业务与信息体系优化

安达信公司二零零一年十二月广东科龙电器股份有限公司

业务与信息体系优化项目

诊断分析阶段报告

（讨论稿）目录1、项目进度回顾2、诊断分析报告的总结3、未来实施的主要障碍及待解决的问题4、附录–诊断分析报告（全部）1目录1、项目进度回顾2、诊断分析报告的总结3、未来实施的主要障碍及待解决的问题4、附录–诊断分析报告（全部）21、项目进度回顾已完成的工作：完成战略明晰的研讨会完成诊断报告初稿完成信息技术应急方案完成员工转变准备调查报告与主要客户沟通诊断报告的内容以及未来流程设计的清单下一步的工作：确认战略明晰报告确认工作的主要成果与科龙人员确认牵涉的业务范围及主要流程的清单共同讨论流程设计中的主要障碍将来流程设计及手册编制3目录1、项目进度回顾2、诊断分析报告的总结2.1 市场与客户分析2.2 新产品开发管理2.3 市场与销售管理2.4 提供产品与服务2.5 收款及售后服务2.6 财务与成本管理3、未来实施的主要障碍及待解决的问题4、附录–诊断分析报告（全部）42、诊断报告分析的总结财务与成本管理业务流程12345市场与客户分析新产品开发管理市场与销售管理提供产品与服务收款及售后服务管理与支持流程6安达信与国际借鉴协会创会会员（包括多家美国500强企业）共同制定的标准流程规范把目前科龙的主要问题分类（选取适用部分）52.1 诊断报告分析的总结(续)对于信息需求的沟通和反馈机制不健全。信息使用部门对于自己经营决策所需要的大量信息没有提前做出清晰、系统的定义和归类，信息收集部门难以整合各种信息需求现存多个信息归口部门，但缺乏对信息需求的主动征集与反馈机制，收集的信息在及时性、适用性、准确性及深度方面未能配合使用部门的信息要求，导致重复工作信息的收集、传递与共享无法有力地支持管理层决策，信息提供者缺乏根据信息使用者的部门、级别和对信息的要求等进行差异化管理与传递由于缺乏集成的信息系统，大量业务所需的数据、报表都是用手工填写，手工作业易造成信息收集的滞后性现有信息系统（K3）的物流模块、销售模块和财务模块在不同分公司的层面和在总部的层面存在不统一市场与客户分析62.2 诊断报告分析的总结(续)对市场与顾客的分析不够，难以有效地把市场和顾客的需求与技术发展方向相结合目前在产品开发的过程中，由于项目经理不对产品的销售情况负责，因此缺乏对产品生命周期内成本的规划在新产品开发项目计划的审批过程中，缺乏科学的决策体系，个人的意见可能取代综合各生产、营销考虑的决策，增加了产品开发的风险新产品开发项目结束后缺乏对项目得失的评估和总结，新的项目负责人在承接新项目时无法从以往的产品开发项目中获取经验和教训的指导，增加了产品开发的风险技术部门在新产品开发初期对设备准备等一些生产因素考虑不足，导致许多生产方面的问题在小批和批量生产时才被发现新产品开发与管理72.3 诊断报告分析的总结(续)重视短期利益，缺乏对整体营销效果的综合考察。目前制定营销战略时，以销量为主要考核目标，忽略利润率和总成本费用目标新拓展的渠道与传统渠道产生冲突，进而影响科龙的分销效率缺乏与经销商的信息分享，经销商未能及时了解科龙的价格调整或返利等政策，科龙也难以有效利用经销商掌握的市场和竞争对手信息，滞后布置销售工作，从而失去市场良机在制定营销计划时，会综合考虑新产品与原有产品的配合，但未考虑各地库存积压已久的滞销品的处理，由于缺乏滞销品的详细数据，难以通过总体的计划、统筹，来实现对滞销品的系统处理（例如，促销、财务拨备)在具体营销推广上，分公司由于对品牌特点和各市场产品的品牌组合的把握不足，难以与总公司配合实现统一的品牌策略。品牌形象分别模糊，引至自我产品竞价现时分公司没有明确的岗位负责销售预测,销售预测目前主要由营销本部科负责，而缺乏一个充分的反馈机制来听取一线销售人员生产、财务、物流等其他各部门的意见市场与销售管理82.4 诊断报告分析的总结(续)供应链信息难以共享。科龙缺少一个整合的信息管理系统来支持供应链的信息共享。目前，整个供应链信息共享程度极低，原材料的采购、运输和入库、生产计划的下达和实行、成品的收、发、存以及在途货物、批号跟踪等信息都无法实时共享缺乏建立战略合作伙伴关系的思想。目前科龙是没有与供应商互相合作以寻求各种方法降低成本的概念，主要是透过签订合约或采购招标来推动供应商降低成本采购与生产制造、产品开发、库存管理等流程缺乏有效整合缺乏科学性的货品分类方法和库存结构规划，也没有制定统一、详细的仓储管理准则供仓储管理人员遵守缺少基本库存管理工具及方法。没有整合的WMS帮助库存管理人员管理整体的原材料、半制成品和产成品的仓储仓库操作的效率很低，从车间到成品仓的同时缺少预先通知制度，一个单据的收、发货周期很长。以产品流程为例，由车间给中心仓入库通知开始到产品送到成品仓，最后由中心仓仓管员把库存数据输入K3系统提供产品与服务92.5诊诊断报报告分析析的总结结(续)售后中心没有主动与顾客建立紧密的顾客服务关系，同时也欠缺顾客信息数据库实现共享信息平台，无法为产品开发、市场营销提供顾客信息支持，自然无法提供个性化的服务产品的配件供应未能满足维修需求，通常只能满足60%左右,以致部分产品因为配件缺货而不能维修，被迫要为顾客换机，同时新产品推出市场后，其配件也不能够及时到位；另外产品配件的通用性较低；而中心售后仓也缺乏进行配件安全库存量的维护网点的维修安装费用的结算时间长达一个多月以上；另外对于网点的培训及技术支持不足，无法实现不同网点的有效考核与监控，并建立战略伙伴关系售后中心鉴定后的正品及处理机退货全部运回总公司进行统一的质量检验与分类，导致运输成本高，效率低分公司没有定期及主动与经销商进行对帐工作，造成不了解与调查经销商的结算需求，导致经销商对于科龙的忠诚度及满意度大大降低，同时没有与经销商建立战略伙伴关系总公司制定的财务制度未能充分向分公司沟通、传达或给予统一的培训，导致不同部门在公司财务制度的实施过程中出现不一致的情况，如返利计算收款与售后服务102.6诊诊断报报告分析析的总结结(续)预算方式欠缺广泛听取分公司和各部门意见和共识，而实质可操作金额亦没有细分至各部门/分公司、产品系列的层面。