道道型型：：通通过过保保持持必必须须完完成成的的工工作作和和维维持持令令人人满满意意的的士士气气之之间间的的平平衡衡，，使使组组织织的的绩绩效效有有实实现现的的可可能能。。9－9团队型：领领导者通过过协调和综综合工作相相关活动而而提高任务务效率与工工作士气。。工作的完完成来自于于员工的奉奉献，由于于组织目标标的“共同同利益关系系”而形成成了相互的的依赖，创创造了信任任和尊重的的关系。2004年年6月24日3、情境领导导理论（IBM、施乐等公公司采用））2004年年6月24日3、情境领导导理论（IBM、施乐等公公司采用））成熟度：个个体对自己己的直接行行为负责任任的能力和和意愿。包包括工作成成熟度与心心理成熟度度。前者包括一一个人的知知识和技能能。工作成成熟度高的的个体拥有有足够的知知识、能力力和经验完完成他们的的工作任务务而不需要要他人的指指导。后者指的是是一个人做做某事的意意愿和动机机。心理成成熟度高的的个体不需需要太多的的外部鼓励励，他们靠靠内部动机机激励。成熟度的四四个阶段：：第一阶段：：对于执行行某任务既既无能力又又不情愿，，即不胜任任工作又不不能被信任任。第二阶段：：缺乏能力力，但却愿愿意从事必必要的工作作任务。有有积极性，，但尚缺乏乏足够的技技能。第三阶段：：有能力却却不愿意干干领导者希希望他们做做的工作。。第四四阶阶段段：：既既有有能能力力又又愿愿意意干干。。2004年年6月月24日日3、情情境境领领导导理理论论（（IBM、施施乐乐等等公公司司采采用用））四种种具具体体的的领领导导风风格格：：指导导（（高高任任务务－－低低关关系系））：：领领导导者者定定义义角角色色，，告告诉诉下下属属应应该该干干什什么么、、怎怎么么干干以以及及何何时时何何地地去去干干。。推销（高任务务－高关系））：领导者同同时提供指导导性的行为与与支持性的行行为。参与（低任务务－高关系））：领导者与与下属共同决决策，领导者者的主要角色色是提供便利利条件与沟通通。授权（低任务务－低关系））：领导者提提供极少的指指导或支持。。2004年6月24日（四）沟通与与人际关系1、沟通管理者所做的的每件事中都都包含着沟通通。管理者没没有信息就不不可能作出决决策，而信息息只能通过沟沟通得到。沟沟通是意义的的传递与理解解。完美的沟沟通，应是经经过传递之后后被接受者感感知到的信息息与发送者发发出的信息完完全一致。需要注意的是是，良好的沟沟通常常被错错误地解释为为沟通双方达达成协议，而而不是准确理理解信息的意意义。2004年年6月24日2、沟通的过过程与方法法沟通的过程程：沟通的方法法：口头方式―――优点：：快速传递递和快速反反馈；缺点点：信息失失真的可能能性很大书面方式―――优点：：持久、有有形、可以以核实，更更为周密，，逻辑性强强，条理清清楚；缺点点：耗时、、缺乏反馈馈。体态语言、、语调、电电子媒介等等。信息源――编码――通道――解码――接受者反馈2004年年6月24日3、有效沟通通的障碍及及克服方法法障碍：过滤――指指故意操纵纵信息，使使信息显得得对接受者者更为有利利。过滤的程度度与组织结结构的层级级和组织文文化两个因因素有关。。组织的纵纵向层次越越多，过滤滤的机会也也越多。组组织文化则则通过奖励励系统或鼓鼓励或抑制制这类过滤滤行为。如如果奖励越越注重形式式和外表，，管理者便便越有意识识按照对方方的品味调调整和改变变信息。2004年年6月24日有效沟通的的障碍选择性知觉觉――沟通通过程中，，接受者会会根据自己己的需要、、动机、经经验、背景景及其他个个人特点有有选择地去去看或去听听信息。解解码的时候候，接受者者还会把自自己的兴趣趣和期望带带进信息之之中。情绪――接接受者的感感觉会影响响到他对信信息的解释释。语言――同同样的词汇汇对不同的的人来说含含义是不一一样的。非言语提示示――非言言语沟通与与口头沟通通之间的协协调性。2004年年6月24日克服方法运用反馈―――很多沟沟通问题是是直接由于于误解或不不准确造成成的。如果果管理者在在沟通过程程中使用反反馈回路，，则会减少少这些问题题的发生。。简化语言―――通过简简化语言并并注意使用用与听众一一致的言语语方式可以以提高理解解效果。积极倾听―――倾听是是对信息进进行积极主主动的搜寻寻，而单纯纯的听则是是被动的。。抑制情绪―――暂停进进一步的沟沟通直至恢恢复平静。。注意非言语语提示―――确保非言言语提示和和语言相匹匹配并起到到强化语言言的作用。。