全流程全要素的项目管理和三级计划管理V

全流程全要素的项目管理和三级计划管理徐泽恩邮政事业部赵晋兵BSM产品线事业部&摩卡软件研发中心目录一、前言二、全流程全要素的项目管理定义三、高管的项目管理使用技巧四、研发质量管理五、研发中试管理本节要点公司项目管理的存在方式和组织方式。从公司的角度来说，项目应该如何去考核。项目管理的最终目标以及做法。项目管理的组织形式项目1事业部1事业部2事业部3项目2项目3项目4项目5项目6公司项目管理部计划处计划处计划处1.项目存在形式：

各个事业部内部项目。

跨事业部的公司级项目。2.项目的重要程度

公司战略或重点项目。

一般项目。3.管理模式：战略或重点项目由公司进行

管理。

各事业部内部项目由计划处管理，

受PMC监控。

跨事业部项目由项目管理部管理。项目管理的四个阶段计划部

对计划、进度、资源进行管理计划财经部

对计划、进度、资源、成本（预算、核算等财务行为）进行管理项目管理部

对计划、进度、资源、成本、质量进行管理。运作管理部

对计划、进度、资源、成本、质量、绩效进行管理。项目考核方式-公司维度公司生存可持续发展产品交付指标财务指标共享文档共享CBB成员能力的提升个人能力的提升项目的考核方式-干系人维度干系人考核

