产业与竞争者二

產業與競爭者分析李皇照博士中興大學行銷系教授1□自然與策略的競爭自然競爭：物競天擇沒有兩家企業可以用相同的方法經營，而能永遠共存於同一市場策略競爭：有效配置資源，獲致競爭優勢2□競爭來源顧客需求：飲料‧現存的：口渴‧潛藏的：不肥胖‧起始的：避免老化產業競爭(如何解決口渴問題？)‧現存產業：酒類啤酒軟性飲料牛奶咖啡茶飲水‧新產業：鮮果汁飲料產品線競爭(需要什麼產品形式？)‧一般產品：一般可樂低熱量可樂橘子水果汁飲料‧改進產品：鮮果汁飲料‧突破產品：低熱量、無人工色

素、富含營養飲料組織的競爭(需要什麼品牌？)‧公司現存組織者：統一味全波蜜可果美‧新進入者：愛之味‧企業範圍：─地域─產品/市場3□產業界定與結構分析─相關產業界定‧產品與功能‧地區、國家與全球‧現有競爭對手與潛在對手‧上、下游廠商─界定產業與界定公司所要競爭的領域

（事業範圍）是不同的─產業界定與競爭策略的選擇沒有太大關係，主要在於競爭的根源何在？相對衝擊力之評估？4□產業結構分析‧產業結構影響廠商間競爭規律和廠商所能運用的策略手段‧產業競爭的五種動力－決定產業的利潤和長期投資報酬率5□波特五力分析6Ⅰ.進入者的威脅■進入障礙(i)規模經濟－共同使用活動、聯合成本－垂直整合(ii)產品差異性－知名度－顧客忠誠(iii)資金需求‧財務資金、風險－固定設備投資－顧客信用額度－存貨－沈入成本（設立成本）7(iv)轉換成本（SwitchingCost）－員工訓練成本－新附屬設備成本－供應測試成本－心理成本(v)配銷通路的接近性－現有廠商與通路成員間的關係(vi)無關規模的成本不利因素－獨家產品技術，專利、密方－取得原料的優惠和便利－有利地點－政府補貼－學習或經驗曲線－政府政策‧限制或禁止‧執照8■預期報復‧預期反應行為－曾經對進入者有過強烈報復的紀錄－現有廠商有充沛的資源可用於反應回擊－現有廠商對產業的決心強－產業成長緩慢，規模有限■進入阻擋價格（TheEntryDeterringPrice）■進入障礙的性質－進入障礙隨環境變化而改變（專利、新技術…）－雖有進入障礙潛在進入廠商仍有很大的影響力－廠商擁有的資源或技能可以克服障礙而進入產業9Ⅱ.現存競爭者間對抗強度產業內廠商間相互牽制影響對抗強度的因素：競爭者的多寡和相對實力產業成長速度與規模固定或儲存成本產品差異性或轉換成本產能擴充必須大量者競爭者多元化（雜異性）廠商的戰略目標與價值退出障礙高資產用途窄，流通價值低，移動或轉換成本高戰略上的相互關係：事業單位間的策略感情的障礙：員工、習慣政府與社會的束縛10對抗的轉轉移產業發展展不同階階段退出與進進入之障障礙與報報酬率11Ⅲ、替代代品的壓壓力－替代品品的產生生，限制制產業可可能的投投資報酬酬，對對廠商商訂價水水準加上上了上限限－功能相相同的其其它產品品（非不不同品牌牌產品））－需要產產業內的的廠商聯聯合行動動以對抗抗12Ⅳ、購買買者議價價力量■影響因因素買方集中中，或相相對於賣賣方的銷銷售量做做大量的的採購向該產業業採購的的產品佔佔購買者者的成本本或採購購總量的的比例購買產品品的標準準化程度度轉換成本本的多寡寡買方的獲獲利情形形買方向後後整合的的實力錐形整合合（taperedintegration））某一零件件自己只只生產一一部分，，其餘向向外界供供應商採採購成本結構構了解，，整合威威脅買方產出出產品或或勞務品品質受賣賣方產品品的影響響程度買方擁有有的情報報訊息13Ⅴ、供應應商議價價能力供應商利利用價格格和品質質來強化化議價能能力影響因素素：少數公司司壟斷且且比買方方產業更更集中缺乏其它它替代品品競爭買方產業業並非供供應商的的重要顧顧客供應商產產品是購購買者產產出產品品的重要要投入因因素供應商產產品具有有差異性性，或顧顧客的轉轉換成本本高供應商擁擁有向前前整合的的強大威威脅力量量14□了解產產業動態態產業利潤潤經濟數量原料勞動力資本市場滲透力力經銷商的強強度進入的容易易度整合的效果果供需的穩定定程度15□競爭對象象分析架構構－競爭策略略是要定位位一個企業業，使其與與眾不同的的潛在價值值發揮至最最大，而擬擬定策略的的中心工作作即在理念念上分析競競爭對象‧Who－－我們應針針對誰來競競爭，以及及應採取什什麼行動動？‧How－－競爭對象象的策略行行動有何用用意？我我們應當如如何處置？？‧What－競爭對對象的主要要策略工具具是什麼？？