2004年年6月24日4、人际交往往技能积极倾听技技能：听主要是对对声波振动动的获得；；倾听则是是弄懂所听听到的内容容的意义，，它要求对对声音刺激激给予注意意、解释和和记忆。2004年年6月24日积极倾听技技能积极倾听的的四项基本本要求：1）专注―――集中精精力，排除除杂念2）移情―――换位思思考3）接受―――客观地地倾听内容容而不作判判断4）对完整性性负责―――千方百计计地从沟通通中获得对对方所要表表达的信息息2004年年6月24日积极倾听技技能有效倾听者者的八种具具体行为：：使用目光接接触；展现现赞许性的的点头和恰恰当的面部部表情；避避免分心的的举动或手手势；提问问；复述；；避免中间间打断说话话者；不要要多说；使使听者与说说者的角色色顺利转换换。2004年年6月24日反馈技能六项具体建建议：1）强调具具体行为―――反馈应应具体化而而不是一般般化。2）使反馈馈不对人―――反馈，，尤其是消消极反馈，，应是描述述性的而不不是判断或或评价性的的。3）使反馈馈指向目标标――不应应该把反馈馈完全“倾倾倒”到别别人身上。。如果不得得不说一些些消极的内内容，应确确保其指向向接受者的的目标。4）把握握反馈的的良机―――接受受者的行行为与获获得对该该行为的的反馈相相隔时间间非常短短时，反反馈最有有意义。。5）确保保理解―――让接接受者复复述你的的反馈内内容以了了解你的的本意是是否被彻彻底领会会。6）使消极极反馈指指向接受受者可控控制的行行为―――让他人人记住那那些自己己无法左左右的缺缺点毫无无意义，，消极反反馈应指指向接受受者可以以改进的的行为。。2004年6月月24日日授权技能能授权―――将权力力分派给给其他人人以完成成特定的的活动。。它允许下下属作出出决策，，也就是是说将决决策的权权力从组组织中的的一个层层级移交交至另一一个更低低的层级级。2004年6月月24日日授权技能能有些管理理者由于于对下属属的能力力缺乏信信心，或或害怕自自己会因因下属的的过错而而受到指指责，他他们试图图自己亲亲自去做做每一件件事。很可能管管理者自自己可以以更好、、更快更更正确地地完成任任务，但但问题在在于管理理者的时时间和精精力均为为紧缺资资源，不不可能自自己做每每一件事事，因此此必须学学会授权权。授权的两两个重要要方面：：首先必必须预期期到并接接受下属属所犯的的一些错错误，错误是授授权的一一部分。其次，，为了确确保错误误的代价价不超过过学习的的价值，，需要进进行充分分的控制制。2004年6月月24日日授权技能能影响授权权的因素素：组织规模模；责任任或决策策的重要要性；任任务的复复杂性；；组织文文化；下下属的才才干。有效的授授权：分工明确确：授权权给谁和和授权什什么（尽尽量只授授权结果果）具体指明明下属的的权限范范围：下下放的是是用于某某项工作作的权力力，而不不是无限限制的权权力。允许下属属参与：：确定完完成某项项工作必必须拥有有多大的的权力的的最好办办法是让让负责此此项任务务的下属属参与该该决策。。通知其他他人授权权已经发发生：应应告知与与授权活活动有关关联的其其他人。。建立反馈馈控制机机制：建建立控制制机制以以监督下下属的工工作进程程增加了了及早发发现重大大问题的的可能性性，并能能保证任任务按时时按预期期的要求求完成。。2004年6月月24日日训导技能能训导指的的是为了了强化组组织规范范或规章章，管理理者所进进行的活活动。实实践发现现，对问问题员工工的处理理，使用用训导手手段有时时是很有有必要的的。2004年6月月24日日训导技能能“热炉””规则：：即时性―――当触触摸热炉炉时，瞬瞬间感受受到灼痛痛。一旦旦发现违违规，应应尽可能能迅速地地开始训训导工作作。事先警告告――知知道一旦旦接触热热炉会发发生什么么。首先先让员工工了解到到组织的的规章制制度并接接受组织织的行为为准则，，让员工工觉得训训导活动动是公正正的。一致性―――每一一次接触触热炉，，都会得得到同样样的结果果。公平平地对待待员工，，要求训训导活动动具有一一致性。。不针对具具体人―――无论论是谁，，只要接接触热炉炉都会被被烫。处处罚应该该与特定定的过错错相联系系，而不不应与违违犯者的的人格特特征联系系在一起起。2004年6月月24日日训导技能能有效训导导的实质质可以概概括为七七种行为为：以平静、、客观、、严肃的的方式面面对员工工；具体体指明问问题所在在；使讨讨论不针针对具体体人；允允许员工工陈述自自己的看看法；保保持对讨讨论的控控制；对对今后如如何防犯犯错误达达成共识识；逐步步地选择择训导程程序，考考虑环境境因素的的影响。。