从项目干系人的角度对PM及核心组成员进行考核，一般的项目干系人都包括五个方面：客户：

比方按时交付、客户满意度公司：

财务成果，成本、利润等为公司留了什么，比方CBB共享等主管领导

财务成果，成本、利润等下属

项目成员能力的提升，比方任职资格升级个人

个人能力的提升，比方个人任职资格的升级项目管理最终目标既要保证公司赚钱，也要保证公司可持续发展。三权分立（任职资格与绩效分离）业务线管绩效业务是赚钱的，是公司生存的基础。资源线管任职资格任职资格是能力，是保证公司可持续发展。公司管积累（公用的CBB，公用的文档）一个项目使用了多少CBB。一个项目完成后贡献了多少CBB，有多少CBB被其他项目使用。目录二、全流程全要素的项目管理定义一、前言三、高管的项目管理使用技巧四、研发质量管理五、研发中试管理本节要点项目和项目管理的定义和内涵？企业有哪几类项目？什么是全流程全要素的项目管理？项目管理的内容是什么？哪个部门来执行？计划与流程及产出模式的关系是什么？项目失败的要素是什么？第一个问问题：什什么是项项目？企企业一般般有哪几几类项目目？项目是为为完成某某一独特特的产品品、服务务或任务务所做的的一次性性努力。。项目的五五个特征征：1、临时性性：每个个项目都都有其起起始周期期；2、独特性性：每一一个项目目都是独独特的，，或者说说是唯一一的；3、一次性性：每个个项目只只发生一一次；4、不确定定性：需需要较多多的协调调活动；；5、目标性性：项目目目标非非常明确确，进度度质量时时间要求求清晰，，并以合合同书或或协议书书方式明明确。一般公司司有哪几几类项目目产品开发发项目：-规模化、、平民化化基于明确确的外部部市场需需求，充充分利用用货架化化技术模模块快速速、低成成本低风风险地形形成产品的活活动。定制开发发项目：：-贵族化，，利润化化为完成某某个（类类）客户户的独特特的需求求，在合合同的约约束下进进行的产产品设计计开发的的活动，此项项目成果果不能被被其他客客户（用用户）使使用。预研项目目：-研发项目目为了支撑撑各产品品线、研研发部的的发展或或其项目目而进行行的预先先研究活活动。平台项目目：-研发项目目为形成企企业共用用基础模模块（CBB）而进行行的开发发活动。研究（预预研）项项目技术探索索（关键键技术））技术开发发（专业业技术、、产品预预研、系系统预研研、技术术攻关））-资源保证证。产品开发发系统产品品开发专业技术术产品平台开发发技术平台台产品平台台定制开发发控制需求求客户关系系开发团队队管理类把管理也也定义为为一个项项目，比比方财务务的一个个活动、、人力资资源的一一个活动动案例分析析：某公公司的研研发项目目包括哪哪几类？？第二个问问题：什什么是项项目管理理？什么么是全流流程全要要素的项项目管理理项目管理理：对项目的的任务、、资源和和成本进进行计划划控制以以及管理理的过程程；项目管理理的目的的在于在在一定预预算内达达到既定定的最终终明确目目标，同同时达到到可接受受的质量量水平。什么是全全流程全全要素的的项目管管理？全流程全全要素的的项目管管理：端到端的的以产出出为核心心各资源源配合面面向交付付业务和和交付的的项目管管理，而而不是面面向过程程或面向向部门或或面向领领导的项项目管理理端到端：：从客户户的需求求到客户户的交付付面向业务务、面向向交付全流程全全要素的的项目管管理的要要求1、从需求求到交付付统一全全程管理理：一级计划划2、有一个个项目总总的责任任人全程程负责，，同时有有一个总总的技术负责人人和一个个总的参参与到过过程的质质量管理理角色PM、总设计计师、总总质量师师。3、涉及项项目的所所有元素素以强矩矩阵或弱弱矩阵方方式参与与并有绩效管理理4、研发与与销售及及市场以以及采购购和生产产及中试试等为产产出统一服务研发项目目小组全全要素构构成第三个问问题：项项目管理理的核心心内容是是什么？？项目管理理分为：：1、单项目目管理2、多项目目管理3、项目管管理体系系建设案例分析析：某公公司项目目管理体体系主要要内容某公司项项目管理理部核心心任务项目排序序及决策策支持决策执行行及资源调配项目管理理部项目管理理体系建设计划监测与测测评（一级计划与与关键路径上二级计计划）产品成本分析析与控制项目管理人员员培养案例分析：项项目管理部主主要职责一、项目管理理体系建立和和推行1.建立和推行产产品研发体系系以及产品研研发计划方法法、理论、流流程和制度。。2.建立一、二、、三级计划模模板（WBS、PERT、GRANT）,评价要素、经经验数据库的的建立和维护护。3.指导和协助各各PDT制定产品研发发计划和监控控计划4.指导各产品线线的计划部和和各研究部的的计划部进行行项目管理工工作二、计划评审审及监控与与与测评1.项目一级计划划的评审组织织、监控及评评测，以及计计划更改的监监控2.根据研发项目目进度总表和和产品开发总总体进度表，，制定阶段评评审计划，（（四大决策评评审点），并并组织阶段评评审3.管理资源线和和产出线的合合同，并在研研发和市场委委员会的授权权下进行协调调和仲裁。4.