业务战略和管理咨询

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业务战略和管理咨询内容研讨会目标主计划总体流程月度主计划日计划编码管理仓库管理供应商选择供应商绩效考核研讨会目标对流程设计进行讨论确定下一步改进方向内容研讨会目标主计划总体流程月度主计划日计划编码管理仓库管理供应商选择供应商绩效考核我们双方一致认为该阶段的项目任务由以下三个部分组成

确定公司管理模式组织结构设计主要管理流程设计确定IT技术解决方案确定公司管理模式组织结构设计主要部门职责描述关键岗位描述和素质要求主要考核指标制定主要管理流程业务规划OEM客户开发与管理销售预测与生产计划预算管理财务和成本管理考核评估流程制定IT技术解决方案总体IT策略硬件/软件要求实施计划目的提供结果制定公司人力资源管理策略制定公司人力资源管理人力资源规划及政策核心团队的建设和培养工资体系策略建议考核激励机制策略咨询1组织和管理咨询2人力资源咨询3总体市场发展及特点评估分析主要OEM的采购策略制定国际合作策略支持国内市场和渠道研究制定短期的营销策略总体市场发展趋势评估行业的关键成功要素主要OEM的采购策略国内市场和渠道的研究支持制定可能的国际合作策略确定合作领域主要可能的合作伙伴主要策略建议制定短期的营销策略目标市场/目标客户营销目标营销策略咨询项目范围和内容建议的天歌光盘公司近期组织结构方案董事会总经理物控管理生产管理营销部财务管理行政管理人力资源管理总工待定制造/(研发)市场/销售职能服务注：假定天歌光盘公司成立合资企业暂时不考虑营销体系部门设置技术/质量管理质量管理建议的天歌光盘公司近期组织结构方案(续)生产管理总经理工艺室成型车间印刷车间设备管理计划/协调管理横向联系生产服务管理库存管理发货/运输管理包装车间采购管理制造管理物控管理进出口协调市场需求管理“主计划“管理供货管理市场销售管理库房&运送流程支持供应商市场客户生产联合计划原材料原材料生产计划反馈成品/半成品机会反馈定单定单&查询成品&客户服务商业战略质量31567

库存水平&运送(成品,半成品,自制件,原材料)生产能力长期&中期供应需求销售预测招聘,评估&培训物流信息流系统支持组织/结构原材料生产2材料供应4成品天歌光盘工厂主计划总体流程流程定义及目标主计划流程是一个企业连接市场客户需求和生产供应能力的枢纽。主计划的主要目标是在考虑材料供应、财务资源和生产能力的限制条件之下，制定最优化的生产供应计划，从而完成预期的业务目标。主要在以下方面带来价值：客户服务水准目标库存水平对于市场波动和客户需求的应变速度机会的获得(订单)资产利用率内容研讨会目标主计划总体流程月度主计划日计划编码管理仓库管理供应商选择供应商绩效考核月度主计划划制定流程程合并、制定定销售计划划A.1已签订单进行主计划划联席会议议制定主计划划修改、下达达主计划生产计划A.3A5地区销售预预测-2天-3天采购计划库存水平-4天-5天月度主计划将关关注未来6个月的销销售预期。。该流程由由物控部负负责全程监监控。审核、修改改销售计划划A.2-6天审核销售计划A.4制定月度资资金计划A.6A.7资金计划月度主计划划制定流程程明细物控部将组组织月度主主计划联席席会议，收收集各部门门反馈意见见，最终制制定中长期期的销售、、库存计划划和短期生生产计划。。流程步骤输出任务文档和工具具流程负责部部门时间审核、修修改销售售计划审批后的的月度销销售计划划审核月销销售计划划进行相应应校正校正后的的销售计计划下发发至生产产部、物物控部、、财务部部电子表格格书面报表表总经理每月倒数数第5天天制定主计计划主计划草草案物控部制制定主计计划草案案电子表格格书面报表表物控部每月倒数数第4天天A.1A.2进行主计计划联席席会议主计划修修该建议议总经理、、生产部部、物控控部、财财务部、、市场销销售部共共同参与与主计划划联席会会议并提提出修改改意见回顾上一一期段计计划执行行情况电子表格格书面报表表总经理物控部每月倒数数第3天天A.3制定月度度资金计计划月度资金金计划根据销售售采购情情况制定定月度资资金计划划电子表格格书面报表表财务部每月倒数数第2天天A.4合并、制制定销售售计划月度销售计划划草案统计未执行订订单情况收集代理商销销售预测收集OEM销售预测修正并填制月月度销售计划划电子表格书面报表销售市场部每月倒数第6天A.5审核销售计划划计划反馈意见见生产部、财务务部审阅并提提出反馈意见见电子表格书面报表物控部每月倒数第4天A.6修改、下达主主计划月度主计划采购计划生产计划库存计划根据各部门反反馈意见制定定月度主计划划电子表格书面报表物控部每月倒数第2天A.7月销售计划格格式作为预测计划划流程的起点点，月销售计计划提供输入入信息。