某汽车车间管理能力提升培训教材

车间管理能力提升培训内容安排（21H）第一单元：满意度管理（3H）第二单元：车间生产管理（11H）第三单元：绩效管理（3H）第四单元：沟通与抱怨投诉处理(3H)第五单元：考试（1H)思维暗箱车间管理的认知行为激励理论沟通技巧考试MOT车间管理的内容：对象/目标管理与领导抱怨与投诉处理期望车间生产效率与效益的诊断绩效管理满意车间管理方法忠诚FIR鱼骨图分析ESI质量与进度测试：你是一个合格的主管吗？钣喷进度管理CSI成本与安全日常管理第一单元满意度管理思维暗箱MOT期望满意忠诚测试:你是一个合格的主管吗?ESICSI思维暗箱我们为什么会感动？专业的品牌与店面专业的技术与服务专业的流程MOTMOTMOTMOTMOTMOTMOTMOTMOTMOT客户信赖客户满意客户忠诚小小决定

小小评价

小小印象

小小时刻MOT1050期望1050体验赞叹满意愤怒客户期望与体验客户满意客户满意无所谓其他选择也不是十分忠诚非常忠诚积极寻找其他选择愤怒 不高兴 满意的 高兴的 赞叹4.期望值

（E）

满意及满意度概念2.员工满意度（ESI)3.客户满意度(CSI）1.满意（CS）ESI一.影响员工工满意度度的因素素?工作硬环环境工作软环环境工资及福福利员工的发发展员工的社社会关系系影响ESI二.改善原则则与措施施?员工满意意度调查查，对影影响满意意度的因因素进行行改善制定并实实施适合合企业的的人力资资源管理理制度公平与竞竞争，薪薪酬政策策要公平平，员工工之间适适度竞争争实行人性性化管理理，营造造舒适的的工作环环境帮助员工工职业规规划，通通过培训训实现员员工职业业晋升强化管理理层员工工稳定性性指标的的考核选答案1給予1分选答案2給予2分选答案3給予3分选答案4給予4分选答案5給予5分150－200你是严重重的问题题主管100－149你是问题题主管，，但情况况不甚严严重55－99你大概不不是问题题主管测试:你是一个个合格的的主管吗吗?CSIJ.D.Power及CSI?使用者便利的服务15.8%服务质量14.7%服务后交车15.4%服务经历12.1%服务启动10.2%服务顾问11.5%问题经历20.4%CSI影响CSI的车间因因素服务后交车服务总共所花的时间及时并如约修好您的车对完成的维修保养项目的说明对维修保养收费情况的说明车的外表和干净程度CSI服务质量正确诊断问题的能力完成服务的质量圆满完成要求使用者便利服务合理的收费提供的服务物有所值考虑到您的时间经销商重视对您的服务经销商对其进行的服务负责到底维修点营业时间方便提高满意意度的方方法与步步骤有能力承承诺了解顾客客群制定策略略服务结构构合适人选选培训激励励正确授权权流程资源源额外服务更新承诺CSI第二单元元车间生生产管理理车间管理理的认知知：过去去/现在；车间管理理的内容容：对象象/目标车间生产产效率与与效益诊诊断车间管理理方法FIR鱼骨图分分析质量管理理进度管理理钣喷进度度管理成本与安安全管理理日常管理理车间管理理的认知知什么是车车间管理理?生产(产品)与服务的的区别?过去与现现在的区区别(观念\管理\竞争等)人、物、、环境有有什么特特点？流程有什什么特点点？车间管理理更多的的是过程程的控制制吗？设备人员区域工位车辆工具物料设施车间管理理的内容容对象交车安全成本质量多赢目标车间管理理的内容容车间效率率与效益益诊断指标名称定义公式参考标准诊断生产能力是指车间利用现有的场地、设备设施及工具等资源在一定的时间内完成对车辆检测、保养、维修、修复等工作量的最大值可以用维修台次、维修工时、维修额等来表示受人、设备、场地制约人力、物力及场地的有机结合才能达到最大产能维修台次服务中心至少以六个月为基数的平均每月维修车辆的台次（不包括返修车辆）分类统计客户年入店4次充分利用生产能力，关键在于均衡生产，因此预约尤其重要。工时收入收费工时产生的收入收费工时×工时单价占总营业额35％工时比例偏高及偏低都会影响总收入生产率生产率是劳动者生产某种产品的劳动效率，即有效时间的实际使用率实际工时÷有效工时×100%大于80％在有效工时增加的情况下增加实际工作时间劳动效率劳动者的劳动成果与相应的劳动消耗之间的对比关系收费工时÷实际工时×100%大于100％加快进度提高质量减少折扣人平劳效人平工时收入工时收入/生产工人平均数1－2万（月）太低或太高都有问题工位周转次数规定时间里维修工位平均接待的车辆台次月维修车辆总台次÷(月工作日数×维修工位数)×100%4－6次/天按维修类型进行计算，是否工位结构问题？关键设备利用率如四轮定位仪、检测线、烤漆房等价值较大的设备实际使用率分设备统计烤房95％最大的瓶颈是烤房，作业方式很重要车间效率率与效益益诊断问题类型生产率低下工作效率低下工位周转率低设备利用率低班组工时失衡常见问题题原因新建的店客户量少、业务量少、人员休假的多等免费项目多（免费检测、检而不修等）工位设置不合理配置不合理（设备配伍）班组设置不合理与人员、技术、场地、设施设备都可能有关工时标准过低（索赔、事故工时等）在修车辆施工时间预计不正确日常维护不良，造成需要时不能使用派工不公平人员或技术力量过剩或者配置不合理折扣过高（让利促销等）工序不合理没有及时处理更新不同工种工时标准缺乏公平技术含量低（高技术含量的维修业务开发不够等业务量不饱和、不均衡（预约率不高）派工不科学返工、返修的多（质量不合格的非有效劳动）没有针对设备开拓业务生产能力构成分类人员生产能力有效工时实际生产工时收费工时非收费工时非生产工时生产等待等非有效工时就餐时间带薪休假带薪学习设备及工具生产能力满足率是否够用，关键设备齐全？完好率是否能用，问题何在？利用率是否在用，为什么没使用？场地生产能力生产工位举升工位非举升工位停车位生产用非生产用车间效率率与效益益诊断生产能力力构成案

