华为绩效考核流程

绩效管理与绩效考核

华为技术有限公司提纲一、企业价值链与价值评价体系二、评价过程中种种问题透视三、绩效、绩效管理概念四、绩效管理体系绩效目标体系绩效管理程序绩效考核制度绩效管理组织与责任体系人力资源管理大厦愿景与战略目标文化与价值观职位管理与任职资格管理双向沟通业务管理招聘选拔（选）培训开发（育）绩效管理（用）报酬认可（留）（招聘调配）培训开发绩效考评任职资格职位评估）组织权力，经济利益企业价值链

现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价值评价和价值分配构成的循环链。价值创造价值评价价值分配创造要素创造源泉评价工具分配形式华为主要评价体系

明确职位对公司的相对贡献：职位评估（要素评分法）明确组织对公司的相对贡献：组织绩效测评明确任职者对公司的相对贡献：任职资格绩效管理中高层绩效考核中基层绩效考核计量制月度计量考核组织绩效与员工绩效的关系基层员工绩效考核部门、团队绩效测评/中层管理者绩效考核公司绩效测评/高层管理者述职考核wBsPBc提纲一、企业价值链与价值评价体系二、评价过程中种种问题透视三、绩效、绩效管理概念四、绩效管理体系绩效目标体系绩效管理程序绩效考核制度绩效管理组织与责任体系绩效考核中存在的问题你在考核中曾遇到过哪些问题？提纲一、企业价值链与价值评价体系二、评价过程中种种问题透视三、绩效、绩效管理概念四、绩效管理体系绩效目标体系绩效管理程序绩效考核制度绩效管理组织与责任体系案例讨论团队的省思案例讨论问题：1、导师对“作作者”的评价价标准是什么么？你是否同同意导师对““作者”和其其他同事的评评价结果？为为什么？2、什么叫绩效效？对于管理理者而言，他他的绩效又是是什么？3、公司有些主主管对员工的的考核主要采采用“排大队队”的方法，，即“每到季季度末的时候候，将部门里里所有员工依依照其对部门门的贡献进行行排队，依据据排队结果确确定“ABCD”。对此，你如如何看待？绩绩效考核究竟竟是“人与标标准”比，还还是“人与人人”比？4、有人认为““绩效管理=绩效考核”，，对此你是如如何看待的？？5、如果让你来来评价，你会会给他们什么么样的评价结结果？绩效管理概念念“不论你是工程程师、经理人人或是特殊教教育的老师，，你的成就必必须依赖别人人跟你的合作作。就像是一一个篮球球员员那样，任何何的得分都必必须靠球员之之间缜密的配配合。好的篮篮球球员如Jordan，除了他精湛湛的球技之外外，更重要是是他与队员间间良好的默契契，以及乐于于与队员共同同追求卓越的的精神。“人生就像一一局桥牌，能能够把一手烂烂牌打到最好好，就是成功功。”“人生也像是是一张牌，不不论你是一张张黑桃老K还是红心小三三，重要的是是，你是不是是在一组同花花顺里面。””引言：经理人的十十二项管理能能力亚洲经理人管管理能力调查查结果：目标与标准设设定最最突出75计划与工作安安排67决策与风险衡衡量59倾听听与与组组织织信信息息最最弱弱20清晰晰思思考考与与分分析析32评估估部部署署与与绩绩效效34与””事事““有有关关的的：：工工作作管管理理能能力力群群、、认认知知能能力力群群，，都都有有较较佳佳的的表表现现，，平平均均指指数53。与““人人””有有关关的的：：沟沟通通能能力力群群、、领领导导能能力力群群，，平平均均指指数数为为39，显显得得较较弱弱。。美国国、、新新加加坡坡企企业业的的经经理理则则在在两两方方面面平平衡衡发发展展。。绩效效的的含含义义所谓谓绩绩效效，，简简单单的的讲讲就就是是事事物物运运动动过过程程（狭狭义义上上：：业业务务运运作作过过程程））中中所所表表现现出出的的状状态态或结结果果，，可可通通过过客客观观的的考考核核和和主主观观的的评评估估等等评价价方方法法表表现现出出来来。。