备注指明所属属行的特性。。对于最近一月月以周为间隔隔输入销售信信息，同时对对未来6个月月进行销售预预测。计划的的内容包括数数量和金额。。A1A5A3A7A2A4A6在ERP系统未实施前前，可利用电电子表格的计计算功能对于于数据进行汇汇总。为便于管理统统计，对客户户和商品实现现编码管理月销售计划准准确性控制销售预测准确确率将直接影影响到月主计计划的制订，，从而牵涉到到整个工厂的的库存、采购购等成本。因因而销售预测测的准确性需需要作为考核核销售人员和和销售部门工工作的重要指指标。A1A5A3A7A2A4A6销售预测误差差率，可按个个人和部门分分别考核。生产计划基本本模式中间库成品库A1A5A3A7A2A4A6根据CDR产品的生产特特点，以及流流水线的批量量生产方式。。整个生产计计划可分为两两大部分：成型工工序印刷、、包装装工序序按库存存的生生产计计划方方式按订单单的生生产计计划方方式客户订订单客户订订单+销售售预测测+安安全库库存销售预预测(自有有品牌牌)生产计计划A1A5A3A7A2A4A6步骤一一：确确定月月初库库存量量中间库库存成品库库存由于生生产计计划在在月末末的最最后4天进进行制制订，，所以以需要要对未未来四四天的的预期期发货货和生生产数数量进进行估估算。。以确确定作作为计计划基基础的的期初初库存存。生产计计划(续)A1A5A3A7A2A4A6步骤二二：决决定流流水线线开工工数数量时间生产能能力市场需需求产品品品质组组合生产稳稳定后后，A、B、C三种等等级的的产品品生产产将有有一定定的比比例。。如3：6：1当月销售售来源于经经过批准准的月度度销售计计划安全库存存当前库存存来源于步步骤一库库存数据据计划开动动？条流水水线生产计划划(续)A1A5A3A7A2A4A6影响库存存水准设设订的主主要因素素对任意一一个库存存点，库库存水准准的设订订主要由由库存检检查周期期、库存存补足周周期、销销售预测测误差、、库存补补足周期期的稳定定性和预预设的服服务水准准，这五五个因素素决定。。库存检查查周期（（Cycletimeofinventoryreview）库存补足足周期（（Cycletimeofinventoryreplenishment）销售预测测误差（（ForecastError））库存补足足周期的的稳定性性（Stabilityofreplenishmentcycletime））可接受（（或预设设）的服服务水准准（ServiceLevel））或断货货率（OOSLevel））安全库存存的制定定取决于于以下因因素的把把握。生产计划划(续)安全库存量库存检查周期安全库存量服务水准准安全库存量库存补足足周期100%安全库存量销售预测误差安全库存量库存补足周期稳定性安全库库存的的制定定取决决于以以下因因素的的把握握。生产计计划(续)A1A5A3A7A2A4A6步骤三三：根根据生生产线线能力力安排排生产产计划划(成成型工工序生生产计计划)利用电电子表表格功功能，，可汇汇总某某一类类商品品的生生产计计划在生产产线相相对稳稳定的的前提提下，，产品品的等等级主主要由由母盘盘的损损耗度度决定定。根根据经经验一一般比比例为为3：：6：：1。。假定母母盘的的寿命命为10万万片A级区区B级区区C级区区生产计计划(续)A1A5A3A7A2A4A6步骤四四：根根据生生产线线能力力安排排生产产计划划(印印刷车车间生生产计计划)行号可可对应应于其其他计计划，，作为为索引引对应的的主生生产计计划行行号，，便于于查询询修改改印刷计计划一一般基基于客客户订订单原材料料采购购计划划步骤一一：确确定物物料清清单CDR产成品品CDR半成成品品印刷材料包装材料聚碳酸酯(PC)母盘溶剂(Solvent)。。。染料(Dye)16克/片30000片片/个0.1/片0.4/片采购提前期1月1月1月1月最小采购批量15吨30片1公斤100公斤A1A5A3A7A2A4A6原材料采购计计划(续)步骤二：确定定材料采购点点时间材料X库存水平0+1月底+2月底采购提前期C天安全库存量D最小采购批量B当前库存量A根据销售计划划确定的材料消耗趋势A1A5A3A7A2A4A6原材料采购计计划(续)步骤三：制订订材料采购计计划A1A5A3A7A2A4A6主计划联席会会议由物控部制作作完成的主计计划将在联席席会议上进行行讨论。