负责对项目进进行绩效管理理三、决议执行行及资源调配配1.在研发和市场场委员会的决决策下协调资资源。2.保证一级计划划顺利执行3.优化资源计划划及其配置过过程，使资源源的配置及时时准确。4.建立企业项目目资源池和人人力资源池。。案例分析：项项目管理部主主要职责四、项目排序序及决策支持持1.建立项目排序序原则及提出出项目排序建建议2.关键资源的需需求分配建议议五、成本分析析和控制1.成本分析、监监控和预警2.对项目的投资资及投资回报报率等经济情情况进行综合合分析评审，，向研发与市市场委员会及及企业相关部部门提交评审审报告。六、项目管理理人员培养1.项目管理人员员的任职资格格认证和培养养。2.产品线及产品品经理的项目目管理任职资资格认证和培培养。案例分析：项项目管理部的的KPI指标一、财务指标标1.人均利润增长长2.人均费用降低低率二、非财务指指标1.研发周期缩缩短比率2.一级计划完完成率3.二级计划变变更次数降降低率4.项目经理任任职资格提提高率5.预算准确性性6.关键资源及及时到位率率7.跨部门协调调问题及时时解决率8.项目排序完完成及时性性及合理性性9.经验数据库库指导性10.有效评审周周期第四个问题题：计划与与流程及产产出模式的的关系是什什么技术型企业业组织架构构中为什么么要设立系系统部？系统部与产产品部的区区别是什么么？一、系统部部：定制项项目（（分系统统与系统））二、产品部部：单机与与整机（产产品开发））三、研究部部：器件与与部件（技技术开发））理解：系统统必须有核核心产品为为什么？与货架层次次对应的流流程和项目目管理框架架第五个问题题：项目失失败的要素素是什么？？1、项目的目目标、范围围和需求不不明确；2、缺乏领导导的积极支支持或项目目经理领导导不力、缺缺乏经验和和影响力；；单项目管管理和多项项目管理职职责不分3、项目的组组织不健全全、稳定；；责、权、、利不清；；4、项目计划划过于乐观观，工作量量估计不足足（例如：：承诺用6个月时间完完成10个月才能做做完的工作作）；没有有基于历史史的经验，，导致工作作超负荷以以及项目进进度延期。。5、项目控制制不力；忽忽视监督项项目的进度度；6、过多的不不可控变动动（如：市市场需求、、计划、资资源）7、需求变更更缺乏控制制，忽视需需求的变更更和变更控控制；8、关心创新新而不关心心费用和风风险；9、核心技术术以及关键键器件问题题没有得到到解决就大大规模的开开发；10、激烈制度度不健全，，缺乏有效效的沟通；；11、跨部门协协作不得力力；分段管管理；12、资源配备备、供给不不及时，要要素不具备备影响项目成成功的关键键要素是什什么？影响项目成成功的因素素：项目的目标标、范围及及需求是否否明确；项目的关键键资源是否否到位；项目的内部部运作以及及层次是否否清晰；评审责任人人是否明确确责任；项目经理全全流程管理理的经验项目的激励励，尤其是是矩阵管理理上如何调调动资源部部门研讨：您公公司项目不不成功的前前五个最重重要的原因因1、需求？70%2、资源？20%（关键资源源不到位））3、项目经理理能力？5%4、销售与研研发的配合合？没有全全流程全要要素的项目目管理？5、评审走形形式？变成成批斗会或或头脑风暴暴会？6、缺少全流流程的项目目管理与全全流程的项项目经理？？5%目录三、高管的的项目管理理使用技巧巧二、全流程程全要素的的项目管理理定义一、前言四、研发质质量管理五、研发中中试管理第三部分子子目录1、项目目标标制定2、项目组织织任命及开开工会议3、项目计划划制定和评评审4、项目计划划控制和测测评5、项目风险险及项目总总结第一个问题题：如何制制定项目目目标如何写项目目目标：我们为什么么要做它？？我们要做什什么？它将于什么么时候完成成？需要哪些资资源？如何评估它它的效果？？怎样保证财财务成果？？怎样保证成成果共享？？如何在项目目中培养队队伍？注意：项目目成果不仅仅包括客户户交付成果果。还要包包括内部战战略目标的的实现和公公司的价值值导向以及及队伍成长长。项目任务书书案例分析：：某公司项项目的五个个目标项目目标可可以分为以以下几个目目标：交付目标客户对项目目的目标要要求计划完成率率客户满意度度收入目标财务指标收入及回款款开发成本共享CBB内部成果共共享目标CBB被别人共享享人员培养目目标项目人员能能力提升个人任职资资格的提升升第二个问题题：项目目标制制定的细化化过程——如何写任务务书、合同同书及协议议书案例：制定定项目目标标时的常见见问题目标太大，，没有分解解成阶段目目标只有技术指指标，没有有市场和财财务成果目目标时间上没有有明确要求求和DeadLine只有本部门门目标，没没有跨部门门目标对进度和成成本及资源源不考虑匹匹配不对目标设设评估标准准目标不设到到三级、不不分阶段总体方案完完成后才有有三级目标标。