例假设：客户年入店4次单车工时营业额400元（占总营业额的40％），生产工人50个，每月出勤26天，每天8小时，实际生产工时80％，工时收费100/h,收费工时95％，设备满足率95％，完好率95％，利用率90％，生产工位40个（够用且配置合理），停车位够用。求：生产能力（每月维修台次？月工时营业额？）？

工位周转率？生产率？

劳动效率？车间管理理办法PDCAPDCAFish-boneDiagram5WHYWhy?Why?Why?Why?Why?找原因找要因订计划提出新问问题总结经验验检查执行找问题车间管理理办法PDCAPDCA阶段步骤内容计划找问题问题是返修率比上个月高出一个百分点找原因返修率高的原因有：工序之间缺乏检验；总检率不高；服务顾问的终检没有做好；零件质量问题；疑难故障反复出现没能修好；找要因通过对所有原因进行分析，发现：总检率不高造成返修占60％，疑难故障占30％；订计划1、将现在的总检率指标由50％提高到70％，并加大考核权重，该项计划从下月执行，责任人服务经理与总检；2、1）对疑难问题进行会诊并进行相关培训，每周五晚上车间所有技工参加，责任人为技术总监；2）寻求厂商及兄弟单位帮助，本月底完成，责任人服务经理；车间管理理办法案例（1/2）：返修修率PDCA案例（2/2）：返修修率PDCA阶段步骤内容执行执行按计划严格执行，并报总经理取得相关援助检查检查对执行过程进行跟踪检查，发现计划2中的2）即兄弟单位有成功的经验。改善总结经验对执行过程及结果进行总结，发现计划1确实有效，但2中的2）即培训效果不是很好，原因是培训的组织存在问题，大部分技工由于加班没有参加。提出新问题车间培训存在问题，要对这个问题引起重视。然后继续PDCA循环。车间管理理办法HLEANSYSTEM幸福·精益高高效企业业管理系系统！我们关注注企业的的愿景，，是帮助助企业提提升竞争争力的发发动机！！车间管理理办法PDCAPDCA1953年石川馨馨教授所所提出的的一种以以把握結果﹙特性﹚与原因﹙要因﹚的极方便便而有效的的方法。石川馨车间管理理办法Fish-boneDiagram步驟1.決定评价价特性步驟2.列出大要要因步驟3.各大要因因，分別別记入中中、小要要因步驟6.整理步驟4.图选出重重要要因因4-6项项(用用红笔圈圈选)步驟5.记入必要要的事项项Fish-boneDiagramFIR鱼骨图分分析FIR工具设备作业管理服务信息技师水平车间管理理办法WHYWHYWHYWHYWHY车间管理理办法5WHYWhy?Why?Why?Why?Why?车间管理理办法5WHYWhy?Why?Why?Why?Why?大、含糊糊、复杂问题题问题根源源质量大师师：戴明明质量管理理什么是质质量？实践质量概念念及实践践的发展展质量是管出来QMQTM质量习惯形成质量控制出来QC(控制)质量查出来QC(检查)质量做出来质量管理理概念广义质量适用性质量符合性质量质量的特特性及分分类产品类型特性分类举例实体产品内在特性如结构、性能、精度、化学成分等外在特性如外观、形状、色泽、气味、包装等经济特性如成本、油耗费用、维修时间、维修费用等安全特性如触电保护、负荷保护、制动性能等环保特性如排放、噪音内在特性如结构、性能、精度、化学成分等服务产品直接感受到的特性如等待时间长短、服务设施完好程度、提供服务的准时程度、服务用语的文明程度反映服务业绩的特性如客户满意度、服务差错率、设备正常工作率等质量管理理质量的特特性及分分类管理理按对客户满意度影响重要程度定义举例关键质量特性指若超过规定的特性值要求，会直接影响产品安全性或产品整体功能丧失的质量特性汽车的制动性和加速性一般质量特性若超过规定的特性值要求，将造成产品部分功能丧失的质量特性汽车的减震性次要质量特性指若超过规定的特性值要求，暂不影响产品功能，但可能引起产品功能的逐渐丧失汽车的密闭性质量管理理讨论论质量管理理分组讨论论质量的的影响因因素？TQM（TotalQualityManagement）全员参与与质量管理理全程全面面控制全员参与与，各司司其责质量小组组、质量量团队从实体到到服务从环境到到车辆到到客户从配件到到辅料从设备到到工具从诊断到到施工工序交接接检验三级检验验＋交车车前的终终检PDCA&SDCA质量大师师：休哈哈特改善维持时代的步伐改善的步伐APCD改善和维持循环ASCDAPCD质量管理理质量控制制指标质量指标公式参考标准故障诊断准确率1－故障漏诊率－故障误诊率95－98％一次修复率1－返修率－故障漏诊率－故障误诊率90％（班组90－95％）工序检验率工序检验数/全部工序数90－95％班组自检率班组检验台次/班组维修台次100％班组自检合格率1－班组返功率95－97％总检验率总检验台次/入厂维修台次EM30％，其它100％检验合格率1－返工率－返修率90％返工率未出厂返修的台次/入厂维修台次3－4％返修率出厂后返厂维修的台次/入厂维修台次2－3％零件合格率（含外协作业）1－不合格零件数/维修使用零件总数95－98％维修质量投诉率投诉维修质量问题的人次/维修总台次1－2％质量管理理进度进度管理理售后有关进度的矛盾内部外部影响进度的因素有哪些？进度管理理进度、质量时间质量与时时间关系系进度与时时间关系系如何处理理好进度度与时间间和质量量的关系系？进度管理理有效的工作进度控制？高效的EM发现操作中不足的地方重视检测维修报告合理派工工序控制有效沟通建立标准化的操作和进度控制系统（SMB）高效的EM定期保养工作作占总工作量量的60-70%、——在这一领域能能提高工作效效率就会大大大增加绩效。。工作都很相似似且同类型的的重复性较多多，——因此很容易建建立标准操作作程序，让每每一个技工都都遵照，因此此提高工作效效率。进度管理加强定期保养养运作在定期保养的的作业过程中中减少时间的浪浪费和技工的的走动当技工在工位位作业的时候候，提供给他他们必需的工具、设备和和信息也能改进技工工的操作程序序。