绩效效的的含含义义是是非非常常丰丰富富的的，，在在不不同同的的情情况下下，，绩绩效效有有它它不不同同的的含含义义：：1、绩绩效效=完成成了了工工作作任任务务2、绩绩效效=结果果+过程程3、绩绩效效=做了了什什么么（（实实际际收收益益））+能做做什什么么（（预预期期收收益益））什么么是是绩绩效效管理理者者的的绩绩效效观观念念对于于管管理理者者而而言言，，绩绩效效包包括括三三方方面面的的含含义义：：1、管管理理者者本本人人的的绩绩效效2、管管理理者者所所辖辖员员工工的的绩绩效效3、管管理理者者所所辖辖部部门门和和流流程程的的绩绩效效其核核心心是是部部门门和和流流程程的的绩绩效效，，管管理理者者应应通通过过改改进进绩绩效效管管理理以以实实现现部部门门的的绩绩效效改改进进（（矢矢量量和和最最大大原原则则））当你你自自己己把把事事情情完完成成时时，，你你只只是是个个技技术术员员，，当当你你通通过过别别人人的的力力量量完完成成任任务务时时，，你才才是是个个经经理理人人。。———LawrenceAppley绩效效管管理理的的含含义义绩效效管管理理就就是是管管理理者者与与员员工工双双方方（（双双赢赢））就目目标标及及如如何何达达到到目目标标而而达达成成共共识识，，并并增增强强员员工工成成功功地地达达到到目目标标的的管管理理方方法法。。绩效效管管理理不不是是简简单单的的任任务务管管理理，，它它特特别别强强调调沟沟通通、、辅辅导导及及员员工工能能力力的的提提高高。。绩效效管管理理不不仅仅强强调调结结果果导导向向，，而而且且重重视视达达到到目目标标的的过过程程。。主管管员工工沟通通讨讨论论辅导导培培训训摒弃弃一一个个误误区区，，确确立立一一个个关关注注点点管理理者者运运用用绩绩效效管管理理追追求求什什么么？？三效效（（笑笑））：：效率率：：资资源源利利用用最最小小化化效果果：：在在满满足足效效率率的的前前提下下，，追追求求结结果果的的最最大大化。笑容：良良好的组组织气氛氛手段：效效率结果：效效果资源利用用目标实现现低浪费高成就目标绩效管理理的四大大领域保证员工工有任务务按要求的的标准做做在规定的的时间内内完成使工作趋趋于熟练练化分析任务务的要求求和员工工的能力力分析个人人能力是是否达到到工作要要求向员工阐阐明任务务的要求求，必要要是传授授具体的的知识和和技能。。检查工作作过程，，给予支支持，评评价最后后结果。。管理者的的作用管理者的的能力活动领域职业领域生活领域绩效领域绩效管理理的四大大领域保证目前前的绩效效令人满满意分析绩效效下降的的原因激发员工工提高自自身技能能和水平平的动机机为员工的的学习和和发展创创造更多多的机会会明确规定定你所期期望的员员工应达达到的绩绩效水平平诊断员工工在绩效效上出现现问题的的原因提供支持持与适度度的挑战战，使员员工得到到学习和员工一一起总结结经验，，使其获获得最大大收益管理者的的作用管理者的的能力活动领域绩效领域职业领域生活领域绩效管理理的四大大领域活动领域职业领域绩效领域生活领域管理者的的作用挖掘员工工个人职职业发展展的潜力力对员工在在职业生生涯的抉抉择提出出建议帮助员工工做出最最适当的的选择支持员工工达到预预期目的的管理者的的能力了解员工工内在的的需求和和动机现实地评评价其职职业发展展愿望与与自身能能力是否否相称在本组织织内和广广阔的就就业市场场中，为为他们的的职业生涯发展展设计最最佳途径径和制定定实现谋谋略绩效管理理的四大大领域活动领域绩效领域职业领域生活领域管理者的的作用弄清楚问问题的实实质及其其对员工工个人和和组织绩绩效的影影响协调员工工个人与与组织的的利益策划如何何帮助员员工达到到预期生生活目标标和方案案在适当的的时候，，用感情情表达方方式，表表明自己己对员工工的支持持管理者