QC新大手法工具

QC新七大工具(Newseven(N7)tool)1.親和圖2.關聯圖3.樹形圖4.矩陣資料解析法5.矩陣圖6.過程決定計畫圖7.箭形圖品管新七大工具品管新七大工具VS.品管七大工具華洋企業股份有限公司降低活性碳罐開閥壓不良率?案例西元1972年，日本科技聯盟的納谷嘉信教授，由許多推行全面品質管理建立體系的方法中，研究歸納出一套有效的品管工具，這個方法恰巧有七項，為有別於原有的「QC七大工具」，所以就稱呼為「QC新七大工具」。Newseventool1979年正式公佈又稱品管新七大手法能整理語言資料Newseventool能有效解決零亂的問題全員系統導向將口語的對話或個人的想法變成具體的文字並進行整理強化全員參與的重要性，進而提昇員工參與感與認同感品管新舊七大工具之關係品管新七大工具可以用來解決在數值資料取出前的問題整理，如從零亂問題中理出問題核心及找出解決的方法，而等到數值資料取出後的分析較為定量的問題可用品管七大工具來解決基本上，品管是以事實資料及相關數據為依據的管理，數值資料的蒐集是品管工作的要務，然而數值資料的內容會直接影響品管的正確性所以在數值資料取出前的分析佔很重要的角色經營課題複雜的現象QC新七大工具整理訂方向QC七大工具邁向自動化的資訊整理資訊數值資料QC新七大工具QC七大工具資料事實語言資料整理數值資料取得後問題整理數值資料取得前問題Newseventool親和圖樹狀圖關聯圖矩陣資料解析法矩陣圖箭形圖過程決定計畫圖1.親和圖(AffinityDiagram)p293

從混淆的狀態中掌握語言資料，將其整合以便發現問題1以集思廣益、共同協調的方式來做出決定，是一種組織化的手法3

將複雜無頭緒的觀念或事實依其相互間的親和性，加以歸納統合使這些事實之間的關係明朗化2從混淆不清的現象中找出問題點由川喜田二郎博士(KawakitaJirou)於1953年所提出KJ法親和圖(AffinityDiagram)圖示問題子議題想法卡片想法卡片想法卡片子議題想法卡片想法卡片想法卡片子議題想法卡片想法卡片想法卡片P295..FIGURE10-221.找出確定的問題。2.發給參與者卡片和筆，以寫下與問題相關的議題。(一張卡片只寫一個想法，並用少數的字句清楚表逹想法)3.限制參與者於10分鐘內寫完。4.將寫完的卡片放在一個平面上。5.攤開這些卡片，讓所有參與者都能看到並移動所有卡片。親和圖(AffinityDiagram)操作步驟6.請請每位位參與與者將將相同同主題題的卡卡片放放至同同組。7.若若不同同意他他人放放卡片片的位位置，，可將將卡片片移至至你認認為對的的地方方。8.當當所有有卡片片均已已分組組排列列且參參與者者不再再移動動卡片片時表示各各位均均已達達成共共識，，接著著便可可製出出標題題卡。。9.繪繪製親親和圖圖，並並提供供所有有參與與者一一份副副本以以使用用。操作步步驟親和圖(AffinityDiagram)範例:假如你你是一一個老老闆發發現工工廠品品質成成本過過高，請利用用親和和圖找找出問問題原原因親和圖(AffinityDiagram)從混淆不清的現象中找出問題點儀器測試與檢驗程序控制計算內部外部重工廢物中斷時間退貨回收客調查品質成本不良失敗成本設備成本2.關聯圖(InterrelationshipDigraph)p297

60年代由日本慶應大學千住鎭雄教授開發出來的手法關聯圖

將所有有關係的原因全部列出，用自由發言的方式討論出其因果關係，並以箭頭連結，進一步整理出重要原因，然後掌握問題核心，提出解決對策的方法1

2用於發現原因間或手段間有糾纏不清複雜的關係時，可準確地掌握重點項目，以明確各原因之間的相互關聯明確因果關係，探索真因所在1.製作一一張親親和圖圖以找找出與與問題題相關關的議議題，，然後後將卡卡片放放至相關關議題題欄位位內，，並在在卡片片間保保留距距離。。操作步步驟關聯圖(InterrelationshipDigraph)

