XXXX销售渠道及终端管理

一、国内营销渠道模式分析、比较(一)批发商带动零售商模式1．营销渠道的组织结构

在国内每个行政省都设立了自己的分公司，在地市级城市建立了办事处。在一个区域市场内，分公司和办事处一般通过当地的几个批发商来管理为数众多的零售商。批发商可以自由地向区域内的零售商供货(批发市场模式)。营销渠道结构

利用这种模式从渠道融资，吸引经销商的淡季预付款，缓解资金压力。2．渠道政策(1)销售政策经销商向制造商支付预付款，付款较多的大经销商自然要求得到更多的优惠。例如年度销售政策如下：①经销商必须淡季投入一定数量的资金给制造商才可以获得旺季的进货权，以淡季付款额的1.5倍作为旺季供货额度。②经销商淡季累计付款返利表：淡季表

③

经销商旺季累计付款返利对照表：旺季表(2)经销商利差

根据以上政策计算可知，如果一个年销售额不很大的零售商向批发商进货的话，比起直接从制造商进货，不仅无需在淡季投入那么多资金，而且旺季也可得到更多的价格优惠。由于大经销商进货价格较低，在竞争中自然就占据了优势，批发和零售价格比小经销商要低许多，甚至比制造商出货的价格还要优惠，因此可以获得很多零售商的订单，销售额显著增加，进而第二年又可以付更多的预付款，享受更多优惠政策。(3)批发商的角色批发商不一定有稳定的销售网络，往往是利用大量资金向制造商争取优惠政策，然后再利用这种优惠政策招揽一批中小零售商组成其分销网络。因此这一阶段的销售模式是鼓励大批发商的做法，大批发商成了分销渠道中举足轻重的主导力量。3．渠道成员分工(1)批发商负责分销一个地区内往往有几个批发商，公司直接向其供货，再由他们向零销商供货。零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。(2)制造商负责促销制造商各地分公司或办事处虽不直接向零售商供货，但会要求批发商上报其零售商名单，这样可以和零售商建立联系，一方面了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修、派驻促销员和提供相关的促销活动。(3)共同承担售后服务在这种模式中，安装和维修等修后服务工作一般由经销商负责实施，但费用由制造商承担。制造商保留了价格、促销、服务管理等工作，因为这些内容都和品牌建设有关，而像分销、产品库存等工作就交给市场中的其他企业去完成。4．模式的利弊分析(1)渠道优点①降低营销成本由于很多零售商的规模并不大，一次提货量往往并不是最经济的订货数量，利用批发商管理零售商就可以减少制造商和零售商的频繁交易。②可以利用批发商的资金

批发商必然要有一定的库存以应付零售商随时可能有的提货要求，而且批发商为了保证自己的地位，必须尽量提高自己的销售量，还要在销售淡季向制造商打款，这样大量的资金就进入了制造商的资金循环链中。

③充分发挥渠道的渗透能力制造商进入某一市场初期，短期内很难将区域内的零售商全部网罗进来。而批发商由于已和区域内的零售商建立了联系，往往可以迅速将本来没有经销这个品牌的零售商发展过来。(2)渠道弊端①价格混乱许多批发商淡季打款都是采用银行承兑汇票方式，汇票到期时间一般是在销售旺季结束以后，但如果销售情况不理想就无法向银行还本付息。这时同一品牌的批发商之间不得不展开价格大战以吸引零售商，造成价格混乱和窜货。而由于分销渠道并不由制造商完全控制，应对措施往往难以奏效。所以每年总有一些在价格战中受伤的经销商退出该品牌经营。②渠道不稳定

许多批发商经营上不太稳健，加上许多不规范的操作及盲目投资，经营风险极大，而且由于批发企业资金运转快，一旦操作失误则可能满盘皆输，制造商苦心扶持的销售网络又不得不重新组织。

联销体基本构架为：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。与集团直接发展业务关系的为一级经销商。做一级批发商，必须先给公司打进年销售额10%的预付款，业务发生后，每月须分两次补足，公司支付银行利息。同时，规定销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。(二)零售商为主导的渠道系统1．渠道的组织结构

本营销渠道模式最大的特点就在全国每个省都建立了自己的销售分公司——工贸公司。工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，并且将很多零售商改造成了专卖店。当然也有一些批发商，但分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。

(直营体系：主要做终端。又称绣花针模式)2．渠道政策(1)在模式中，百货店和零售店是主要的分销力量，工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。(2)销售政策倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，而且保证零售商可以获得更高的毛利率。(3)模式中的批发商不掌握分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%~4%，在制造商设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过销量大，价格稳定，批发商最终利润仍可保证。3．渠道成员分工(1)制造商在模式中，制造商承担了大部分工作职责，而零售商基本依从于制造商。以一个典型的海尔模式的商业流程为例说明：①海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修，提供全套店面展示促销品、部分甚至全套样机；

②公司必须库存相当数量的货物，还必须把较小的订货最快速送到各零售店；

③公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理；

④公司市场部门制定市场推广计划，从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为之运转，零售店一般只需配合工作；

⑤海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作；

⑥对设有账期的大零售店，公司业务人员要办理各种财务手续。此外，海尔公司规定了市场价格，对于违反规定价格的行为加以制止。

(2)零售商

由于制造商公司承担了绝大部分的工作，零售店只需要提供位置较好的场地作为专柜。4．模式的利弊分析(1)模式优点

①

掌控零售终端，避免渠道波动，稳定扩大销量。②提高渠道企业利润水平。由于节省了中间环节，不但给零售商更多利润，制造商利润水平也得以提高。③占据卖场有利位置，并由此一定程度上限制竞争对手的销售活动。④推广、服务深入终端，统一的店面布置、规范的人员管理、快速的意见反馈有利于品牌形象建设。⑤可以实现精益管理。由于没有中间环节，直接掌握终端销售情况，更易于实现JIT(JustInTime)生产模式，提高收益率。⑥销售人员直接参与零售店经营活动，经常和顾客接触，对市场变化反应速度加快，提高市场应变能力。

