XX战略咨询培训手册

战略概述与基本框架工作手册A1目录第一部分第1章:战略目标

价值模型适应公司远景及战略第2章:定义经营单元战略

战略规则/业务构想在哪里竞争怎样竞争价值假设可持续竞争优势何时竞争一系列相互协调的举措价值传递系统第3章:发展战略思考流程

第1步：设定目标第2步：定义经营单元第3步：进行环境分析结构-行为-绩效分析波特模型行业参与者模型客户消费者/需求分析竞争者/供给分析

供应商和分销商分析

市场分析第4步：产生战略选择

5-Cs模型竞争集中获得创造合作业务动态框架第5步：测试动态影响并作出选择

第6步：设计细节并实施SMILE框架7-S框架促进变革第7步：监测结果并调整战略第二部分第4章:STI/MSF战略流程

传统模型近期战略革新环境分析诊断

STI/MSF综合战略流程2第1章:战略目标经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化利益相关者剩余模型-定义利益集团并使整个集团财富最大化除了财富创造的其它目标-作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标3战略目标：经济价值模型权益价值资产市值负债市值实体资产价值增长价值投资收支差额（ROIC〉WACC）投资总额投资收支差额稳定性+-4战略目标：利益相关者剩余模型战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行合适的、可持续的分配。利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金5除了财富创造的其它目标回避风险总体风险回避特殊风险回避令人满意“足够好就行”最大可能危害最小化非直接利益的目标象征性的目标：市场份额消费者满意度销售量组织利益：维持/创造就业维持企业国家福利使命性目标“在最低的成本下创造最高质量”（质量协会）“为妇女获得发展、领导和权威创造机会”（妇女协会）6使命、远景和战略的区别理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。公司为什么存在？

为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导领导者希望公司发展成什么样？指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）击败现有及潜在竞争者的计划列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值描述公司战略选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善最好严格限制在内部使用使命远景战略7公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素：业绩期望公司价值观业务领域核心技能未来经营环境8第2章:定义经营单元战略在第3章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描述的一系列概念和决定，包括：一个战略构架（业务概念）导致的一系列紧密联系的举措9战略构架（业务概念）战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系统”），形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为：在哪儿竞争指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。如何竞争指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。

何时竞争指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。10在哪儿竞竞争一个完整整的战略略描述应应该在五五个相互互协调的的子轴上上定义客客户的业业务活动动：顾客产品地理区域域渠道垂直整合合程度11如何竞争争一个完整整的战略略应该清清楚地描描述客户户与四组组市场参参与者的的关系：：为顾客提提供“价价值方案案”防止客户户在市场场上被竞竞争者取取代建立与主主要供货货商、分分销商建建立良好好关系（有时））建立与与其他利利益相关关者的良良好关系系12“价值方方案”清清晰、简简单描述述了客户户为目标标消费群群体提供供的利益益及为利利益索取取的价格格。价值方案案可被认认为是清清晰、简简单描述述了为什什么顾客客选择客客户而不不是竞争争者的产产品或服服务的原原理。做做任何选选择时，，顾客使使用相互互作用的的两个标标准：利利益和价价格。利利益是那那些顾客客认为是是重要的的东西。。同样，，“价格格”是那那些顾客客认为是是为产品品而付出出的所有有东西。。如果顾顾客发现现（某个个产品或或服务的的）总利利益超出出价格，，这就代代表了一一个正的的价值（（经济学学表述为为消费者者剩余））。即价价值等于于利益减减价格。。顾客选选择客户户的产品品或服务务，是因因为他们们认为其其价值大大于竞争争者可提提供的。。