A1A5A3A7A2A4A6生产部财务部物控部销售部总经理主计划生产计划采购计划库存水平客户和市场信信息设备和生产能能力情况资金安排情况况会议协调上期段重要指指标回顾销售预测准确确性产出品库存情情况原材料料库存存情况况解释计计划制制订根据反反馈进进行修修正对其他他部门门的计计划执执行要要求内容研讨会会目标标主计划划总体体流程程月度主主计划划日计划划编码管管理仓库管管理供应商商选择择供应商商绩效效考核核主计划划管理理-日日计划划修订订流程程审查变变动对对计划划的影影响新订单单建议确认新交货货期确认订订单订单取消日生产产计划划单根据市市场的的变动动情况况，第第一时时间确确认定定单，，并相相应的的调整整主计计划。。收到销销售变变动信信息修订主计划划制定日计划划单B.1B.2B.3B.4B.5B.618:008:00订单签订在预测测范围围内的新订订单建建议超出预预测范范围的新订单单建议订单取消消信息新签订单单信息注：虚框框内的流流程将根根据每日日销售变变动情况况变化流水线状状况主计划管管理-日计计划修订订流程明明细根据主计计划的变变动，制制定第3日的日日生产计计划单。。流程步骤骤输出任务文档和工工具流程负责责部门时间收到销售售变动信信息新订单建议议订单取消订单签订收集销售变变动信息信息过滤发送销售变变动信息至至物控部电子表格书面报表销售市场部部TBD审查变动对对计划的影影响计划影响意意见比较月计划划中的生产产库存情况况确定例外情情况影响电子表格书面报表物控部TBDB.1B.2确认订单已确定订单单如该订单需需求已在月月计划中被被纳入、则则可直接确确认订单电子表格书面报表物控部TBDB.3确认新交货货期修改订单意意见对于超出预预测范围的的新订单建建议，审核核相应的月月度计划，，并确定新新的订单交交货期电子表格书面报表物控部TBDB.4修订主计划修改后的月度主计划根据获得的销售变动信息，进行主计划的相应修正电子表格书面报表物控部TBDB.5制定日计划单修改订单意见获取流水线更新状况根据最新的月度计划制定日生产计划单(第3日)发布日生产计划单至生产部电子表格书面报表物控部在每日18:00前完成B.6生产计划的的修订和日日计划的制制订根据销售信信息的变动动和工厂流流水线的变变动状况，，主计划将将滚动修订订。根据月度主主计划的情情况，下达达日计划内容研讨会目标标主计划总体体流程月度主计划划日计划编码管理仓库管理供应商选择择供应商绩效效考核编码管理为了便于科科学化管理理和准确的的统计查询询各项业务务信息，编编码规则的的建立非常常重要。同同时编码规规则的制订订也为未来来的ERP系统实施建立立了基础。业务伙伴材料、商品外部文档内部单据供应商经销商OEM客户运输服务提供供商其他服务提供供商原材料半成品产成品备品备件领料单提货单工序单月生产计划月销售计划月采购计划日计划单销售合同采购合同装箱单发货通知编码管理编码规则将统统一由XXX部制订，现以以产品号的制制订为例。TGC2112统一2位前缀缀：以区别于其他他厂家材料获获产品产品性质号：：B-白盘C-印刷刷成品盘(自有品牌)D-印刷刷成品盘(定制产品)产品形状号：：1-名片盘2-大圆圆盘3-小圆圆盘4-其他他异形盘产品染料号：：1-水蓝2-产品容量号：：1-700M2-650M4-250M产品倍速号：：1-X242-X16A产品等级号：：ABCR内容研讨会目标主计划总体流流程月度主计划日计划编码管理仓库管理供应商选择供应商绩效考考核收货安排货架存储补货发货运输收货安排货架存储预先收到供应应商的发货通通知(ASN)事先安排收货货时间和人员员核对订单、装装箱单与实物物是否一致,记录其差异异,并报告采采购、供应商商及财务人员员填写入库记录录并更改库存存记录实物应首先收收入待检仓库库,当质检人人员完成检验验后入库,不不合格品直接接退还给供应应商或入不合合格品仓库待待处理根据事先建立立好的库位分分配货架,如如有信息管理理系统,货架架分配将自动动完成,并可可以打印出每每个货物的货货架号.