因此，财务预算予以欠操作性的反映，得不到业务部门/分公司的认同。如果超支，业务部门/分公司的观点是预算不合理，而不是费用控制不力，导致总体超出预算对于销售、退货等财务处理缺乏统一的财务制度,导致出现帐实不符对业务部门的考核主要基于其销售目标的完成率，对其费用控制和预算的执行情况考虑不足分公司费用只需按类别交由营销总部部长审批，综合管理科对于分公司采购或费用使用只作审价，审批合同条款等，分公司费用有未于预算余额作比较，并严格监控超支情况对于服务采购（如与广告公司、公关公司、媒介代理公司的合作）的申请、审批与结算制定了相关的政策和审批权限，但执行效果不佳,并没有对超预算进行考核，例如本部对传播费用无法做到有效的事前控制，分公司经理经常会在上报审批的同时就动用传播资源，或审批未下达时直接让分公司财务与广告公司结算，造成费用超支财务与成本管理11目录1、项目目进度回回顾2、诊断断分析报报告的总总结3、未来来实施的的主要障障碍及待待解决的的问题3.14P的分散散与整合合3.2产产品品开发命命中率的的“开环环”与““闭环””3.3三三条渠道道的冲突突3.4打打通“市市场链””的信息息流3.5分分销过程程的风险险(货、、财务））的承担担3.6全全面面考虑库库存积压压成因3.7客客户户服务质质量与物物流成本本控制缺缺少协调调3.8三三包包机的服服务策略略3.9总总成本本模型3.10分公公司的权权责定位位4、附录录–诊诊断分分析报告告（全部部）123、未来来实施的的主要障障碍及待待解决的的问题主要问题题：4P的分分散与整整合产品开发发命中率率的“开开环”与与“闭环环”三条渠道道的冲突突打通“市市场链””的信息息流分销过程程的风险险(货、、财务））的承担担全面考虑虑库存积积压成因因客户服务务质量与与物流成成本控制制缺少协协调三包机的的服务策策略总成本模模型分公司的的权责定定位13现状:目目前前整个市市场营销销体系中中的产品品、渠道道、价格格、促销销（4P)功能能分别由由不同部部门承担担。在实实际工作作中，各各部门往往往更多多考虑自自己部门门的工作作业绩，，缺乏整整体利益益观念。。各部门门之间缺缺少沟通通与整合合，影响响整体决决策的准准确性。。以新产产品开发发流程中中的主要要决策点点为例，，部门角角色如下下：确定新产产品定价价整合传播播技术开发发生产市场研究究确定新产产品开发发品种确定新产产品的渠渠道铺货货率确定新产产品制造造成本，，研发成成本确定新产产品外观观、颜色色等要求求新产品上上市计划划新产品试试制计划划3100031233331031003210001323-决策策者，2-决决策支持持者，1-信息息数据提提供者，，0-无无关者营销本部部财务问题类1：缺乏有效效的信息息和数据据支持3.14P的的“分散散”与““整合””问题类2：相关部门门缺少沟沟通和参参与问题类2：相关部门门缺少沟沟通和参参与14未来建议议:1.明明确市场场营销主主要决策策内容，，商讨确确认各部部门在各各决策点点的角色色定位和和参与程程度2.在相相关流程程及手册册中规范范操作过过程及各各方所承承担的责责任3.跨部部门绩效效指标考考核表现现3.14P的的“分散散”与““整合””（续））确定新产产品定价价整合传播播技术开发发生产市场研究究确定新产产品开发发品种确定新产产品的渠渠道铺货货率确定新产产品制造造成本，，研发成成本确定新产产品外观观、颜色色等要求求新产品上上市计划划新产品试试制计划划3112131233331131213212221323-决策策者，2-决决策支持持者，1-信息息数据提提供者，，0-无无关者营销本部部财务问题类2：相关部门门缺少沟沟通和参参与明确各部部门的参参与程度度与承担担的责任任15目前科龙龙集团空空调公司司新产品品开发个个阶段关关系总览览创意产生生市场需求求分析产品工业造造型设计产品性能,电器,结结构设计产品设计评评审产品生产和和市场测试试产品市场导导入产品市场表表现评估产品开发小小组职责产品市场销销售产品量产产品生命周周期内的成成本预算规规划和监控控产品售后服服务空调公司主主要职责营销公司主主要职责注:虚线处处表示缺乏乏脱节脱节3.2产产品开发命命中率的““开环”与与“闭环””产品设计改改进16导致的风险险3.2产产品开发命命中率的““开环”与与“闭环””（续）过多的低价价值开发项项目优秀项项目未能得得到足够的的重视开发质量受受到影响决策依据不不足,产品开发决决策质量不不高极少数产品品成功大部分为市市场表现平平平新产品开发发的考核变变得毫无意意义,各部门互相相推卸责任任希望增加更更多的新产产品开发项目完成新新产品开发发销售计划划增加产品上上市时间19992000年年度部分新新产品开发发项目仍有少量生生产的产品品型号：(R)-26(F)(R)-35(F)(R)-2321(R)-3121开发完成后后则几乎没没有生产的的产品型号号：(R)-25(R)-31(R)-46(F)(R)-713S(D)1(R)-1203S(D)1(R)-50(F)(R)-70(F)(R)-50(R)-36(F)(S)(G)数据来源：：空调公司司技术开发发部3.2产产品开发命命中率的““开环”与与“闭环””（续）18数据来源:空调公司司经营部分析情况:从图中我们们可以发现现,在开发发的新产品品中销售量量与生产量量的比例小小于50%的占了产产品开发总总量的一半半,新研发发产品的市市场成功率率相对来说说较低,3.2产产品开发命命中率的““开环”与与“闭环””（续）产量销量产销量在20000台以上的的产品屈指指可数19继续?