⑦由于于和和零零售售商商之之间间长长期期稳稳定定的的关关系系，，营营销销成成本本大大大大降降低低。。(2)模式式弊弊端端①渠道道建建设设初初期期需需要要消消耗耗大大量量资资源源，，并并且且由由于于零零售售业业竞竞争争激激烈烈，，也也面面临临资资金金投投入入风风险险。。②收效效较较慢慢。。建建立立零零售售网网络络需需要要很很长长的的时时间间，，难难以以实实现现短短期期内内迅迅速速打打开开市市场场的的目目的的。。③管理理难难度度大大。。一一方方面面由由于于要要，，及及时时地地向向众众多多零零售售商商发发送送多多规规格格的的货货品品，，物物流流工工作作变变得得复复杂杂，，对对企企业业物物流流系系统统要要求求大大大大提提高高；；另另一一方方面面，，相相应应的的财财务务管管理理也也复复杂杂化化，，经经常常调调整整差差价价和和调调换换货货物物使使账账目目繁繁多多，，而而且且增增加加税税务务方方面面的的麻麻烦烦。。(三)厂厂商股股份合合作制制模式式1．渠渠道的的组织织结构构公司在在每个个省和和当地地经销销商合合资建建立了了销售售公司司，即即所谓谓的使使经销销商之之间化化敌为为友，，“以以控价价为主主线，，坚持持区域域自治治原则则，确确保各各级经经销商商合理理利润润”，，由多多方参参股的的区域域销售售公司司形式式，各各地市市级的的经销销商也也成立立了合合资销销售分分公司司，由由这些些合资企业负负责销销售工工作。。厂家家以统统一价价格对对各区区域销销售公公司发发货，，当地地所有有一级级经销销商必必须从从销售售公司司进货货，严严禁跨跨省市市窜货货。总总部给给产品品价格格划定定一条条标准准线，，各销销售公公司在在批发发给下下一级级经销销商时时结合合当地地实际际情况况“有有节制制地上上下浮浮动””。模式下下的营营销渠渠道结结构2．渠渠道政政策(1)组组织结结构调调整这种模模式根根本性性的变变化在在于，，公司司与经经销商商组织织起来来建立立一个个地区区性的的、制制造商商为大大股东东的合合资销销售公公司，，以这这个公公司来来充当当的分分公司司管理理当地地市场场。各各区域域销售售公司司董事事长由由厂商商出任任，总总经理理按参参股经经销商商的出出资数数目共共同推推举产产生，，各股股东年年终按按股本本结构构分红红，入入股经经销商商形成成一个个利益益联盟盟。在在这种种模式式下有有几层层组织织结构构：①省省级合合资销销售公公司即厂家家的区区域销销售公公司，，由省省内最最大的的几个个批发发商同同厂家家合资资组成成，向向总部部承担担一定定数量量的销销售计计划，，并同同总部部结算算价格格。区区域销销售公公司相相当于于制造造商的的一个个二级级管理理机构构，也也是一一个独独立的的经济济核算算实体体。销销售公公司负负责对对当地地市场场进行行监控控，规规范价价格体体系和和进货货渠道道，以以统一一的价价格将将产品品批发发给下下一级级经销销商。。除了了与总总部有有货源源关系系，听听从总总部““宏观观调控控”外外，价价格、、服务务、促促销实实行““区域域自治治”。。②区级合资资分公司各地市级批发发商也组成相相应的合资分分公司，负责责所在区域内内的销售，但但厂家在其中中没有股份。。合资分公司司向省级合资资公司承担销销售任务，两两者之间结算算价格。③零售商合资销售分公公司负责向所所在区域内的的零售商供货货，零售商在在此模式下显显得没什么发发言权，他们们的毛利率较较低。(2)分配配方式的改变变在这种模式的的分销网络中中，原来互为为竞争对手的的大批发商都都作为股东加加入合资公司司，各自的销销售网络也合合并在一起执执行统一的价价格政策，批批发商的利润润来源不再是是批零差价，，而是合资公公司税后利润润分红。省级级合资公司的的毛利水平最最高可达到10%以上，，入股的经销销商会全力推推广，促使销销售量迅速上上升。(3)垂直直营销系统概概念的应用这种分销模式式从根本上解解决了批发商商渠道问题，，称之为“福福特汽车式的的营销系统””。3．渠道成员员分工模式中制造商商由于不再建建立独立的销销售分支机构构，很多工作作转移给了合合资销售公司司。(1)促销销制造商总公司司负责实施全全国范围内的的广告和促销销活动，而像像当地广告和和促销活动以以及店面装修修之类工作则则由合资销售售公司负责完完成，制造商商只对品牌建建设提出建议议。有关费用用可以折算成成价格在货款款中扣除，或或上报总部核核定后予以报报销。(2)分销销分销工作全部部由合资公司司负责，他们们制定批发价价格和零售价价格，并要求求下级经销商商严格遵守，，物流和往来来结算无需制制造商过问。。(3)售后后服务由合资公司承承担并管理，，他们和各服服务公司签约约，监督其执执行。安装或或维修工作完完成后，费用用单据上报合合资公司结算算，厂家总只只对其中一部部分进行抽查查和回访。4．模式的的利弊分析析(1)渠渠道优点①与自建建渠道网络络相比，节节省了大量量资金用股份将厂厂家和商家家捆绑在一一起，节约约了自建网网络带来的的庞大开支支，营销成成本大幅降降低，并使使风险得以以分散。②消除了了经销商之之间的价格格大战经销商成为为股东，利利润来源于于合资销售售公司年终终红利，没没有必要再再为地盘和和价格争斗斗不休，即即使有问题题也可以在在公司内部部会议上解解决。