案例例：：项项目目开开发发任任务务书书第二二部部分分子子目目录录1、项项目目目目标标制制定定2、项项目目组组织织任任命命及及开开工工会会议议3、项项目目计计划划制制定定和和评评审审4、项项目目计计划划控控制制和和测测评评5、项项目目风风险险及及项项目目总总结结项目目组组织织在在全全流流程程中中有有四四次次，，开开工工会会议议有有四四次次1、概念念阶阶段段：项项目目经经理理及及论论证证人人员员2、计划划阶阶段段：总总体体方方案案设设计计人人员员3、开发发阶阶段段：全全体体人人员员进进入入4、验证证与与发发布布阶阶段段：验证与发发布人员开工会议项目开工会会议保证项项目有一个个良好的开开端项目启动后后的第一件件事就是召召集项目成成员进行开开工会议；；之后，每每个阶段的的开始，在在完成项目目团队组建建后召集项项目开工会会开工会议的的议程：1、与项目成成员交流项项目的目标标；2、了解项目目运作方式式和流程；；3、了解项目目组要交付付的内容；；4、了解每个个成员自身身的角色与与职责及各各成员优点点和注意的的地方；5、演练作为为一个项目目团队应该该如何开展展工作（TEAM——BUILDING）；6、审视阶段段工作计划划准备；7、明确团队队成员在团团队中的成成长目标项目开工会会议保证每每一个阶段段都有承接接和继承项目开工会会的主要内内容项目背景及及前期总结结项目目标及及范围项目组织成成员介绍项目流程培培训项目例行报报告和沟通通原则项目成本预预算项目绩效考考核方式项目人员必必备知识培培训责任状签订订团队建设项目开工会会注意事项项各项目组成成员都要进进行自我介介绍，重点点说明自己己的工作特特长和工作作特点项目文档一一定要齐全全，可读性性和指导性性一定要高高明确各项目目成员的职职责和活动动，以及活活动对应的的绩效和考考核方式对项目涉及及到的专业业业务知识识必要的情情况下要组组织进行集集中培训有项目成员员任职资格格出现高配配时，要重重点监控并并要求高等等级人员给给予协助，，重点项目目部允许出出现高配的的现象。主要项目成成员要参与与项目组签签订的最终终的项目合合同或任务务书，并根根据此进行行考核。项目开工会会关注要点点关注团队成成员在项目目中的成长长，以及所所需要的帮帮助在明确目标标的同时，，关注对团团队核心组组成员的授授权。明确最终成成果交付物物，以及阶阶段点过程程交付物明确所依据据的项目开开发流程、、以及成员员之间的配配合关系。。第二部分子子目录1、项目目标标制定2、项目组织织任命及开开工会议3、项目计划划制定和评评审4、项目计划划控制和测测评5、项目风险险及项目总总结第一个问题题：什么叫叫三级计划划体系结构化开发发的层次结结构阶段步骤任务和活动动详细的开发发指南（指指导书、模模板、表单单、CHECKLIST）阶段步骤任务活动Text按层次管理理和监控项项目结构化与流流程和组织织的关系结构化的设设计思想采用混合矩矩阵组织对对应三级计计划体系进进行项目管管理三级计划在在流程的不不同阶段的的重点和责责任不同第二个问题题：一级计计划制定的的原则及表表示方式1、分阶段制定定时间分为三三三制计划与概念念（三分分之一时间间）开发（（三分之一一时间）验证与发布布（三分分之一时间间）2、按阶段评评审3、包括关键键路径的二二级计划4、包括关键键路径二级级计划下的的关键资源源的三级计计划第三个问题题：全项目目中有几次次一级计划划的修订：总体规划划，分布推推进案例分析：：全流程项项目计划责责任主体计划名称组织制定参与制定审核批准一级计划产品经理PDT核心成员，包括销售、市场、系统级工程师项目管理部、产品线总经理、项目管理部、商务、财务部公司领导二级计划PDT核心成员，包括销售、市场、系统级工程师项目组成员产品经理产品线总经理三级计划项目组成员PDT核心成员，包括销售、市场、系统级工程师产品经理一级计划的的责任人和和审批人项目总负责责人制定一一级计划，，由公司审审批注意：一级级计划包括括关键路径径的二级计计划以及关关键路径上上关键资源源的三级计计划案例：一级级计划的案案例关键路径二二级计划关键路径关关键资源三三级计划第二个问题题：二级计计划分几类类1、软件二级级计划2、硬件二级级计划3、营销二级级计划4、测试与验验证二级计计划5、采购二级级计划6、技术支持持二级计划划7、小批量试试制二级计计划项目计划制制定二级计划制制定：各核心成员员根据产品的的一级计划划获取二级级计划总目目标；核心组成员员与相关职能部部门经理沟通与协商商，基本确确定各项目目组所需的的工时和资资源、联调调测试或试试产时间等等。根据三级计计划的详细细制定情况况修正二级级计划二级计划既既要考虑一一级计划的的约束，又又要考虑三三级计划的的支持，如如果二级计计划制定出出来后与一一级计划有有冲突，需需要向上反反馈，与产产品经理（（版本经理理）协商确确定是否要要修改一级级计划。项目计划制制定三级计划制制定：模块经理根据二级计计划确定项项目组的工工作计划目目标；与模块组骨骨干成员讨讨论制定详详细的工作作计划；制定三级计计划同样要要考虑二级级计划的约约束和资源源的配合，，三级计划划是产品计计划与资源源计划的真真正结合点点；如果三级计计划制定出出来后与二二级计划有有冲突，需需要向上反反馈，与PDT经理和资源源经理协商商是否需要要修改二级三级计划示示例——甘特图三级计划需需要到很详详细的模块块概要设计概要设计评评审提交概要设设计文档详细设计提交详细设设计文档编码、单元元测试提交单元测测试报告第三个问题题：三级计计划如何细细分1、开发计划划中模块和和单板可有有三级计划划2、其它计划划可以到个个人，与个个人月度计计划和周报报对应第四个问题题：质量计计划如何体体现？