2004年6月月24日日五、控制制（一）定定义监视各项项活动以以保证它它们按计计划进行行并纠正正各种重重要偏差差的过程程。（二）控控制的重重要性因为是管管理职能能环节中中最后的的一环。。2004年6月月24日日（三）控控制过程程1、衡量量实际绩绩效如何衡量量：个人人观察、、统计报报告、口口头汇报报、书面面报告衡量什么么：工作作与活动动的结果果。当不不能定量量时，可可寻求主主观衡量量的方法法。2、将实实际绩效效与标准准进行比比较通过比较较可以确确定实际际工作绩绩效与标标准之间间的偏差差。有些些时候，，偏差是是在所难难免的，，因此确确定可以以接受的的偏差范范围是非非常重要要的。2004年6月月24日日（三）控控制过程程3、采取取管理行行动来纠纠正偏差差或不适适当的标标准改进实际际绩效：：如果偏偏差是由由于绩效效不足所所产生的的，管理理者就应应该采取取纠正行行动。具体方式式可以是是：管理理策略、、组织结结构、补补救措施施或培训训计划上上的调整整，也可可以是重重新分配配员工的的工作或或作出人人事上的的调整。。2004年6月月24日日采取管理行动动来纠正偏差差或不适当的的标准管理者在采取取纠正行动之之前，首先要要决定是采取取立即纠正行动动还是彻底纠正行动动。立即纠正行动动是指立即将将出现问题的的工作矫正到到正确的轨道道上；而彻底底纠正则首先先要弄清工作作中的偏差是是如何产生的的，为什么会会产生，然后后再从产生偏偏差的地方开开始进行纠正正行动。作为一个有效效的管理者，，对偏差进行行认真的分析析，并花一些些时间永久性性地纠正实际际工作绩效与与标准之间的的偏差是非常常有益的。2004年6月24日采取管理行动动来纠正偏差差或不适当的的标准修订标准：偏偏差可能来自自不现实的标标准。如果实际工作作与目标之间间的差距非常常大时，对偏偏差的抱怨自自然就会转到到标准上。也许确实是因因为定额太高高才导致了工工作中的显著著偏差，并促促使员工反对对这个标准。。但应该知道道，当人们没没有达到标准准时，他们首首先想到的是是责备标准本本身。如果管管理者认为标标准是现实的的，就应该坚坚持，向员工工解释观点，，并保证将来来的工作是会会得到改进的的，然后采取取一些必要的的行动使期望望变为现实。。2004年6月24日（四）控制的的类型1、前馈控制制――预计问问题发生在实际工工作开始之前前，是期望用用来防止问题题的发生而不不是当出现问问题时再补救救。这种控制制需要及时和和准确的信息息，但这些常常常是很难办办到的。2、同期控制制――当问题题发生时对其其进行纠正发生在活动进进行之中的控控制，管理者者可以在发生生重大损失之之前及时纠正正问题。最常常见的方式是是直接观察。。3、反馈控制制――问题发发生后加以纠纠正控制作用发生生在行动之后后，是最常用用的控制类型型。主要缺点点在于管理者者获得信息时时损失已经造造成了。优点点是提供了关关于计划的效效果究竟如何何的真实信息息，而且可以以增加员工的的积极性。2004年6月24日六、管理生产产率提高生产率应应该成为每一一个组织的首首要目标。生产率是指，，产出的所有有产品或服务务与得到这些些产出所需的的全部投入的的比率。提高生产率是是竞争的关键键。组织怎样样才能提高生生产率？必须须兼顾人与产产品从输入到到输出的转换换过程系统。。参与决策、、目标管理、、团队协作和和合理工资系系统等，都是是面向人的提提高生产率的的方法。而管管理者才是提提高生产率的的主要源泉。。2004年6月24日提高管理生产产率的14条原则1、为长远的的将来作计划划，不是对下下个月或下一一年2、绝对不要要对自己产品品的质量自鸣鸣得意3、对你的生生产过程建立立统计控制，，并且要求你你的供应商也也这么做4、只与极少少数的供应商商做生意，当当然是他们中中间最好的5、查明你的的问题究竟是是局限于生产产过程的某一一部分，还是是来源于整个个过程本身6、对于你要要员工做的工工作，得对他他们进行训练练7、提高你下属属管理者的水水平2004年6月24日提高管理生产产率的14条原则8、不要害怕怕授权9、鼓励各部部门紧密的配配合工作，而而不是专注于于部门或小组组的界限10、不要陷陷入接受严格格的数量目标标11、要求你你的员工高质质量地完成工工作，不是从从上午9点到到下午5点呆呆坐在工作台台前12、训练你你的员工了解解统计方法13、当有新新的需要时，，训练你的员员工掌握新方方法14、使高层管理理者负责实施施这