成长和利润润项目管理信息技术流程及相应应的政策绩效考核项目规划产品设计与与确认生产/市场场验证产品市场投投放和回顾顾驱动力保障促成因因素新产品开发发的门禁管管理公司战略目目标和产品品开发战略略目标门禁建议方案3.2产产品开发命命中率的““开环”与与“闭环””（续）产品设想评评估为什么要这这样做?是不是与战战略一致？？我们是不是是已证明概概念的技术术可行性？？我是否有时时间和资源源来完成任任务？我是否知道道市场的成成本是多少少？我要生产还还是要购买买？继续?继续?要如何去做做?概念是有效效的吗？我的风险是是什么？我的时间表表是什么？？谁能够胜任任开发？我的是什么么？我将客户和和代理商也也考虑在内内了吗？设计可行吗吗？我们是不是是为生产运运行做好了了准备？设计与客户户清单匹配配吗？文件都完成成了吗？供应商都准准备好了吗吗？我们能够提提供服务了了吗？继续?能够上市吗吗?是否达到了了客户的期期望值?我们的制造造能力经过过评估了吗吗？产品经过质质量检测了了吗？我们是否知知道最终成成本以及是是否能接受受？我们是否做做过区域试试验？上市成功吗吗?是否进行了了最终的项项目回顾？？是否对市场场认同有响响应？根据已有信信息我们将将如何去做做？客户是否满满意？安装成功吗吗？继续?20确定产品的的基本规格格制订产品计计划预测每一个个用户群每每月的产品品需求量将预测数转转化为月度度生产定单单制定定价策策略和价格格水平确定产量\收入,成成本和利润润的预算与销售部门门商讨接近近用户的方方法,保保持与销售售部门的联联络制定沟通策策略组织广广告和销售售推广组织计划阐阐明对市场场的研究与技术部门门研讨产品品技术创新新与生产部门门商讨生产产能力安排包装仓仓储和产品品分销评估现有的的分销代理理处制定控制措措施监管运运行状况组织年度审审核设立产品管管理委员会会和产品经经理全面负负责新产品品开发的过过程,使产产品线的利利润最大化化方案一:产产品经理理可以得到到充分的授授权,其其职责如下下:限制条件:可以胜胜任上述工工作的产品品经理难以以找到授权产品经经理的益处处:确保保产品经理理的权利和和权威,有有助于预预算监控,加快开开发进度,开发时时间段,开开发任务务重的项目目适合加大大对产品经经理的授权权3.2产产品开发命命中率的““开环”与与“闭环””（续）21方案二:未未经充分分授权的产产品经理,其职责责只是充当当各部门的的协调员,在项目目开发周期期长,开发发过程难度度大的项目目,可以以不对产品品经理过多多授权限制条件:产品经经理必须同同时听从本本部门主管管的指令,产品经经理与各部部门主管之之间需要大大量的协调调工作,影影响开发发效率销售经理广告合促销销市场调研产品经理A产品经理B产品经理C产品经理D销售经理1销售经理2销售经理3销售经理4贡献1贡献2贡献3贡献4贡献A贡献B贡献D贡献C1+2+3+43.2产产品开发命命中率的““开环”与与“闭环””（续）22方案三:将将现有的的工业造型型职能从技技术开发部部移至商品品企化科,增加工工业造型的的市场成功功率,最终终的工业造造型方案由由营销本部部决定并承承担责任,产品上上市后,外外观问题由由营销本部部承担责任任,结构构质量问题题由空调公公司承担责责任限制条件:空调公公司的开模模费用是否否可以由营营销本部分分摊,影响响公司现有有的成本核核算方式3.2产产品开发命命中率的““开环”与与“闭环””（续）商品企化科科技术开发部部工业造型设设计工业造型设设计转移工业造型方方案现在未来结构,电器器,制冷设设计23事前控制计计划的制制定事中控制计计划的执执行事后控制绩绩效考核核制定营销计计划和策略略时没有考考虑特殊渠渠道和直效效营销相应应的目标和和费用分解解，也缺乏乏对不同渠渠道目标产产品、市场场的细分，，无法合理理地分配资资源并执行行有效的监监控缺乏整体渠渠道管理的的统筹部门门来统一管管理不同渠渠道，发生生渠道冲突突时无法从从企业全局局利益出发发进行协调调在分公司层层面没有统统一对不同同渠道的总总体销售业业绩进行考考核，造成成分公司经经理对特殊殊渠道和直直效营销产产生抵触情情绪现状及风险险3.3三三条渠道的的冲突24营销本部集团国内营销目目标空调营销目目标冰箱营销目目标营销目标的的分解特殊渠道营营销目标直效营销目目标空调营销目目标冰箱营销目目标空调-特殊殊渠道营销销目标空调-直效效营销目标标冰箱-特殊殊渠道营销销目标冰箱-直效效营销目标标营销系统3.3三三条渠道的的冲突（续续）国际营销目目标25培训招聘渠道管理科科特殊渠道部部直效营销科科分公司统筹渠道管管理设置渠道经经理，对总总体渠道的的设计、整整合及评估估进行统筹筹安排，并并及时协调调各种渠道道冲突3.3三三条渠道的的冲突（续续）本部26绩效考核单独考核各各渠道业绩绩难以合理理分配内部部资源平衡考核整整体