经营单元元提供给给消费者者一定的的价值，，即利益益和价格格的组合合，这就就是价值值方案。。13如何竞争争：通过过价值方方案影响响顾客一个价值值的保证证（利益益减价格格）使得得顾客选选择某种种产品而而不是竞竞争者的的：利益清楚楚、独特特、显而而易见价格明确确有明确的的目标消消费者清楚这样样的价值值方案对对于目标标细分市市场为什什么是优优秀的显然有充充足的需需求显然有足足够的回回报在竞争者者的价值值方案影影响下仍仍然可行行革新方案案在当前前经营环环境中是是可行的的是客户几几个可能能的价值值方案中中最好的的清晰、简简单14公司在如如下几个个条件下下可以有有持久的的竞争优优势：顾客能感感到客户户与竞争争者的产产品在重重要产品品/传递递特征上上有明显显的不同同（即客客户创造造、传递递并交流流着一个个卓越的的价值方方案）。。这种不同同直接来来自与客客户与竞竞争者的的“能力力差别””。竞争者不不能或不不愿采取取行动弥弥补这种种差别。。第三个条条件可能能是最难难达到的的。15如何竞争争：持久久竞争优优势的种种类竞争优势势种类结构性优优势良好声誉誉业务系统统优势内在技能能对竞争者者的行为约束束竞争结构构(如：：市场重重点、规规模经济济）顾客结构构（如：：地理上上、转换换壁垒））资源获得得政府影响响（如：：管理、、反垄断断）声誉（如如：品牌牌）顾客习习惯优秀设设计能能力某职能能部门门的优优秀表表现（（如：：低成成本生生产））跨职能能部门门合作作跨职能能部门门能力力（如如：服服务、、满足足顾客客需求求）组织技技能（（如：：高效效率的的竞争争）创新适应性性“相应应的缺缺陷””（如如：调调拨能能力））害怕报报复自愿约约束缺乏意意志力力16何时竞竞争第三个个业务务战略略的轴轴表示示：公公司有有时会会有许许多互互不影影响的的选择择，必必须排排列这这些举举措的的时间间次序序；或或是在在不同同的阶阶段有有不同同的战战略选选择机机会。。这时时，我我们必必须决决定战战略动动作的的时间间性。。何时竞竞争并并不是是一个个在所所有行行业都都必须须重视视的轴轴，但但它在在如下下行业业很重重要：：随时变变化的的，优优势来来源快快速转转换的的行业业（如如：由由于科科技快快速变变化））。结构性性竞争争优势势不重重要的的行业业。例例如胜胜败主主要取取决于于一系系列优优秀的的市场场动作作，而而不是是建立立一、、两项项长期期竞争争优势势。何时竞竞争的的量度度包括括：决定何何时进进入或或退出出一个个市场场决定何何时施施行不不会改改变行行业竞竞争基基础、、但会会带给给公司司在现现行行行业竞竞争基基础上上的暂暂时优优势的的投资资或运运作选选择（（如：：建造造新工工厂、、移动动生产产基地地））。决定在在什么么情况况下可可以施施行改改变竞竞争基基础或或创造造性的的举措措（如如果公公司有有这样样的方方法））。对对创新新及随随后的的创新新战略略的决决定取取决于于公司司业务务在两两个轴轴上的的位置置：a.所所需的的创造造本身身和b.经经营单单元的的相关关能力力。成成功的的创新新需要要一个个依据据现有有资源源的创创新战战略、、一个个组织织、一一个令令创新新成功功的文文化，，和令令创新新风险险最小小化、、回报报最大大化的的管理理流程程决定是是否在在现有有的暂暂时优优势基基础上上竞争争，这这些优优势中中的每每一个个都是是会被被模仿仿的，，但也也会被被客户户的下下一个个优势势所取取代。。（这这是个个不断断增加加创新新的战战略））17战略构构架：：何时时竞争争何时竞竞争非持续续非均衡衡无结构构性优优势对重要要性起起作用用的条条件何时竞竞争的的量度度市场进进入/退出出的时时间性性施行投投资或或运作作战略略选择择是否改改变竞竞争基基础或或是创创新获得一一系列列暂时时优势势（不不断创创新））18在特别别多变变的环环境中中，一一些专专家发发现建建立很很高的的机动动性对对公司司战略略是很很关键键的。。随着着知道道更多多的市市场信信息和和公司司建立立起竞竞争能能力，，公司司不断断地增增加新新战略略，这这样才才可能能实现现机动动性。。在这这种环环境中中，由由于不不确定定性，，竞争争优势势的持持续时时间将将减短短。19一系列列紧密密联系系的举举措客户必必须将将业务务概念念转化化为一一系列列有形形的举举措，，使得得：1.顾顾客、、竞争争者、、供应应商、、分销销商改改变其其行为为，而而为客客户创创造财财富，，或2.改改变客客户的的成本本结构构和/或资资产使使用以以在任任何给给定的的产出出水平平上提提高利利润。。20一系列列紧密密联系系的举举措：：业务务系统统交易募集联合承销定价广告业务系系统行业制造业业金融（（如：：证券券公司司的债债券业业务））餐饮业业（如如：快快餐业业）零售业业服务销售广告分销制造获得成果库存管理监督培训购买地点选择饭店发展业务概念计划服务销售库存购买广告分销购买产品开发产品开发研发促销21原始业业务系系统是是一个个有效效的工工具。。然而而，在在设计计一个个业务务系统统时，，我们们建议议顾问问使用用VDS模模型（（价值值传递递系统统）。。这个个模型型专注注于为为顾客客提供供产品品特性性/利利益/价值值的核核心作作用，，及在在设计计业务务系统统的各各部分分时都都要考考虑价价值的的重要要性。。在VDS中，，业务务系统统各职职能部部门被被归类类在三三个基基本职职能中中：选选择价价值、、提供供价值值和传传递价价值。。