的的能力倾听和了了解员工工的需求求弄清楚你你所能提提供帮助助的边界界让员工思思考他们们所面临临的问题题帮助员工工找出其其自己认认为处理理这些问问题的最最佳方法法绩效管理理概念小小结绩效管理理的一二二三四提纲一、企业价值值链与价价值评价价体系二、评价价过程中中种种问问题透视视三、绩效效、绩效效管理概概论四、绩效效管理体体系绩效目标标体系绩效管理理体系绩效管理理程序绩效考核核制度绩效管理理组织与与责任体体系绩效管理理体系架架构企业战略略目标公司业务务重点与与KPI部门业务务重点与与KPI岗位业务务重点与与KPI高层管理理者绩效效考核中层管理理者基层员工工绩效考考核绩效管理理组织与与责任体体系绩效管理绩效辅导导绩效目标标绩效评价价结果反馈馈绩效目标标体系高层管理理者绩效效考核中层管理理者绩效效考核基层管理理者绩效效考核岗位业务务重点部门业务务重点公司业务务重点企业战略略目标绩效目标标公司KPI指标部门KPI指标岗位PI指标组织任职者绩效目标标体系步骤1：确定企企业战略略目标是企业在在其经营营过程中中所要达达到的市市场竞争争地位和和管理绩绩效的目目标，包包括在行行业中的的领先地地位、总总体规模模、竞争争能力、、分解能能力、市市场分额额、收入入和盈利利增长率率、投资资回收率率以及企企业形象象等。没没有稳固固的战略略，关键键绩效领领域和关关键绩效效指标也也就成了了无源之之水，因因此，明明确的战战略目标标是企业业战略有有效实施施的前提提。绩效目标标体系步骤2：确定公公司业务务重点战略目标利润增长长客户满意意产品开发发管理改进进市场领先先绩效目标标体系步骤3：确定KPI什么是KPI（KeyPerformanceIndicator)?KPI———关键绩效效指标，，是衡量量企业战战略实施施效果的的关键指指标。其其目的是是将企业业战略转转化为内内部和活活动，建建立一种种不断增增强企业业核心竞竞争力和和持续取取得高效效益的机机制。绩效目标标体系传统财务务指标的的局限性性只反映短短期绩效效，不反反映长期期绩效只反映最最终结果果，不反反映关键键过程只从财务务角度度度量绩效效，而没没有从客客户角度度度量绩绩效不能明确确地将企企业战略略转为内内部过程程和活动动KPI与传统财财务指标标的联系系与区别别尽量采用用财务指指标反映映最终结结果按照企业战战略有选择择地采用财财务指标牵牵引所期望望的行为和和结果尽量简化，，构成考核核指标的最最小集合不仅考核最最终结果，，而且考核核关键流程程绩效目标体体系如何设计KPI？外向导向法法——标杆基准法法（Benchmarking)内部导向法法——基于企业愿愿景与战略略的成功关关键设计法法(KeySuccessFactors综合平衡记记分卡—BalancedScorecard绩效目标体体系KPI设计法之一一：外部导导向设计法法（标杆基基准法）企业自身的的关键业绩行为业界标杆企企业的关键业绩行行为企业的关键键绩效指标标比较发现差距及成因优点：帮助助企业明确确目标，认认清差距，，以更好的的确定重点工作和和改进方向向缺点：各企企业所处发发展阶段、、自身状况况、面临环环境等不同，不可可一味模仿仿绩效目标体体系KPI设计法之二二：内部导导向设计法法企业基于自自身优劣或或愿景目标标而建立的的指标体系系，它强力力支撑组织织愿景、价价值观的实实现，促进进企业核心心竞争力的的提升，并并导致企业业运营流程程的优化因素分析法法流程分析法法集成产品开发集成供应链营销客户服务IT财务人力资源KPI设计法之三三：综合平平衡计分卡卡内部运营方方面新产品开发发周期质量内部流程顾客方面顾客满意度度顾客忠诚度度市场开发市场份额学习与成长长方面员工满意度度员工能力信息系统的的能力使命与战略财务方面投资报酬率率经济增加值值销售毛利率率现金平均周周转期绩效目标体体系企业为什么么需要平衡衡计分卡？？