渠道道销售业绩绩传统渠道业业绩直效营销业业绩特殊渠道业业绩市场份额销量利润率退货率…...…...客户满意度度3.3三三条渠道的的冲突（续续）…...27由于整个信信息链未打打通而造成成的风险：：销售数据:难以以获得净销销售量，只只能了解到到一级批发发商及直营营零售商的的订货量，，影响营销销预测与决决策

（净净销售量=订货量-渠道库存存余量总和和）新产品上市市:信信息不足导导致新产品品上市后产产生大量的的滞销品，，给公司带带来退货、、降等的损损失渠道管理：：无法有效效地评估分分销的效率率批发商零售商直营零售商商分销商信息暗箱零售商分销商顾客科龙3.4打打通“市场场链”的信信息流28评估激励流程策略长短期方案案相结合短期应从以以下四方面面考虑明确打通信信息链的策策略方法确定资源的的分配重点点改进原有的的业务流程程,支持策策略思想的的实现以流程方式式规范经销销商的合作作-建立公公平公正的的,基于流流程的评估估手段,有有效防止商商业欺诈-提供差差别化的激激励措施,保障流流程和评估估的有效实实施3.4打打通“市场场链”的信信息流（续续）29批发商零售商直营零售商商分销商信息暗箱零售商分销商顾客科龙策略方向-将信息息管理重心心放在一级级批发商和和直营零售售商身上必须100%了解一一级批发商商和直营零零售商的库库存信息(必要时需需要派驻人人员,提供供基本信息息工具等措措施)其他零售商商等渠道,希望通过过导购员,可以达到到80%的的信息覆盖盖率把经销商看看作企业组组织的延伸伸,在流程程设计中规规范他们的的参与,提提高销售预预测准确率率,减少滞滞销退货损损失3.4打打通“市场场链”的信信息流（续续）30经销销商商提提供供库库存存报报告告及及未未来来销销售售预预测测信信息息分公公司司参参考考经经销销商商建建议议,根根据据自自己己了了解解情情况况做做相相应应的的预预测测，，上上报报营营销销本本部部新产产品品上上市市计计划划经销销商商帮帮助助提提供供新新产产品品铺铺货货进进度度数数据据与经经销销商商沟沟通通未未来来新新产产品品上上市市计计划划听取取经经销销商商对对于于促促销销计计划划的的建建议议促销销计计划划实实施施以以及及新产产品品上上市市营销销本本部部将将年年度度销销售售目目标标分分解解，，制制定定销销售售预预测测目目标标经过过平平衡衡协协调调，，达达到到最最终终的的销销售售预预测测根据据领领导导意意见见或或竞竞争争对对手手的的活活动动等等，，对对销销售售预预测测做做相相应应的的调调整整经销销商商提提供供旧旧型型号号及及受受影影响响产产品品的的库库存存状状况况促销销计计划划的的制制定定，，清清理理旧旧型型号号和和受受影影响响产产品品销售售预预测测流流程程框框架架新产产品品上上市市流流程程框框架架主要要价价值值点点：：加强强与与经经销销商商的的事事先先沟沟通通规定定经经销销商商在在何何时时段段提提供供何何种种数数据据，，帮帮助助企企业业决决策策鼓励励经经销销商商参参与与企企业业的的决决策策收益：减少滞销退货货现象主要价值点：：整个预测制定定过程结合了了由上至下的的总体目标分分配过程，以以及由下至上上的预测信息息汇总过程充分利用经销销商了解市场场和客户的优优势，把经销销商作为由下下至上销售预预测的起点收益：增加销售预测测的准确率3.4打通通“市场链””的信息流（（续）31依据提货总量量（而非真实实“销售业绩绩”）制定评评估标准激励措施：返返利

**返利(年年终总销量，，

商业库库存补差………)现时评估依据据及激励措施施依据流程制定定的评估指标标（）库存数据的及及时性10%库存数据的准准确性10%销售预测准确确性30%……依据销售业绩绩制定的评估估指标月度销售业绩绩 50%……激励措施：-返利-销售指导导及免费的增增值服务-将由经销销商的出色合合作带来的企企业收益的一一部分反馈给给经销商………未来评估依据据及激励措施施有利：