为什么要强调调怎么做发现操作中不不足的地方重复的走动、、动作过多将车辆举举升的操作空闲的时间及及原因(例如放油时可可以操作其它它动作而非看看着不干活））不断的寻找工工具或设备（（记录工具设设备放置的地地方）等待（工具、、零件、技术术帮助、设备备等）忘了服务的一一些项目由于光线不足足看不清楚一些很难受的的工作姿势或或动作车间或车间周周围太多人员员走动工具或设备放放置地方不好好缺少服务车辆辆的举升机进度管理通过观察几个个技工对相似似型号车辆进进行类似种类类的定期保养养作业来清楚楚了解目前的的状况，从而而发现导致低低效率潜在的的原因，例如如：检测维修报告告合理？进度管理全面？时间？派工2派工的依据？？进度管理1派工的原则？？工序控制进度管理工序要合理工序之间的过渡要顺畅发现工序之间间的问题，进进行改善维修工序的安安排要考虑技技工、工位、、设备、工具具、交车时间间等因素清洁－机电－－钣金－喷漆漆－清洁无论是流程还还是车辆的位位移都要顺畅畅工序控制案例：客户李李的车辆需要要喷漆前保险险杠，同时又又要更换前避避振器和加注注冷媒，当时时喷漆组、冷冷电2组与机修3组都未被派工工，但没有举举升工位。问：你如何安安排工序？进度管理有效沟通进度管理内部沟通设施设备工具的协调流程改善与前台、零件的沟通工序之间的沟通与协调有效沟通进度管理外部沟通追加项目的沟通加强预约维修时间的承诺建立标准化的的操作和进度度控制系统（（SMB）看板进度管理看板分类?看板管理?SMB看板进度管理HLEANSYSTEM幸福·精益高效企企业管理系统统！我们关注企业业的愿景，是是帮助企业提提升竞争力的的发动机！钣喷进度管理理钣喷作业现状状讨论分析，，如何改善？？DMAIC分析工具工艺及流程流水线作业介介绍（时间控控制表）现状创新：案案例进度控制表讨论目前钣喷作业业中存在的问问题及原因？？如何改善？？钣喷进度管理理DMAIC钣喷进度管理理对各工序作业时间进行测定，对作业要求、环境等进行测定，将测定的结果进行详细的记录。测量分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重要程度排列的影响进度的变量。分析定义班组、工序、作业种类、作业工艺标准等，确定项目所需的资源。定义优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过钣喷的进度改进目标。改进确保过程改进一旦完成能继续保持下去,而不会返回到先前的状态。控制钣喷进度管理理6、草案标准化5、执行草案4、提出草案3、分析原因2、寻找问题1、现状分析7、正式实施DMAICDMAIC钣喷进度管理理钣喷管理实践践循环详解步骤实践内容详解1现状分析目前钣喷的进度问题随着客户拥有量的增加日益凸显，成为销售店营业额稳定增长的瓶颈2寻找问题具体问题有:钣喷车间场地限制，造成生产工位不足；生产人员及构成不合理；设备不足，尤其是烤房不够用；生产工艺及流程比较传统，没有创新；3分析问题原因造成问题的原因主要是：大班组（大于3人），调度派工时只能将大损、中损、小损车都派给一个班组，由于车损的程度不一样，作业量存在很大区别，而班组眉毛胡子一把抓，作业过程中没有合理的分工，更没有协调设施及设备的使用情况，造成小损与中损车一样的进度，中损与大损车也几乎同步，使得烤房的利用率不到60％，造成设备瓶颈，严重影响进度。4提出解决初步方案首先将烤房的利用率提高到95％，利用结果倒推的方法，必须从新设置班组及班组结构，即班组小型化（小于3人）；其次将损伤程度不同的车辆进行分类（大、中、小、单件）派工作业。即将原来2个班组分成4个，损伤按4类进行作业，并初步规定工序作业时间和烤房分配时间。5执行初步方案按初步方案执行，在执行过程中进行测量并详细记录。6初步方案改善并标准化对初步方案的测量和记录结果不断进行调整，直到工序所需时间基本稳定为止，然后进行标准化。7严格实施标准化方案初步方案改善标准化后成为正式的作业标准必须严格执行，此时要100％进行考核。当一段时间后（比如1年）情况变化，就得重新进行现状分析，回到第一步进行新的循环。钣喷工艺及流流程钣喷的工艺比比较复杂，与与油漆的化学学特性、作业业环境、温度度、湿度、工工序等相关，，因此科学合合理的作业流流程才能以尽尽可能短的时时间完成高质质量的作业。。一般流程如下下：工序小、中损所需时间（分钟）拆卸10－30钣金修复30－45除油锈、清洁及防锈底漆40－60原子泥填补、干燥及打磨50－90中途底漆、干燥及打磨40－80面漆、干燥及打磨50－50清漆罩面及干燥40－80抛光25－35安装15－30合计300－500钣喷进度管理理小损流水时间间控制表每道工序60分钟5个人一组每天指标6－7台工序时间8:309:3010:3011:3012:3013:3014:3015:3016:3017:3018:30111111

222222

333333

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666666钣喷进度管理理钣金修复清洁补土中涂及干燥面漆及光油干燥抛光装配钣喷案例案例：某4S店有工位13个，2个烤房，共两两个组，钣金金组4人，喷漆组6人，每月工时时销售约15万左右，每天天的维修台次次不到6台，但仍然存存在进度问题题，主管无从从下手，你作作为一个主管管，如何进行行创新?如果你的环境境限制、钣喷喷工位不够、、人员不够、、业务量尚少少、设备及工工具不够等，，限制了流水水作业，怎么么办？钣喷进度管理理案例：钣喷进进度提升方案案班组及钣喷对象工序拆、钣填原子中涂面漆及光油干燥抛光安装产出实际使用工时H班组1－A时间安排15:－16:16:－17:17:－18:8：－9：9：-1010：-111P1：4小时人员安排B1P1P2P1