③解决了了经销商在在品牌经营营上的短期期行为在模式中，，经销商由由于资本上上的合作而而对制造商商的信任程程度大大加加强，会把把该品牌的的销售放在在长远来看看。(2)该该种模式需需解决的问问题①如何规规范股份制制销售公司司的管理规范的管理理制度是公公司长期发发展的保证证，由于股股份制销售售公司的总总经理和财财务人员都都是经销商商选派的，，一些销售售费用的支支出可能成成为各方争争论的焦点点，因为这这直接关系系到公司的的最终利润润。②如何统统一股东的的发展方向向一些经销商商不会甘心心永远限制制在经销一一个品牌而而丧失长远远发展的机机会。虽然然理论上重重大事项必必须经董事事会讨论通通过，但控控股股东往往往“一言言九鼎”。。另外，制制造商的战战略方向与与合资公司司的发展方方向长期来来看并不一一定吻合。。如果制造造商试图多多元化发展展，可能会会要求各地地合资公司司承担各种种产品的销销售任务，，而经销商商很可能达达不到这种种要求，制制造商会陷陷入难以选选择的困境境。③渠道内内利益分配配不公本模式中大大批发商仍仍是主要力力量，与制制造商合资资使其他位位较以前更更加提高，，因而利益益分配也更更倾向他们们。由于渠渠道总体盈盈利水平并并未提高，，牺牲的将将是零售商商利益，长长期如此渠渠道稳定性性就会有问问题。④以单纯纯利益维系系的渠道具具有先天的的脆弱性“无利而不不往”，按按一些入股股经销商的的说法，区区域销售公公司最大的的好处是““垄断了当当地批发市市场”。不不难看出，，支撑厂商商合作的是是较为丰厚厚的利润空空间，随着着利润渐趋趋萎缩，合合资销售公公司的利润润也在转薄薄，加之服服务、宣传传等费用的的“区域自自治”，渠渠道的稳定定性将受到到越来越大大的挑战。。(四)区域总代理理制1．营销渠道道的组织结结构模式的特点点在于对经经销商的倚倚重。公司司在建立全全国营销网网络时，一一般是在各各省寻找一一个非常有有实力经销销商作为总总代理，把把全部销售售工作转交交给总代理理商。这个个总代理商商可能是一一家公司，，也可能由由2~3家经经销销商商联联合合组组成成，，公公司司在在其其中中没没有有权权益益，，双双方方只只是是客客户户关关系系。。总总代代理理商商可可以以发发展展多多家家批批发发商商或或直直接接向向零零售售商商供供货货。。模式式下下的的营营销销渠渠道道结结构构2．．渠渠道道政政策策(1)总总代代理理制制的的销销售售政政策策比比较较简简单单，，制制造造商商和和总总代代理理商商就就该该区区域域内内的的销销售售目目标标达达成成一一致致后后，，双双方方确确定定结结算算价价格格，，然然后后就就由由代代理理商商管管理理区区域域内内产产品品销销售售，，至至于于代代理理商商是是再再发发展展其其他他批批发发商商还还是是自自己己直直接接向向零零售售商商供供货货，，制制造造商商不不再再过过问问。。(2)渠渠道道利利益益分分配配：：①由由于于代代理理商商可可以以完完全全自自由由地地制制定定区区域域内内的的分分销销政政策策，，所所以以代代理理商商毛毛利利水水平平一一般般可可以以有有10%~15%，，比比起起前前几几种种分分销销模模式式都都要要高高；；②虽虽然然代代理理商商可可以以决决定定分分销销价价格格，，但但零零售售商商对对于于不不太太知知名名、、销销售售量量又又不不大大的的小小品品牌牌所所追追求求的的毛毛利利率率一一般般都都比比较较高高，，没没有有10%以以上上是是很很难难接接受受的的；；③由于于市场零零售价格格要很有有竞争力力，而批批发商，，零售商商又要求求获得较较高利益益，制造造商只能能让出自自己的利利益，因因而制造造商盈利利水平降降低。3．渠道道成员分分工(1)分分销管管理这种模式式是相对对弱小的的制造商商和相对对强大的的经销商商结合的的产物，，所以从从一开始始双方的的定位就就比较明明确，制制造商开开发出相相关的产产品，总总代理根根据市场场状况选选择中意意的产品品，分销销全都交交给代理理商管理理，当地地的批发发和零售售价格等等等都是是由当地地总代理理决定。。(2)促促销管理由于制造商商在各地的的营销人员员很少，很很难开展大大规模的促促销活动，，更谈不上上针对各地地情况制订订灵活的促促销方案，，所以几乎乎所有的促促销活动都都交由代理理商管理。。(3)售售后服务售后服务是是渠道关心心的重要问问题，制造造商对渠道道的售后服服务主要体体现在配件件供应、维维修费用结结算、售前前不良品换换货方面。。对于一个个新出现的的小品牌，，渠道对售售后服务的的要求更多多，对此公公司的解决决办法是每每次总代理理商进货时时多发给其其提货量的的10%作作为售后服服务的“保保证金”，，而所有的的售后问题题都由总代代理商在当当地解决。。如此一来来，在实行行总代理的的地区制造造商几乎不不用对市场场进行什么么管理，只只是派驻很很少的人员员帮助总代代理分销以以及处理一一些突发事事件，大大大减少了市市场压力，，能够专心心于产品生生产制造这这一环节。。4．模式的的利弊分析析(1)渠渠道优点①能借助助代理商的的力量迅速速扩大销售售额由于享有垄垄断利润，，代理商会会全力以赴赴投入到销销售中，而而制造商利利用代理商商的网络可可以迅速打打开局面。。