-利利用综合的的对经销商进进行评估，促促进经销商对对科龙营销策策略的全力支支持-防止商业业欺诈不利：

-管管理成本较较高

-在在初期经销商商有可能产生生抵触情绪有利：

-管管理成本较较低不利：

-商商业欺诈风风险较高-评估准确确性难以保证证3.4打通通“市场链””的信息流（（续）32批发商零售商直营零售商分销商零售商分销商顾客科龙长期方案:通过信息系统统的建立和整整合,达到一一级经销商和和直营零售商商的库存信息息的实时共享享建立与经销商商的战略伙伴伴关系,让经经销商更多参参与企业决策策和日常工作作实施自动补充充存货策略-帮助战略伙伙伴管理库存存,战略伙伴伴将重点放在在销售上利用联机的条条形码系统,进行实时的的客户追踪3.4打通通“市场链””的信息流（（续）33其它中转仓中心仓/周边边仓中转仓客服仓客户顾客物流方向在途损耗在途库存货险财务（帐）险险在途库存在途库存退货库存（含含拨备）在途库存在途库存在途损耗在途损耗在途损耗在途损耗在途损耗在途库存退货拨备在途损耗退货拨备在途库存退货拨备3.5分销销过程的风险险（货、财务务）承担风险分布343.5分销销过程的风险险（货、财务务）承担（续续）35库存积压产生生原因:积压或超标的的库存由多个个部门产品产产生,不能能草率地由某某一个部门承承担,应当当由各部部门门共同协商确确定承担的责责任和政策3.6全面面考虑库存积积压成因人力资源物料管理和采采购管理生产管理物流运作客户服务信息系统财务会计公司掌舵力销售工艺/工程预算管理控制制不力财务会计记帐帐错误战略方向模糊糊不平衡的绩效效考核无人对库存负负责服务战略制定定不明不现实的服务务政策和水平平客户订单变更更低效配运配运损失运输收货错误误信息不畅信息集成度低低供货时间长低效率的计划划体系供应商合作不不力通用件少,新新材料的采用用增多不准确的销售售预测不合理的销售售目标组织架构设计计不良员工培训不力力不平衡的激励励机制生产准备时间间长生产批量大生产布局差36现状：：物流流的主主要目目标以以追求求客户户服务务质量量为主主，对对仓储储和运运输成成本难难以控控制和和规范范，物物流流流程的的主动动权在在营销销部，，物流流部只只提供供专业业意见见和配配合中转仓仓设置置流程程分公司向总部提出设立中转仓的申请并提交申请报告营销副总审批申请报告并签名确认是否物流部总监审批申请报告并签名确认否物流部按申请报告进行选仓是物流部通知分公司与仓储公司签订合同配送流程分公司向营销本部提出要货计划营销本部向物流部提出配送需求物流部马上通知运输车队并把所需单据交给司机运输车队自行编制配送路线并到仓库提货运输车队把货物送到指定中转仓营销总总部首首先审审核，，基本上上决定定了是是否建建仓物流部部只按按分公公司的的需要选仓仓，缺缺乏对对整体体仓库库设置规规划、、成本本的考考虑为满足足交付付时间间，物物流部部没有时时间考考虑运运输的的规模模性、经经济性性等因因素（（详详见诊断分分析报报告））3.7客客户服服务质质量与与物流流成本本控制制缺少少协调调37内容优势不利建议1每年与外包商签订服务合同并把仓储和运输的操作全部外包服务费以一次性计算，由外包商自行作运输、物流以至其他有关成本控制物流部主要工作是考察外包商的费用管理和服务评估由外包商统一管理物流操作，减少对非核心业务的投资整体物流成本的浮动性较低透过合同把货损风险转到外包商不需要过多的协调过分依赖一个外包商，影响日后与外包商的谈判能力建议2每年与外包商签订服务合同并选择性地把仓储和运输的操作外包服务费以每台算，由物流部自行作运输、物流以至其他有关成本控制物流部统一安排配送计划、物流系统设置，外包商只要及时满足服务要求比较成本和服务质量，选择最有利的外包组合在物流策略的控制力度较高对物流管理人员的素质要求较高需要内部的协调工作物流部部与营营销本本部的的在成成本和和服务务质量量的协协调负负责人人,协协调机机制明确各各类物物流成成本的的监控控和责责任分分配物流部部与安安泰达达在职职能上上的分分配需要确确认点点3.7客客户服服务质质量与与物流流成本本控制制缺少少协调调（续续）38目前科科龙的的总体体服务务投入入甚至至不及及海尔尔的热热线电电话费费数据来来源:-广州州方舟舟市场场研究究有限限公司司3.8三三包机机服务务策略略的定定位空调服服务品品牌39高顾客满意度高服务成本三包期限低服务成本高维修成本低顾客满意度三包期限提高顾顾客满满度,还还是降降低服服务成成本3.8三三包机机服务务策略略的定定位（（续））40服务价值产品价值产品成本配件成本人员价值品牌价值人员成本时间成本顾客总价值提供的真正顾客价值顾客总成本3.8三三包机机服务务策略略的定定位（（续））41提供三三包期期外的的有偿偿服务务延长三三包期期限捆绑产产品与与售后后服务务定价价主动提提供增增值服服务优点缺点支付服服务过过程中中涉及及的配配件及及人员员成本本建议考考虑点点成为科科龙家家园成成员为科龙龙推荐荐产品品及销销售区别对对待地地延长长服务务期限限实现个个性化化销售售市场细细分不同产产品品品牌,提供供不同同服务务通过顾顾客数数据库库了解解顾客客需求求,主主动提提供跟跟踪服服务顾客满满意度度下降降难以获获得顾顾客信信息,建立立紧密密的顾顾客关关系销售成成本上上升降低服服务成成本提高顾顾客满满意度度建立顾顾客关关系促进销销售提供个个性化化服务务降低服服务成成本增加服服务利利润获得顾顾客信信息,建立立顾客客关系系服务成成本较较高服务成本较较高提高顾客满满意度及忠忠诚度建立紧密的的顾客关系系提高品牌重重复购买率率加强市场竞竞争力三包期服务务策略方案案被动提供主动提供实例及调查查数据空调免费移移机免费检修与与保养提供老顾客客再购买优优惠服务海尔、松下下、春兰延延长整机维维修到5、、6年主要部件:3-5年年压缩机:5-8年8%愿意支支付200元以上超过200元，则有有61%的的用户将放放弃维修暂无案例3.8三三包机服务务策略的定定位（续））42销售、差旅旅成本促销成本传播成本新产品市场场验证成本本新产品备产产成本新产品上市市成本新产品设计计、开发成成本物流成本制造成本采购成本客户结算成成本客户关系管管理成本维修、备件件成本1市场与客户户分析2新产品开发发管理3市场与销售售管理4提供产品与与服务5收款及售后后服务管理及后勤勤行政成本、、管理成本本信息处理及及分析成本本渠道建设、、维护成本本经销商管理理成本安装成本退货成本成本构成服务网络建建设、维护护成本3.9总总成本模型型43销售、差旅旅成本促销成本传播成本新产品市场场验证成本本新产品备产产成本新产品上市市成本新产品设计计、开发成成本物流成本制造成本采购成本客户结算成成本客户关系管管理成本维修、备件件成本1市场与客户户分析2新产品开发发管理3市场与销售售管理4提供产品与与服务5收款及售后后服务管理及后勤勤行政成本、、管理成本本信息处理及及分析成本本渠道建设、、维护成本本经销商管理理成本安装成本退货成本成本构成服务网络建建设、维护护成本以集团为中中心的成本本分析负责部门:领导层层/各部门门部长目的:了了解整个集集团的成本本管理监控机制:平衡计分卡卡3.9总总成本模型型（续）44销售、差旅旅成本促销成本传播成本新产品市场场验证成本本新产品备产产成本新产品上市市成本新产品设计计、开发成成本物流成本制造成本采购成本客户结算成成本客户关系管管理成本维修、备件件成本1市场与客户户分析2新产品开发发管理3市场与销售售管理4提供产品与与服务5收款及售后后服务信息处理及及分析成本本渠道建设、、维护成本本经销商管理理成本安装成本退货成本成本构成服务网络建建设、维护护成本以品牌为中中心的成本本分析负责部门:品牌牌经理??