更改库存记录录,记下每个个收货的货架架号仓库应按原料料库、中间库库、废品库和和待检库等来来设置仓库存储包括括货物的存放放安全和在仓仓库中的移动动,仓库货品品库位的安排排可以根据货货物类比、体体积、价值、、使用平繁度度和空间利用用率等来制定定.每次货物在仓仓库中的移动动及仓位的改改变都应及时时记录,并反反应在库存报报告中.严格遵守没有有相应授权,不得移动货货物,库存每每一变动必须须要有记录(系统或手工工)的规定仓库管理流程程为满足销售的的需要而补充充适当的库存存,库存补充充的原则是既既不影响销售售需要,客户户满意,又要要达到库存投投资利益最大大化收货安排货架存储补货发货运输补货发货运输根据订单出库库,在有信息息系统的情况况下可自动挑挑选仓库和货货位号货物包装及装装箱,核对订订单、出库单单、装箱单、、客户名称,地址等是否否一致填写出库记录录并更改库存存记录根据客户要求求、服务水平平和成本选择择适合的承运运商记录运单信息息及跟踪运输输状态可以拿承运商商的签收单作作为客户签收收的依据仓库管理流程程(续)供应商采购仓库品质财务根据订单发出出发货事先通通知单安排发货并附附有装箱单下订单给供应应商事先安排收货货时间和人员员核对订单,装装箱单与实物物是否一致,记录其差异异,并报告采采购,供应商商及财务人员员填写入库记录录并更改库存存记录,通知知财务,采购购是否需检验?品质管理进行行质检,完成成质检报告入待检仓,更更改库存记录录,通知品质质管理进不合格品仓仓,通知采购购,财务部门门.不合格产品?与供应商联系系退货事宜记录实际到货货数量,核对对到货,订单单和发票,付付款按差异报告补补货是否是否入库流程图物控客户仓库财务通知仓库发货货核对是否为有有效订单准备货物,通通知客户到货货日期货物装检,包包装,核对装装箱单,货物物与出货单是是否一致选择通知承运运商送货填写出库记录录并更改库存存记录,通知知财务货物有问题协调客户问题题客户签签收核对订订单,出库库单,更该该库存存,记记入成成本是否出库流流程图图安全管管理货品移移动记记录管管理:授权控控制管管理:-严严格格控控制制进进出出库库房房的的人人员员可可以以从从本本质质上上防防止止库库存存的的丢丢失失,摆摆放放错错误误、、破破损损和和偷偷窃窃.进进出出库库房房的的人人数数越越多多,货货物物破破损损和和丢丢失失的的可可能能性性就就越越大大-准准确确及及时时的的记记录录库库存存的的移移动动是是保保证证库库存存记记录录准准确确性性的的关关键键.应应该该规规定定任任何何时时候候,没没有有库库存存移移动动的的批批准准及及相相关关单单据据的的记记录录,是是不不能能随随意意移移动动货货品品的的.在在有有信信息息系系统统管管理理库库存存时时必必须须保保证证实实物物的的移移动动和和系系统统中中库库存存变变化化是是一一致致的的.只只有有这这样样才才可可以以保保证证库库存存的的实实时时性性和和准准确确性性-货货物物必必须须有有相相关关的的授授权权才才可可发发生生移移动动(仓仓位位移移动动、、出出入入库库、、测测试试等等)同同时时任任何何移移动动必必须须在在系系统统或或记记录录上上表表现现出出来来,应应该该事事先先建建立立好好规规则则,相相关关人人员员必必须须遵遵守守.仓库库管管理理注注意意问问题题时间间记记录录高价价值值物物品品控控制制货物物搬搬运运&存存放放-应严严格记录录货物出出/入库库的时间间,在出出库时应应做到先先进先出出.-对于高价价值的物物品的进进出要进进行严格格控制,尤其是是对于体体积小,价值高高的物品品.定期盘点点高值物物品(每每周/天天)有助助于预防防高值物物品的丢丢失和损损坏-客户户要求退退货的主主要原因因是货物物破损.仓库管管理人员员必须认认识到货货物搬运运&保存存的重要要性.应应不断教教育相关关人员在在包装、、检测、、搬运时时“轻拿拿轻放””.同时时在仓库库管理时时,要保保持库房房合适的的湿度,温度,通风性性,保持持库房的的整洁.货品摆摆放时,要按库库位/货货架进行行分类摆摆放.禁禁止堆砌砌货物以以防止货货物的倒倒塌仓库管理理注意问问题(续续)进出口模模式出口加工区国外国内天歌光盘盘厂天歌光盘盘销售公司司原材料采采购成品销售售委托加工协议原材料采采购成品销售售进料登记记出料登记记进料登记记出料登记记进出料核核销进出料核核销进口海关关申报**进口口海关申申报点待待确认，，海关申申报点即即关税及及增值税税支付点点。自用材料料委托材料料国外OEM客户销售合同由于自用用材料和和委托材材料可能能在生产产过程中中混用。。