第五个问题题：项目计计划制定流流程常见错误误不做WBS搞不清哪哪些需要要开发哪些可以以使用CBB项目计划划不分级级没有一级级项目计计划只有二、、三级项项目计划划不沟通资资源计划划预算资源不满满足不签合同同控制计划划更改（（市场需需求发生生变更））控制资源源到位（（关键资资源被抽抽走)第六个问问题：决策评审审评什么么？分阶段投投入体现现在什么么地方？？计划评审审内容预演计划划是否完完成调研计划划是否完完成阶段划分分是否合合理每个阶段段的关键键路径是是否正常常关键资源源是否到到位是否有未未经认证证的新器器件时间风险险（交付付和实际际差别））跨部门资资源协调调是否到到位核心活动动是否有有低手谁是赞助助人计划评审审主要考考虑风险险点：关键路径径是否存存在风险险关键路径径上的关关键资源源是否存存在风险险是否存在在隐性关关键路径径风险是否存在在没有突突破的核核心技术术和关键键技术是否存在在采购风风险（产产能不足足、禁运运）团队成员员是否得得到相应应的任职职资格需求分析析和总体体设计人人员的任任职资格格要求一一定要达达到，不不能高配配。外包风险险时间长度度跨度太太长的任任务存在在风险是否存在在需要认认证的新新器件的的风险项目排序序地位的的风险第二部分分子目录录1、项目目目标制定定2、项目组组织任命命及开工工会议3、项目计计划制定定和评审审4、项目计计划控制制和测评评5、项目风风险及项项目总结结项目计划划控制一张完美美的图纸纸不等于于一栋坚坚实的大大楼及时沟通通资源调配配风险把握握计划完善善充分授权权合理分工工职责明确确团队气氛计划实施计划是会发生生变化的，变化来源于：：1.市场需求变化化2.进度异常3.预估不准确4.配合问题5.人员变化6.资源不到位7.项目位置变动动。。。项目计划监控控的手段及技技巧1、监控点要适适当，学会使使用监控图2、书面签定项项目合同3、用计划完成成率监控计划划4、及时预警5、通过周报和和月报以及计计划更改和状状态转换表来来控制项目监控要有手段段项目计划控制制之一：如何何做监控图计划监控：1、各级监控点点的设立遵循循两个原则：：重要的里程碑碑时间间隔比较较合理2、监控计划的的表现形式为为：计划监控控总览图和计计划监控一览览表3、计划监控总总揽图将各级级计划的关键键点浓缩在一一起，直观，，便于控制。。同时，各监监控点在时间间上也形成对对应。4、通过计划监监控一览表，，严格定义了了每一监控点点的完成标志志，以使监控控点不会产生生歧义性的理理解。项目计划控制制监控图示例例一级计划，每每月要有一个个监控点二级计划，每每二周要有一一个监控点三级计划，每每周要有一个个监控点项目计划控制制之二：及时时报告和总结结正规控制：在每周末、每每月末或每个个阶段末进行行情况汇报和和检查等，通通过PERT图和GANTT图以及预算报报告和工作总总结及阶段评评审的报告等等及时发现问问题和进行评评审非正规控制：：通过工作之外外的交流和沟沟通进行控制制，在非正规规控制的场所所要比在办公公室更坦率、、更诚实，这这样能了解到到正在酝酿的的问题，这要要比等到这些些问题出现在在情况报告中中或某次会议议上快得多。。项目控制之三三：及时签定定合同书和任任务书合同书/任务书：1、合同书/任务书主要规规范合同双方方的责任和权权利。对合同同的执行者，，主要承诺如如下目标：进度度目目标标：：指指开开发发的的进进度度方方面面，，主主要要考考核核指指标标为为计计划划的的完完成成率率、、物物料料及及时时齐齐套套率率等等质量量目目标标：：主主要要指指稳稳定定性性方方面面，，其其考考核核指指标标包包括括故故障障率率、、单单板板直直通通率率、、各各种种问问题题反反馈馈、、处处理理率率、、文文档档合合格格率率等等、、需需求求规规格格重重大大修修改改率率等等成本本目目标标：：主主要要指指设设计计成成本本降降低低方方面面，，其其考考核核指指标标为为设设计计成成本本降降低低率率、、呆呆死死料料发发生生额额等等人均均毛毛利利额额：：主主要要指指人人均均销销售售毛毛利利额额器件件复复用用提提高高、、独独家家供供应应商商减减少少方方面面的的目目标标2、对对合合同同的的发发包包者者，，其其承承诺诺的的主主要要目目标标如如下下：：资源源及及时时提提供供，，特特别别是是人人力力资资源源的的及及时时提提供供保证证及及时时组组织织评评审审保证证及及时时提提供供相相关关文文档档资资料料保证证及及时时处处理理跨跨部部门门问问题题等等矩阵阵管管理理下下资资源源线线与与产产出出线线的的三三种种关关系系项目目计计划划控控制制四四：：进进度度控控制制会会项目目经经理理如如何何召召集集会会议议：：例会会可可以以讨讨论论以以下下问问题题：：1、里里程程碑碑计计划划为为什什么么没没有有完完成成？？