能力、、強點和弱弱點是什麼麼？‧Where－我們們應該避開開那些領域域，因為競競爭對對手在在那裡會有有情緒性或或不顧一切切的的反應？？16□了解競爭爭者誰是競爭者者？現在、五年年後主要競爭者者的策略，，目標和標標的是什麼麼？對每一個競競爭者而言言，各特定定市場對它它的重要性性為何？它它們承諾什什麼？競爭者的相相對優勢和和限制是什什麼？競爭者有什什麼弱點可可使它易受受傷害？什麼改變可可使競爭者者調整其未未來策略？？什麼變化會會使產業，，市場，和和所有產業業內廠商的的策略發生生變化？17□競爭者分分析情報來來源：18－競爭對象象分析的四四個診斷要要素(A)未來來的目標(B)假定定(C)現在在的策略(D)能力力1920□競爭對象象分析－界定競爭爭對象‧現存競爭爭者‧潛在競爭爭者(1)產業業外能容易易克服進入入障礙的廠廠商(2)廠商商在產業內內有明顯合合作對象之之廠商(3)公司司策略中有有進入該產產業構想的的廠商(4)可向向前或向後後整合意圖圖的上、下下游廠商(5)合併併（mergers）或購併併（Acquisitions）21A.未來目目標‧了解競爭爭對象的目目標和公司司與這些目目標的關聯聯性－競爭對手手是否滿足足目前的地地位和績效效－競爭對手手改變策略略的可能性性－競爭對手手對環境變變化的可能能反應程度度(I)事業業單位目標標1.財務目目標：長期期與短期2.風險態態度3.組織的的價值理念念或信念4.組織結結構5.報酬與與獎賞激勵勵制度6.會計制制度7.人事結結構與管理理：董事會會，管理階階層，非正正式組織8.契約上上之限制法法令規範22(Ⅱ)母公公司與事業業單位的目目標1.母公司司的經營績績效2.母公司司的整體目目標3.母公司司對事業單單位賦予的的策略地位位4.母公司司為何要進進入此一事事業領域5.母公司司與事業單單位間的經經濟關係（（垂直、互互補…）6.高階領領導者的價價值和信念念7.母公司司對其它事事業單位的的策略型態態8.母公司司所屬其它它事業單位位的營運績績效9.母公司司多角化、、成長策略略10.母公公司的組織織結構11.母公公司的薪資資、獎賞制制度12.母公公司的人事事與管理13.法令令與制度的的限制23(Ⅲ)事業業組合分析析明星

