业绩管理概述与基本框架二

业绩管理概述与基本框架工作手册A本手册及附件包括了某某公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的某某员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开某某公司时，有义务归还本文件。业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式描述建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的、公平的业绩审核及反馈系统的计划，审核流程和会议安排与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果为优秀人才提供市场薪酬水平设计原则以价值为驱动业绩透明性系统化/机构化以业绩和激励为导向目标：在全组织内建立有效的以业绩为驱动的经营和管理

资料来源:某某分析典范业绩管理流程有6个主要步骤工作输出挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划评估最终报告薪酬结构薪酬水平2.建立业绩指标3.设定业绩目标4.进行业绩审核5.确定业绩评估并与薪酬挂钩1.进行诊断宏观差距分析确定主要问题明确远大抱负评估差距和可行性设定目标并签署业绩合同对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与业绩相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议理解当前的业绩管理体系根据最佳典范作法确定差距业绩报告工作计划准备业绩报告每季度审核业绩，讨论差距解决办法制定修改工作计划资料来源：某某分析岗位职责说明关键业绩指标（KPI）工作目标资质要求2A.明确公司愿景和战略2B.制定明确业务流程、岗位职责说明2C.建立资质模型2D.利用BSC逐级分解指标第二步:建立业绩指标工作输出岗位职责说明关键业绩指标（KPI）工作目标资质要求2.建立业绩指标3.设定业绩目标4.进行业绩审核5.确定业绩评估并与薪酬挂钩1.进行诊断2A.明确公司愿景和战略2B.制定明确业务流程、岗位职责说明2C.建立资质模型2D.利用BSC逐级分解业绩指标2E.利用资质模型为各岗位设立资质指标资料来源：某某分析建立业绩指标包括以下几个步骤工作详细说明2B:制定明确业务流程、岗位职责说明明确业务流程明确各岗位的主要责任营业利润股东权益营业收入成本-ROE÷2C:建立资质模型2D:设立业绩指标KPI目标FinancialStrategyOperation原则建立公司的资质模型制定关键业绩指标制定工作目标制定能力指标指标逐级下达到每一个岗位2A:明确公司愿景和战略明确公司愿景及战略目标建立公司的ROE树,并明确公司的价值驱动设计原则2)时间跨度3)业绩可衡量性4)权重5)目标1)指标类型可选范围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待可达到的挑战性的定量定性Primarypurposeofthejob:RolesandresponsibilitiesMetricsCapabilitiesReportinglines建立衡量公司成功的指标建立衡量个人成功的指标建立衡量业绩的主要项目建立包括定量和定性相平衡的指标体系2A.明确公司愿景和战略/确定价值驱动因素说明业务单元的财务业绩举例保费收入、经营性利润、净利润等财务业务单元目标长期的、目标明确的衡量指标，以确保业务可持续的获利能力重点客户细分、客户满意度等战略建立一个能吸引、保留和激励人才的强大组织人才保留、流程的效率、技能培养、风险控制体系等组织是公司区别于同行业者的显著特点人员培养、工作理念、专业化和职业操守公司价值2B.制定明确业务流程、岗位职责说明2C.建立资质模型2D.设立业绩指标——指标的类型设计原则2) 时间跨度3) 业绩可衡量性推荐方案确保高新在重视短期成果的同时，重视长期增长目标不仅衡量个人业绩，也衡量个人对业务单元和集团成果的贡献，以保证可衡量性和组织内部的一致性4) 权重在指标中使用不同的权重，以保证管理层把重点放在最重要的指标上面5) 目标朝着更高的挑战性目标努力，以进一步驱动组织结构内部的业绩改善1) 指标类型对有形的结果和无形的质量都进行衡量，以全面评估总体业绩建议位置可选范围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待可达到的挑战性的定量定性关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是...关键业绩指标能...对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面可衡量性重大影响可操作性平衡性性质是否可以得到到这个数据，，并可以量化化地或客观地地表达？指标是否具有有标准可衡量量？定义和计算方方法是否明确确、统一？量化的易于衡量明确定义并易易理解对价值的驱动动力相关性有重点的且经经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能能说明问题关键业绩指标标是否经过平平衡，避免了了过多地强调调了业绩的单单个方面？关键业绩指标标是否会误导导经理人员追追求短期成果果，而非对成成长的投资？？关键业绩指标标是否体现了了平衡取舍(如市场份额额与利润)？？关键业绩指标标是否与各个个职能和业务务单元的目标标一致？