②能借助助经销商的的力量快速速募集资金金制造商一般般对于代理理商有全年年销售额以以及淡季投投入资金等等方面的要要求，可以以在短期内内筹集到一一笔资金，，对于很多多小品牌来来说这是非非常重要的的。③降低财财务风险由于制造商商可以省去去一大笔用用于建设分分公司的费费用，大大大降低了固固定成本，，将之转变变为变动成成本，而在在财务管理理上变动成成本的风险险是小于固固定成本的的。(2)渠渠道弊端①不利于于品牌建设设由于在当地地的促销和和售后服务务等工作都都由总代理理商包办，，制造商失失去了主导导地位，而而总代理商商也会怀疑疑制造商是是否会让自自己长期垄垄断市场，，因此对品品牌建设并并不热心。。制造商给给了代理商商许多包括括返利、样样机、展台台等政策性性支持，代代理商对下下级经销商商却往往从从中克扣。。在处理一一些问题上上短期行为为比较严重重。②影影响市市场发发展代理商商的渠渠道总总是有有限的的，很很难覆覆盖全全部市市场。。还有有的代代理商商为了了独占占高额额利润润，往往往控控制该该品牌牌的销销售额额不发发生大大的增增长，，以避避免制制造商商采取取其他他分销销模式式，使使一些些市场场得不不到应应有挖挖掘。。③销销售不不稳定定由于过过分依依赖单单一的的代理理商，，一旦旦合作作出现现问题题，销销售就就会大大受影影响。。另外外由于于失去去了市市场控控制力力，制制造商商不敢敢得罪罪代理理商，，代理理商反反而可可能得得寸进进尺，，使制制造商商的长长期利利益受受损。。(五)前前店后后厂模模式1．渠渠道结结构模式下下的营营销渠渠道结结构2．渠渠道政政策这么庞庞大但但并非非完全全紧密密的分分销网网络，，苏宁宁是怎怎么组组建并并管理理的呢呢？①首首先是是巨大大的销销售实实力起起了决决定性性作用用。凭凭此往往往能能够取取得制制造商商最优优惠的的政策策，各各地的的空调调经销销商一一旦和和合作作，就就有可可能以以低价价击败败同地地区的的竞争争者。。②苏苏宁用用输出出管理理制度度的办办法将将各企企业整整合进进来。。由于于使用用电脑脑联网网管理理物流流系统统和资资系统统，可可以较较准确确地了了解网网络内内部运运营情情况，，这对对许多多虽然然销售售不错错，但但对自自身管管理水水平不不满意意的公公司也也是一一个有有吸引引力的的地方方。3．渠渠道成成员分分工(1)经经销商商承担担了完完全的的市场场责任任包括产产品和和价格格、分分销和和物流流，促促销和和宣传传，对对消费费者的的售后后服务务。(2)制制造商商只是单单纯的制制造行为为制造商由由于放弃弃了自己己的品牌牌，惟一一需要考考虑的就就是产品品质量导导致的责责任，不不过这只只是对售售前出现现的质量量问题负负责，而而不是传传统意义义上对顾顾客的售售后服务务了。4．模式式的利弊弊分析(1)模模式的的优点①制造造商由于于分工更更明确，，生产效效率得以以提高，，在成本本上更具具竞争力力把市场营营销工作作交给更更长于此此道的公公司。双双方明确确的分工工可以取取得良好好的效果果。②经销销商(品品牌拥有有者)的的利润水水平大大大提高在这种模模式下，，分销渠渠道的利利润水平平虽然没没有提高高，但由由于缩短短了渠道道长度，，减少了了利益分分配者，，经销商商既是批批发商又又是零售售商，还还是品牌牌拥有者者，将原原来利益益分配者者集于一一身，毛毛利率明明显提高高。(2)模模式的的弊端①制造造商利润润水平低低单纯从事事OEM生产的制制造企业业将面临临比原来来低得多多的利润润率，当当然这是是以放弃弃了很多多市场责责任为交交换条件件的。②制造造商的成成本压力力可能会会越来越越大很多寻找找OEM厂家的公公司并非非不能生生产出同同样的产产品，可可能只是是出于成成本考虑虑的选择择，所以以制造商商和这样样的客户户谈判价价格非常常艰难，，没有绝绝对的成成本优势势拿不到到订单。。③制造造商风险险可能增增加由于丧失失了对市市场的掌掌握，一一个不好好的客户户可能就就把公司司置于死死地。况况且目前前大多寻寻求OEM厂家的公公司是处处于快速速多元化化发展阶阶段，由由于对新新进入行行业缺乏乏了解才才采取这这种选择择，一旦旦认为自自己了解解市场就就往往自自建工厂厂，把OEM厂家抛在在一边。。④经销销商的风风险也可可能增加加由于经销销商进入入了上游游行业，，竞争的的对象不不同了，，面临的的风险也也会加大大；另一一方面，，由于经经销商还还要经营营其他品品牌的产产品，销销售自有有品牌会会让供应应商怀疑疑其合作作诚意，，这一点点经销商商也必须须认真考考虑。(六)各各种营营销渠道道模式的的比较表1各各种分分销模式式下制造造商和经经销商市市场责任任的转换换表2不同分销销模式下下价格比比较(注：以以主价格格均扣除除了安装装费。成成本价指指制造商商在成品品加工完完成以后后的价格格，只包包含了原原材料价价格和加加工费；；出厂价价指批发发商可获获得的最最低价格格；批发发价格指指零售商商可获得得的最低低价格；；零售指指市场上上的最低低零售价价格。)表3各种分销销模式中中企业盈盈利水平平比较表4企业“责责任———利益””关系表表表5各种模式的的综合比较较(说明：此此表是以制制造商为出出发点进行行比较的。。)