P2B1P2:4小时班组1－B时间安排17:-18:8:-9:9:-10:10：－1111－1212－131

人员安排B2P2P1P1

P2B1

班组2－C时间安排9:-10:10：－1111：-12：12-13：13-1414:-15:1P3:4H人员安排B2P3P4P3

P4B2P4:4H班组2－D时间安排11：－1212：－1313：-14：14:-15:15:-16:16:-17:1

人员安排B2P4P3P3

P4B2

班组3－E时间安排13：－1414:-15:15:-16:16:-17:17:-18:18:-19:1P5:4H人员安排B1P5P5P5

P5B1

班组4－F时间安排

0.3

人员安排

如果你的环境境限制、钣喷喷工位不够、、人员不够、、业务量尚少少、设备及工工具不够等，，限制了流水水作业，怎么么办？班组1：P1P2,班组组2：P3P4,班组组3：B1P5,班组组4：B2B3B4P6小损损车车AB,单损损件件（（保保险险杠杠、、前前翼翼子子板板、、头头盖盖等等））CD,中损损车车E，大大损损车车F钣喷喷进进度度管管理理HLEANSYSTEM幸福福·精益益高高效效企企业业管管理理系系统统！！我们们关关注注企企业业的的愿愿景景，，是是帮帮助助企企业业提提升升竞竞争争力力的的发发动动机机！！案例例：：钣钣喷喷进进度度提提升升方方案案如果果你你的的环环境境限限制制、、钣钣喷喷工工位位不不够够、、人人员员不不够够、、业业务务量量尚尚少少、、设设备备及及工工具具不不够够等等，，限限制制了了流流水水作作业业，，怎怎么么办办？？班组组1：P1P2班组组2：P3P4班组组3：B1P5班组组4：B2B3B4P6小损损车车AB,单损损件件（（保保险险杠杠、、前前翼翼子子板板、、头头盖盖等等））CD,中损损车车E，大大损损车车F钣喷喷进进度度管管理理钣喷喷进进度度跟跟进进表表钣喷喷进进度度管管理理HLEANSYSTEM幸福福·精益益高高效效企企业业管管理理系系统统！！我们们关关注注企企业业的的愿愿景景，，是是帮帮助助企企业业提提升升竞竞争争力力的的发发动动机机！！安全全成本本与与安安全全管管理理安全生产人身安全财产安全保障障人人的的安安全全、、健健康康、、舒舒适适的的工工作作消除除损损坏坏设设备备、、设设施施、、工工具具、、车车辆辆、、零零配配件件和和一一切切财财产产的的危危害害因因素素，，保保证证维维修修作作业业正正常常进进行行。。安全全安全全事事故故的的举举例例及及原原因因讨讨论论？？成本与安安全管理理不安全条条件+不安全行行为=事故现场管理理责任建立安全全的操作作程序计划设备备等环境境的安全全保护措措施指导工人人进行安安全生产产促进工人人提高安安全保护护意识在非常时时期和事事故发生生时能够够采取相相应的措措施找出事故故原因，，防止事事故再发发生对现场时时刻进行行检查，，预防事事故的发发生成本与安安全管理理安全的标标准化成本与安安全管理理保持工作安全标准最新化工具规格工作程序车辆、设备等的移动和放置操作规范保护装置及物品安全管理理操作流流程成本与安安全管理理第一阶段段：考虑虑事故发发生的原原因，研究和制制定对策策第二阶段段：实施施对策第三阶段段：检查查结果第四阶段段：改善善成本本成本的影影响因素素？成本与安安全管理理车间有哪哪些成本本？成本构成成成本与安安全管理理成本管理理零件及辅料人工费用生产费用是否需要更换？标准工时制度的建立与维护，加班费管理制度设备、工具预防保养制度辅料的成本是否在工时提成中酌情扣出？有效工时的实际使用与收费设备、工具及辅料的选用与采购辅料成本如何向客户收取费用？多能工培养设施、设备、工具的使用效率在商务政策允许的情况下，有否成本更低的替代品？合理的派工（待工、待料、待设备工具等）节约与浪费事故车、返修工时如何计算？成本与安安全管理理成本控制制指标成本指标公式参考标准返工率未出厂返修的台次/入厂维修台次3－4％返修率出厂后返厂维修的台次/入厂维修台次2－3％非生产时间占比1－实际生产工时/有效工时×100％小于20％生产率实际工时/有效工时×100％大于80％劳动（工作）效率收费工时/实际工时×100％大于100％工时成本占比生产工人工资总额/工时总收入不能低于：工资总额/营业总收入车间管理成本占比车间管理成本总额/工时总收入按实际情况制定年度计划，逐月降低成本率车间生产费占比车间生产费总额/工时总收入按实际情况制定年度计划，逐月降低成本率辅料比例（机电与钣喷、占相应营业收入的比例）辅料（不直接收费）总金额/相关营业收入在保证维修质量的情况下越小越好设备工具维护费占比维护费总额/车间生产费用总额设备工具需要定期维护，维护费用应该逐月有所增加成本与安安全管理理日常管理理培训管理理信息管理理5S管理时间管理理一个72岁的人时时间分配配睡觉：21年工作：14年个人卫生生：7年吃饭：6年旅行：6年排队：：6年学习：：4年开会：：3年打电话话：2年找东西西：1年其它：：3年日常管管理HLEANSYSTEM幸福·精益高高效效企业业管理理系统统！我们关关注企企业的的愿景景，是是帮助助企业业提升升竞争争力的的发动动机！！时间利利用方方面的的错误误做法法迷惑犹豫不不决精力分分散消极拖拖延逃避打扰完美主主义日常管管理HLEANSYSTEM幸福·精益高高效效企业业管理理系统统！我们关关注企企业的的愿景景，是是帮助助企业业提升升竞争争力的的发动动机！！时间管管理工工具－计划划关于计计划，，时间间管理理的重重点是是待办办单、、日计计划、、周计计划、、月计计划。。▲待办单单：将将你每每日要要做的的一些些工作作事先先列出出一份份清单单，排排出优优先次次序，，确认认完成成时间间，以以突出出工作作重点点。避避免遗遗忘、、未完完事项项留待待明日日。▲待办单单主要要包括括的内内容：：非日日常工工作、、特殊殊事项项、行行动计计划中中的工工作、、昨日日未完完成的的事项项等。。