指标测量的是是短期价值创创造还是长期期价值创造并并与经济价值值的创造相连连？关键业绩指标标是否反映了了业务的最重重要的价值驱驱动因素？关键业绩指标标是否鼓励了了所期望的行行为？所负责的具体体单位或个人人的努力是否否会影响关键键业绩指标？？关键业绩指标标是否反映了了职位的主要要责任或关键键业务流程的的业绩？业绩是否可以以轻易地造假假或歪曲？好的KPI应有以下几个个特点特殊的一类KPI——工作目标设定定（GS）（定性指标标）更完整地地考核岗位的的全面工作关键业绩指标标针对目标岗位位的工作职责责与工作性质质设定由对公司战略略目标分解得得出，基于关关键价值驱动动因素反映关键经营营活动的效果果，而非全部部操作过程由主管经理设设定，并经员员工认同共同点工作目标设定定衡量定量结果果结果导向由客观计算公公式得出侧重考察当期期业绩侧重考察对经经营成果有直接控制力力的工作不同点衡量定性的效效果行为导向由主管经理评评分得出可以考察长期期性工作可以考察对经经营成果无直接控制力力的工作KPI与GS相互结合，实实现对业绩的的全面、客观观、准确衡量量直接经营管理理及业务人员员以KPI为主应用支持职能性人人员以GS为主主好的的工工作作目目标标应应有有以以下下几几个个特特点点,并并最最适适用用于于支支持持性性部部门门衡量量在在该该岗岗位位成成功功所所需需的的技技能能,品品质质,和和价价值值观观好的的工工作作目目标标应应……工作作目目标标更更适适用用于于不易易定定量量衡衡量量业业绩绩的的岗岗位位(人人力力,行行政政后后勤勤)需要要很很高高的的独独特特技技能能,更更应应衡衡量量专专业业知知识识,而而不不是是通通用用技技术术或或管管理理能能力力(审审计计,研研究究,法法律律)新业业务务（（如如风风险险投投资资））最适适用用的的地地方方高低资料料来来源源：：某某某某分分析析工作作目目标标不不太太适适用用于于有定定量量业业绩绩指指标标的的岗岗位位（（资资产产管管理理项项目目经经理理））对业业绩绩有有更更高高的的责责任任的的高高层层管管理理人人员员（（业业务务部部经经理理））个人人业业绩绩更更重重要要的的岗岗位位（（销销售售））12衡量量难难定定量量的的业业绩绩组组成成3与关关键键业业绩绩指指标标最最少少重重复复定义义评评价价标标准准,减减少少评评估估中中的的主主观观因因素素4工作作目目标标设设定定由由上上级级主主管管在在期期末末评评分分得得出出雇员员姓姓名名:XXX职位位:财务务部部总总经经理理总得分分：2/2.5业务单单元:YYY主管经经理:ZZZ总权重重：50%个人工工作目目标与与目的的每名员员工设设定3~5个工工作目目标或或目的的。工工作目目标应应反映映当年年公司司对该该雇员员完成成工作作的期期望。。员工工和经经理对对评估估标准准及时时间需需达成成一致致意见见。。年初设设定年年度度总结结工作目目标与与目的的设定定评估标标准及及时间间权重实际业业绩级别1.按按时时提交交财务务分析析报告告在在季度度结束束10天内内提交交财务务报告告，15%财财务务报表表及分分析报报告均均准时时提交交无延延误415天天内提提交规规定的的分析析报告告2.财财务务信息息准确确完整整财财务报报告包包含了了全部部重要要信息息，10%财财务务报告告信息息基本本完整整准确确，3且统计计计量量规范范准确确，查查询时时能提提查查询询中有有板有有数次次统计计口径径不一一致供完整整数据据及解解释需需要要进行行调整整3.成成功协调调预算谈谈判程序序 为年年度预算算谈判提提供完整整信息、、及10%对对预预算提供供了非常常有效的的支持，，工作5时协调及及充分支支持，按按时完成成预算过过程日日程安安排合理理，资源源调动充充分，为为管理层提供供的决策策支持获获得高度度好评4.客观观评价固固定资产产 按时时出具规规范的资资产评估估报告5%能能按时时出具符符合专业业规范的的资产评评估2报告，但但对残值值的估算算欠缺周周密考虑虑5.高效管理理流动资金合合理安排流流动资金满足足生产经营需需要，10%流流动资金的调调配合理，未未出现资金短短缺 5未发生影响生生产事件剩剩余流动动资金能及时时用于赚取采采购折扣级别划分(5)远远超超过期望：结果远远超过过大部分设定定目标的期望望；并能对公公司的整体目目标承担更多多的责任。对对应(3)达到到以及超过期期望：结果达到大部部分的目标。。结果在某些些区域超过期期望，并有助助于公司的整整体目标。(1)未达达到期望：结果未达到部部分或大部分分目标，工作作低于可接受受的标准，并并对公司的整整体目标有负负面的影响。。2D.设立业绩指标标——指标的选择选择关键业绩绩指标有三个个阶段第一阶段：明确BSC和价值树第二步：找出具有重大大影响的关键键业绩指标第三步：给各岗位确定定关键业绩指指标价值体系有重大影响的的指标项目岗位关键业绩绩指标对公司效益和和业务管理重重点影响大的的指标相对可控的指指标有很大的改善善潜力波动性较大与最佳做法之之间的差距较较大部门1总经理理部门2总经理理业务单元1经经理总经理...