表6不不同渠道模模式的适应应性分析(说明：此此表是以制制造商为出出发点进行行比较的。。)二、对对分销销渠道道进行行管理理的途途径(一)渠渠道状状况价格战战耐人人寻味味的是是，前前些年年的价价格竞竞争是是企业业以价价格的的竞争争手段段，谋谋取更更多市市场份份额的的主动动行为为，而而近年年，尤尤其是是2000年以以来却却是很很多企企业不不得已已而为为之的的被动动行为为。在在现实实中，，企业业在分分销商商的压压力之之下，，不得得不降降价，，不得得不促促销，，不得得不投投入越越来越越多的的广告告费用用。这这么多多的““不得得不””集中中反映映了企企业存存在的的严重重缺陷陷。城市的的经济济改革革是从从流通通体制制开始始的，，这项项改革革表现现为两两个方方面，，一是是传统统商业业体系系的改改革，，一是是制造造商分分销渠渠道再再造。。传统商商业体体制和和体系系的改改革最最主要要表现现是打打破统统购统统销机机制、、机构构，激激活大大型零零售商商业，，表现现为大大批个个体从从业者者进入入批发发业和和零售售业。。客观观地说说，工工业企企业的的分销销渠道道再造造，正正是围围绕利利用和和扶持持个体体分销销商逐逐步展展开的的。从从某种种意义义上说说，工工业企企业的的发展展，是是以争争夺分分销商商为主主线的的。它它们的的荣辱辱和兴兴衰都都维系系在分分销商商的能能力和和效率率上。。经销商存在在的问题：：(1)没没有业务队队伍；(2)没没有信息功功能；(3)没没有管理功功能；(4)没没有长远打打算；(5)不不能正确处处理和企业业的关系。。(二)渠渠道创新的的信号五种信号标标志着渠道道需要创新新或存在创创新的可能能。1．不满意意的最终用用户不满意的用用户通常难难以觉察到到，特别是是整个行业业都经营不不善，比如如说当问题题普遍存在在时。在电电脑行业，，戴尔正是是由于有了了从电脑知知识比它更更少的分销销商购买电电脑的不愉愉快经历后后，才创造造了电脑直直接销售模模式，开创创了个人电电脑业的神神话。人们们对分销系系统要求越越来越高，，不合格的的分销渠道道将会使越越来越多的的最终用户户不满意。。让最终用用户满意是是对分销渠渠道的最低低要求。2．有许多多未被使用用的分销渠渠道新的分销渠渠道会给企企业带来全全新的顾客客期望值，，并且可以以重新定义义分销成本本或服务标标准。由于消费者众众多，并且消消费水平参差差不齐，任何何单一的渠道道都难以达到到理想的效果果，多渠道策策略是提升业业绩和降低费费用的良好手手段。不同的分销渠渠道服务于不不同的细分市市场，这就意意味着如果企企业放弃一种种分销渠道，，就有可能错错过整个细分分市场，造成成市场覆盖中中的空白，尽尽管在自己的的分销网络覆覆盖之下，仍仍存在严重的的空白。目前市场的分分销渠道已经经逐步趋于完完善，仅零售售环节就有：：大型零售商商场、连锁店店、超市、量量贩、便民店店和大型仓储储式超市等。。事实上，企企业很少能够够系统和合理理利用如此丰丰富的渠道销销售自己的产产品。3．持续上升升的渠道费用用目前企业最普普遍的做法是是在企业内部部狠抓成本和和费用，并将将成果运用在在分销渠道上上，有点“再再穷不能穷渠渠道”的味道道，浑然不知知道通过降低低费用提高经经济效益。企企业似乎已经经将渠道费用用的持续攀升升视为正常现现象，最低限限度是对这种种现象无可奈奈何。忽视渠道成本本意味着没有有通盘考虑整整个系统的竞竞争性。其实实，最大最重重要的因素往往往正是渠道道管理。渠道道改进创造的的收益往往会会大大超过企企业内部成本本削减或经营营收入的提高高。可以肯定地说说，对绝大多多数企业来说说，尤其是对对那些规模较较大的企业来来说，当前最最重要的任务务不是如何满满足日益上升升的渠道费用用，而是如何何通过渠道创创新大幅度低低渠道费用。。4．不思进取取的分销商在许多成熟的的行为中，当当制造商力争争取得增长或或面对竞争挑挑战时，那些些不愿意主动动去适应新市市场，却收入入颇丰、不思思进取的分销销商会成为企企业的最大障障碍。目前市场上最最不可思议的的现象就是一一方面企业必必须面对竞争争对手的强大大冲击，另一一方面不得不不花太多的时时间去说服那那些永远也说说不服的分销销商。事实上上，当分销商商不全力去扩扩大销量时，，企业的任何何努力都会付付之东流。分分销商安于现现状是以企业业的损失和不不利于最终用用户为代价的的。5．客户关系系管理方法落落后信息技术的发发展，为管理理分销商的购购销调整创造造了十分优越越的条件，但但许多企业还还继续使用尽尽管重要但并并不到位的““走动式”的的人员管理，，安装费用较较低(与差差旅旅费费和和通通讯讯费费相相比比)的电电子子信信息息交交换换系系统统和和顾顾客客快快速速反反馈馈系系统统帮帮助助分分销销商商管管理理库库存存，，不不但但可可以以帮帮助助企企业业减减少少成成本本，，而而且且可可以以较较大大限限度度地地密密切切厂厂商商关关系系，，提提高高管管理理效效率率。。(三)对对分销销渠道进进行增值值管理对于分销销渠道存存在的问问题，几几乎所有有企业都都有切肤肤之痛，，并且都都付诸行行动积极极地采取取措施，，但由于于没有找找到根源源，没有有能够进进行创新新，所以以没有能能够采取取卓有成成效的行行动和措措施，这这在管理理上被称称作积极极的隋性性。