▲待办单单的使使用注注意：：每天天在固固定时时间制制定待待办单单（一一起床床就做做）、、只制制定一一张待待办单单、完完成一一项工工作划划掉一一项、、待办办单要要为应应付紧紧急情情况留留出时时间、、最关关键的的一项项，每每天坚坚持。。▲每个计划期期末作出下下一计划期期学习工作作规划；每每季季末末作出下季季末的学习习工作规划划；每月月月末作出下下月的学习习工作计划划；每周周周末作出下下周的学习习工作计划划等。日常管理HLEANSYSTEM幸福·精益高效效企业管理理系统！我们关注企企业的愿景景，是帮助助企业提升升竞争力的的发动机！！著名管理学学家科维提提出了一个个时间管理理的理论，，把工作按照照重要和紧紧急两个不不同的程度度进行了划划分，基本上可以以分为四个个“象限””：时间管理工工具－四象限日常管理缓急轻重急且重缓但重轻且缓急但轻HLEANSYSTEM幸福·精益高效效企业管理理系统！我们关注企企业的愿景景，是帮助助企业提升升竞争力的的发动机！！美国管理学学者P·F·Drucker认为，有效效的时间管管理主要是是记录自己己的时间，，以认清时时间耗在什什么地方；；管理自自己的时间间，设法减减少非生产产性工作的的时间；集集中自己己的时间，，由零星而而集中，成成为连续性性的时间段段。时间管理工工具－记录分析析日常管理试行一月，，全面记录录，分析““漏洞”所所在！HLEANSYSTEM幸福·精益高效效企业管理理系统！我们关注企企业的愿景景，是帮助助企业提升升竞争力的的发动机！！序号工作内容或事件所花时间（小时）分析日常管理时间管理工工具－记录分析析表HLEANSYSTEM幸福·精益高效效企业管理理系统！我们关注企企业的愿景景，是帮助助企业提升升竞争力的的发动机！！在时间管理理的过程中中，还需应应付意外的的不确定性性事件，因因为计划没没有变化快快，需为意意外事件留留时间。80％时间不可可控！！！！有三个预防防此类事件件发生的方方法：第一是为每每件计划都都留有多余余的预备时时间。第二是努力力使自己在在不留余地地，又饱受受干扰的情情况下，完完成预计的的工作。这这并非不可可能，事实实上，工作作快的人通通常比慢吞吞吞的人做做事精确些些。第三是另准准备一套应应变计划。。迫使自己己在规定时时间内完成成工作，对对你自己能能力有了信信心，你已已仔细分析析过将做的的事了，然然后把它们们分解成若若干意境单单元，这是是正确迅速速完成它们们的必要步步骤。时间管理工工具－考虑不确确定性日常管理HLEANSYSTEM幸福·精益高效效企业管理理系统！我们关注企企业的愿景景，是帮助助企业提升升竞争力的的发动机！！培训管理二、确立培培训目标要与人力部部门及公司司的目标相相吻合；一次培训的的目标不要要太多；目标应订得得具体，可可操作性强强。案例：做一一个年度车车间培训计计划？（5W2H）三、培训实实施设计培训计计划和实施施培训培训具体的的方法，这这里要包括括：时间、、地点、培培训教材、、培训老师师（外请、、内部培训训专员、班班组长、技技工等）、、培训的方方法（例如如：讲授、、个案讨论论、角色扮扮演等）；；预算，要根根据培训的的种类，内内容等各方方面因素进进行预算。。四、评价培培训五个步骤：：确定标准、、受训者测测试、培训训控制、针针对标准评评价培训结结果和评价价结果的转转移。日常管理培训管理工作计划模模版1、上期的工作作简单总结结（最好用图图表，有对对比，有SWOT分析）或现状分析析（资源增加加：设备不不足分析））或需求分析析（培训需求求分析）2、前提假设（完成任务务或目标的的假设条件件要明确：：如市场情情况、厂商商情况、企企业资源情情况等）或或投入产出分分析（增加资源源：人员、、设备等））或放弃情况下下的损失分分析（如不增加加设备、不不做培训、、不实行流流程改革等等）3、本阶段的目目标或任务务（最好图表表）陈述及目标标和任务确确定的依据据及计算方方法等4、完成目标或或任务的具具体措施（最好表格格，不能用用表格的情情况下，用用序号按重重要性或时时间等进行行排列）及日程与进进度或目标标与任务细细分等5、实施计划的的过程控制制、检查、、评估、改改善等6、应急预案（在假设前前提变化的的情况下的的目标或任任务的调整整方案及具具体措施））7、补充说明明（如计划中中的有关问问题由谁解解析等、指指标的计算算口径及方方法等）日常管理信息管理？？1、识别系统统2、文档管理理3、会议管理理4、技术资料料管理5、设施设备备工具信息息管理6、技术信息息反馈7、看板管理理8、目视管理理9、颜色管理理日常管理日常管理1识别系统人员识别设备、工具识别材料识别作业方法识别作业环境、区域识别信息管理？？为什么要做做好识别工工作?日常管理2文件、资料归档要便于查找任何人都有需要的时候，在固定的地方，都能立刻找到最新的文件，这才是文件归档的目的所在。信息管理？？信息管理？？日常管理结果召开内容地点时间3会议管理速战速决有据可查简明扼要追踪确认宁近勿远(距现场)日常管理信息管理？？4维修技术资资料的管理理专人保管，，分类建档档借阅制度，，杜绝外传传根据实情，，购置资料料鼓励阅读，，技术比赛赛日常管理所有设备、、设施及工工具要分类类建档，建建档的内容容要尽量详详细定期的的保养及故故障现象要要进行记录录，以便以以后查询分分配到人人到岗进行行日常的管管理，设置置日常维护护管理卡购购置及报报废要有详详细记录由由于设施施、设备及及工具本身身或者使用用不当造成成质量下降降的原因要要进行记录录和分析，，为设施、、设备及工工具的更新新提供依据据5设备、设施施及工具的的有关信息息资料的管管理分类建档现象记录设管理卡购弃记录原因分析信息管理？？日常管理6技术信息的反馈应有一个技术收集、分析、利用、反馈系统厂商的技术通报学习与研究维修中发现的普遍问题维修新技术的采用及结果跟踪维修新材料的使用及结果跟踪与客户满意度相关的技术信息的统计与分析技术信息的内部传播技术更新信息技术信息与业务决策信息管理？？信息管理？？日常管理统一认识，，统一做法法；