业务单元2经经理第一阶段：明明确BSC和价值树公司愿景和战略客户维度内部流程维度财务维度学习与发展维度第一阶段：明明确BSC和价值树事业本部投资资本回报率率各事业部息税前利润各事业部平均均占用营运资本本笔记本事业部部息税前利润其它事业部息税前利润笔记本事业部部流动资金其它事业部流动资金事业本部固定资产平均应付帐款款平均存货平均应收帐款款费用毛利率销售收入销量价格市场费用销售管理费用用仓储运输费其它扩大品牌知名名度发展行业客户户维护渠道关系系和数量厂商销售政策策引导，优化化产品组合厂商关系产品品牌知名名度行业客户数量量，行业客户户收入增长渠道数量，渠渠道收入增长长产品目标销量量完成率回佣后毛利市场大客户渠道产品产品高效策划市场场费用的使用用市场费用占销销售收入比例例市场高效使用销售售管理费用销售管管理费费用占占收入入比例例渠道优化物物流调调度减少转转储次次数单台产产的平平均直直接营营运费费转储次次数运作运作加快应应收帐帐款周周转及时报报告应应收帐帐款信信息应收帐帐款周周转率率营运信信息准准确及及时性性渠道/大客客户运作加快存存货周周转，，优化化物流流调度度准确预预测产产品销销售情情况及时销销售库库存产产品存货周周转率率存货周周转率率存货周周转率率运作产品渠道主要业业绩驱驱动举举措对应KPI适用岗岗位XX+–+++++–+第二阶阶段：：利用用敏感感性分分析确确定关关键业业绩指指标各指标标增加加10%带带来贡贡献/净运运营资资产的的变化化大客户户流失失率管线利利用率率个人用用户网网络成成本用户号号线放放装数数应收账账款周周转次次数大客户户收入入和个个人用用户网网络成成本能能引起起公司司效益益的较较大比比例的的变化化,而而传统的的用户户号线线放装装指标标对公公司效效益的的影响响不是是很大大+10%示意权重设设定原原则：：考察察指标标的重重要性性、影影响力力、可可测性性等因因素KPI––分销事事业部部总经经理神州投投资资资本回回报率率事业本本部投投资资资本回回报率率自由现现金流流税前利利润成熟产产品利利润率率新产品品收入入比例例流动资资金周周转率率人均利利润人均薪薪酬收收入增增长渠道贴贴牌战略重要性性B.受约人人影响力力C.可测性性权重比例高低以分分销销业业务务为为例例5%20%10%15%5%5%15%5%10%5%权重分配权重设定定的一些些经验关键（高高层）岗岗位关键键业绩指指标的权权重指导导原则财务类指指标服务类/营运类类指标员工管理理指标总经理营销服务务中心部部门网络中心心部门职能部门门*（人人力资源源/综合合部）总经理的的财务务指标权权重占最最大，前前端与后后端业务务部门领领导的服服务类/营运类类指标相相应增加加。职能能部门一一般情况况下财务务指标比比重偏小小示例第三阶段段：将指指标层层层分解第一层关关键业绩绩指标原则公司每一一层面均均有一套套自己的的关键业业绩指标标被考核核将下层的的关键业业绩指标标汇总即即为上一一层领导导层的关关键业绩绩指标，，所以上上一层领领导可以以完全通通过对下下一层关关键业绩绩指标的的管控来来实现管管理通过透明明的关键键业绩指指标管控控，容易易发现问问题根源源所在大客户部部公司贡献献（准利利润）公司收入入增长公司营销服务务中心网络中心心其它部门门１其它部门门２大客户部部贡献大客户收收入增长长公司的贡贡献（准准利润））公司的投投资资本本回报率率第二层关关键业绩绩指标第三层关关键业绩绩指标中小企业业部……全员业绩绩考核标标准需根根据以上上工作成成果，进进一步自自上向下下逐层分分解建立立分解细化化分解细化化高层管理理中层基层注重综合合性财务指标标和关键键业绩驱动动要素提出反馈意见进行微调在已定模板基础上结合自身业务特点修改参考典型岗位考核方案进一步细化或设计下一步工作总部职能部门经理事业本部职能部门经理职能部门具体工作负责人职能部门工作人员职能体系事业部总经理事业部业务部门经理业务部门具体工作负责人业务员业务体系事业本部总经理平台总经理平台具体工作负责人平台工作人员地方管理体系总裁室效益与营营运并重重考核相对对单一的的营运工作作内容分解和权权重确定定的原则则通过访谈谈确认公公司各岗岗位人员员的工作作职责和和重点访谈目标了解各岗位工作职责的明确界定及与其他部门的工作配合关系确定岗位2001年工作重点收集各岗位KPI和工作目标设定的建议访谈方式每次访谈至少2名小组成员参加尽量按组织结构中自上向下的顺序安排访谈以澄清工作职责，听取KPI意见为主要目标，主动提出问题和质询，主动思考对方回答的客观准确性，可以提出不成熟的指标建议进行检验时间根据访谈职位的业务复杂性，在25分钟至1小时之间及时整理当天访谈结果访谈典型型问题举举例访谈内容简要介绍项目背景对下属各岗位/本人的业绩考核的观点岗位职责界定：直接下属各岗位的主要工作职责如何界定，其参与的主要工作流程有哪些，在其中扮演多重要的角色，与哪些部门合作，其中谁为主导？工作重点：根据公司本年度战略，其主要精力用于哪些工作重点，其工作对完成公司今年整体利润和资本周转目标将起哪些领域，多大的作用？考核指标：最合适考核各下属岗位的量化指标是哪些？不易量化但应予以衡量的指标有哪些？（请检查是否能体现前面的工作职责和当年重点）模版上列出的其他指标是否能用来考察？有什么其它问题有待解决？2、你对公司业绩考核还有什么建议和意见？根据岗位位职责和和工作重重点对KPI进行筛选选事业本部部总经理理√√√√√√√√√财务类投资资本本回报率率自由现金金流税前利润润营运类销售额新产品销售售比例网上收入比比例新渠道收入入比例市场份额厂商销售计计划完成率率渠道数量毛利率销售费用率率管理费用率率流动资金周周转率应收帐款周周转率库存周转率率成熟产品利利润率…组织类人均薪酬收收入人均利润人均管理费费用…工作目标设设定渠道贴牌职责负责本部的的盈利和运运营效率，，培养本部部核心竞争争力2001年年工作重点点通过加强市市场规划，，并拓展价价值链环节节，扩大自自制产品、、独家代理理产品的业业务规模通过逐步增增加产品线线，丰富的的品牌，扩扩大多家分分销业务的的规模树立渠道品品牌，实现现渠道复合合化、多样样化，巩固固销售基础础，强化竞竞争优势巩固固与与重重要要厂厂商商的的合合作作关关系系在相相关关事事业业部部培培育育大大客客户户通过过KPI矩阵阵进进行行KPI系统统性性的的检检查查以分分销销业业务务为为例例职能能部部门门业业绩绩指指标标的的设设计计以以工工作作目目标标（（GS）的的完完成成情情况况为为基基础础业绩绩指指标标的的设设计计中中主主要要考考虑虑职职能能部部门门的的主主要要工工作作以以及及完完成成工工作作时时间间、、质质量量和和成成本本三三方方面面的的影影响响因因素素：：时间间：：职职能能部部门门完完成成主主要要工工作作是是否否及及时时？？