比如如目前许许多企业业采取增增加业务务员的作作法，不不但没有有降低渠渠道费用用提高销销售业绩绩，相反反，造成成渠道费费用的进进一步上上升。以下从三三个大的的方面为为企业整整合分销销渠道提提出咨询询建议，，供企业业参考。。1．渠道道策略和和渠道管管理方面面(1)以以顾客客满意度度为主要要目标，，将注意意力从服服务于分分销商转转移到顾顾客上来来只有顾客客满意，，企业才才能取得得良好业业绩，这这是一个个被许多多企业忽忽视的简简单道理理。顾客客满意度度决定顾顾客忠诚诚度，只只要顾客客忠诚，，就为企企业进行行渠道创创新和渠渠道整合合创造良良好前提提。在此此前提下下，企业业就可以以集中精精力于几几项成本本较低但但却能为为顾客带带来真正正好处事事情上，，从而避避免或者者尽量减减少那些些不被目目标顾客客所重视视的费用用上。目前在许许多行业业；企业业往往是是置顾客客(最终终用户)需求于于不顾，，将分销销商的需需求置于于顾客需需求之上上，最终终伤害顾顾客满意意度，直直至顾客客忠诚度度。(2)重重新审审视和制制定渠道道策略和和战略渠道应该该从满足足顾客需需求和经经济性两两个方面面来确定定，应该该关注渠渠道的运运作(销销售、分分销、报报务和其其它)是是否有效效和迅速速，并且且还应该该从主要要目标顾顾客群角角度来评评价渠道道的业绩绩和表现现。渠道的构构成往往往已对渠渠道有了了明确的的分工，，决定了了哪种渠渠道应服服务于小小批量高高利润的的顾客，，哪种渠渠道应采采用薄利利多销的的原则，，服务于于大批量量的消费费者。对于大多多数企业业来说，，彻底研研究现有有的和潜潜在的渠渠道，尽尽可能地地跳出单单一渠道道的束缚缚，采用用合理的的多渠道道策略，，是有效效地提高高市场占占有率和和销售业业绩的首首要手段段。企业在采采用新渠渠道时，，分销商商和业务务员最直直接的反反应是担担心产生生渠道冲冲突，即即产生价价格竞争争和窜货货问题。。需要强强调说明明的是，，同品牌牌价格竞竞争和窜窜货首先先是管理理问题，，然后才才是渠道道问题。分分销和销销售是两两个概念念，分销销环节应应慎重把把握，而而对于销销售(零售)环节则可可全面介介入。有有冲突就就有解决决办法，，不能因因为担心心冲突就就放弃具具有细分分价值的的渠道。。渠道冲突突有多种种表现形形式，有有些是无无害的，，只不过过是竞争争激烈的的市场环环境中的的一点磨磨擦而已已；有些些磨擦会会对企业业有利，，因为它它对那些些不努力力或运作作不经济济的分销销商具有有制约作作用。比比如专卖卖店。企企业自己己办专卖卖店不但但不会影影响分销销秩序，，相反，，可以提提高产品品知名度度，塑造造企业形形象，反反过来可可以帮助助所有分分销渠道道提高业业绩。危险的冲冲突是指指一种渠渠道瞄准准另一种种渠道的的目标顾顾客。这这种现象象容易造造成分销销商对企企业的报报复或放放弃销售售企业产产品。因因此，企企业在推推行多渠渠道策略略时，必必须采取取一系列列措施防防止渠道道冲突。。比如给给不同渠渠道提供供不同品品种或品品牌，明明确定义义各分销销渠道的的销售领领域，加加强或改改变分销销渠道的的价值定定位，或或通过年年终政策策加以控控制等。。渠道冲突突不可避避免，但但并不是是都那么么危险。。渠道管管理的关关键是确确定冲突突的根源源及其潜潜在隐患患，真正正具有破破坏性的的冲突并并不多见见。它更更多的时时候不是是企业难难以处理理的问题题，而是是妨碍企企业改变变渠道战战略，进进行渠道道创新的的一种心心理障碍碍。许多多企业正正是基于于这些心心理障碍碍才延缓缓和妨碍碍了渠道道创新。。(3)使使渠道道政策与与企业目目标保持持一致。。为了改变变不求进进取的分分销商，，企业必必须重新新考虑奖奖励机制制和政策策。用支支持业绩绩目标(如销售售量增长长或是顾顾客满意意度)的的激励机机制相对对来说最最容易考考核和管管理。根根据企业业目前的的实际情情况，考考核分销销商对下下游分销销商的满满意度也也十分关关键，目目前的普普遍现象象是下游游分销商商对企业业毫无忠忠诚和感感情可言言。企业必须须十分清清楚自己己需要渠渠道做什什么和怎怎么做，，否则，，设计的的激励机机制很可可能会起起到事与与愿违的的效果。。企业在设设计激励励机制时时最容易易犯的错错误是：：①不顾顾及淡旺旺季差别别；②不考考虑品种种盈利能能力的差差异；③不考考虑对新新品种推推广的引引导；④没有有战略考考虑，或或难以为为继或为为企业造造成巨大大经济压压力；⑤过份份依赖激激励机制制，不能能充分整整合利用用企业全全部营销销资源。。2．客户户关系管管理方面面真正意义义上的客客户关系系管理(CRM)，在中国企企业推行行目前具具有较大大障碍。。因为大大多数中中国企业业连客户户档案都都难以建建立，它它们的客客户档案案简单、、粗糙、、不准确确、资料料陈旧，，这还不不是最大大的问题题，最大大的问题题是不知知道如何何运用客客户资料料为管理理和营销销服务。。企业目前前最重要要的任务务是建立立健全以以分销商商为主体体的客户户关系管管理系统统，并在在此基础础上逐步步建立真真正意义义上的CRM系统。