2、其其影影响响如如何何？？3、工工作作何4、是否需要替补行动计划？5、何日才能回到计划进度上来？项目目控控制制之之五五：：计计划划更更改改和和状状态态计划划更更改改与与状状态态转转移移：：计划划更更改改须须经经过过评评审审，，其其评评审审批批准准部部门门同同计计划划制制定定。。一一级级计计划划更更改改须须填填写写一一级级计计划划更更改改单单，，并并修修订订相相关关计计划划。。原则则上上，，一一级级计计划划不不予予修修订订，，二二、、三三级级计计划划要要及及时时修修订订滚滚动动，，以以保保证证一一级级计计划划最最终终按按目目标标实实现现。。在版版本本立立项项通通过过后后，，即即为为该该版版本本建建立立状状态态转转移移表表，，直直至至版版本本结结束束，，状状态态转转移移表表是是一一级级监监控控的的检检查查档档案案。。附件件：：一一级级计计划划更更改改单单附件：：状态态转移移表项目计计划控控制您好，，现在在向您您播报报消息息：今今天是是8月1号，按按计划划您准准备于于本月月20进行的的评审审应该该从今今天开开始准准备，，请您您预先先做好好工作作安排排！预警系统项目计计划控控制项目计计划控控制案例分分析：：项目目计划划控制制预警警原则则公司的的项目目报告告日常常类别别：一、项项目正正常：：计划划完成成率90%以上每每月一一报二、项项目警警告：：计划划完成成率80-90%两周一一报三、项项目戒戒严：：计计划划完成成率在在70-80%周报四、项项目军军管：：计计划划完成成率在在70%以下，，一一日一一报，，有专职职项目目总监监督阵阵第二部部分子子目录录1、项目目目标标制定定2、项目目组织织任命命及开开工会会议3、项目目计划划制定定和评评审4、项目目计划划控制制和测测评5、项目目风险险及项项目总总结研发计计划项项目的的风险险及规规避办办法1、市场场风险险：需求验验证：需求求分类类（基基本需需求、、竞争争需求求、可可有可可无需需求））2、技术术风险险：预研和和分批批投入入：找领领军人人物，，找、、控、、买3、资源源风险险：关键人人力资资源以以及物物料和和仪器器设备备等：资源源不到到位：核心心原器器件被被人禁禁运战略层层面项目计计划的的风险险来自自哪些些关键路路径的的任务务时间短短的任任务（（完不不成，，会有有干扰扰，调调整不不开））时间长长的任任务（（可能能会拖拖，觉觉得无无所谓谓，没没有危危机感感）前道工工序多多的任任务（（比如如说系系统联联调））关键性性的资资源稀稀缺的的人承担很很多任任务的的人提前预预防，，资源源配置置图战术层层面资源配配置图图计划无无法按按时完完成时时，怎怎么进进行计计划调调整从以下下方面面进行行考虑虑：一、实实现路路径上上是否否有共共享模模块二、能能否减减少需需求。。（内内部需需求、、外部部需求求）三、关关键路路径上上人员员加班班或者者封闭闭四、计计划是是否可可以在在拆分分拆分项项目接接单为什么么要拆拆分项项目？？—如果一一个项项目的的周期期很长长，没没有拆拆分成成小项项目，，那么么有40%的时间间用在在了开开会上上；—拆分成成小的的项目目小的的阶段段以后后，资资源分分阶段段投入入，只只有相相关阶阶段的的会议议需要要参加加，这这样就就有利利于提提高资资源利利用率率。拆分项项目必必须具具备的的前提提—文档必必须完完整，，文档档质量量要高高—而且每每个阶阶段开开始时时要完完全释释放上上阶段段的资资源，，并重重新组组织织资源源召开开开工工会。。项目拆拆分的的目标标：—使得每每个月月都有有项目目监控控点，，每个个活动动都分分解到到周，，强调调一个个人一一周最最好只只做一一件事事情。。“砍项目目”的操作作细则则资源不不到位位时，，延迟迟进行行：砍为了了开发发工具具创新新的项项目砍为了了技术术路径径创新新的项项目砍为了了非核核心领领域的的技术术创新新项目目，单单个的的一般般技术术和普普通技技术不不允许许创新新。砍为了了技术术创新新的项项目砍定制制性一一次性性开发发项目目研发项项目总总结重重点关关注要要素研发项项目总总结主主要是是解决决经验验积累累、风风险规规避、、员工工能力力评价价及后后续项项目引引导等等问题题经验积积累，，包括括成果果归档档、流流程完完善、、产品品改进进、效效果验验证等等风险措措施，，包括括项目目过程程中的的风险险、问问题、、应对对方案案等员工能能力提提升，，包括括人员员职责责、过过程绩绩效考考核、、过程程创新新后续项目目引导，，包括对对客户遗遗留问题题和产品品需求的的进一步步分析、、引导后后续项目目。复盘每个阶段段案例分析析：研发发项目总总结报告告模板1、项目背景景2、项目目目标3、项目过过程—项目计划划—各阶段中中的项目目组成员员分工—项目阶段段成果（（交付件件另行归归档）4、项目实实际实施施效果图图5、项目过过程中的的风险、、问题和和应对方方案6、在原有有产品及及流程上上的改进进内容7、客户遗遗留问题题及后期期建议目录四、研发发质量管管理二、全流流程全要要素的项项目管理理定义三、高管管的项目目管理使使用技巧巧一、前言言五、研发发中试管管理中国部分分企业停停留全面面质量管管理的初初级阶段段重点仍是是产品合合格率检检验；问题跟踪踪单、质质量信息息报告、、问题归归零文件件满天飞飞；揪问题干干劲十足足，归零零后成就就感十足足；质量文件件堆成山山，表面面文章很很到位，，应付外外审够水水平；一味喊““重视””，不去去抓细节节；“如何解解决问题题”措施施很多，，“如何何预防问问题”则则无从下下手？