质量量：：职职能能部部门门各各主主要要工工作作的的质质量量如如何何？？成本本：：职职能能部部门门完完成成主主要要工工作作时时的的费费用用支支出出是是否否合合理理？？由于于工工作作性性质质职职能能部部门门的的业业绩绩指指标标有有较较多多定定性性指指标标，，但但也也结结合合一一些些定定量量指指标标的的考考量量，，尤尤其其是是部部门门预预算算/费费用用的的控控制制对职职能能部部门门的的考考核核输输入入有有部部分分来来自自于于各各业业务务部部门门及及其其他他职职能能部部门门，，以以保保证证其其服服务务能能够够最最大大限限度度地地满满足足其其他他部部门门的的需需求求，，保保证证公公司司整整体体运运作作的的最最佳佳效效应应对职能部门的的指标设定可可以通过定性性评分表的形形式加以量化化衡量方向对定性指标的的考核远超期望超过期望达到期望低于期望举例–公司财财务部1.主导业业绩考核流程程的建立与推推广提前、高质量量地全面推广广，运作非常常顺利完全按时地进进行全面推广广，没有严重重问题基本按计划进进行全面推广广，但有较少少的问题无法按计划全全面推广流程程，有较多问问题无法解决决2.预预算算计划划/程程序效效用与与效率率完全及及时地地完成成高质质量的的年度度预算算计划划，精精确度度极高高及时完完成预预算计计划，，精确确度较较高基本及及时完完成年年度预预算计计划，，但与与实际际有一一定差差距无法及及时完完成年年度预预算计计划，，计划划的质质量较较差，，与实实际差差距较较大3.财财务务报表表的准准确性性及及及时性性一直提前前提交报报表，非非常精确确按时提交交数据无无差错按时提交交，偶尔尔个别数数据有问问题经常不能能按时提提交，数数据质量量差举例——综合管理理部主任任业绩管管理合同同·2E———根据资质质模型为为各个岗岗位设置置资质发发展指标标第三步:设定定业绩目目标工作输出2.建立立业绩指指标3.设定业绩绩目标4.进行行业绩审审核5.确定定业绩评评估并与与薪酬挂挂钩1.进进行诊断断资料来源源：某某某分析挑战性目目标可行性分分析业绩合同同工作计划划3A.明确远大大抱负3B.评估差距距和可可行性3C.设定目标标并签签署业绩绩合同3D.对工作计计划取得得共识公司总经经理在设设置合理理的目标标时应综综合考虑虑三方面面因素历史增长长情况销售收入入年份战略评估估(包含含在经营营计划中中)市场需求求增长情情况竞争对手手的表现现宏观环境境变化自身能力力评估等等公司的需需求集团公司司/省公公司的要要求公司增长长的需求求公司业务务组合优优化的需需求公司财务务结构合理的、、富有挑挑战性的的目标仅仅“比比去年好好”是不不够的，，应该综综合考虑虑公司的的需求以以及以事事实为依依据的战战略性评评估有效的目目标既不不能过于于理想，，使绝大大部分人人都无法法达到，，从而抑抑制积极极性；也也不能过过于保守守，使大大家均不不费努力力就可以以完成，，从而无无法发挥挥公司最最佳业绩绩，原则则上是只只有20%以下下的员工工可以达达到100分预期业绩绩与目标标对比基本目标标挑战性目目标20%20%60%在员工中中的分布布100分分关键业绩绩指标1’’=xx关键业绩绩指标2’’=xx.............关键业绩绩指标1’=xx关键业绩绩指标2’=xx.............各主要业业绩指标标设定后后的关键键在于将将目标层层层分解解公司总经经理业务部门门总经理理单位单元元负责人人一般管理理人员示意性公司整体体期望关键业绩绩指标=xx关键业绩绩指标1=xx关键业绩绩指标2=xx.............业绩目标标的确定定是一个个互动过过程双方签署署业绩合合同的利利益是一一致的发约人希希望明确确受约人人的职责责受约人希希望其业业绩和薪薪酬有明明确的考考核标准准最终的指指标一般般是需要要一定努努力才能能达到的的“拔高高指标””* 通常常与年度度经营计计划同时时进行通过对关关键假设设的讨论论，达成成一致根据市场分析析历史业绩绩自身能力力年度预算算根据上级目标标市场分析析历史业绩绩年度预算算发约人：：营销服服务中心心总经理理受约人：：大客户部部经理提出业绩绩指标的的要求*提出达到到业绩指指标的预预测*质询和汇汇总业绩合同同销售部举例理想情况况下，公公司目标标设定的的流程是是一个反反复过程程目标将总经理理的期望望下达到到各层面面各层面通通过分析析，发现现与目标标存在的的差距，，确定目目标的可可行性通过层层层谈判，，确定可可以完成成的挑战战性目标标制定完成成目标的的行动计计划我们应该该完成的的目标是是什么？？我们是否否可以完完成期望望？我们可以以就怎样样的目标标达成共共识？我们为完完成目标标该怎么么做？总经理分管业务务副总经经理传达公司司对目标标的期望望确定业绩目标最终确定经营计划可行性分分析与目目标达成成分析业务部门门负责人人10月中中旬12月1月底业务小组组负责人人四周四周三周三周起始点沟通会达成共识识会关键业绩绩指标1’’=xx关键业绩绩指标2’’=xx.............关键业绩绩指标1’=xx关键业绩绩指标2’=xx.............各主要业业绩指标标目标设设定后的的关键在在于将目目标层层层分解公司总经经理业务部门门副总业务分部部负责人人业务小组组负责人人示意性公司整体体期望关键业绩绩指标=xx关键业绩绩指标1=xx关键业绩绩指标2=xx.............