需要进出出口协调调员及时时掌握原原材料进进出状况况。防止止库存红红字的产产生。财务部门门应对此此总负责责，并定定期获取取协调员员情况报报告。研讨会目目标主计划总总体流程程月度主计计划日计划编码管理理仓库管理理供应商选选择供应商绩绩效考核核内容选择供应应商的过过程使采采购部能能够回答答以下问问题:谁是潜在在供应商商对不同供供应商应应当采取取何种策策略如何从供供应商名名单中作作进一步步的筛选选怎样评估估供应商商反馈，，以及怎怎样选择择供应商商确定每类类产品或或每个产产品的采采购策略略确定每一一种产品品或产品类类别潜在的供供应商制定供应应商选择办法法选择供应应商供应商选选择流程程采购策略略:有六种关关键的采采购策略略:最佳价格格,联合流程程改进,数量的的规模效效应,全全球采购购,关系重整整,产品品重新设设计在不同产产品类别别的基础础上选择择合适的的采购策策略.1.2为为每类产产品制定定相应的的采购策策略1.确定定每类产产品或每每个产品品的采购购策略2.确定定每一种种产品或产品类类别潜在的供供应商3.制定定供应商商选择办法法4.选择择供应商商要决定最最好的策策略需要要对以下下方面的的深入了了解:市场以及及天歌和和供应商商之间的的相对讨讨价还价价能力天歌的企企业策略略天歌的潜潜在采购购量和金金额产品类型型:了解产品品类别对对企业的的重要性性和其采采购的难难易程度度是很重重要的。。可将产产品分为为四类:战略性产产品,困困难产品品,平衡衡产品,一般产产品1.1将将所需采采购产品品进行分分类供应商选选择流程程(续)2.1为为每个产产品或产产品类别别列出有有能力供供货的潜潜在的供供应商2.2确认有有潜力建立相相互合作关系系的供应商1.确定每类类产品或每个个产品的采购购策略2.确定每一一种产品或产品类别潜在的供应商商3.制定供应应商选择办法4.选择供应应商根据市场调查查结果,物控部应该建立一一个数据库，，包含有能力力对每个产品品或产品类别别提供产品或或服务的潜在在和已存在的的供应商。供应商信息的的来源有:国国内外产品发发布会;新闻闻传播媒体;产品展示会会;政府相关关统计调查报报告或刊物;工商名录;企业协会等等等根据市场调查查的结果，确确认建立在不不同产品或产产品类别的采采购策略下潜潜在的供应商商供应商选择流流程(续)3.1决定供供应商选择办办法3.2根据经经营规则决定定获取供应商商反馈的机制制1.确定每类类产品或每个个产品的采购购策略2.确定每一一种产品或产品类别潜在的供应商商3.制定供应应商选择办法4.选择供应应商基于采购金额额的不同，采采购产品的时时候，可以按照采购购金额的不同同而需要得到到不同供应商商的报价:如如RMB1到RMB5,000*可以从单一供供应商口头寻寻价.需要书书面确认价格格RMB5,001到RMB50,000*需至少3家供供应商书面报报价.RMB50,001到RMB250,000*公开邀请提交交报价.需要要详细规格说说明.大于RMB250,000*公开邀请投标标.需要详细细规格说明.*具体金额可可由天歌协商商确定决定供应商商选择的办办法:如如直观经验判断法法,招标法法,采购成成本比较法法,ABC成本法等等.开始联联络供应商商,等待供供应商反馈馈.供应商选择择流程(续续)4..1供供应商资格格审查4.2建立立供应商评评估方法供应商必须须具备相关关执照才能能销售生产产某种产品品。在评估估供应商之之前，确保保他们有合格的营业业执照当地的生产产产品许可可证等4.3挑选选评估供应应商1.确定每每类产品或或每个产品品的采购策策略2.确定每每一种产品品或产品类别别潜在的供应应商3.制定供供应商选择办法4.选择供供应商应当预先建建立一个适适用于不同同产品采购购策略的评评估方法。。重要的是是这个方法法将在任何何指定的时时期内对供供应商进行行准确和一一致的评估估。(评评估方法见见后)评估小组可可以根据天天歌的供应应商评分系系统对供应应商进行量量化的评估估.建议可以使使用权重的的方法评估估每一标准准的重要性性,然后算算出该项的的总分。重重要的是,相同类别别的供应商商必须使用用一致的评评分系统,以保证结结果的可比比性。评分方法例例如:(根据其重重要性)至关重要10;很重要要8;重要6;最不不重要2;每一点都有一一定的分值，，得出一个总总分。(评估估表格举例见见后)供应商选择流流程(续)4.4与供应应商就价格和和其它条款进进行谈判4.5签署供供应商合同1.