告诉诉众人生产产运作情况况，提醒保保持居安思思危的状态态；

为管管理人员无无遗漏的管管理提供帮帮助；为为新人早日日熟悉情况况提供帮助助；

加深深客户对实实情的了解解，增强企企业形象；；7看板管理用数据、图图表将一切切可以公开开的信息真真实地、及及时地进行行一目了然然地表现的的透明化管管理活动。。优点绩效看板班组及管理者指标1指标2指标3综合当旬当月累计当旬当月累计当旬当月累计当旬当月累计班组1检验1日常管理信息管理？？7看板管理工时看板项目班组出勤工时（有效工时）工时收入（收费工时）已分配工时（实际工时）当天已分配工时当旬当月累计当旬当月累计当旬当月累计12345678班组1班组2班组3日常管理信息管理？？7看板管理8目视管理的的方法管理标签：：设设施、设备备、工具等等管理界限的的表示：工工位、、车位、安安全区域、、危险区域域视觉化的技技巧：透透明化日常管理信息管理？？9颜色管理日常管理信息管理？？色彩——具备良好媒媒介的三个个特性情感共同性性简洁而有意意义客观性所以用色彩作为讯息媒介与管理工具，应用色彩的优良媒介性来传达管理信息，使适当的人，在适当的时候，作适当的反应。9颜色管理运用绿、蓝蓝、黄、红红四种颜色色，以绿优优于蓝，蓝蓝优于黄，，黄优于红红为基准，，区别状况况的好坏程程度。比如如安全区域域等级、维维修车辆的的作业优先先级别；利用色彩的的多样性与与区别性，，作为分类类与辨别的的基准日常管理信息管理？？颜色优劣法法颜色层别法法车间环境乱乱糟糟，能能修好好车吗？5S管理理筛选：将物品分为要与不要，不要的就丢弃。分类：将整理好的物品定位，并透过看板、颜色进行效率管理。打扫：常保清洁，造就无垃圾、无污秽的环境保持：通过制度、规定，维持筛选、分类、清扫状态自律：养成确实遵守组织规定事项的习惯。整理（sift)素养(self-discipline)清洁(sustain)清扫(sweep)整顿(sort)日常常管管理理5S管理理５Ｓ活动的目的培养员工的主动性和积极行创造人和设备都非常适宜的环境培养团队及合作精神缩短作业周期，以确保交货期降低生产成本改善零件在库房内的周转律促成效率的提高保障企业安全生产减少甚至消除故障组织活力化，改善员工的精神面貌改善和提高企业形象提高管理水平，改善企业的经营状况形成自主改善的机制5S的根根本本目目的的：：是是提提高高人人的的素素质质第三三单单元元绩绩效效管管理理激励理论绩效管理管理与领导马斯斯洛洛的的需需求求层层次次理理论论A.H.Maslow：HierarchyofNeedstheory人的的需需求求分分5个等等级级：：自我我实实现现尊重重社交交安全全生理理激励励理论论赫兹兹伯伯格格的的双双因因素素理理论论保健健因因素素：：监监督督、、公公司司政政策策、、工工作作条条件件、、工工资资、、同同事事关关系系、、个个人人生生活活、、与与下下属属关关系系、、地地位位、、保保障障。。激励因因素：：成就就、承承认、、责任任、晋晋升、、成长长保健因素激励因素不满意没有不满意没有满意满意不满意满意传统观念激励理论麦格雷雷戈的的X－Y理论激励理论X理论悲观看人性性Y理论乐观看人性性一般人人天生厌厌恶工工作；；不愿承承担责责任；；缺乏进进取心心。持Y理论是是管理理者应应坚持持的哲哲学。。大内的的Z理论认为管管理当当局与与职工工利益益一致致，两两者积积极性性补充充。（1）长期期雇佣佣职工工；（2）上下下结合合制定定政策策，鼓鼓励职职工参参与企企业的的管理理工作作；（3）实行行个人人负责责制；；（4）上下下级关关系要要融洽洽；（5）对职职工进进行全全面知知识培培训，，使其其有多多方面面经验验；（6）缓慢慢的评评价与与稳步步的提提拔；；（7）控制制机制制要较较为含含蓄，，检测测要正正规激励理论管理的的五项项基本本作业业现代管管理学学大师师中的的大师——德鲁克德鲁克对对管理的的定义：：“管理理就是界界定企业业的使命命，并激激励和组组织人力力资源去去实现这这个使命命。界定定使命是是企业家家的任务务，而激激励与组组织人力力资源是是领导力力的范畴畴，二者者的结合合就是管管理。””第一、要要制定目目标第二、从从事组织织工作第三、从从事激励励和信息息交流工工作第四、建建立绩效效衡量标标准第五，培培养他人人（包括括自己））管理和领领导领导与管管理的区区别1、领导的的含义领导是影影响力，，是影响响他人心心甘情愿愿和满腔腔热情地地为实现现组织目目标而努努力的过过程。领领导的实实质是形形成追随随关系。。领导被被赋予的的权力有有：法定定权、奖励权、、惩罚权权，领导导自身的的权力：：专长权权、统御御权管理和领领导2、区别：：三种绩效效管理观观绩效观类型强调结果强调行为过程强调潜能观点“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”“绩效”=“行为”“绩效”=“做了什么”