信息时代企企业的成功功，依赖于于对知识资资产的持续续投资和管管理，依赖赖于基于客客户的端到到端的流程程运作。顾客需求的的日趋个性性化和多样样化，要求求不断提高高系统的柔柔性、响应应能力、创创新能力和和服务水平平。产品与服务务的创新和和改进日益益取决于员员工职业化化技能的提提高、先进进信息技术术的应用，，以及组织织内部关键键流程的协协同作用。。当企业实施施这一转变变时，其成成功（或失失败）是不不能用伟统统绩效目标体体系企业平衡计计分卡-绩效管理的的均衡原则则旨在促进进企业可持持续发展财务与客户户之间的平平衡财务——收入、利润润客户——客户满意度度结果和关键键过程之间间的平衡成果——利润、市场场占有率过程——新产品开发发投资、员员工培训内部与外部部之间的平平衡外部——客户与股东东内部——流程和员工工短期目标与与长期目标标之间的平平衡短期——利润长期——客户满意度度、员工培培训成本和和次数绩效考核体体系步骤4：KPI层层分解落落实，建立立公司KPI指标体系公司级指标标研发KPI市场KPI供应链KPI技术服务KPI职能管理KPI。。。产品线IPMT指标IPMT指标PDT指标PDT指标IPMT指标绩效考核体体系KPI字典样例指标名称指标定义设立目的计算公式统计周期服务客户满满意度用户对公司司服务的满满意程度，，其高低是是判断服务务工作好坏坏的得重要要标准，由由第三方外外部满意度度调查的各各项分类满满意度加权权计算得出出。衡量客户对对华为公司司服务的满满意情况∑××满意度×权重一年数据来源年度目标值值权重备注营销工程部部××分×%绩效目标体体系小结建立企业绩绩效目标体体系的步骤骤：KPI的3种设计方法法：平衡计分卡卡四个方面面：提纲一、企业价值值链与价值评评价体系二、评价过程程中种种问题题透视三、绩效、绩绩效管理概论论四、绩效管理理体系绩效目标体系系绩效管理程序序绩效管理考核核制度绩效管理组织织与责任体系系技术绩效管理程序序绩效管理四步步曲绩效辅导绩效目标绩效评价结果反馈绩效目标阶段段绩效目标阶段段是管理者和和员工共同讨讨论以确定员员工考核期内内应该完成什什么工作和什什么样的绩效效才是满意的的绩效的过程程。1、绩效计划是是绩效管理的的起点，是绩绩效管理最为为重要的环节节2、参与和承诺诺是制定绩效效计划的前提提3、绩效计划是是管理者和员员工之间的事事情绩效目标值如如何设置才合合理？一“皮皮玛利翁”效效应绩效目标阶段段主管和员工：：1、就绩效考核核目标达成共共识绩效考核目标标=绩效目标+衡量指标+改进点2、制订目标/计划应符合SMART原则3、应对目标/计划进行SWOT分析，共同探探讨防范措施施。以终为始，期期初多问几个个为什么，可可以减少大量无效率的的工作，破破除“忙就是是好”的误码码区Specific具体的Measurable可衡量的Attainable可达到的Relevant相关的Time-based基于时间的Superiority优势Weakness劣势Opportunity机会Threat威胁绩效辅导阶段段没有沟通就不不是绩效管理理，绩效辅导导是绩效管理理的真正核心心，是主管辅辅导员工共同同达成目标/计划的最重要要的方式。1、绩效诊断：：通过绩效诊诊断等手段，，可帮员工不不断改进工作作方法和技能能。2、过程监控：：该阶段是主主管在部门内内建立和实施施“双向沟通通”制度的过过程。随时纠纠正员工行为为与目标的可可行性偏离。。3、收集数据：：收集和记录录员工行为/结果的关键事事件或数据。。绩效辅导阶段段绩效诊断诊断可能妨碍碍员工实现各各方面绩效目目标的问题所所在，即发现现绩效差的征征兆和原因。。绩效诊断可可运用于绩效效管理的各阶阶段。知识技能态度外部因素有做这方面工工作的知识和和经验有应用知识和和经验的相关关技能有不可控制的的外部障碍吗吗？