确定每类类产品或每个个产品的采购购策略2.确定每一一种产品或产品类别潜在的供应商商3.制定供应应商选择办法4.选择供应应商与供应商就价价格和其它条条款进行谈判判,涉及到协议的有效期期,付款方式式价格变更的机机制和价格变变更程度供应商对库存存的所有权和和管理供应商可满足足订单的库存存和订单频率率供应商应达到到的指标奖励或惩罚*建议使用用天歌标准的的合同格式及及条款,一般般情况,不得得随意更改合合同条款签署供应商合合同/协议,可以按照合合同金额的多多少设定不同同的审批权供应商选择流流程(续)安全统计安全程序安全意识安全审计按时交货生产周期交货周期定货周期服务反应速速度价格稳定性库存JIT相对采购价格格最小订单量额外费用:运费、关关税等支付条款价格/成本设计&研究,革新、新产产品开发规划划该供应商是否否有足够的生生产和配送能能力满足天歌歌现在和将来来因业务扩充充的采购需要要财务能力物流集成度,生产及后勤和分送发明/改革地理位置厂房及设备计划和安排灵活活性能力技术&管理理服务ISO9000状况其分供应商商的质量控控制生产返工/拒拒绝水平在其领域中的产品性能能公司执照质量保证情情况和售后后服务顾客服务，，如下订单单后跟踪订订单的服务务管理团对经验和承诺诺保修期/惩惩罚劳力稳定性和培训的程序电子商务采采购存货：是否否有良好的的库存管理理保证库存存定期周转转降低成本计计划：是否否致力于降降低经营成成本该公司的信信誉，雇员员的专业资资格和技能能过去与天歌歌合作的表表现，或从从别的客户户得来的信信息财务状况的的稳定性质量&服务务其他时间安全建议评估标标准建议天歌物物控部门应应该从下方方面评估供供应商,每每一标准的的实际权重重应与该产产品的采购购战略相关关。供应商(合合同方)组组织结构和和管理:管理者质量量/责任-8- ___ ___质量系统-10-______客户满意度度 -8-______财务状况-10-______地理位置-6- ______长期目标-5- ______资格/证明明 -10-______业务规模和和组织背景景 -8- ___ ___价格:产品价格-10- ___ ___价格的稳定定性-10-______供应商(合合同方)经经验/技术术行业权威-2-___ ___相似工作经经验-6-______技术的满足足程度/指指标.-10- ______设计能力-8-______设备现代化化程度-6-______知识自主权权 -6- ___ ___必备的标准准/法规证证明、许可可,如ISO9000、生产产许可证-6-______技术方案的的质量-8-______重要性得分总分在选择供应应商时可参参考以下评评估表作为为供应商挑挑选评估表表:供应商评估估表(例)供应商评估估表(例续续)供应商(合合同方)资资源技术后备能能力 -10-______是否使用分分包商/分分包商水平平 -10-______能力/培训训/人员和和管理-10- ___ ___供应商(合合同方)保保修/惩罚罚明确的/可可接受的惩惩罚(如如迟交货的的惩罚)-5-___ ___产品/工作作表现的保保证-10-___ ___供应商(合合同方)质质量/流程程质量不断改改进状况-10-______质量监测/质量控制制-8-______采购能力/控制-8-______安全 -6-______工作流程/手册-8-______标准化-10- ___ ___重要性得分总分研讨会目标标主计划总体体流程月度主计划划日计划编码管理仓库管理供应商选择择供应商绩效效考核内容获得持续的的绩效改进进,包括成成本、质量量和交货各各方面,绩绩效目标是是每年经过过与供应商商相互协定定的而建立立的。鼓励供应商商检查内部部运作并不不断改善企企业本身的的流程。根据内部的的信息来源源和供应商商意见反馈馈，建立绩绩效等级评评估系统。