？

金牛

狗

高

市場成長率

低

低

高

相對市場佔有率投資、撒資資、收成攻擊性、防防禦性資金需求與與流量槓桿作用24(Ⅳ)競爭爭對象的目目標與策略略性定位－競爭對象象在市場中中主要的區區隔地點何何在？－避免威脅脅競爭對象象達成其關關鍵目標的的能力25B.假定（Assumptions））－競爭對對象對自自己的假假定（Itself））－競爭對對象對產產業和產產內其它它公司的的假定(1)相相對地位位（成本本、品質質、技術術、…））的看法法(2)特特定產品品和功能能政策的的使命感感(3)傳傳統作法法與認知知(4)價價值信念念(5)對對未來需需求與產產業趨勢勢的看法法(6)對對手目標標與能力力的看法法(7)產產業之「「經驗法法則」與與做法26■「認知知盲點」」，「傳傳統智慧慧」■歷史是是目標與與假定的的一個指指標‧廠商在在這事業業的歷史史，過去去活動與與努力、、

績效效的軌跡跡與呈現現－目前的的財務績績效和市市場佔有有率，和和以前相相比較－過去失敗的的紀錄？競爭爭對手在時間間歷程中的表表現－一向擅長的的項目和功能能？－對事件的反反應型態■經營者背景景和管理顧問問之關係－領導階層來來源，生涯規規劃－經理人員的的表現績效與與經歷的事件件和反應－管理顧問、、廣告代理商商…27C.目前的策策略－事業部門的的功能性、執執行做法－明示或隱含含的做法D.能力（Capabilities）－競爭對象能能力之評價28□競爭者的反反應輪廓一、攻擊行動動（OffensiveMoves）‧預測可能著著手的策略改改變－滿足現況否否？－可能的行動動？－行動的力量量與認真程度度29二、防禦能力力（DefensiveCapability）－脆弱性‧不利因素的的影響－報復性（激激怒）‧威脅到其存存亡之關鍵－報復效果‧難以反制或或對抗的行動動是何？－圖示事件競爭者弱點引發報復的程程度競爭者報復的的效果‧‧ ‧‧‧▲▲▲▲▲▲▲30三、選擇戰場場－若競爭者採採取報復行動動，則應找出出

「最佳戰戰場」來戰勝勝競爭者‧無法反攻的的策略－創造「目標標衝突」的情情境給競爭者者31□結構分析與與競爭策略(1)定位（（Positioning）－了解公司自自己的能力，，以及競爭壓壓力的根源－建立防衛以以對抗競爭力力量－找出產業力力量最弱的部部分(2)影響平平衡狀態－採取攻勢的的策略，並非非僅應付外在在的力量，它它是用來改改變那些力量量的根源－力量平衡‧外在環境因因素‧內部可控制制因素(3)善用產產業演進的改改變－產業演進會會改變競爭結結構和條件(4)多角化化策略－找出多角化化時特別有價價值的相關類類別事業32□競爭策略－對一特定公公司而言，最最佳策略是根根據