有正确的态度度和自信心吗吗？绩效诊断箱警示：绩效管管理中最常风风和最糟糕的的错误或许就就是首先从个个人因素方面追究究绩效差的根根由。绩效辅导阶段段辅导的三点建建议辅导的类型：：正式、非正正式辅导的方法：：倾听、鼓励励获取的信息：：员工的期望望与主管的期期望什么时候需要要指导与支持持？从哪些方方面指导？如如何及时发现现下属的支持持需求?沟通绩效辅导阶段段通过绩效沟通通后，主管和和员工都应能能回答以下问问题：工作职责完成成得怎样？哪哪些方面不好好？员工是在朝着着实现目标的的轨道运行吗吗？如果偏离轨道道，需进行哪哪些改变才能能回到轨道上上来？在支持员工进进步方面主管管能帮着做些些什么工作？？是否发生了影影响员工工作作任务或重要要性次序的变变化？如果发生了，，在目标或任任务方面应做做哪些改变？？绩效辅导阶段段数据收集、观观察和做文档档的原因：提供绩效记录录，以便决策策。尽早发现潜在在问题，帮助助员工改进跟跟踪。发现员工的长长处，以便进进一步的培养养和使用。对工作出色的的员工加以表表扬，以提高高员工的积极极性。收集解决问题题所需的充足足的、准确的的信息。记录下有关绩绩效和沟通的的详细情况，，以便在进行行纪律处分和和处理潜在的法律诉诉讼纠纷时使使用。绩效评价为什么他的薪薪水比我高？？绩效评价阶段段1、综合收集到到的考核信息息，结合关键键事件记录，，公正、客观观地评价员工工。2、诊断员工的的绩效，拟订订下一阶段的的绩效目标计计划（PBC）绩效发展计计划。绩效评价阶段段考核投诉案例例绩效评价阶段段问题：1、考核结果是是否应该有比比例控制？并并请说出有/无比例控制的的道理。2、案例中的主主管在考核中中存在什么问问题？怎样才才能做好考核核评价工作？？3、考核的真正正目的是什么么？4、考核比例如如何设置比较较恰当？5、应该从哪些些方面来对员员工进行考核核？绩效评价阶段段考核为何要有有比例控制？？1、2、3、绩效评价阶段段韦尔奇“活力力曲线”“TOP20”““TheVital70““““Bottom10”作出这样的判判断并不容易易，而且也并并不是准确无无误的。是的的，你可能会会错失几个明明星或者出现几次大大的失策——但是你造就一一支全明星团团队的可能性性却会大大提提高。这就是是如何建立一个伟伟大组织的全全部秘密。一一年以一年，，“区分”使使得门槛越来来越高并提出出升了整个组织的层次。。这是一个动动态的过程，，没有人敢确确信自己能永永远留在最好好的一群人当当中。绩效评价阶段段不是简单地给给个考评结果果。评价的指导思思想：围绕业业务进步、绩绩效提高面展展开，将绩效效评价视为一一个管理过程程，而不是单单纯地追求评评价结果本身身。管理者的使命命：目标达成成。学会有技技巧地告诉员员工他的差距距所在。毕竟竟，成长才是是最重要的。。绩效评价阶段段绩效考核中的的误区及修正正办法：误区修正措施晕轮效应：以偏盖全以KP达标情况或工作目标达成情况为依据。近因误差：以近期印象代替全部做好绩效管理过程中的数据收集、记录感情效应；结果不自觉受感情影响以客观绩效指标为依据，二次考核为监督。集中趋势：结果趋于中间拉不开对管理者进行管理技巧培训，结果以统计百分比进行衡量。暗示效应：评估人受领导及权威人士影响以客观绩效指标为依据，通过二次考核与上司沟通倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次，然扣倒推出各考核项目的得分不带有色眼镜，以客观绩效指标为依据。绩效反馈阶段段1、经过充分准准备后，就考考核结果向员员工面对面反反馈，内容包包括肯定成绩绩、指出不足足及改进措施施、共同制订订下一步目标标/计划等。反馈馈是双向的，，主管应注意意留出充分的的时间让员工工发表意见。。