目的:了解每个品品牌的总体体成本构成成把每个品牌牌作对比识别利润率率高的品牌牌监控机制:平衡计分卡卡或内部转转移价格管理及后勤勤行政成本、、管理成本本3.9总总成本模型型（续）45销售、差旅旅成本促销成本传播成本新产品市场场验证成本本新产品备产产成本新产品上市市成本新产品设计计、开发成成本物流成本制造成本采购成本客户结算成成本客户关系管管理成本维修、备件件成本1市场与客户户分析2新产品开发发管理3市场与销售售管理4提供产品与与服务5收款及售后后服务信息处理及及分析成本本渠道建设、、维护成本本经销商管理理成本安装成本退货成本成本构成服务网络建建设、维护护成本以产品为中中心的成本本分析负责部门:产品品经理??目的:了解每个产产品系列的的总体成本本构成把每个产品品系列作对对比识别利润率率高的产品品系列监控机制:平衡计分卡卡或内部转转移价格管理及后勤勤行政成本、、管理成本本3.9总总成本模型型（续）46销售、差旅旅成本促销成本传播成本新产品市场场验证成本本新产品备产产成本新产品上市市成本新产品设计计、开发成成本物流成本制造成本采购成本客户结算成成本客户关系管管理成本维修、备件件成本1市场与客户户分析2新产品开发发管理3市场与销售售管理4提供产品与与服务5收款及售后后服务信息处理及及分析成本本渠道建设、、维护成本本经销商管理理成本安装成本退货成本成本构成服务网络建建设、维护护成本以渠道为中中心的成本本分析负责部门:渠道经经理??目的:了解个渠道道的总体成成本构成把每个渠道道的效率作作对比识别利润率率高的渠道道及其客客户群监控机制:平衡计分卡卡或内部转转移价格管理及后勤勤行政成本、、管理成本本3.9总总成本模型型（续）47销售、差旅旅成本促销成本传播成本新产品市场场验证成本本新产品备产产成本新产品上市市成本新产品设计计、开发成成本物流成本制造成本采购成本客户结算成成本客户关系管管理成本维修、备件件成本1市场与客户户分析2新产品开发发管理3市场与销售售管理4提供产品与与服务5收款及售后后服务信息处理及及分析成本本渠道建设、、维护成本本经销商管理理成本安装成本退货成本成本构成服务网络建建设、维护护成本以顾客群为为中心的成成本分析负责部门:营销系系统/市场场拓展经理理??目的:了解个顾客客群的总体体成本构成成把顾客群的的利润率作作对比识别利润率率高的顾客客群监控机制:平衡计分卡卡或内部转转移价格管理及后勤勤行政成本、、管理成本本3.9总总成本模型型（续）48销售预测制制定营销计划制制定传播计划制制定促销计划制制定营运总成本本预算营运总成本本运用权现状总部总部总部总部+分公公司总部分公司多数数(使用前前审批)营运总成本本监控完成销售任任务完成促销任任务完成传播任任务责有责没有权权有权没有责责实施资源与与权责剥离离有责不够权权完成营销总总体任务总部分公司分公司总部现状总部问题在于实施资源与与权责剥离离分公司绩效效考评销售任务权责和绩销销考评剥离离3.10分分公司的的权责定位位49销售预测制定营销计划制定传播计划制定促销计划制定营运总成本预算营运总成本运用权营运总成本本监控完成销售任任务完成促销任任务完成传播任任务责统一权责和和实施资源源加强计划的的操作性，，把任务和和资源计划划具体化完成营销总总体任务分公司分公司分公司总部（集团团、品牌、、全国）+分公司（（全国、区区域）建议总部(方向向、定位、、目标)+分公司（（具体、操操作性反馈馈）目的加强计划的的操作性，，按资源分分配分工统一权责和和实施资源源统一权责和和实施资源源分公司绩效效考评所有责任范范围的平衡衡指标统一权责和和绩销考评评3.10分分公司的的权责定位位（续）50目录1、项目进进度回顾2、诊断分分析报告的的总结3、未来实实施的主要要障碍及待待解决的问问题4、附录––诊断断分析报告告（全部））4.1报报告简介介4.2总总体问题题分析4.3业业务流程程现状分析析4.3.1市场场与客户分分析4.3.2新产产品开发管管理4.3.3市场场与销售管管理4.3.4提供供产品与服服务4.3.5收收款及及售后服服务4.3.6财财务与与成本管管理514.1报报告简简介本报告是是基于以以下几个个方面，，对科龙龙的业务务流程作作现状诊诊断分析析本项目第第一阶段段完成的的信息系系统应急急方案、、转变准准备度调调查报告告、企业业战略规规划报告告与科龙相相关部门门的中高高层领导导和基层层员工就就业务流流程现况况的访谈谈科龙现行行的业务务流程文文档资料料，包括括营销系系统管理理手册、、各类数数据和业业务分析析报告我们的现现状诊断断分析报报告采用用安达信信的现状状分析框框架及全全球最佳佳实践，，同时参参考了国国内外白白色家电电行业的的有关基基准，结结合科龙龙的实际际情况，，旨在为为科龙的的流程优优化提供供明确的的方向及及具价值值的借鉴鉴。本报告是是按照安安达信全全球最佳佳实践的的框架把把科龙现现状先分分为六个个范围：：市场与与客户分分析、新新产品开开发管理理、市场场与销售售管理、、提供产产品与服服务、收收款及售售后服务务、财务务与成本本管理。。就每个个范围,提出出科龙目目前的主主要问题题点,并并按照照我们从从不同渠渠道收集集的信息息及现状状的了解解作进一一步的分分析及提提出改进进建议。。524.2总总体问问题分析析我们分别别从经营营战略、、业务流流程、组组织架构构、绩效效评估及及信息技技术等五五个方面面对科龙龙的业务务进行现现状分析析，并总总结出以以下问题题：经营战战略略信息技技术术绩效评评估估组织架架构构业务流流程程534.2总总体问问题分析析（续））经营战略略企业战略略未能转转化成相相匹配的的业务战战术(如如没有制制定与战战略结合合的相关关政策)各部门对对公司的的企业战战略缺乏乏一致的的理解经营战略信息技术绩效评估组织架构业务流程业务流程程缺乏整体体规划和和指引以以规范流流程的设设计、实实施和更更改缺乏对跨跨部门流流程制作作的协调调和沟通通目前的流流程未能能配合企企业战略略的需要要绩效评估估总部有使使用平衡衡分数卡卡来评估估部门的的绩效，，但缺乏乏全面性性的推行行分公司没没有使用用平衡分分数卡或或任何系系统化的的绩效管管理机制制没有按企企业战略略的改变变修改关关键绩效效指标，，导致绩绩效评估估机制与与企业战战略脱钩钩组织架构构职能的划划分不够够清晰缺乏完善善的纵向向和横向向沟通渠渠道组织架构构更改频频繁、影影响人员员对职责责和操作作的了解解信息技术术没有整合合的信息息系统来来支持信信息共享享,造成成数据准准确性、、及时性性不高缺乏有效效的信息息系统管管理，导导致信息息系统未未能配合合和支持持整体经经营战略略544.3业业务流流程现状状分析新产品开发管理理财务与成成本管理理业务流程程12345市场与客户分析析市场与销售管理理提供产品品与服务务收款及售后服务务管理与支支持流程程6需要作出较大程度的改进可作出进一步的改进评估代号554.3.1市市场与客客户分析析