作为本本材料料介绍绍的战战略集集成框框架的的一部部分，，VDS被被使用用时，，顾问问应该该已经经完成成了第第一步步（选选择战战略）），这这应该该是前前面所所述的的战略略构架架/业业务概概念的的一部部分。。选择价价值理解价值取向提供价价值传递价价值选择目标定义利益/价格生产/过程设计获得技术，，生产分销服务价格销售信息广告促销22第3章章:发发展展战略略思考考流程程23发展战战略思思考流流程设定目目标定义经经营单单元进行环环境分分析产生战战略选选择测试动动态影影响并并选择择设计细细节并并实施施监控结结果第1步步第2步步第3步步第4步步第5步步第6步步第7步步24第1步步:设设定目目标每一个个战略略都必必须建建立在在顾问问与客客户对对战略略（财财务））目标标有一一致认认识的的基础础上。。这一一阶段段的核核心概概念框框架已已经在在第1章介介绍过过了。。这里里要补补充的的是，，作为为公司司面临临的各各种条条款的的结果果，顾顾问组组和客客户必必须尝尝试明明确/理清清需要要做出出的决决定。。25第2步步:定定义经经营单单元定义经营单单元是重要要的一步，，然而有时时为追求战战略形成而而被草率、、肤浅地进进行。投入入时间和人人力进行定定义经营单单元是很关关键的，不不这样做将将会导致有有缺陷的战战略发展。。定义经营营单元有五五个潜在决决定因素：：产品顾客群体技术成本结构地理因素26第3步:进进行环境分分析27第3步:进进行环境分分析外部变革反馈行为改变C绩效改变P结构改变S反馈合作/对抗抗行业制造商技术突破政府政策/管理改变变国内国际口味/生活活方式的转转变需求经济学学替代产品可可获得性产品差异性性增长率变更性/周周期性供给经济学学生产商集中中度进口竞争生产商差异异性固定/可变变成本结构构产能运用科技机遇供给曲线进入/退出出壁垒产业链经济济学供应商讨价价能力顾客讨价能能力信息市场失失败纵向市场失失败营销定价批量广告/促销销新产品/研研发分销产能改变扩张/收缩缩进入/退出出收购/合并并/剥离纵向整合前向/后向向整合纵向合资企企业长期合同内部效率成本控制物流过程发展组织效能财务盈利性价值创造科技发展雇佣对象28哈佛教授麦麦克尔•波波特在他1980年年出的书《《竞争战略略》中介绍绍的钻石模模型：行业业和竞争者者分析技术术，是可以以替换上面面分析的一一个模型。。尽管钻石石模型（或或叫波特模模型）是有有益的及大大家熟悉的的，麦肯锡锡认为S-C-P模模型在行业业分析上更更加强有力力，因为S-C-P：要求一个更更加严格的的战略分析过程，而不不仅是定型型的和描述述性的着重把行为作为取得业业绩的关键键有清晰的动态模式来解释释如何及为为什么业绩绩随时间而而改变实际上，波波特模型描描述的是S-C-P模型中的的“S”。。由于波特模模型的盛行行和被广泛泛接受，顾顾问组可能能会遇到客客户方甚至至麦肯锡成成员不愿放放弃该模型型的问题。。因此，我我们建议结结合钻石模模型使用S-C-P模型，以以提供客户户业务环境境及行业位位置的更强强有力、更更完整的规规划。29第3步:进进行环境分分析-钻石石模型30作为对波特特模型的改改进，我们们建议使用用行业参与与者模型来来划分行业业参与者，，及使用微微观经济学学工具分析析各参与者者。要重申申的是，环环境分析的的目的是对对环境结构构及行业中中各类参与与者的可能能行为有更更深的理解解：客户顾客（需求求分析）生产商（供供给和竞争争分析）供应商（如如果有）独立分销渠渠道（如果果有）市场环境（（宏观经济济环境，政政府政策，，科技，和和社会变革革）下面的微观观经济工具具是从《微微观经济模模型》中节节选的，我我们推荐阅阅读该书。。31第3步:进进行环境分分析-行业业参与者模模型宏观经济环环境社会力量政府政策科技客户顾客分销商供应商竞争者32分析客户既然客户是是产品和服服务的供应应商，客户户分析应从从内部经济济着手，理理解现有收收入的来源源。同时，，其他几项项也应被细细致了解：：内部经济，，尤其是：：成本结构（（固定/可可变成本分分配）成本行为（（导致成本本的因素））收入结构（（考虑竞争争者的定价价）为各主要的的顾客群服服务的相关关经济学（（见下部分分）未充分使用用的产能目标/使命命/愿望战略性平衡衡表，包括括资源，独独特的、具具杠杆性的的竞争力，，和缺陷（（在第2章章讨论）现在与顾客客的关系，，包括：价值方案目标细分市市场顾客忠诚度度竞争性行为为（下面描描述）与供应商和和分销商的的关系而且，顾问问组应该关关心客户的的业务绩效效，从而理理解客户的的财富创造造及分配，，这点前面面有所描述述。33顾客/需求求分析需求结构和和顾客行为为（即需求求分析）最最好用三阶阶段来分析析：需求/购买买因素：确认一份顾顾客需求、、购买因素素、价格水水平的全面面列表。确认总体需需求模式，，包括需求求动因，需需求增长和和周期。分解购买交交易过程，，包括定义义“总体顾顾客满意度度”。不同细分市市场的存在在（或不存存在），每每个细分市市场被定义义为下面两两个轴的交交叉点：价价值差别和和服务经济济性的差别别。价值细分的的轴上集合合了这样的的顾客群，，即类似的的产品特性性对他们有有类似的（（真实的和和感受到的的）利益。。服务经济性性的轴上集集合了这样样的顾客群群，即厂商商服务同一一顾客群时时有相同的的成本/收收入/利润润经济性，，服务不同同的顾客群群时的服务务成本经济济性是截然然不同的。。