(1)对对现有有总经销销商进行行分类，，对不同同类别采采取不同同的管理理办法。。①根据据其态度度和能力力分为可可用的和和不可用用的，对对不可用用的坚决决淘汰。。企业必须须消除感感情因素素的影响响，同时时也不要要顾虑淘淘汰分销销商可能能对销售售量短期期内产生生的影响响。企业业不必越越做越大大，但必必须越做做越好、、越健康康，而没没有健康康的分销销渠道就就不可能能有健康康的企业业，这个个结论已已经被现现实所证证明。②对于于可用的的分为必必须培训训的和必必须改造造的，对对于必须须培训的的要求分分销商无无条件接接受培训训，反之之则划入入不可用用之列，，予以淘淘汰。对于必须须改造的的，重点点帮助它它们建立立业务队队伍，提提升其信信息功能能、渠道道管理功功能。同同时，在在改造中中还存在在这种可可能，就就是根据据其经营营能力重重新定义义其业务务区域或或重新定定义其细细分市场场。需要要强调的的是，对对经销商商的培训训在当前前具有举举足轻重重的作用用，系统统专业的的培训是是提升企企业分销销渠道能能力最重重要的手手段。(2)重新设计和定定义客户档案案的内容和作作用①客户档案的内内容要从客户户资料卡、客客户信用卡，，扩展到客户户销售资料卡卡、客户价格格管理卡、客客户费用和利利润管理卡、、区域竞争对对手资料卡、、消费者意见见反馈卡、下下游分销商意意见卡、客户户策略卡等等等。—通过全全面、系统和和专业的管理理方法、手段段对客户进行行全方位的管管理。②其次，将客户户档案的作用用扩展为对客客户、对市场场的管理手段段和管理工具具。③将客户档案从从总经销商，，扩大到所有有分销商，建建立全面的二二批和零售商商档案，并逐逐步从上游到到下游全面完完善，使企业业的管理幅度度逐步从分销销商向消费者者，即最终用用户延伸。(3)运用现代信息息技术建立和和处理客户、、市场信息系系统目前大多数企企业客户和市市场信息建立立不起来，一一方面是不重重视造成的，，更重要的是是不知道收集集什么信息，，也不知道如如何处理信息息。并不是所所有信息都有有用，也不是是所有信息都都能用，只有有从复杂的信信息中提炼的的客户；知识识和带领知识识才是有用的的，只有建立立企业内容的的知道管理系系统，才能使使客户知识和和市场知识为为企业管理与与营销服务。。3．业务员方方面归根到底，，在渠道创创新方面无无论做什么么和怎么做做，都必须须业务员去去推动和操操作，即使使运用现代代信息技术术和手段，，也不可能能取代分销销商和业务务员的个人人技能，不不能取代简简捷而正确确的市场洞洞察力。企业渠道创创新的成败败，在很大大程度上取取决于业务务员能否正正确认识创创新的必要要性和紧迫迫性，能否否提升创新新所需要的的个人技能能。(1)对对业务员进进行系统的的专业培训训根据我们的的经验和认认识，企业业的业务员员，即使那那些十分优优秀的企业业，业务员员的专业度度也十分有有限。不少企业也也在进行业业务员培训训，但这种种培训却存存在许多问问题①没有让让业务员认认识到培训训的必要性性，业务员员没有真正正进入培训训状态；②针对性不强强，或功利利性太强；；③没有系统的的培训体系系，培训不不能持续进进行，而不不能持续进进行的培训训，是难以以发挥作用用的；④对培培训训效效果果的的考考核核没没有有与与个个人人收收入入和和升升迁迁结结合合起起来来。。(2)重重新新定定义义业业务务员员的的作作用用目前前大大多多数数企企业业业业务务员员的的作作用用是是以以个个体体推推销销为为基基础础进进行行定定义义的的，，而而将将要要进进行行的的渠渠道道创创新新是是以以专专业业营营销销和和体体系系营营销销的的基基础础的的。。业业务务员员所所做做的的工工作作，，不不再再是是以以销销售售量量为为核核心心，，而而是是以以扎扎实实的的市市场场营营销销基基础础工工作作为为核核心心。。对对业业务务员员的的考考核核首首先先是是行行动动过过程程的的行行动动要要点点，，其其次次才才是是销销售售量量。。客客观观地地说说，，对对于于业业务务员员决决不不是是简简单单的的培培训训和和教教育育就就可可以以解解决决的的问问题题。。真真正正的的困困难难在在于于这这是是一一个个最最终终使使业业务务员员专专业业化化和和职职业业化化的的过过程程。。认认识识到到这这一一点点，，企企业业才才会会知知道道需需要要花花多多大大力力气气，，多多大大代代价价才才能能实实现现自自己己的的目目标标。。中中国国企企业业与与发发达达国国家家最最大大区区别别在在于于，，它它们们只只需需要要找找到到问问题题和和解解决决方方法法即即可可，，而而我我们们不不但但要要找找到到解解决决方方法法，，更更重重要要的的是是解解决决人人的的专专业业化化和和职职业业化化问问题题。。三、小企企业如何何“治服服”大经经销商中小企业业的产品品进入市市场之初初，由于于知名度度低，因因此与经经销商谈谈判的地地位也很很低。而而经销商商就借此此提出种种种苛刻刻条件，，比如，，有的经经销商在在利润和和返利上上，对厂厂家提出出过高要要求；有有的经销销商则抓抓住厂家家急于打打开市场场的焦急急心理，，要求厂厂家的产产品全额额赊销，，之后又又以种种种理由少少付贷款款甚至不不付款。。中小企业业常常为为经销商商这些苛苛刻条件件而犯难难。