本身所所處環境而得得的獨特建構構－三種一般性性競爭策略33產品／服務優勢化行銷優勢全面市場成本／生產力力領先性性效率優優勢全面市市場行銷或或成成本優優勢區隔市市場市場利利基領導性性競爭優優勢類類型競競爭爭的目目標市市場34Ⅰ、全全部成成本領領導地地位－效率率規模模設備備的建建立－經驗驗效果果的發發揮－成本本與費費用的的控制制－邊際際利潤潤顧客客的避避免－R&D、、服務務、銷銷售力力、廣廣告等等撙節節支出出＊低成成本地地位能能使廠廠商利利潤高高於產產業平平均利利潤（防禦禦力量量）‧對抗抗競爭爭者競競爭‧購買買者、、供應應商的的議價價能力力‧進入入障礙礙‧替代代品威威脅（（相對對地難難）＊市場場佔有有率或或其它它方面面的優優勢條條件35Ⅱ、差差異化化差異化化並非非忽視視成本本，而而是成成本並並非廠廠商主主要的的策略略目標標差異化化獲致致獨特特性‧設計計、品品牌形形象‧技術術‧產品品特徵徵‧顧客客服務務‧經銷銷商網網路差異化化對抗抗五種種競爭爭力量量‧競爭爭者的的對抗抗－品品牌忠忠誠性性‧差異異化毛毛利高高對抗抗供應應商的的議價價‧購買買者缺缺乏替替代性性‧進入入障礙礙差異化化的缺缺點在在於可可能妨妨礙市市場佔佔有率率的擴擴增以以及增增加成成本36Ⅲ、專專門化化專注於於某一一特別別的購購買團團體、、產品品線或或區區域市市場對特定定的目目標市市場提提供產產品／／服務務兼兼具差差異性性和低低成本本的部部分性性質兩項限限制市場佔佔有率率的限限制獲利性性與銷銷售數數量間間的損損益折折衷考考量37□三種種策略略的配配合條條件38□處處在在三三種種策策略略中中間間的的窘窘況況‧夾夾在在中中間間情情況況的的公公司司，，可可能能陷陷入入公公司司文文化化不不明明確確，，組組織織安安排排與與激激勵勵制制度度相相衝衝突突的的困困境境‧需需做做重重大大的的基基本本策策略略決決定定，，採採取取一一些些必必要要的的步步驟驟來來改改變變窘窘困困的的策策略略定定位位－考考慮慮能能力力和和環環境境條條件件－配配合合組組織織結結構構與與管管理理做做法法的的調調整整39□一一般般策策略略的的風風險險(1)無無法法達達成成或或維維持持這這些些策策略略(2)策策略略上上的的利利益益價價值值（（優優勢勢）），，因因產產業業演演進進而而腐腐蝕蝕40(I)全全部部成成本本領領導導地地位位的的風風險險(1)技技術術改改變變，，造造成成投投資資與與學學習習效效果果的的喪喪失失(2)產產業業新新進進者者與與跟跟隨隨者者，，透透過過模模仿仿或或投投資資於於新新設設備備而而有有低低成成本本的的生生產產方方法法(3)只只注注重重生生產產和和成成本本面面，，未未看看到到產產品品和和行行銷銷上上需需求求面面的的改改變變(4)由由於於成成本本膨膨脹脹而而減減縮縮了了公公司司的的能能力力，，進進而而影影響響其其對對抗抗競競爭爭者者的的能能力力41(ⅡⅡ)差差異異化化風風險險(1)成成本本差差距距過過大大，，難難保保忠忠誠誠度度的的持持續續不不變變(2)購購買買者者變變得得更更精精明明，，差差異異性性需需求求降降低低(3)模模仿仿使使得得差差異異性性降降低低，，產產業業愈愈趨趨成成熟熟42(ⅢⅢ)專專門門化化風風險險(1)領領域域寬寬的的競競爭爭者者與與專專門門化化廠廠商商，，如如果果二二者者間間成成本本異異擴擴大大，，將將使使針針對對特特定定目目標標採採專專門門化化策策略略之之廠廠商商，，其其成成本本利利益益消消失失，，或或其其差差異異性性抵抵消消(2)特特定定目目標標市市場場與與全全部部市市場場，，二二者者對對產產品品或或服服務務需需要要之之差差異異縮縮小小(3)競競爭爭者者找找尋尋出出次次小小市市場場，，更更具具專專門門化化43□競競爭爭機機會會窗窗口口強弱高低高低市場吸引力公司競爭爭優勢的的能力競爭機會窗口競爭者者力量44□維持競競爭優勢勢策略45迂迴策略略側翼策略略面對面競競爭競爭者市場領領導者圍堵策略略市場利基基46正面面攻攻擊擊力量量原原則則（（攻攻擊擊者者：：防防守守者者＝＝3:1））價格格競競爭爭