+“能做什么”特点利弊绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；工作执行者执行任务的机会也不平等；过分强调结果，导致追求短期效益；绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。基本假设：行为最终必然导致结果将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来适合知识性员工，创新性的工作绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才绩效管理理优秀绩效效如何产生生全面绩效＝素质＋行为＋结果潜能（素质）

潜能发挥（行为）

潜能发挥效果（结果）

全面绩效金字塔绩效管理理绩效管理理的步骤骤及关键键步骤关键目标与计划确定依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。（?设计绩效指标及构建绩效体系）辅导与沟通管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。（?绩效管理的PDCA循环）绩效评估（或称绩效考核）根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。（?绩效打分、定级）经营检讨一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。（?沟通与分析检讨）激励和其他人力资源管理手段的应用根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。（考核结果的应用：薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）绩效管理理KPI指标设置置的原则则绩效管理理系统性SMART－A流程性前瞻性设计原则产品寿命命周期绩效管理理车间各岗岗位的KPI讨论：车车间主管管调度员检验员班组长设置哪些些指标（（根据初初创期、、成长期期、稳定定期三个个阶段））？绩效管理理车间主管KPI权重％参考值5S执行率10－15规定基数为100％，发现一项不合格就减1％生产率20－30大于80％劳动效率10－15大于100％技工稳定率10－15大于80％客户满意度20－3095％车间事故率10－20小于0.5％绩效管理理车间主管管质检KPI权重％参考值维修检测报告准确率10－20除EM以外的检测报告都应审核一次修复率20－3090％总检率30－40EM抽检30％，其它100％检验合格率10－2090％（含返修、修后投诉）疑难问题解决率10－2095%(在店内解决，不求外援）绩效管理理质检调度KPI权重％参考值延期交车率30－403－5％工位周转率10－20根据情况确定（不低于理论值）看板准确率10－2099％（及时、准确）班组工时均衡率20－3085－90％关键设备利用率10－20不同设备分开定（钣喷的烤房）绩效管理理调度班组长KPI权重％参考值5S执行率10－15规定基数为100％，发现一项不合格就减1％延期交车率30－402－4％项目追加率10－205－10％返修率10—202－3％班组检验合格率20－3090－95％（含工序检验）一次修复率10－2090－95％绩效管理理班组薪酬案例例1/2序号原奖惩方案方案改进1当月受到顾客投诉累计三次（含三次）以上扣罚当月绩效提成工资50%投诉一次，扣提成5%，两次扣10%，累计3次（含）以上扣当月提成50%2人为原因造成重大投诉、产生重大影响，当月效绩提成工资全部扣除添加：造成的损失由当事人赔偿一定的比例3非疑难杂症及车辆质量问题，当月同一车辆同一故障返修三次（含三次）以上，扣除当月提成工资50%返修一次，扣提成5%，两次10%，累计3次（含）以上扣当月提成50%；返修损失由班组承担一定的比例4不服从调度派工和上级主管的工作安排，挑肥拣瘦，影响恶劣，经查属实的，扣除当月提成工资50%发现一次扣当月提成5%，两次10%，累计3次（含）以上扣当月提成50%5没有奖励措施,没有KPI增加奖励措施，增加KPI备注：工资总额占毛利的23％薪酬案例例2/2综合练习习前提：某某广丰4S店客户拥拥有量8000个，机电电工位17个，钣喷喷工位25个，烤房房3个。车间间机电人人员40人，钣喷喷人员40人；客单单价1000元，客户户年均维维修4.5台次，工工时单价价100元，工时时占比40％。问：1、该店月月营业额额300万合理吗吗？为什什么？2、车间人人均月收收入3000元合理吗吗？为什什么？3、目前前车间间的劳劳动效效率合合理吗吗？为为什么么？4、如果果月维维修台台次4500，现有有的人人员及及工位位能满满足吗吗？5、假设设机电电月工工时60万，如如何配配置班班组及及班组组人员员，月月收入入如何？？HLEANSYSTEM幸福·精益高高效效企业业管理理系统统！我们关关注企企业的的愿景景，是是帮助助企业业提升升竞争争力的的发动动机！！综合练练习内容人员配置分配权重收入情况5组2个技师（1个组长，1个副组长）、3个中工、3个初级工技师：中工：初工＝46％：36％：18％总提成60/5×20％＝2.4万，收入计算：技师2.4×46％/2＝5500元，中工＝2.4×36％/3＝2880元，初工＝2.4×18％/3=1440元8组1个技师（组长）、2个中工、2个初级工技师：中工：初工＝40％：40％：20％总提成60/8×20％＝1.5万，收入计算：技师1.5×40％＝6000元，中工＝1.5×40％/2＝3000元，初工＝1.5×20％/2=1500元10组1个技师（组长）、1个中工、2个初级工技师：中工：初工＝50％：30％：20％总提成60/10×20％＝1.2万，收入计算：技师1.2×50％＝6000元，中工＝1.2×30％＝3600元，初工＝1.2×20％/2=1200元总结5组：5500（组长6000，副组长5000）、2880、1440；8组：6000、3000、1500；10组：6000、3600、1200HLEANSYSTEM幸福·精益高高效效企业业管理理系统统！我们关关注企企业的的愿景景，是是帮助助企业业提升升竞争争力的的发动动机！！沟通概概论与与技巧巧抱怨与与投诉诉概论论抱怨与与投诉诉处理理技巧巧车间投投诉原原因分分析及及处理理实践践危机处处理第四单单元沟沟通通与抱抱怨投投诉处处理沟通概概论与与技巧巧沟通的的重要要性沟通的的障碍碍沟通的的定义义沟通的的内容容及技技巧PAC沟通原原则看图解解意？？缺乏沟沟通沟通概概论与与技巧巧沟通概概论与与技巧巧美国著著名学学府普普林斯斯顿大大学对对10000份人事事档案案进行行分析析，结结果发发现：：“智智慧””、““专业业技术术”和和“经经验””只占占成功功因素素的25％，其其余75％决定定于良良好的的人际际沟通通。哈佛大大学调调查结结果显显示，，在500名被解解职的的男女女中，，因人人际沟沟通不不良而而导致致工作作不称称职者者占82％。只有与与人良良好的的沟通通，才才能为为他人人所接接受、、理解解；才才能得得到你你所需需要的的信息息。只有与与人良良好的的沟通通，才才能获获得他他人的的鼎力力相助助，正正所谓谓“能能此者者大道道坦然然，不不能此此者孤孤帆片片舟””实际上上，沟沟通只只是一一种行行为，，即两两个或或以上上的人人利用用不同同的方方式（（语言言、文文字、、动作作或表表情等等）来来进行行信息息交换换和意意见分分享。。即沟通通是人人与人人之间间籍着着符号号、语语言、、文字字、姿姿势、、动作作等，，作思思想、、情报报与观观念的的交流流，令令彼此此了解解，分分享心心意。。沟通的的定义义取得一一致的的行动动和反反应沟通概概论与与技巧巧你想表达的100%你表达出来的80%别人听到的60%别人理解的40%别人记住的20%别人执行的0%沟通中中的障障碍？？辞不达意角度差异背景差距沟通技巧情绪影响还会有客观观条件的影影响呢!主观过滤沟通概论与与技巧沟通过程表达倾听反馈沟通概论与与技巧WHYWHATWHOWHERE