答应应这些条条件最终终结果就就是中小小企业被被经销商商所控制制，这无无异于自自杀，但但不答应应，产品品又难以以进入市市场。更为严重重的是，，有些经经销商为为了其自自身利益益的最大大化，会会对中小小企业的的销售政政策和市市场运作作计划进进行牵制制，进而而影响到到中小企企业的市市场整体体目标的的实现和和发展速速度，使使中小企企业陷于于进退两两难的境境地。为什么中中小企业业选择经经销商难难?难就就难在没没有掌握握主动权权。厂家家和经销销商双方方的市场场力量对对比，决决定了主主动权掌掌握在谁谁手里。。有些中小小企业的的营销员员总是抱抱怨公司司的销售售政策，，认为给给经销商商的让利利幅度还还不够，，所以找找经销商商难。其其实，中中小企业业所缺的的并不是是让利不不够，缺缺的是市市场主动动权。如果中小小企业不不采取有有效措施施营造有有利态势势，使自自己由被被动局面面转为主主动局面面，它就就没有挑挑选经销销商的资资本。如果是处处于被经经销商挑挑选的被被动情况况下，中中小企业业就只能能答应经经销商提提出的种种种苛刻刻条件，，最后体体现在销销售政策策上，就就是签了了一个““不平等等条约””。但是，中中小企业业要掌握握市场主主动权并并不是一一件容易易的事，，在双方方市场力力量的对对比上，，中小企企业往往往还是处处于劣势势的。那那么，中中小企业业如何才才能创造造条件来来掌握市市场的主主动权呢呢?成功的做做法：(一)““样板板市场””吸引经经销商中小企业业要化被被动为主主动，可可以通过过建立““样板市市场”的的模式。。中小企企业可以以寻找较较易突破破的一块块区域市市场，集集中营销销资源，，建立““样板市市场”，，集中优优势兵力力，建立立“根据据地”，，促使该该局部区区域市场场进入良良性循环环，营造造火爆的的销售气气氛。然然后，再再利用该该“样板板市场””的辐射射效应和和示范效效应来影影响其它它区域市市场。通通过“样样板市场场”销售售的火爆爆气氛，，激发出出经销商商们的信信心，让让经销商商们看到到这个产产品是能能赚钱的的，如此此就成功功地营造造了有利利态势，，让其它它区域市市场的经经验商来来找你。。中小小企企业业建建立立““样样板板市市场场””的的思思想想，，其其实实质质有有两两点点：：1．．先先打打弱弱敌敌家实实力力较较弱弱时时，，可可以以暂暂时时先先放放弃弃唯唯以以攻攻下下的的市市场场，，而而是是寻寻找找较较易易突突破破的的一一块块区区域域市市场场，，并并且且做做深深做做透透，，建建立立起起““样样板板市市场场””和和自自己己的的““根根据据地地””。。如如此此，，就就能能在在全全局局之之劣劣热热中中，，求求得得局局部部之之优优势势；；在在全全局局之之被被动动中中，，求求得得局局部部之之主主动动，，然然后后将将局局部部的的优优势势和和主主动动迅迅速速放放大大。。2．各各个击击破市市场业的实实力而而言，，只能能一个个区域域一个个区域域的启启动市市场。。中小小企业业必须须有计计划、、有节节奏地地进行行市场场推广广，““集中中优势势兵力力，各各个击击破市市场””，每每阶段段集中中于一一点，，把市市场做做深做做透，，而不不要四四面出出击。。(二)巧巧借零售商商选择择经销商在零售商眼眼里，哪个个经销商的的服务好，，哪个经销销商的商誉誉不错，哪哪个经销商商的实力虽虽大但“店店大欺客””，零售商商是最清楚楚不过的。。既然零售商商对经销商商是最了解解的，那为为什么不让让零售商来来帮你选择择经销商呢呢？为什么么选择经销销商非要厂厂家自己来来呢？(三)只只选对的不不选大的(选虎还是是选猫)中小企业大大都有个通通病，喜欢欢选择实力力大的经销销商，越是是小的企业业就越是喜喜欢选择大大的经销商商。以牺牲牲销售政策策为代价，，去找大经经销商，本本想以此来来弥补自己己实力的不不足，结果果却使本来来就被动的的自己变得得更加被动动。实力越大的的经销商，，中小企业业对其的控控制和监督督就越困难难，因而出出现比如压压价、货款款欠缺、低低价窜货等等的可能性性就越大。。经销商并并非越大大越好，，当然也也并非越越小越好好。那么么中小型型企业应应该选择择怎样的的经销商商作为自自己的合合作伙伴伴呢？根根据经验验，最好好是双方方的实力力和规模模相互匹匹配，说说白了就就是双方方要“门门当户对对”。两两者实力力对等，，才能相相互制衡衡，才具具有忠诚诚合作的的基础。。另外，经经销商的的实力大大小，对对于中小小型企业业来说，，并没有有什么实实质意义义。为什什么这么么说呢？？1．经销销商的资资金是永永远都不不够用的的大的经销销商往往往就会同同时经营营数个知知名品牌牌的产品品，如此此对你中中小企业业的产品品未必有有足够的的重视和和投入，，反而拿拿着你优优惠的销销售政策策更好地地去经营营别的产产品。2．厂家家一般给给经销商商划有一一个经销销区域从某种角角度来说说，只要要求经销销商具备备做区域域市场的的实力就就行了，，超过做做区域市市场的实实力，对对你厂家家没有任任何价值值。3．无形形的可能能比有形形的更有有价值中小企业业更应看看重商誉誉好、与与厂家经经营理念念吻合、、忠诚度度高、能能自觉按按企业销销售政策策规范运运作市场场的经销销商。这这样的经经销商是是企业的的