需求弹性，，这要求对对细分市场场、替代产产品和讨价价能力进行行认识。顾问组可以以使用麦肯肯锡大量的的工具对客客户的现有有及潜在顾顾客进行深深入理解。。34第3步:进行行环境分析-顾客/需求求分析需求/购买因因素市场细分需求弹性预测测35近年来，我们们靠集中力量量在需求细分分潜力上下工工夫，而不断断提高战略质质量。作为需需求细分的基基础，价值细细分被定义为为这样同一组组交易，即一一组交易中顾顾客为同一感感受到的的利利益支付同一一价格，因为为价值等于利利益减价格：：在合适的购买买环境中交易易基础上的细细分在充分理解影影响需求和购购买全部因素素前不要进行行细分通过细分预测测需求发展赢得细分分市场的战略略“艺术”是是不断权衡不不同的传递价价值能力（即即利益减价格格）之间的优优越性差别的的过程。36第3步:进行行环境分析-顾客/需求求分析价值=收益-价格…然而，为一个细分分市场服务的的成本将会随随更多的（更更好定义的））细分市场而而增加更多的细分市市场意味着更更多的不同点点，这样从一一个为每个细细分市场定做做的产品或服服务就会带来来更多的收益益。对战略者的挑挑战：发现最最有利于“利利益-成本””权衡的细分分标准（如：：细分市场的的数目和定义义）。37顾问组可以通通过许多方法法估计需求弹弹性，包括消消费者态度调调查，直接观观察交易，及及消费者访谈谈。然而，要要严格估算弹弹性，顾问组组应尝试使用用下列三种模模型/方法中中的一种：历史数据回归归分析使用产品对顾顾客的经济价价值（EVC）构造需求求曲线使用组合分析析构造需求曲曲线38竞争者/供给给分析为充分认识竞竞争者，顾问问组应该理解解：行业供应结构构——至少，，这包括理解解供应商数量量，他们在成成本和重点上上的不同，及及他们面临的的进入、移动动、退出壁垒垒。在那些成成功来自于成成本优势而不不是产品差异异性的例子中中，顾问组应应对结构有更更深入的理解解——尽可能能构造行业成成本曲线（如如：供应曲线线，这点下面面将有详细论论述）。供应商内部成成本行为———指单个供应应商的成本如如何随战略选选择而改变。。尽管并不是是每个供应商商的这部分都都必须了解，，当顾问组必必须对行业的的有总体认识识：固定/可变成成本划分及其其内涵带来成本的因因素（即：顾顾客重量，单单独订单数量量，订单额，，复杂程度，，时间）成本变动———即：学习曲曲线；当地、、地区、国家家、全球经济济规模对科技局限性性的弥补现在，将来可可能的竞争者者行为，尤其其是：市场定位（例例如：他们的的价值方案？？他们改变定定位的困难程程度？）投资（他们所所增加的产能能？他们是否否在投资以获获得市场份额额？如果是这这样，是否投投资于研发，，广告，产品品发展，或是是其它的？））获得成功的关关键要素的相相关技能敌对程度（竞竞争者是否会会发动侵占行行动？他们如如何应付其他他人的行动？？）39第3步:进行行环境分析-竞争者/供供给分析结构行业供应结构构行为供应商内部成成本行为固定/可变成成本带来成本的因因素成本变动科技局限性现在，将来可可能的竞争者者行为，尤其其是：市场定位投资获得成功的关关键要素的相相关技能敌对程度博弈论供应商数量区别移动壁垒行业成本曲线线40行业成本曲线线是麦肯锡分分析竞争者行行为及其战略略结果的最重重要的模型。。尤其在那些购购买者将在某某价格上改变变其供应商的的市场，如果果生产商按其其成本和产能能排列，市场场出清价格将将在需求曲线线与供应曲线线交叉处，下下一点产能的的增加将不能能被卖出。显然，一个精精确的行业成成本曲线能带带来对客户和和/或竞争者者战略改变的的深刻认识。。它被用作表表示价格趋势势，新产能对对价格及竞争争者的影响，，等等。然而很难构架架成本曲线。。除了估计竞竞争者产能和和成本等基本本问题，顾问问组还会遇到到不完全产品品替代，市场场获得的不等等成本，产能能使用的行为为后果，及相相关成本的定定义等问题。。所以，在顾顾问组构架成成本曲线之前前，它的使用用意图必须被被清楚地定义义。41第3步:进行行环境分析-行业成本曲曲线价格供给潜在进入者现有供应商需求进入壁垒带来来的价值会使潜在竞争争者进入的最最低价格ABCDEFG限制进入价格格竞争市场出清清价格数量42供应商和分销销商分析一般地，可以以从相同的方方面分析供应应商和分销商商：市场联系程度度。供应商和和分销商与单单个生产商有有联系，还是是在公开市场场上操作，有有许多可联系系的购买者和和供货者，而而没有一对一一的合作可能能？供应商/分销销商的（基础础）经济学每个主要的供供应商和分销销商满足客户户绩效的能力力标准。例如如，生产商应应分析每个分分销渠道的三三个重要方面面：使用该渠道的的收入/成本本的经济考虑虑（效率）该渠道向大部部分目标市场场顾客的传递递能力（效果果）该渠道给产品品带来在最终终用户心目中中的积极或消消极作用供应商/分销销商行业与客客户所在行业业间的讨价还还价能力，及及这种能力的的变化。43分析市场环境境因此，分析市市场环境应从从以下四个方方面：科技变革政府政策变更更社会变革宏观经济环境境44第4步:产生生战略选择发展战略流程程中最重要的的一步是产生生战略选择———尽管它经经常花费最少少的时间，也也是麦肯锡过过去拥有最少少模型的一步步。顾问组应在项项目的前期就就花力气产生生战略选择———最迟不超超过进入环境境分析后的2到3周。