2、提示：该阶阶段是考核者者和被考核者者双方都比较较紧张的时期期。绩效反馈阶段段面谈沟通的程程序：充分准备（拟拟定面谈时间间、地点、方方式、角度、、内容等）营造良好的沟沟通氛围把握考核沟通通原则注意开始平衡听讲问外理话题偏听听偏移确定下阶段目目标绩效反馈阶段段考核沟通原则则：对事不对人，，只谈绩效而而不涉及人格格。不将被考核者者与第三者比比较。谈话内容避免免被第三者听听到。谈话场地尽可可能免受干扰扰。沟通要坦率、、具体。绩效管理重点点的改变没有双向沟通通，就称不上绩效管管理！旧重点新重点判断式计划式评价表过程寻找错处问题解决得一失(Win-Lose)全胜(Win-Win)结果结果与行为人力资历源程序管理程序威胁性推动性绩效管理程序序小结绩效管理四步步曲:提纲一、企业价值值链与价值评评价体系二、评价过程程中种种问题题透视三、绩效、绩绩效管理概论论四、绩效管理理体系绩效目标体系系绩效管理程序序绩效考核制度度绩效管理组织织与责任体系系绩效考核制度度分粥的故事绩效考核制度度华为考评体系系的基本假设设华为绝大多数数员工是愿意意负责和愿意意合作的，是是高度自尊和和有强烈成就就欲望的。金无足赤，人人无完人；优优点突出的人人往往缺点也也很明显。工作态度和工工作能力应当当体现在工作作绩效的改进进上。失败辅就成功功，但重犯同同样的错误是是不可原谅的的。员工未能达到到考评标准要要求，也有管管理者的责任任。绩效考核制度度华为绩效管理理的发展历程程●将考核作为一一个单一的过过程●考核内容包包括工作态度度、能力和业绩三个个方面，先在在市场部进行试点●目的在于强强化管理意识识，推动管理观念的的普及，进而而提高管理水平人事考核（普普及）（95—97年）●将考核作为绩绩效评价的工工具●考核内容以绩绩效为中心。。●目的在于强化化成果导向，，推动员工务实、、作实，不断断提高工作水平；；绩效考核（优优化）（98年—2001年）●将考核作为目目标导向，考考核是一个管理过过程●增加了跨部门门团队考核的的新内容。●推动员工在目目标指引下自自我管理，形成自自我激励和约约束机制，不断提提高工作效率率绩效管理（升升华）（2002年—）绩效考核制度度分类分层绩效效考核制度中高层述职+KPI考核中、基层员工工IPBC考核计量制员工绩绩效考核年度综合评定试用期新员工考核月度年度季度月度绩效考核制度度中高层述职+KPI考核制度中高层述职+KPI考核述职就是采用年终终（年中）述述职的方式，，全面检查上上一年（期））承诺KPI的完成情况，，并对下一年年（期）的KPI做出承诺，并并全面阐述本本部门达成KPI的策略与措施施。为什么要进行行述职？落实公司战略略，将公司战战略目标分解解成各部门的的直度行动纲纲领，为各部部门准确思考考、分解工作作任务提供食食品店据，也也为后期监控控和指导各部部门工作提供供了具体的、、可操作的依依据：促进中高层领领导理清思路路，明确责任任，抓信重点点，综合平衡衡：建立统一、均均衡和有效的的考绩制度，，使公司宏观观管理形成闭闭环，不断提提升公司的核核心竞争力。。中高层述职＋＋KPI考核基于平衡计分分卡的述职内内容框架财务方面学习与成长方方面顾客方面内部过程方面面使命与战略中高层述职＋＋KPI考核述职参考模板板１、不足与成成绩２、环境分析析（客户）３、结果目标标完成情况与与承诺（财务务）４、策略与措措施（内部过过程）、５、周边合作作６、组织学习习与成长（学学习与成长））７、预算８、意风反馈馈中高层述职＋＋KPI考核KPI考核华为公司级KPI及各部门KPI依据平衡计分分卡思想设计计，指标层层层分解落实，，下一级部门门KPI必须对上级部部门KPI形成支撑。

平衡计分卡四个方面

华为公司级

KPI

全球技术服务部