不断与供应应商进行信信息交流与与共享机制制,建立双双赢的供应应关系供应商绩效管管理内容及目目标供应商绩效管管理是测量和和评估供应商商的表现，主要包括:制订绩效测量指标评估绩效差距距差距改进优先先化达成共识计划改变实施改变评估完成状况重新审核测量量指标供应商绩效管管理是一个循循序渐进,不不断改善的过过程管理流程应从从制定供应商商管理绩效测测量指标开始始,建立供应应商绩效测量量的评分体系系,由相关部部门参与(物物控部、质管管部等)共同同进行每月的的评估,与供供应商讨论评评估结果,找找出差距,并并制定出改进进计划监督供应商实实施改进计划划,并在适当当时候给予帮帮助,评估其其改进状况,如在规定时时间内仍达不不到要求的,考虑淘汰旧旧有的供应商商,选择新的的供应商供应商的评估估和绩效改进进过程是不间间断的、循环环的过程,定定期的与供应应商之间关于于产品及绩效效管理方面的的沟通(电话话、邮件、定定期访问及会会议),有助助于改进供应应商的管理供应商考核的的指标是根据据公司当年的的整体计划和和采购目标制制定出来的,应该每年进进行重新核定定.供应应商商绩绩效效管管理理流流程程:价格格:相对对于于竞竞争争者者的的价价格格价格格增增加加价格格减减少少采购购时时提提供供信信息息的的精精确确度度:能履履行行订订单单的的真真正正库库存存量量送货货的的精精确确度度:实际际送货货日日期期对对比比订订单单指指定定的的送送货货日日期期送货货/来来货货通通知知的的完完整整性性送货货/来来货货通通知知的的准准确确性性产品品质质量量:来货货因因质质量量问问题题被被拒拒收收发票的的准确性性:发票的的完整整性发票的的准确性性服务水水平:实际服务水水平对对比服服务水水平协协议交货能能力:可被满满足的的订单单%数量正正确的的订单单%按时交交货的的订单单%在决定定使用用哪些些作为为绩效效标准准时要要考虑虑的因因素包包括:收集和和分析析资料料的固固定成成本现在或或计划划中的的供应应商信信息系系统的的能力力供应商商绩效效管理理的关关键绩绩效指指标(KPI):建议天天歌可可以从从以下下方面面考核核供应应商表表现，，以量量化的的方法法量度度供应应商绩绩效。。迟交率率=0%2%-5%5%-10%>20%10851将定性性的和和定量量的评评分分分开用量化化的关关键绩绩效指指标去评估估供应应商每每周或或每月月的表表现，，用定定性的的关键键绩效效指标标去评评估他他们的的长期期表现现。按关键键绩效效指标标组织织和归归纳成成主要要指标标(如前前所示示，次次要指指标包包括价价格的的增加加、采采购准准确性性、送送货准准确性性等)为每一一个关关键绩绩效指指标制制定一一套评评分系系统,使之之可以以一致致地应应用于于所有有的供供应商商，并并按等等级排排列绩效考考核需需要相相关部部门的的共同同参与与，每每个部部门负负责与与自己己部门门相关关指标标的评评估,供应应商的的最后后得分分是各各部分分的总总和选择供供应商商管理理的绩绩效指指标,给给予每每个关关键绩绩效指指标一个评评分等等级。。例如，，某个个关键键绩效效指标标的评评分等等级是是:建议供供应商商绩效效管理理的评评分系系统:天歌应应建立立供应应商等等级评评分系系统以以评估估供应应商的的绩效效:每月的的评估估&总总结目的是是保持持与供供应商商的沟沟通关键绩绩效指指标是每月月评估估的基基础这个评评估&总结结由物物控、、财务务和质质量管管理部部共同同进行行评估的的频率率取决决于供供应商商的绩绩效虽然在在性质质上比比年终终的总总结非非正式式，但但包含含重要要决定定的会会议记记录也也应当当保留留下来来每半年年一次次的评评估&总结结目的是是更正正式地地评估估供应应商绩绩效，，并决决定与与供应应商将将来的的关系系，比比如:增加/减少少采购购或产产品类类别改变供供应商商关系系策略略与供应应商中中止关关系这种会会议更更加正正式，，应该该保留留具体体的会会议记记录。。记录录应该该包括括讨论论过的的要点点、同同意了了的行行动、、计划划的实实施时时间表表，并并将复复印件件提供供给供供应商商。参与采购购、供应应商选择择的重要要人员应应该出席席会议.供应商绩绩效评估估会议应应该使用用:量化的关关键绩效效指标与选择供供应商相相同的标标准供应商绩绩效的管管理的评评估方法法:供应商绩绩效管理理的绩效效改进方方法:绩效监控包括了采购过过程的所有部部分:处理订单过程程的错误能履行订单量量的百分比及时性(延迟迟交货)发票的错误产品质量价格(成本)企业评估至少每年进行行一次，评估估内容须包括括以下范围的的表现:新产品发展成伙伴关关系状态的进进展在没有伙伴关关系的状态下下有增长的交交易范围交易量和额减减少的范围要终止的供应应商关系对主要的供应伙伙伴，评估是持续续的过程，正正式的评估是是以联合会议议的形式进行行。供应商绩效管管理:供应应商考核评分分表(例)评估内容得分1.供应商的送货货业绩:1234 56 78 910及时供货率小小于 75%80%85%90%95%96%97%98%99%100%2.