不不应该等到传传统的“三阶阶段分析的第第二阶段”。。第二章介绍了了一个对战略略概念和业务务系统简单描描述的。然而而，必须详细细指出何地，，如何，及何何时竞争的内内容，以判断断在竞争中的的生存能力；；也必须详细细描述业务系系统，以确定定这个战略选选择是否可行行。为了帮助顾问问组产生战略略选择、我们们开发了几个个模型，例如如战略自由度度、模型革新新、业务动力力学。最综合合的模型是由由微观经济中中心和战略发发展中心开发发的——5-Cs模型（（正式称为4-Cs模型型）。这个流流程使我们区区别于我们的的竞争者，而而在市场上取取得独特位置置。我们建议议所有顾问组组都用它产生生战略选择。。455-Cs模型型（下面所示示的供给、需需求曲线）清清楚展示了客客户在现有业业务中所有可可能提升利润润的源泉。尤尤其是，5-Cs模型激激励顾问组以以供应商、客客户、分销商商现有的利润润，及消费者者享有的“超超额”价值为为目标而思考考战略举措。。如下面的供供给、需求曲曲线所示，客客户可以：竞争获得现在为直直接竞争者所所占有的剩余余价值（图中中①部分）将产业链上供供应商、分销销商的剩余价价值集中到客户手中（（图中②部分分）获得消费者享有的的剩余价值，，有些消费者者要为产品多多付费，当他他们不是被强强迫的，因为为以前的价格格是由边际消消费者决定的的。（图中③③部分）由扩展基本需需求而创造剩余价值，由由此增加行业业总收入和利利润——如，，需求曲线下下的全部区域域（图中④部部分）与供应商、消消费者、或竞竞争者合作获取剩余价值值（图中⑤部部分）在产生战略选选择阶段，顾顾问组应该系系统地（可能能是先后地））检查这些源源泉，并使用用下面及《微微观经济模型型》描述的工工具。46第4步:产生生战略选择-5-Cs模型①竞争剩余价价值②从供应商处处集中剩余价价值②从渠道处集集中剩余价值值③获得消费者者剩余④创造新新需求成本成本成本客户⑤合作获取剩剩余价值产量原材料供应商商OEM零售商价格471.竞争获得得剩余价值著名的，而又又经常被忽视视的下面三点点可以帮助顾顾问组寻找这这个“C”中中的战略选择择：尽管许多作者者都贬低持续续性竞争优势势的作用，当当他人使竞争争获得剩余价价值的中心———尽管现在在任何一种竞竞争优势的持持续时间都比比前几年短，，传统的竞争争优势在大多多数行业中都都仍是获得诱诱人回报的关关键。顾问组应该注注意：尽管人人们总是喜欢欢寻找那些超超越所有人的的战略优势，，实际上只需需要找到一个个超越一些或或大多数可见见的竞争者的的优势，以保保护剩余价值值就行。产生战略选择择时，顾问组组应比通常所所做的更广泛泛地寻找竞争争优势的种类类。至少有两两大类竞争优优势，每一类类又有几小类类：专有资产：物理资产地点/“空间间”分销/销售网网品牌/声誉专利关系特有的竞争能能力而实现：：不断创新控制过程/行行为管理信息管理长期结构构性优势创造/维持专专有资产482.集中剩余余价值顾问组考虑了了所有的相关关“竞争”选选择后，就应应开发可能的的举措以将价价值链上其它它环节的剩余余价值集中到到客户环节上上。实施集中中举措可以和和竞争者一起起进行或单独独进行。然而而，每种情况况下，都应列列出行业剩余余价值链以分分析确定“集集中”的机会会，然后再按按下面三点检检查集中机会会：用S-C-P分析“市场场失败”的相相关讨价能力力及可能性跳越价值链环环节的机会分析利益相关关者剩余下面分别讨论论。49确定是否有集集中机会的第第一步是列出出行业剩余价价值链，展现现每个环节上上生产者的最最小成本及进进行低成本生生产者的经济济剩余价值（（下面列出特特种工具行业业的剩余价值值分配）工具价格工具制造商成成本铁棒市场价格格铁棒出厂价格格钢坯价格铁锭价格废料铁铁棒生产铁铁锭生产钢钢坯生产分分销工工具制造25002000150010005000元/吨可获得少量剩剩余价值可获得大量剩剩余价值成本剩余价值亏损50顾问组确定现现存价值链上上那些环节拥拥有剩余价值值后，就要寻寻找机会了。。第一步，分分析客户和它它每个供应商商、分销商间间的讨价能力力对比，及获获得信息或纵纵向市场失败败的可能性。。顾问组已经经熟悉了基本本流程——进进行分析的关关键包括：1.分析每个个主要供应商商、分销商，，而不要指望望行业的整体体一般性分析析2.突突破表面现象象。例如，即即使某个供应应行业是高度度集中的，如如果它面临产产能过剩和固固定成本过高高等问题，其其讨价能力也也是很弱的。。第二步分析时时寻找跳越或或替代价值链链环节的办法法——或是通通过纵向整合合，或是改变变产品或流程程本身。513.获得消费费者剩余52为获取机会，，顾问组应该该：决定需求曲线线形状。（斜斜率是多少？？是否存在只只有极少或没没有其它选择择的顾客？））认识不同消费费者群需求弹弹性的差异，，这通过：检查真实的或或被察觉的转转换壁垒进行“最佳替替代品”分析析，提问：““如果客户停停止提供这种种产品，这个个消费者会购购买什么，它它需要支付什什么？”最后，顾问组组必须确定定定价计划是符符合相关国家家法律和条例例的。534.创造剩余余价值创造剩余价值值指扩展客户户产品的基本本需求。效果果应该是或者者增加销售量量，或者提高高价格并维持持销售量。三种分析可以以帮助揭示上上述机会，这这些可以通过过客户独自行行动或相关行行业合作完成成：购买壁垒分析析产品完备分析析替代分析以找找到新的使用用方法这些在下面讨讨论。