KPI财务类客户类指标内部运营学习与成长类指标中基层员工绩绩效考核指导思想：功能部门人员员的工作分为为本部门工作作和跨部门团团队的工作，，没有派出的的概念。绩效考核是立立足于员工现现实工作的考考核，强调员员工的工作表表现与工作要要求相一致，，而不只是基基于其在本部部门的工作进进行评价。绩效考核必须须自然融入部部门日常管理理工作中，才才有其存在价价值。双向沟沟通的制度化化、规范化、、是考核融入入日常管理的的基础。帮助下属提升升能力，与完完成管理任务务同样都是管管理者义不容容辞的责任。。中基层员工绩绩效考核考评原则责任结果导向向原则：引导导员工用正确确的方法做正正确的事，不不断追求工作作效果。目标承诺原则则：考核期初初双方应对绩绩效目标达成成共识，被考考核者须对绩绩效目标进行行承诺。目标标制订和评价价应体现依据据职位分类分分层的思想。。考、评结合原原则：考核工工业期初功能能部门应界定定绩效评价者者，评价时充充分征求绩效效评价者的意意见，并依此此作为考核依依据；绩效评评价者应及时时提供客观的的反馈。客观性原则：：以日常管理理中的观察、、记录为基础础，注意定量量与定性相结结合，强调以以数据和事实实说话。您在进行绩绩效管理时可一定记住哦哦！这是必须遵循的法则则呀！中基层员工考考核中基层员工绩绩效考核如何设立RPC职位应负责流程的目标部门／项目目目标绩效目标主管员工KPI指标数量化指标时限性指标定性指标工作偏重例行行化的部门可可以先由员工工拟制，提交交主管审阅，，双方沟通后确定。。工作内容变化化较大，或工工作目标不太太清晰的部站站可以先由主主管提供一个较粗的框框架，员工本本人进行细化化，再经双方方沟通后确定定。绩效考核流程程上一级主管进进行考核结果复核核直接主管管综合相相关意见进进行评价价相关人员员评价2相关人员员评价1直接主管管分流员工自述述考核结果反馈中基层员员工绩效效考核绩效评价价结果等等级定义

评价等级及其说明参考比例杰出实际绩效经常显著超预期计划/目标或岗位职责分工要求，在计划/目标或岗职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。10%良好实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩40%正常实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误。45%需改进实际绩效未过到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。5%中基层员员工绩效效考核部门组织织绩效与与部门员员工考核核比例挂挂钩，从从而牵引引员工关关注并提提升组织织绩效。。部门组织绩效

部门考核比例AA：15%B：50%C：35%D:根据情况，各部门自行掌握BA：10%B：40%C：45%D：5%CA：5%B：35%C：55%D：5%DA：0%B：30%C：65%D：5%拉伯福：：企业在在奖励员员工方面面最常犯犯的有十十大错误误提纲一、企业业价值链链与价值值评价体体系二、评价价过程中中种种问问题透视视三、绩效效、绩效效管理概概论四、绩效效管理体体系绩效目标标体系绩效管理理程序绩效考核核制度绩效管理理组织与与责任体体系绩效管理理组织与与责任体体系影响绩效效的宏观观因素组织技术人环境绩效绩效管理理组织与与责任体体系绩效管理理中的角角色各级管理理者与员员工HR及管理者者共同的的责任部门干部部部/处公司人力力资源部部绩效标准准的建立立（考核部部门特色色）考核制度度的细化化（考核部部门特色色）考核制度度的制定定绩效管理理的实施施绩效管理理组织与与责任体体系公司战略略、价值值导向及政策策的设计计师高层管理理者中基层管管理者HR专业人员员企业与员员工双增值