通过公司司上下坦坦诚的谈谈判，最最终确定定各层面面的目标标会议输入入会议目的的：参与者：：时间：具体内容容：公司整体体的目标标期望在关键业业绩指标标上建立立的各层层面初步步确定的的目标各部门的的经营计计划初稿稿各部门主主要业务务的历史史表现确定总公公司、各各分部的的目标设设定公司总经经理、计计划财务务部总监监、人力力资源部部总监、、各业务务部门负负责人12月，，历时约约6个个小时每个部门门汇报建建议的目目标，并并强调与与总经理理原先设设定的期期望的不不同，着着重分析析差距原原因总经理质质询各汇汇报者，，对建议议的目标标以及要要求的资资源(资资本与人人力)进进行挑战战其他与会会者提出出质询各部门负负责人基基于可行行性分析析，逐一一回答质质询如有必要要进行有有关服务务水平协协议（SLA））的讨论，，调整目目标设定定以及资资源分配配如有问题题，提出出并同意意具体解解决方案案最终确定定各层面面的目标标会议输出出确认整体体及公司司的目标标，签订订业绩合合同开始准备备修改并并最终确确定为完完成目标标的行动动计划设定关键键业绩指指标目标标值中有有几个子子流程业绩合同同+可行性分分析理由总经理的的远景目标标KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活动说明把总经理的远远景目标分解到到每个个个人进行管理理“延伸伸”根据目前业绩绩的差距进行行可行性性分析析衡量市场场机会,获取取市场基基准基于质询询讨论，，达成对对目标的的一致意意见把目标转转化为业业绩合同同签定业绩绩合同制定恰当的的行动计划划以实现目目标3D.一致同意行行动计划行动计划3A.设立初始目标3B.分析差距及及可行性3C.设定目标值值并取得共共识SBUKPI1KPI2...年度目标实施计划活动同意的支持持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20..签名业务部领导导总经理用从上往下下的方法建建立“延伸伸”目标利用从下往往上,以以事实为根根据定立目目标签定业绩合合同,以以保证负责责建立适当的的行动计划划以保证达达到目标%Contractee:Jobtitle:BU:Validdate:Dateof

signature:Contractor:Jobtitle:PerformanceFinancialOperationCompanycostoverincomerationCompanyROEPeopleTopperformerretentionrate20%KPI(example)WeightUnit2001budget10%20%%%

Signature:Signature:ContracteeContractorJan1toDec31,2001CEON/AChairmanoftheboardStrategyAUMCapitalattracted20%20%RMBmillionRMBmillionCustomerAverageAUMpercustomer10%RMBmillion设定业绩目目标是一个个从上到下下，再从下下到上的流流程，大约约需要几个个星期目标基于公司总总部总经理理的期望订订立初始目目标发现与目标标存在的差差距，确定定目标的可可行性确定可以完完成的挑战战性目标制定完成目目标的行动动计划总经理业务部主管管传达公司对对目标的期期望确定业绩目标值最终确定行动计划可行性分析析与目标达达成分析小组领导10月下旬旬12月初12月底各人三周二周二周二周起始点沟通会达成共识会会我们应该完完成的目标标是什么？？我们是否可可以完成期期望？我们可以就就怎样的目目标达成共共识？我们为完成成目标该怎怎么做？示意性3A.总经理的远远景目标应应分解为各各业务部和和个人的关关键业绩指指标主任总裁分公司/业业务单元负负责人经理将远景目标标逐级落实实示意性职员分公司160%公司100%分公司240%对公银行业业务40%个人银行业业务20%20%20%资料来源：某某某分析沟通模式总经理“我想要20%的利润增长,你的业务部今年应完成XXX”业务部领导财务总监“我明白了.我去找到实现的办法,并传达给各小组”“总经理的20%利润增长意味着你们部的KPI1应为XXX”角色总经理业务部领导财务总监向各业务部主管传达展望目标,并保证业务部主管理解自己的责任支持总经理和业务部领导把展望目标分解为关键业绩指标理解总经理的展望目标和如何细分到业务部举例在展望讨论论会上,总总经理应应和各业务务部主管传传达展望目目标,并并细分到各各业务部输出业务部基于展望目标的KPI目标KPI1´...KPIn´NonKPIXXX...XXXXXX3B.业务务部部主主管管要基基于于综合合分分析析进进行行可可行行性性研研究究举例业绩绩分分析析资产产回报报利润润成本本结结构构现金金流流增长长战略略分分析析主要要事事项项分分析析分析析和基基于于事事实实的的目目标标设设立立市场场分析析对竞竞争争对对手手的的分分析析比较较分分析析贷款款规规模模回报报营业业利利润润成本本利利润润率率现金金流流公司司分分析析行业业分分析析需求求供给给客户户分分析析市场场细细分分的的增增长长需求求讨价价还还价价的的能能力力外部部因因素素政府府政政策策技术术经济济在分分析析差差距距和和可可行行性性之之后后，，业业务务部部领领导导应应该该根根据据数数据据事事实实依依据据实实事事求求是是地地制制定定可可行行的的目目标标交流模式业务单元领导你的分析中的XXX等假设可能稍低了一些，你是怎样做出这样的假设的？你真的认为这个根据是合理的吗？为什么？员工财务部门领导当我进行这个分析时，我考虑到XXX等预计会出现的新颖问题，而我确信这种假设是正确的，因为…“你这份可行性研究的最大问题是什么？你的问题是可以解决的，只要…角色业务部领导员工财务部领导和员工根据可行性分析报告讨论分析目标根据分析准备业务单元的目标在目标订立会上说明所定的目标帮助业务单元领导进行可行性研究检查每项分析的假设前提并与总经理讨论根据可行性研究向业务单元领导说明KPI的内容及其原因