54购买壁垒分析析关注那些不不用客户的产产品、但用相相关替代品的的顾客。如果果客户可以确确定阻碍顾客客购买其产品品的壁垒并消消除它，就可可以创造新需需求（和更多多的剩余价值值）。下图展展示了可寻找找的壁垒种类类。有些和产产品本身有关关，其它是关关于挑选、支支付、获得、、使用、维护护产品过程的的。55产品完备分析析包括认识客客户产品生命命周期中的所所有成本，发发展简化的产产品或服务剩剩余价值链以以弥补成本。。如果顾问组组发现这些行行业中有诱人人的剩余价值值，就应检查查是否可以利利用客户现有有业务系统，，或是通过增增加点东西，，整合该行业业的产品，以以取代该行业业提供的价值值（即成本和和剩余价值））。下例介绍了80年代后期期对喷气发动动机的产品完完备分析。当当时，战略计计划是要实现现较高的燃料料效率，从而而将剩余价值值从燃料商处处转到发动机机生产商处。。随着微电子子的出现，客客户发现一个个产品完备的的方法，即部部分取代维护护，尤其是非非常规维护（（这是航空公公司最大的花花销，因为在在基地外修理理飞机十分昂昂贵的，也因因为紧急维护护经常会使航航班取消）。。通过在发动动机上增加微微处理器，发发动机可以诊诊断自身工作作状态并预测测可能的损坏坏——这样就就使航空公司司可以制定维维护计划并避避免紧急事件件。这样的发发动机就可以以比未装这个个装置的发达达机索要更高高的价格。56替代分析以找找到新的使用用方法检查那些消费费者认为是客客户产品的一一个潜在而不不太好的替代代品的产品或或服务。可以以从最直接的的替代品开始始（如：红酒酒替代啤酒，，风琴替代钢钢琴，录像替替代电影），，接着找更远远的区域。极极端地，顾问问组可以直接接分析产品的的物理特性，，以发现新的的使用方法（（如：用烘苏苏打作冰箱除除臭剂，卖婴婴儿食品给咀咀嚼困难的老老人）。如果可能的话话，对每一个个计划的替代代方法，顾问问组都应研究究消费者使用用该产品时的的生命周期成成本，及简化化的行业价值值链。这些分分析展示了是是否有足够的的收入（总数数及单位的）），以补偿客客户为了完善善其产品替代代目标产品而而做的调整其其现有产品和和/或业务系系统的工作。。575.与供应商商、消费者、、或竞争者合合作获取剩余余价值第五个“C””，合作，被被加到原来的的4-C模型型中，是因为为我们认识到到一个公司可可以通过与产产业链其他成成员合作以提提高企业业绩绩。例如：供应商——相相互良好的合合作可以带来来低成本，如如一个汽车和和一个气闸制制造商间的研研发合作。分销商和零售售商竞争者58最后，产生战战略选择时用用业务动态模模型检验所有有举措是没有有意义的。业业务动力学全全面描绘了举举措的原因和和后果，而不不是线性的，，模式化的。。业务动态的的观点包括：：以总体系统的的观点看待世世界认识到在许多多经营环境中中，某一时刻刻的决定会引引发一系列的的反应，从而而影响将来的的经营决定认识到滞后性性的重要。滞滞后性在原因因和结果的事事件链中会引引发意想不到到或不同于直直觉的结果类似的动作，，如淋浴，可可以很好地展展现线性观点点和业务动态态观点之间的的不同。59第5步:测试试动态影响并并选择奇怪的是，许许多战略研究究都不注意进进行全面分析析以选出最合合适的战略选选择。最常见见的三个错误误：1.在产产生足够的战战略选择之前前就进行挑选选工作，2.不能产生第第2章所描画画的完整战略略，这是由于于认为行业是是如此的不确确定和多变，，时间最好被被花在“做””上而不是““想”上，3.简化对客客户施行过程程和竞争者反反应的考虑。。实际上，七七个麦肯锡办办公室的调查查显示：在建建议战略不能能产生良好效效果的项目中中，75%是是由于客户没没有被说服施施行，或是组组织没有能力力施行。只要在制定战战略选择阶段段花足够的时时间就可以避避免第一个错错误。使用可可获得的信息息，将一系列列的战略选择择压缩到一个个战略选择；；或是将来不不确定时，保保持一些战略略是开放的（（需支付一些些额外费用）），可以补救救第二个错误误。同时，推推荐采用对行行业分析（第第3章）全面面回顾的方法法。采用一个个连续性的模模型判断某战战略的成功可可能性，可避避免第三个错错误。该模型型分三步：判断施施行性性的可可能程程度（（认识识到可可施行行程度度取决决于战战略本本身和和组织织在战战略形形成中中的参参与程程度））判断竞竞争者者对战战略的的可能能反应应。竞竞争者者反应应会在在两个个层次次上。。一，，战略略施行行时会会有竞竞争者者分别别有所所反应应。二二，直直接地地（如如，通通过收收购））或间间接地地（如如，作作为战战略的的结果果，一一个竞竞争者者产生生），，战略略会产产生新新的行行业结结构。。判断消消费者者的可可能反反应，，这不不仅可可能由由于客客户实实施战战略，，也可可能由由于竞竞争者者的反反应及及带来来的行行业结结构和和行为为变化化。这这样，，这种种判断断应该该在考考虑到到竞争争者的的反应应后再再进行行。前两个个判断断的模模型在在下两两页讨讨论。。第三三个判判断的的模型型已经经在前前面需需求分分析和和第2章中中讨论论。60评价战战略成成功的的可能能性的的第一一个判判断是是要评评价客客户在在客观观实际际环境境中的的施行行程度度。