提前订货期:1510比竞争对手长长,对紧急订订单反应慢平平均水平,对紧急订单单反应快比比竞争对手短短,对紧急订订单单反应迅迅速3.供应商的订单单满足率1234 56 78 910订单满足率小小于 80%85%88%90%95%96%97%98%99%100%4.供应商的价格格制订:1510经常高于市场场价 等于于市场价低低于市场场价5.供应商发票差差错率:1510差错率大于10%,并重重复发生差差错率大于于2%,无无差错订单交付能力力价格发票评估内容得分8.供应商的产品品质量:1 510质量合格率>90%质质量合格率率>95%质质量合合格率100%10.供应商技术支支持1 510提供帮助少有有一定帮帮助提提供很多帮助助6.配送单据的质质量1 510缺少重要信息息 有基本本信息信信息完整7.供应商配送差差错率:1 510差错率大于10%,并重重复发生差差错率大于2%,不引起起大的损失无无差错9.供应商处理理质量问题题能力1510提供少量帮帮助进进行调查,但不够迅迅速立立即深度调调查,并进进行补补救交货精确度度产品质量技术支持供应商绩效效管理:供应商考考核评分表表(例)(续)附：ISO9000和业务流流程再造(BPR)1.两者者的联系ISO9000的文文件结构包包括:质量量手册、程程序文件、、工艺文件件和质量记记录等。其其中,程序序文件突出出体现了业业务流程处处理的思想想,对某项项工作的流流转关系做做了相当详详尽的规定定。所以,BPR在在业务流程程描述阶段段可以把ISO文件件信息作为为重要参考考,与通过过现场访谈谈、调查问问卷等方法法所得到的的有关企业业现状的信信息进行相相互印证,从而可以以较迅速、、全面地了了解企业运运作。另一一方面,已已进行ISO质量认认证的企业业的员工往往往对业务务进行描述述的能力比比较强,可可以大大方方便项目各各方之间的的沟通。ISO与与BPR都强调调,通过过协同各各部门的的活动提提高企业业的整体体效益。。从这一一点看,二者没没有根本本性冲突突,能够够互相为为对方的的顺利开开展铺平平道路。。2.两两者的区区别简言之,ISO与BPR一个个重在"规范",一个个重在"优化"。BPR的根根本思路路在于,通过对对流程中中的非增增值环节节进行清清除(Eliminate)、简化化(Simplify)、整整合(Intergrate)、自自动化(Automate),即ESIA来提高高流程效效率,使使得流程程更加合合理与容容易操作作。企业业运营中中存在的的内部往往返搬运运、冗余余审核、、手工匹匹配来自自不同部部门的多多种单据据等做法法,按照照“做了了的一定定要写,写了的的一定要要做”的的原则,在ISO中仍仍然可以以被“规规范”下下来,只只要不对对质量产产生危害害;而而用BPR的思思想来考考虑,客客户不会会因为企企业做了了这些活活动而愿愿意额外外付费(即“非非增值环环节”),它们们应该是是流程改改进时关关注的要要点。3.两者的结结合从长期来看,ISO与BPR可以在在企业内相辅辅相成地持续续发展。一方方面,ISO对质量体系系的及时维护护与更新提出出了严格要求求,以反映企企业质量活动动运作的变化化,复审时将将考察这些变变化是否符合合ISO认证证的要求。所所以,ISO文件是动态态的,它反映映了企业质量量活动的持续续发展。另一一方面,从对对现状流程进进行描述开始始,发现问题题点,找到改改进后的目标标流程,BPR为企业业业务流程的的持续改进给给出了方向和和手段,它同同时关注如何何通过岗位职职责的合理设设置、绩效考考核指标的切切实应用、管管理制度的不不断规范来保保证目标业务务流程的真正正实现。因此此,两者构成成了企业"台台阶式发展"的图景:通通过BPR在在垂直方向的的优化与提升升,推动ISO体系在更更有效率的层层次进行"规规范";通过过ISO在水水平方面的"规范",促促使目标业务务流程落到实实处,为再一一次的"优化化"巩固基础础。9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。04:04:0604:04:0604:041/5/20234:04:06AM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。1月-2304:04:0604:04Jan-2305