为初步KPI目标准备现用根据示意性输出Gap理由可行的目标KPI1XXX业务部KPI1...KPIn基于远大抱负的目标可行的目标差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX可行性分析差距参照竞争对手手比较分析是是有效的目标标设置工具财务*1998数数据**香港和和大陆陆***估估计(1998年利利润约约为300万美美元，，1999年约约为2000万万美元元)资料来源源:年年报;ThomsonFinancial;资料检索索；访谈谈营运战略股东回报报率盈利增长长成本收入入比率市场份额额大陆的股股票发行行大陆经纪纪业务香港的经经纪业务务香港的资资产管理理来自战略略性交易易的收入入比例关键业绩绩指标,199911%64%35%0%<2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%***92%*n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/aBOCI高盛摩根斯坦利中金示意性3C.主要决策者应应该在目标制制定会议上讨讨论并最终完完成目标的定定稿角色总经理业务部领导财务部领导推动业务单元并与之协商定立挑战性目标同意完成挑战性目标所需的支持提出问题并对业务单元的假设前提提出质疑向总经理解释挑战性目标的的影响根据自己的理由向总经理提出质疑并和其协商

申请实现挑战性目标所需支持示意性输出KPI1...KPInNonKPI......目标权重理由计算方法XXX...XXXXXX......10%...20%15%......签字业务部领导业绩合同总经理业务部交流模式总经理我理解你存在的问题和你的理由，我认为你以前提出的差距大多有所减少，但对与第二条KPI,我认为仍旧…“业务单元领导财务部领导感谢您对我们问题表示理解，对于第2条KPI,我有了其它完成目标的方法我们考虑过这项

KPI目标，我认为如果我们…是会完成任务的。“沟通模式总经理“你认为这足以使你达到关键业绩指标1的目标值?

我认为你应该做更多些，比如...”战略业务部领导“我同意，但为了做到这些，我需要XX部门的支持…”“请注意，你同意的行动计划将用于你的考评，以及…”财务总监3D.业务部主管应应建立行动计计划以实现目目标最终成果战略业务部KPI1...年度计划实施安排活动同意支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20...签字业务部领导总经理行动计划角色总经理战略业务单元领导财务总监了解并测试业务单元的行动计划是否足以实现目标如有必要，则调整计划同意行动计划并签字收集最终的行动计划年度计划对每个目标准备以具体行动为基础的行动计划调整行动计划同意行动计划并签字示意性在业绩目标制制定会后，应应该签署业绩绩合同*业绩合同(2001年年)–总总裁示意性*业绩合同签签定后,签签定双方应明明确责任和义义务.双方方都应明确如如果签约人达达到目标,所所应得到的的回报,并并坚持不变.受约人姓名：：部门：职位：合同有效期：：受约人签名：：日期：发约人１姓姓名职位签签名发约人２姓姓名职位签名业绩指标类型型关键业绩指标标（KPI）权重单位预算目标挑战性目标实际完成考核分数财务指标经营指标组织指标总公司投资资资本回报率总公司销售收收入总公司利润总公司自由现现金流战略的明确性性和远见性市场份额品牌价值组织体系及各各项管理和业业务流程的建建立与完善总公司高层领领导团队的建建设与培养2010101515101055％万元万元万元％％－总裁－－业绩合同是公公司对各级实实施管控的有有力工具业绩合同的定定义业务部门同董董事会/总经经理之间的一一个内部合同同确定业务部门门的关键业绩绩指标以及主主要成果范围围根据公司整体体规划与其个个人/部门过过去的业绩情情况确定每个个关键业绩指指标的目标通过合同形式式，责成业务务部门对确定定的指标目标标全权负责业绩合同的价价值在全公司创造造业绩至上的的企业文化高层管理集中中精力解决战战略议题和业业绩管理，而而不是制定经经营决策保证在全公司司制定明确的的目标根据关键业绩绩指标设定可可行的挑战性性目标主要业绩考核核方面权重单位实际完成值目标完成值关键业绩指标标(KPI)财务指标服务/经营指指标人员管理指标标内部管理%元%%元%分钟%元评分%%次数次数净营运资产贡贡献率收入收入增长率*分公司贡献/集团贡献*现金流呼叫接通率*总话务量增长长*网络资源利用用率ARPU客户满意度劳动生产率*关键人员流失失率安全生产重大投诉受约人姓名：：__________________职位：总经理业务部门：：本地网发约人1姓姓名：___________职位：___________发约人2姓姓名：___________职位：___________合同有效期期：2002年年1月1日日至12月月31日签署日期：：_______________签名：____________受约人签名：____________发约人1____________发约人2总经理业绩绩合同得分*为监控指指标指标类型单位权重实际完成值值25%25%20%10%10%5%5%扣分