要评价价客观观实际际环境境中的的施行行，顾顾问组组要考考虑两两组因因素：：结构性性考虑虑，如如资本本需求求和物物质性性约束束（如如，生生产能能力））管理层层的变变革准准备。。由于于大多多数战战略变变革需需要大大量的的精力力及给给组织织带来来痛苦苦，管管理层层采取取艰苦苦举措措的愿愿望往往往是是决定定战略略成败败的关关键推推动力力量。。顾问组组可以以用变变革板板了解解组织织对变变革的的承诺诺及实实现变变革目目标的的能力力。纵纵轴根根据雇雇员群群体分分割，，横轴轴反应应行为为的两两大部部分。。61评价战战略成成功的的可能能性的的第二二步是是要判判断竞竞争者者对新新战略略的可可能反反应。。大多多数顾顾问组组都认认为这这是很很难的的———我们们的非非正式式调查查显示示只有有三分分之一一参加加过战战略研研究的的合伙伙人明明确地地尝试试过这这一步步。这一步步困难难的部部分原原因来来自于于试图图用一一个模模型分分析所所有竞竞争环环境。。实际际上，，至少少有依依据已已经研研究过过的行行业设设立的的三组组模型型：单独反反应模模型适用于于两家家厂家家垄断断或少少数垄垄断的的行业业。如如，当当每一一个竞竞争者者可以以（也也能够够）独独自对对另一一个竞竞争者者反应应时。。这种种情况况下，，可采采用类类似““战争争游戏戏”的的流程程及博博弈论论等模模型。。集体行行为模模型是指那那些竞竞争者者不必必对一一个竞竞争者者的动动作反反应，，但必必须对对其他他所有有竞争争者的的动作作有反反应的的环境境。典典型地地，这这可以以是多多数垄垄断行行业（（即7到10个个厂家家）。。这些些环境境中，，竞争争者可可以采采用““兽群群本能能”，，即通通过问问“如如果除除了我我的其其他人人都照照着做做怎么么办？？”采采取反反应。。博弈弈论也也可以以适用用于这这种环环境。。细分化化模型型适用于于高度度分割割的行行业，，竞争争者不不必要要对其其他竞竞争者者的动动作有有直接接反应应。这这些环环境中中，竞竞争反反应的的关键键是大大多数数竞争争者模模仿成成功新新战略略的速速度———这这样在在这段段时间间内客客户将将享有有独特特竞争争优势势。62第6步步:设设计细细节并并实施施一旦战战略被被选中中，顾顾问组组必须须丰富富细节节并帮帮助客客户准准备实实施。。即使使麦肯肯锡不不直接接参与与实施施阶段段，顾顾问组组应写写好关关键过过程及及相关关责任任和时时间安安排。。这阶段段的第第一步步是完完善战战略本本身。。顾问问组应应该已已经在在第4步（（产生生战略略选择择）准准备好好“快快捷””描述述，在在第5步（（测试试动态态影响响并选选择））精炼炼描述述。现现在，，顾问问组应应该参参考第第2章章提供供的描描述全全面细细化战战略所所有方方面。。许多情情况下下，推推荐的的战略略会要要求客客户组组织效效率的的深刻刻调整整。战战略、、技能能和共共同价价值观观是制制胜法法宝。。这三三个S共同同构成成组织织远景景。它它们相相互补补充和和加强强。中中间交交汇的的地方方是组组织远远大的的目标标。7-S模型型，显显示组组织的的各要要素如如何相相互配配合。。战略略、技技能和和共同同价值值观，，结合合其他他4S，能能够也也应该该用来来构造造组织织的技技能和和共同同价值值观。。63在过过去去几几年年中中，，公公司司对对组组织织的的思思考考有有了了很很大大的的进进步步。。7-S模模型型仍仍被被认认为为是是一一个个有有力力的的诊诊断断工工具具。。一一些些组组织织绩绩效效部部门门的的人人认认为为，，在在那那些些客客户户要要求求在在某某方方向向上上重重点点调调整整、、注注重重权权力力、、管管理理过过程程等等项项目目中中，，7-S模模型型就就需需要要补补充充。。变革革的的动动因因展展示示了了一一个个基基本本的的集集成成化化绩绩效效调调整整过过程程，，尤尤其其列列出出了了为为某某些些动动因因设设计计改改变变方方式式的的方方法法。。64一个个战战略略需需要要更更广广泛泛的的组组织织效效力力时时，，顾顾问问组组也也许许会会被被要要求求考考虑虑重重点点在在三三方方面面的的改改变变流流程程：：为变变革革做做准准备备带来来变变革革维持持变变革革这些些组组织织变变革革的的要要素素将将会会贯贯穿穿整整个个战战略略改改变变。。65第7步步:监监控控结结果果作为为战战略略发发展展的的最最后后一一步步，，顾顾问问组组应应该该监监控控战战略略调调整整的的结结果果，，并并作作适适当当和和必必要要的的调调整整。。战战略略发发展展是是一一个个动动态态和和不不断断重重复复的的过过程程，，需需要要不不断断的的关关注注。。最后后，，在在一一页页上上总总结结战战略略发发展展的的各各个个步步骤骤。。