更多考虑虑的是事事后管理理，不是是事前预预防。防患于未未然1、质量管管理体系系的构成成质量管理理六要素素规划质量管理理测试、验验证文档审核核（走读、、检视、、评审）任职资格格与活动匹匹配缺陷管理理和归零零CBB质量是规规划和设设计出来来的测试是测测问题，，有没有有验证是模模拟场景景，能否否满足过程管理理标准化过程管理理高手规划划质量管理理部的职职责质量综合合管理部部门，负负责质量量体系的的建设和和质量工工作进行行业务管管理。一、质量量体系建建设履行质量量管理的的日常工工作，维维护质量量体系的的正常运运行，协协助所长长制定质质量方针针和目标标并组织织进行考考核牵头进行行企业的的质量体体系能力力建设牵头负责责企业的的质量信信息的策策划和综综合统计计、分析析、传递递，督促促质量信信息在责责任部门门的落实实管理质量量信息和和质量档档案，综综合统计计分析质质量成本本并形成成报告二、对各各产品线线的业务务质量管管理行使对产产品线、、研发中中心和生生产制造造中心质质量工作作的业务务管理三、供方方管理负责供方方评价和和管理工工作，完完善供方方管理的的办法、、实施供供方评价价四、流程程体系建建设管理企业业总体流流程体系系建设、、管理流流程的责责任人案例分析析：质量管理理的责任任主体不不是质量量管理部部，而是是设计的的系统经经理案例分析析：系统统级工程程师在质质量管理理职责保证产品品版本及及设计规规格、开开发质量量。包括括将需求求转化为为的产品品包需求求，并负负责系统统设计和和硬件、、软件已已经结构构的概要设计。负责责评估概要和和系统设计及及总体方案等等，确保产品品设计开发质质量。一、产品需求求管理1、协助产品经经理制定产品品版本及规格格计划，对设设计更改信息息及时收集并并上报科技部部2、负责产品包包需求定义并并提出产品概概念、评估产产品包开发的的技术风险3、制定和负责责实施知识产产权计划及CBB共享二、产品开发发总体方案管管理1、组织产品的的总体设计工工作，实现在在产品的设计计中构建成本本，并保证软软、硬件等详详细设计的质质量；2、负责进行产产品规格定义义、系统需求求分析、开发发可行性分析析以及总体方方案的具体执执行；三、技术领域域开发项目的的质量管理1、组织对产品品概念进行技技术评审，提提交评审报告告，确定产品品概念2、为决策评审审提供技术相相关的建议3、负责组织对对总体方案进进行技术评审审，并提交评评审报告四、技术基线线控制五、设计开发发、验证、制制作及维护工工作协调1、总体系统的的运行跟踪、、技术支持、、组织维护等等工作2、在产品发布布前进行产品品技术准备评评估3、负责产品配配置管理、产产品数据管理理工作案例分析：PQA的职责PQA确保产品开发发按照公司既既定的IPD流程进行，全全流程统筹协协调各功能领领域的质量保保证活动。一、根据公司司质量方针或或特定业务领领域的质量方方针，制定产产品级的质量量目标；二、制定和监监控产品质量量计划；三、在流程执执行过程中进进行质量活动动的引导和审审计，以达成成产品质量目目标和计划；；四、作为产品品中QA工作的总负责责人，全流程程统筹协调产产品的质量活活动，协调各各个功能领域域QA的质量问题；；五、完成产品品质量月报，，提交给LPDT，作为LPDT决策时参考考；六、担任TR的过程专家家，组织技技术评审，，确保技术术评审按规规定的过程程进行。质量管理方方法之一：：正规检视视与走读文档管理的的三级审核核：1、文档的审审核制度（（依序审核核、同步审审核、审核核一致性、、齐套性和和及时性））2、良良好好工工作作习习惯惯的的形形成成（（习习惯惯成成自自然然，，善善于于总总结结））3、明明确确开开发发各各阶阶段段应应交交付付的的文文档档，，列列出出模模板板（（硬硬件件开开发发的的文文档档清清单单））4、文文档档作作为为工工作作完完成成的的标标志志5、文文档档管管理理和和PDM、文文档档管管理理制制度度和和流流程程的的推推行行67、模块及文档：走审核流程（二级）8、详细设计文档：内部审核（三级）9、第一个审核都有自检的CHECKLIST和评审要素质量量管管理理方方法法之之二二：：评评审审评审审是是保保证证质质量量，，提提高高效效率率的的好好办办法法，，但但要要真真正正让让它它发发挥挥用用，，还必必须须认认认认真真真真地地明明确确评评议议的的要要素素，，划划分分清清楚楚评评审审的的职职责责1、何何时时进进行行评评审审2、谁谁来来评评审审3、评评审审什什么么（（不不要要陷陷入入细细节节））4、下下什什么么结结论论（（避避免免会会议议没没有有结结果果或或形形不不成成决决议议、、无无人人下下结结论