扣分初步步举举例例受约约人人姓姓名名：：__________________职位位：：总经经理理业务务部部门门：：营销销公公司司发约约人人1姓姓名名：：___________职位位：：___________发约约人人2姓姓名名：：___________职位位：：___________合同同有有效效期期：：2002年年1月月1日日至至12月月31日日签署署日日期期：：_______________签名名：：____________受约约人人签名名：：____________发约约人人1____________发约人人2营销公公司总总经理理业绩绩合同同主要业业绩考考核方方面权重单位实际完完成值值业绩分分值目标完完成值值关键业业绩指指标(KPI)财务指指标服务/经营营指标标人员管管理指指标净营运运资产产贡献献率收入收入增增长率率*预算网网络成成本贡贡献率率营销成成本应收帐帐款周周转次次数大客户户收入入/总总收入入大客户户ARPU*客户满满意度度市场占占有率率**总话务务量增增长*关键人人员流流失率率%元%%元次%元评分%分钟%*为监监控指指标**如如有数数据则则可给给予一一定的的权重重10%25%15%10%10%10%10%10%初步举举例受约人人姓名名：__________________职位：：集团客客户部部经理理业务部部门：：集团客客户部部发约人人1姓姓名：：___________职位：：___________发约人人2姓姓名：：___________职位：：___________合同有有效期期：2002年1月月1日至至12月月31日日签署日期期：_______________签名：____________受约人签名：____________发约人1____________发约人2集团客户户经理业业绩合同同主要业绩绩考核方方面权重单位实际完成成值业绩分值值目标完成成值关键业绩绩指标(KPI)初步举例例财务指标标服务/经经营指标标人员管理理指标内部管理理大客户部部收入大客户部部贡献预算网络络成本贡贡献率大客户营营销成本本大客户部部经营贡贡献/分分公司总总贡献*大客户市市场占有有率**大客户流流失率大客户收收入/总总收入大客户ARPU*SLA预测准确确率新产品销销售增长长客户满意意度安全生产产、重大大投诉等等元元%元%%%%元%元评分次数*为监控控指标；；**如如有数据据则可给给予小的的权重25%10%15%10%10%10%5%5%5%扣分受约人姓姓名：__________________职位：集团客户户部客户户经理业务部门门：集团客户户部发约人1姓名：：___________职位：___________发约人2姓名：：___________职位：___________合同有效效期：2002年1月月1日至至12月月31日日签署日期期：_______________签名：____________受约人签名：____________发约人1____________发约人2客户经理业绩绩合同主要业绩考核核方面权重单位实际完成值业绩分值目标完成值关键业绩指标标(KPI)初步举例财务指标服务/经营指指标人员管理指标标内部管理所管大客户收收入所管大客户收收入增长率*个人营销成本本所管大客户ARPU所管大客户流流失率所管新产品销销售增长对所管大客户户需求预测准准确率客户满意度元%元元%元%评分*为监控指标标；**如有有数据则可给给予小的权重重30%10%20%10%10%10%10%主要业绩考核核方面权重单位实际完成值目标完成值关键业绩指标标(KPI)财务指标服务/经营指指标人员管理指标标内部管理%元%评分%%%评分%次数次数净营运资产贡贡献率收入实际网络成本本/预算网络成本本市场响应网络资源利用用率一级干线全阻阻率网络接通率营销服务中心心满意度关键人员流失失率重大障碍（扣扣分）安全生产(扣分）受约人姓名：：__________________职位：总经理业务部门：网络公司发约人1姓名名：___________职位：___________发约人2姓名名：___________职位：

___________合同有效期：：2002年1月1日至12月31日日签署日期：_______________签名：____________受约人签名：____________发约人1____________发约人2网络公司总经经理业绩合同同得分指标类型单位权重实际完成值10%15%20%20%10%5%5%5%10%扣分扣分初步举例在确定考核指指标体系的同同时，整理业业绩指标辞典典业绩指标编号号业绩指标名称称定义/计算公公式指标口径考核对象考核期考核数据来源源/收集人投资资本回报报率息税前利润/(平均流动动资金+平均均固定资产)事业本部级，，平均值取期期初期末算术术平均各事业本部总总经理季度财务部出具各各事业本部季季度财务报表表1-1市场份额销售收入/市市场总规模按产品，取折折扣后收入，，按权箦发发生制XX产品经理月经营管理部提提供IDC市场数据，财财务部确认收收入数据1-15自由现金流息税前利润+折旧-流动动资金增加额额-资本支出出事业本部级各事业本部总总经理月财务部出具各各事业本部月月度财务报表表1-2。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。业绩指标辞典典的作用各级各部门对对指标的认识识统一，语言言一致预决算数据来来源简单、一一致，横向纵纵向可比提供指标增减减调整的统一一模块对MIS的支持需求一一目了然便于实时业绩绩监控系统的的设计和建立立确保业绩考核体系的推广奠定决策支持系统的基础第四步:进进行业绩审核核工作输出2.建建立业业绩指指标3.