66战略略发发展展思思考考流流程程总总结结设定定目目标标定义义经经营营单单元元进行行环环境境分分析析产生生战战略略选选择择测试试动动态态影影响响选选择择设计计细细节节并并实实施施监控控结结果果第1步步第2步步第3步步第4步步第5步步第6步步第7步步目标标种种类类：：经济济价价值值利益益相相关关者者剩剩余余其它它目目标标回避避风风险险总体体风风险险特殊殊风风险险令人人满满意意“足足够够好好就就行行””最大大可可能能危危害害最最小小化化象征征性性的的目目标标：：市场场份份额额消费费者者满满意意度度销售售量量组织织利利益益：：维持持/创创造造就就业业维持持企企业业国家家福福利利使命命性性目目标标最高高质质量量创造造机机会会适应应公公司司远远景景和和战战略略真实实的的/陈陈述述的的目目标标产品品顾客客群群体体技术术成本本结结构构地理理因因素素结构构需求求经经济济学学供给给经经济济学学产业业链链经经济济学学行为为营销销产能能改改变变纵向向整整合合内部部效效率率绩效效财务务科技技发发展展雇佣佣对对象象竞争争竞争争方方案案竞争争优优势势的的种种类类：：专有有资资产产特有有的的竞竞争争力力集中中讨价价能能力力跳越越环环节节的的讨讨价价能能力力获得得要求求的的条条件件战术术创造造提高高消消费费者者的的价价值值提高高基基本本需需求求降低低行行业业成成本本发现现新新的的最最终终用用途途合作供应商分销商和零零售商竞争者客户能否施施行？愿意改变有能力改变变竞争者反应应单独反应模模型集体行为模模型细分化模型型消费者反应应5Cs监控结果调整战略文件概念确定动作价值传递系系统业务系统实施（SMILE表表）定义技能关键职位构建技能程程序变革准备发生变革67第4章:STI/MSF战略略流程68传统模型实际上，麦麦肯锡的战战略项目都都是以前面面各章描述述的传统战战略模型为为基础的———但其他他公司也是是这样。STI不认认为传统模模型有本质质错误，而而是认为它它只代表了了广泛的行行业和战略略环境中的的一个特殊殊情况。CPSSituationanalysisBusinessconceptBusinesssystemwherehowwhen69近期战略革革新近20年中中，新战略略和战略理理论层出不不穷。这种种爆炸式增增长是能觉觉察到并且且实际发生生的。第一，我们们感受到这这种爆炸式式增长，仅仅仅是因为为对于战略略这一主题题所作的努努力程度有有很大提高高。同时，，当更多的的专家在同同一个领域域进行研究究时,他他们就会发发现原本就就存在的多多样性,，，从而进行行了更多的的细分。第二，更重重要的是，，客观环境境很适合战战略细分有有实质上的的进展。科科技、反常常现象、全全球化，这这些条件为为革新创造造了更大的的自由度和和更多的机机会,这这些创新又又迫使公司司去制定新新的战略。。同时，从从其他学科科如数学、、物理、政政治中进行行交叉渗透透，又使战战略发展中中的“思维维模式”更更加丰富。。在圣达菲菲研究所的的研究中,甚至连连生物学也也对战略产产生影响。。传统战略反常现象技术国际贸易思维模式新战略空间间70近期战略革革新近20年中中，这个世世界的很大大一部分已已经跳跃出出传统战略略模型适用用的环境。。学者和顾顾问都在试试图用新理理论弥补这这一差距：：基于时间间的竞争、、核心竞争争能力、全全面质量管管理等。但但如果说麦麦肯锡错在在其模型适适用范围太太小，许多多新理论的的支持者似似乎也会跟跟着犯类似似的错误。。他们提出出一些崭新新的但适用用范围小的的模型，有有时却认识识不到这些些模型不适适合客户的的特殊环境境。例如，，一个竞争争对手的团团队中的一一名顾问曾曾告诉我们们他正在试试图演算出出电影制造造业的经验验曲线。一个新战略略流程我们的客户户需要一个个更有力的的模型，以以应付比以以往更广泛泛的环境，，并描述何何时、如何何运用某个个理论。增加回报经济学竞争产品检验证券组合管理增长分享矩阵Kanban价值链持续性增长、学习型组织经验曲线绩优公司联合改组日本：质量、生产效率、团队博奕论模糊理论情景规划全面质量管理时间性竞争思维模型71环境分析传统战略模模型的核心心是行业的的微观经济济学模型———这里指指波特模型型。我们要要将其扩展展为一个更更复杂的模模型。首先先，对力量量描述作简简单改变，，然后检查查并不总符符合实际的的三个模型型假设。替代产品行业竞争者者波特模型宏观经济形形势消费者偏好好技术规则供方买方新进入者72分析力量传统模型设设定了一系系列影响力力量——行行业内的和和行业外的的——然后后推导出这这些力量影影响行业经经济的一组组规则。我我们将内部部力量和外外部力量区区分。原因因很简单：：行业内力力量不总是是有传统微微观经济学学提出的因因果关系，，我们将在在后面说明明这一点。。因此在我我们的流程程中，“力力量”分析析专注于科科技、需求求、规则的的改变。技术需求规则环境分析：：分析力量73质疑假设我们对传统统模型中三三个核心的的默认假设设提出质疑疑并做一些些基本改变变。第一，，模型假设设行业包括括了一组互互不关联的的购买者、、供应商、、替代者和和竞争者，，它们仅在在有限范围围内互相影影响。第二二，模型假假设厂商的的财富已经经积累到那那些能够建建立起流动动壁垒来防防止竞争者者和潜在进进入厂商。。这样，它它默认价值值创造的源源泉是结构构性竞争优优势。第三三，假设通通过分析行行业，可以以精确预测测市场未来来行为并据据此选择一一个战略。。现在，这些些假设本身身绝大多数数时候是对对的，但它它们不总是是全对。实实际上，即即使你认为为每一个假假设十之八八九对，至至少一个是是错的比例例也达到40%以上上。我们实实际的估计计是50%到70%。因此，，一个有力力的战略流流程必须清清楚地考虑虑这些假设设不满足时时的情况。。我们一点点一点对这这些假设进进行放松。。对对对对错假设1错错错假设2假设3综合概率74行业结构/行为传统模型代代表了一类类行业结构构和行为———传统/理性结构构，包括垄垄断，寡头头垄断和完完全竞争。。这儿的关关键假设是是“够得着着的市场””概念，每