－目目前科龙龙的主要要问题点点市场与客客户分析析对于信息息需求的的沟通和和反馈机机制不健健全信息的收收集、传传递与共共享欠规规范，无无法有力力地支持持管理层层决策564.3.1市市场与客客户分析析

－对对于信息息需求的的沟通和和反馈机机制不健健全业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益建立健全全对信息息需求的的沟通与与反馈机机制，信信息使用用部门要要规范对对信息的的使用要要求，包包括列出出业务范范围内的的信息需需要、内内容定义义、收集集时间性性和频率率要求，，并由一一信息统统筹部门门汇总把把握公司司内外各各市场调调研及分分析中需需要的信信息的来来源、用用户、储储存及可可用共享享平台。。于有新新信息要要求或更更新现有有要求时时，由该该信息统统筹部门门负责与与用户协协商（如如需要，，应邀请请信息技技术部门门和/或或信息来来源部门门参与协协商）提提供信息息的具体体内容和和共享模模式，并并更新汇汇总信息使用用部门对对于自己己经营决决策所需需要的大大量信息息没有提提前做出出清晰、、系统的的定义和和归类，，信息收收集部门门难以整整合各种种信息需需求，设设计最有有效的收收集分析析方法目前科龙龙内部虽虽然存在在多个信信息归口口部门，，分别收收集不同同信息,但由于于信息收收集部门门缺乏对对各部门门信息需需求的主主动征集集与反馈馈机制，，收集的的信息在在及时性性、适用用性、准准确性及及深度方方面未能能配合使使用部门门的信息息要求由相关部部门人员员共同进进行市场场调研，，提高企企业在市市场调研研过程中中的参与与程度满足各部部门信息息需求减少重复复工作，，善用资资源改善部门门间的协协调和沟沟通，提提高服务务满意度度为决策提提供有效效和紧贴贴市场的的信息，，给企业业带来竞竞争优势势574.3.1市市场与客客户分析析

－对对于信息息需求的的沟通和和反馈机机制不健健全（续续）业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益（续）同时，该该信息统统筹部门门应牵头头，定期期主动回回顾各信信息提供供部门对对其他部部门提供供的信息息的宽度度、深度度、速度度是否已已经能够够满足他他们的要要求，并并通过绩绩效考评评来持续续地提高高信息收收集、分分析的质质量（续）各部门在在信息需需求未能能满足情情况下，，自己重重新收集集所需数数据，导导致重复复工作。。（续）优秀的企企业授权权一个跨跨部门的的小组收收集和分分析市场场调研中中获得的的数据，，参与者者从自己己部门的的角度提提出问题题，同相相关部门门人员预预测结果果58提供有效效的信息息工具，，建立共共享信息息管理系系统，减减少手工工作业，，提高信信息处理理效率及及准确性性用信息技技术使用用在线分分析流程程（)系系统分析析多维数数据，整整合预测测系统和和其他技技术系统统由于缺乏乏集成的的信息系系统，大大量业务务所需的的数据、、报表都都是用手手工填写写，提交交方法、、格式、、栏目内内容难以以统一，，（如销销售是按按净额还还是总额额，每一一项费用用的定义义），使使不同分分公司/中心、、和财务务部门的的业务数数据缺乏乏可比较较性。手工作业业易造成成信息收收集的滞滞后性，，如在编编制月度度计划时时，通常常前一个个月的销销售数据据都无法法收集齐齐全，预预测难以以做到及及时、准准确4.3.1 市场与与客户分析析

－信息息的收集、、传递与共共享无法有有力地支持持管理层决决策创建实时的的综合信息息系统应包包含不断更更新订单处处理和订单单管理信息息，并且这这个系统应应与公司各各部门和各各办公地点点相连建立情报性性的、灵活活的、整合合的系统，，在整个公公司内使用用实现总部和和分公司及及各有关部部门间的信信息共享与与数据统一一缩减部门间间信息传递递的时间，，从而提提高工作效效率提高分析和和预测的准准确性为决策提供供有效和紧紧贴市场的的信息业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益59通过共享的的业务信息息管理系统统（），实实时记录与与跟踪订单单和发货状状态，减少少手工作业业，提高信信息处理效效率及准确确性。在系统未能能全面实施施之前，通通过利用近近期信息技技术的优化化，如电邮邮、广域网网等信息技技术支援，，使总部及及分公司以以信息技术术传递，共共用同一报报表跟踪同同一交易（（销售）的的每一个环环节，实现现同一信息息，同一来来源，并缩缩短每一个个环节之间间的更新时时差现有信息系系统（K3）的物流流模块、销销售模块和和财务模块块虽然在系系统角度可可以结合,但是分公公司和总部部的K3设设置是建立立在不同数数据库上,而且输入入的基准在在不同分公公司的层面面和在总部部的层面存存在不统一一,导致关关于同一个个交易的相相关数据不不能同步更更新，引至至销售循环环各环节的的数据不协协调。例如如库存成本本每一个月月需要利用用手工报表表,对仓库库模块的成成本数据做做大量调整整,而不能能直接使用用K3的仓仓库和财务务模块之间间的内设集集成,结算算成本。其其他例子包包括，分公公司未能线线上查询物物流部发货货到经销商商的状态资资料，K3系统只能能为客户服服务专员提提供开订单单的功能，，并不能支支持即时查查询经销商商帐目及库库存量等信信息4.3.1 市场与与客户分析析

－信息息的收集、、传递与共共享无法有有力地支持持管理层决决策（续））创建实时的的综合信息息系统应包包含不断更更新订单处处理和订单单管理信息息，并且这这个系统应应与公司各各部门和各各办公地点点相连建立情报性性的、灵活活的、整合合的系统，，在整个公公司内使用用实现总部和和分公司及及各有关部部门间的信信息共享与与数据统一一满足各部门门信息需求求缩减部门间间信息传递递的时间，，从而提提高工作效效率对分公司、、经销商、、顾客的需需求作出迅迅速回应业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益604.3.1 市场与与客户分析析