设定业业绩目目标4.进进行业业绩审审核5.确确定业业绩评评估并并与薪薪酬挂挂钩1.进进行行诊断断业绩报报告工作计计划4A.准备业业绩报报告4B.每季度度审核核业绩绩，讨论差差距解解决办办法4C.制定修修改工工作计计划资料来来源：：某某某分析析进行业业绩审审议的的子步步骤4A.业绩报报告业绩审审议会会议4B.进行业业绩审审议4C.同意新的行行动计计划业绩报告业绩审议行动计划建立监视系系统收集与目标标相关的数数据准备业绩报报告针对业绩差差的领域分分析其根本本原因制定初步解决方案质询部门经经理完成不不好的业绩绩目标针对业绩差差的领域确确定差距及及根本原因因通过讨论，，制定最终终的解决方方案制定解决的的行动计划划同意行动计计划并执行行KPI1驱动力根本原因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

~~~~~及时生成报报表,指指出问题以以帮助业绩绩监视保证足够的的管理人员员注意力以以解决问题题在全年都能能迅速采取取行动改正正问题214A.不同业绩监监督报告可可分别起到到不同的作作用职责财务部财务部业务部财务部业务部时间安排排每月月初初每季度（（即一月月、四月月、七月月、十月月等，开开会前一一周时间间）半年（即即七月，，至少在在开会前前3天））目的供总经理理和业务务单元领领导传阅阅，说明明公司总总体业绩绩可用作持持续的业业绩监督督供董事会会、总经经理和业业务部领领导传阅阅，以审审核公司司和业务务单元进进度可用作每每季度审审核和规规划供总经理理和业务务部领导导传阅，，以审核核个人业业绩合同同完成情情况可用作个个人业绩绩考评和和薪酬发发放依据据报告每月公司司业绩报报告每季公司司和业务务单元报报告个人半年业绩绩总结34B.公司应每季度度进行各业务务部业绩审核核会，以揭示示经营中潜在在的问题，找找出解决问题题的方法会议目的：对前一季度公公司及各业务务部的经营及及财务计划目目标完成情况况进行考核，，及时发现和和解决问题，，确保计划的的实现，或必必要时修订计计划，以适应应外部市场的的变化以事实为基础础进行审核而而不是对个人人的指责参加人员：总经理，财务务总监和各个个业务部主管管;其他财财务,会计计,及人事事部相关人员员(列席)时间：季度考核：四四、七、十月月下旬，十二二~十四小时时年度考核：一一月，两天会议议程：议题题财务务总总监监介介绍绍上上季季度度公公司司总总体体目目标标完完成成情情况况及及主主要要差差距距，，以以及及主主要要差差距距的的来来源源每个个业业务务部部逐逐一一汇汇报报上上季季度度的的业业绩绩目目标标完完成成情情况况，，可可能能举举措措与与下下一一季季行行动动计计划划调调整整建建议议总经经理理与与其其他他参参加加人人员员逐逐一一对对各各业业务务部部的的业业绩绩进进行行质质询询，，以以揭揭示示深深层层次次问问题题，，并并责责成成解解决决财务务总总监监总总结结会会议议达达成成的的需需解解决决的的问问题题，，明明确确改改进进目目标标总经经理理总总结结，，宣宣布布闭闭会会时间间(小小时时)0.51.5X43-510.512-14小时时会议议规规则则：：考核核会会不不仅仅是是为为了了揭揭示示问问题题，，解解释释说说明明理理由由，，而而更更旨旨在在共共同同解解决决问问题题各业业务务部部对对差差距距的的认认识识及及解解决决方方法法准准备备充充分分，，并并准准备备相相关关图图表表4C.行动动计计划划应应包包括括工工作作及及相相应应的的支支持持和和资资源源时间表主要活动动同意的支支持上季度完完成情况况本季度预预期完成成情况职务业务单元元:有效期:签署日期期：业绩财务经营公司成本本与收入入之比公司股权权回报率率人员优秀人才才保留率率KPI(举例例)签署:合同签署署人2001年1月1日至10月31日行动计划划(2001年)––总总经理总经理无战略管理的总总资产吸引的资资金客户客户人均均托管资资产额目标15%20%2000100295%举例按照关键键业绩指指标的达达标情况况可以撰撰写业绩绩报告关键业绩绩指标报报告业务部季季度年度目标标本季完成成年度累计计达成率率评估股权回报报率成本与收收入比管理的总总资产吸引的资资金客户人均均托管资资产额优秀人才才保留率率____业务部部___季度总总体的业业绩完成成情况为为(选选择下面面之一)令人满意意达到要求求需要改善善急待改善善____业务部部本季度度的几个个业绩指指标表现现良好(列举举表扬指指标：____业务部部本季度度需要注注意的几几个业绩绩指标为为(列列举需注注意指标标)；其其中有些些指标(列举)已经持持续__个月未未达到预预定目标标，需急急切关注注(对每一一个需注注意的关关键指标标)与原定目目标的差差距大小小，及对对总目标标的影响响造成差距距的可能能原因业绩总结结业务部季度业务部示示意15％20％2000100295％12％25％1700802.2100％％80％125％％85％80％110％％105％％第五步:确定定业绩评评估并与与薪酬挂挂钩工作输出评估最终终报告薪酬结构构薪酬水平平2.建立立业绩指指标3.设定业绩绩目标4.进进行业业绩审审核5.确确定业业绩评评估并并与薪薪酬挂挂钩1.进进行行诊断断5A.进行透透明的的评估估与评级级5B.将激激励励与与业业绩绩相相挂挂钩钩5C.确定定激激励励/薪薪酬酬水水平平5D.召开开反反馈馈会会议议资料料来来源源：：某某某某分分析析业绩绩评评估估与与薪薪酬酬相相挂挂钩钩的的几几个个子子流流程程*在年初初设设订订业业绩绩目目标标以以使使目目标标和和激激励励奖奖金金发发放放透透明明化化资料料来来源源：：某某某某分分析析5C.进行行评评估估与与评评级级5A.将业业绩绩与与薪薪