论或或者者拍拍板板））5、评评审审人人要要负负50%责任任，，尤尤其其是是主主审审人人要要相相对对固固定定，，不不要要临临时时抓抓差差，，更更不不要要变变成成批批斗斗会会或或头头脑脑风风暴暴质量量控控制制TR的一一般般过过程程研发发项项目目管管理理有有哪哪些些评评审审点点一、、技技术术概概念念阶阶段段：：需求求技技术术评评审审、、概概念念决决策策评评审审二、、计计划划阶阶段段：：技术术路路线线评评审审、、详详细细设设计计（（原原理理样样机机））技技术术评评审审、、技技术术决决策策评评审审三、、技技术术开开发发与与试试验验阶阶段段：：验证证样样机机技技术术评评审审四、、设设计计验验证证阶阶段段：：成果果化化（（成成熟熟度度））技技术术评评审审、、可可获获得得性性决决策策评评审审五、、发发布布阶阶段段货架架化化技技术术评评审审六、、成成果果化化阶阶段段：：生命命周周期期结结束束决决策策评评审审质量量管管理理方方法法之之三三：：规规划划与与CBB共享享1、核核心心技技术术和和关关键键技技术术以以及及新新器器件件要要提提规规划划，，早早日日预预研研，，实实现预研与与项目开开发和产产品开发发分离2、规划人人员的任任职资格格级别要要高3、要充分分利用CBB4、方案评评审要将将CBB的共享作作为一个个评价要要素5、所选元元器件尽尽量从优优选库中中选择，，如果是是新的元元器件，，要先通过认认证质量管理理方法之之四：人人岗匹配配1、低级别别的人员员不能做做高级别别的工作作，如需需求分析析和总体体设计，只能能三级以以上的人人员做2、规划与与设计分分离，设设计与实实现分离离，实现现与测试试分离，，测试与验证证分离3、样机与与小批量量与批量量都要有有定型鉴鉴定4、PQA的职责和和人员水水平要提提高，要要熟悉业业务5、系统级级工程师师要详细细熟悉质质量方针针和原则则案例分析析：人岗岗匹配质量管理理方法之之五：测测试与验验证1、系统设设计与实实现分离离2、实现与与测试相相对分离离3、测试与与验证分分离4、样机与与批量之之间要有有一个小小批量试试验和验验证目录五、研发发中试管管理二、全流流程全要要素的项项目管理理定义三、高管管的项目目管理使使用技巧巧四、研发发质量管管理一、前言言中试的定定义及目目的中试【pilotscaleexperiment】:在大规模模量产前前的较小小规模试试验，正正式投产产前的试试验。通过组织织小批量量的产品品试制，，验证设设计文件件的正确确齐套性性，暴露露产品设设计上存存在的问问题，进进行更改改与优化化，同时时完成产产品所必必需的结结构设计计、配线线设计、、工艺路路线组织织以及产产品生产产测试设设备的设设计开发发，为产产品推入入规模化化大批量量生产做做准备。。其他几个个术语研发阶段段试生产（（中试））小批量的的生产量产大批量生生产、研研发还在在修改生产阶段段转产成熟的，，标准化化研发不再再改动，，责任主主体发生生转移中试的主主要业务务内容产品结构构部件的的开发与与设计（（与产品品开发的的一部分分）产品电缆缆配线设设计产品试验验与试生生产产品工艺艺设计与与工艺试试验产品生产产测试设设备的开开发与设设计产品物料料技术认认证产品文件件的标准准化审查查、存档档与发放放的管理理控制（一）产产品试验验产品测试试方案的的制定；；产品设计计功能的的验证与与测试；；产品指标标与协议议的测试试；产品的可可靠性试试验；产品实验验局的开开通与运运行；产品测试试装备的的验证（一）产产品试生生产批量产品品的调测测与发货货生产工艺艺的设计计与组织织产品工艺艺文件的的验证确定生产产操作的的方法和和技术标标准（三）系系统指标标与性能能的专题题测试与与研究中试部负负责在产产品的开开发和中中试过程程中负责责指标与与协议方方面的专专题测试试1、性能指指标的测测试2、协议测测试3、电磁兼兼容性测测试4、系统防防护研究究（如高高温、电电气化铁铁路、强强电磁场场环境以以及雷击击、接地地条件等等外界因因素对设设备运行行的影响响运行研研究）（四）整整机工艺艺审查与与设计机柜、机机箱的机机械强度度、防水水防尘、、耐腐蚀蚀性、散散热特性性、电磁磁屏蔽、、操作安安全性、、体积、、装饰与与造型；；零件的设设计应注注意公差差，B型机新插插框设计计时出现现过公差差考虑不不够，导导致单板板插不到到位的问问题，严严重影响响了整机机运行的的稳定性性。紧固固件、焊焊接件、、塑胶件件的设计计更多地地要考虑虑生产维维护时的的安全与与方便。。在兼顾产产品灵活活配置的的同时，，整机配配线的设设计要考考虑到装装配工作作的可操操作性。。好的配配线设计计应该尽尽可能统统一装配配方法，，减少机机柜的种种类，并并使得日日后的扩扩容安装装非常方方便。接插件的的使用也也是配线线设计需需要考虑虑的内容容，统一一的线缆缆规格能能方便生生产，但但为了减减少安装装的误操操作，有有时需要要选用不不同的接接插件。。产品的安安装、使使用标识识规划合合理、齐齐全。为产品的的加工装装配过程程安排一一个合理理的工序序。（五）单单板工艺艺审核与与设计PCB设计的工工艺性