WHENHOW沟通的目的沟通的内容评估沟通对象的特色让沟通对象感觉受重视，安静独立的空间。选择适当的时机简单交流或书面的资料等等沟通前的准准备沟通概论与与技巧——5WIH表达的技巧巧——正确的提问问沟通概论与与技巧提问方式开放式提问特定的问题封闭式提问可选择式提问表达的结构构语言文字7%语调语气38%非语言/肢体语言55%沟通概论与与技巧表达技巧——非言语沟通通表达技巧——非言语沟通通体态：稳重重、大方空间位置关关系：利用用而不滥用用手势：切勿勿太大，稳稳重冷静眼神：温柔柔平和，坦坦然自信服饰：注意意场合，不不要装扮过过度表情：微笑笑语气、语调调：恰当、、充分你今天微笑笑了吗？沟通概论与与技巧倾听的技巧巧（1）抓住重点，留心细节。（2）让对方感到您在用心听他讲话。（3）重要内容要复述得到确认。（4）不要随意打断对方的说话。（5）有目的地将你感兴趣的话题引向深入。沟通概论与与技巧改善倾听质质量的建议议反馈技巧沟通概论与与技巧不争辩接纳：微笑笑赞美、感激激P----权威、优越越感、命令令、指责、、呵护PAC理论沟通概论与与技巧A----客观、理智智、成熟、、稳重C----情绪化、任任性、撒娇娇、服从艾里克的人人格结构的的PAC理理论将人分分为三种心心理状态：：Parent(父母)、Adult(成人)、Child(孩童）抱怨与投诉诉概论什么是抱怨怨投诉及其其影响客户抱怨与与行为分析析抱怨投诉处处理技巧车间投诉原原因分析及及处理实践践什么是抱怨怨？讨论：顾客抱怨是是好事？还是坏事？？Good?Bad?抱怨与投诉诉概论负面影响的的乘数效应应口头方式的沟通传播信息时代的沟通传播

总体形象

特约店●客户○潜在客户特约店●客户○潜在客户游戏：对折折纸30次。抱怨与投诉诉概论投诉投诉！不满意度最大的伤害害？抱怨与投诉诉概论Why?不满的顾客客不直接投投诉？不知道—如何去投诉诉？向谁投投诉？不值得—花费时间和和精力没信心—认为公司不不会有反应应没胆量—怕受到打击击报复没勇气—不愿与必须须承担错误误的员工打交道道抱怨与投诉诉概论解决引起抱抱怨的原因因，而不仅仅是是抱怨本身身。处理客户抱抱怨投诉的的实质抱怨与投诉诉概论禁忌正确方法立刻与客户摆道理先听，后讲抱怨投诉处处理的禁忌忌抱怨与投诉诉处理技巧巧急于得出结论先解释，不要直接得出结论一味的道歉道歉不是办法，解决问题是关键言行不一，缺乏诚意说到做到这是常有的事不要让顾客认为这是普遍性这个价位，出点小毛病，很正常。你要知道，一分价钱，一分货物无论什么车的用户，我们都提供同样优质的服务禁忌正确方法绝对不可能不要用如此武断的口气信息沟通不及时及时沟通信息这个我们不清楚，你去问别人吧为了您能够得到更准确的答复，您最好和×××联系这个不是我们负责的，你问别的部门吧抱怨投诉处处理的禁忌忌抱怨与投诉诉处理技巧巧公司的规定就是这样的为了您的车辆的良好的使用，所以公司制定了这样的规则知之为知之，不知为不知确认了准确信息再回复用户跟踪确认感谢客户解释将采取取的行动表示歉意确认抱怨内内容认真倾听并并表达同情情123456处理抱怨怨投诉的的步骤抱怨与投投诉处理理技巧1、先心情情，后事事情2、及时回回应3、安静场场所4、不要挑挑战顾客客5、不要试试图在争争执中获获胜抱怨与投投诉处理理技巧6、让顾客客发泄不不满情绪绪7、求同存存异8、让顾客了了解事情情的进展展9、强调你可可以做些些什么？？已经做做了什么么？10、将规则和和政策作作为利益益来陈述述抱怨与投投诉处理理技巧车间投诉的类型

投诉客户类型归纳

特殊身份的投诉车间投诉诉原因分分析及处处理实践践车间可能发生投诉的类型A、服务态态度及行行业经验验引发的的投诉B、车身附附件及装装潢等引引起的投投诉C、置疑车车辆质量量引起的的投诉D、置疑价价格引起起的投诉诉E、承诺时时间内未未能兑现现引发的的投诉F、因维修修技术引引发的投投诉G、流程、、制度引引发的