－信息息的收集、、传递与共共享无法有有力地支持持管理层决决策（续））为制定营销销计划和销销售预测而而收集的信信息和数据据未够全面面，如缺乏乏利润预测测、退货和和商业库存存等定价参考信信息来源主主要包括市市场研究部部的一线价价格反馈和和商品企划划科对竞争争对手的不不定期对比比分析等，，尚不足以以帮助定价价部门准确确预测顾客客偏好和竞竞争者行为为，从而有有效地制定定市场预测测价并推出出合理的产产品价格信息提供者者缺乏根据据信息使用用者的部门门、级别和和对信息的的要求等进进行差异化化管理与传传递。确保销售计计划以市场场分析和内内部销售数数据为依据据客户们希望望在同样质质量下获得得最大的价价值，这就就要求公司司在决定主主要价格前前应充分了了解客户的的价值预期期，仔细评评估竞争对对手的战略略及时并以简简明易懂的的方式将市市场调研结结果送到决决策制定者者手中加强对市场场调研公司司的选择和和质量监控控机制，聘聘用不同的的市调公司司，从多渠渠道收集全全面的市场场和顾客信信息对不同信息息使用者的的信息要求求进行分类类，从而提提供有针对对性的研究究报告。公公司的决策策者需要的的信息应以以整洁、易易于理解的的形式递送送，注重信信息的质量量。例如：：以图表的的形式展示示数据，解解释调查结结果对公司司的影响明确信息收收集的责任任人，将准准确并按时时递交信息息列为部门门业绩考核核条件之一一，并建立立适当的奖奖励机制提高预测准准确度和信信息使用效效率准确把握顾顾客偏好和和竞争对手手行为，价价格更贴近近市场深入了解市市场细分、、价值链及及经销商和和顾客行为为模式，可可以更有效效制定价格格和成本目目标为决策提供供有作用的的信息业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益614.3业业务流程现现状分析新产品开发管理财务与成本本管理业务流程12345市场与客户分析市场与销售管理提供产品与与服务收款及售后服务管理与支持持流程6需要作出较大程度的改进可作出进一步的改进评估代号624.3.2 新产品品开发与管管理

－目目前科龙的的主要问题题点新产品开发发管理缺乏明确新新产品开发发策略和产产品设想收收集方法市场预测和和产品需求求计划制定定的依据不不足缺乏严格的的成本规划划和监控项目开发进进程缺乏有有效的验证证和监控机机制缺少与生产产部门的合合作缺乏对新产产品开发工工作的评估估634.3.2 新产品品开发与管管理

－缺缺乏明确新新产品开发发策略和产产品设想收收集方法公司整体经经营战略不不够明晰，，营销、研研发、生产产等部门对对公司战略略的理解也也各不相同同,造成各各部门工作作方向各有有所指,缺缺乏协同效效应2000年年的新产品品开发计划划有90项项左右，2001年年的开发项项目为76项，由由于产品设设想来源较较少,对顾顾客的真正正需求把握握不准，研研发新产品品的项目种种类繁多但但市场成功功率不高，，难以体现现产品开发发的重点,缺乏主打打产品设计整合产产品革新和和流程的战战略，将将新产品设设计和流程程改进与商商业目标的的实现联系系起来-致力于于解决客户户不断出出现的问题题，寻找找价值的阶阶段性飞跃跃，研究究客户表现现的驱动力力根据公司战战略目标制制定研发战战略。明确确公司研发发投资的重重点，减少少产品组合合的数量规范产品创创意筛选的的流程和条条件，加加强市场信信息数据库库的建设并并对市场信信息进行仔仔细分析，，避免不不实的市场场信息影响响公司对核核心产品的的投入的决决策利用多种手手段加强投投资回报分分析选择赢赢利前景好好的项目加加大投入明确部门努努力方向，，提高部门门工作积极极性，提升升公司整体体绩效明确研发目目的，集中中研发投入入，增加新新产品销售售收入以标准化的的新产品获获取规模优优势，降低低采购和生生产成本业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益644.3.2 新产品品开发与管管理

－缺缺乏明确新新产品开发发策略和产产品设想收收集方法（（续）目前公司在在研发过程程中缺乏产产品创意来来源的渠道道建设和管管理,没有有进行全方方位产品创创意的征集集活动，产产品创意主主要来自营营销部门，，来源单单一,虽然然偶尔也会会征求设计计人员的合合理化建议议，但是公公司对产品品创意和合合理化意见见的收集缺缺乏系统的的记录和维维护，造成成部分本来来可以为公公司创造价价值的创意意流失,错错失的机会会包括：高高背压压缩缩机，数码码涡旋，新新材料轴流流风扇,其其中仅99年没有采采用高背压压压缩机的的建议，该该设备每台台可为空调调机节省成成本500元,按每每年年产量量1万台空空调计算，，3年下来来,公司已已错失了1500万万的成本节节省构建支持创创新的组织织系统和角角色;-创新公公司平时注注重从各个个方面，包包括公司内内部和外部部收集一切切有关产品品创意的信信息，并通通过信息系系统进行记记录和保存存，以备将将来的分析析利用制订产品概概念征集的的规范流程程，规定责责任部门负负责提供、、征集和筛筛选产品创创意，对对于暂时没没有入选的的概念利用用信息系统统加以记录录以备日后后查询和使使用规范全面的的产品概念念征集可以以增大产品品创意选择择的范围，，和适销对对路产品入入选的机率率，信息息系统可以以保证产品品概念信息息的损失，，节省征集集成本业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益654.3.2 新产品品开发与管管理

－缺缺乏明确新新产品开发发策略和产产品设想收收集方法（（续）公司司目目前前对对产产品品开开发发过过程程中中提提出出产产品品创创意意和和合合理理化化建建议议的的员员工工都都有有不不同同程程度度的的奖奖赏赏，，但但这这种种奖奖惩惩制制度度没没有有规规范范，，公公司司每每年年都都设设立立技技术术创创新新奖奖，，今今年年技技术术部部门门荣荣获获15项项技技术术创创新新奖奖，，但但由由于于公公司司的的研研发发战战略略模模糊糊，，其其中中