2.製製作關關聯圖圖時，，逐張張檢視視卡片片並詢詢問：：“圖內哪哪些議議題受受到本議議題影影響”，當當組員員找相相關的的議題題時，，從第第一個個議題題（原因））向第第二個個議題題（受受該原原因影影響者者）畫畫一個個單方方向箭箭頭。直到到所有有議題題都被被討論論完才才結束束此步步驟。。3.審審查完完所有有箭頭頭且作作必要要的修修改後後，計計算每每張利利貼的的箭頭頭數，並並將數數目記記錄在在利貼貼上。。4.箭箭頭數數最多多的利利貼便便是““關鍵鍵要素素”。。5.在在關鍵鍵要素素上畫畫雙層層框格格，並並腦力力激盪盪出解解決這這些議議題的的方法。。操作步步驟關聯圖(InterrelationshipDigraph)

圖示示關聯圖(InterrelationshipDigraph)

顧客不知所需為何行銷預測不正確難以將工作分階段進行需求定義不足許多同步進行工作時常更新工作職員不足缺乏溝通人手過多與錯過送貨日期相關的的議為何?太多選擇根本原原因主要議議題--單單向型型關聯聯圖--FIGURE10-24關聯圖(InterrelationshipDigraph)

--中中央集集中型型----關關係表表示型型--範例:假如你你是一一個老老闆發發現工工廠失失敗成成本過過高，請利用用關聯聯圖找找出影影響要要因關聯圖(InterrelationshipDigraph)

失敗成本回收數量重工數量未重工成本回收成本總重工成本單位重工成本預防成本缺陷單位根本原原因主要議議題有助於列出解決已知問題時所需步驟，即把要實現的目的與需要採取的措施或手段，有系統地展開並繪製成圖，尋找最佳手段或措施的一種方法3.樹形圖(TreeDiagrams)p298以[目目的]、[手段段]不不斷循循環展展開的的進行行分析析，像大樹樹有順順序的的展開開以分枝思考，追求逹成目的的最佳手段樹形圖(TreeDiagrams)圖示示P300..FIGURE10-26操作步步驟樹形圖(TreeDiagrams)1.集集合親親和圖圖內的的標題題卡片片，並並從中中選取取最重重要的的議題2.一一旦決決定了了，便便問：：“我們們需要要哪些些步驟驟來解解決或或達到到此主主要議議題？？”3.決決定了了主要要議題題時，，便進進入每每個議議題的的下一一個層層面以尋尋求第第二層層面的的任務務(手手段)。4.繼繼續由由此往往下推推進，，直到到找出出所有有的步步驟。以分枝思考，追求逹成目的的最佳手段樹形圖(TreeDiagrams)圖示示範例:欲製作作一份份新的的廣告告手冊冊，以樹形形圖說說明其其工作作項目目內執執行步步驟樹形圖(TreeDiagrams)指定所需插圖手冊印刷以word格式編寫文字準備插圖進行印刷選擇印刷商由美編處取得編圖蒐集文字和插圖送出REPs與印刷商簽約從各部門蒐集資料行銷財務作業重審文字決定格式4.矩陣圖（MatrixDiagram）p301MatrixDiagram（矩陣圖）的概念和品質機能展開法(QFD）的符號使用、布局及應用相仿。

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亦即將與問題有關的及因素，分別配置於「行」與「列」，利用因素與因素之交點來了解彼此之間是否有關連及關聯程度，然後藉著交點進行問題有效解決。圖示示矩陣圖（MatrixDiagram）◎高(9)○中(3)△低(1)aia2a1BAaib1b2bibn利用因素與因素之交點來，給予符號以了解有無關連及關聯程度三階評評價◎操作步步驟1.經經由小小組利利用樹樹形圖圖或關關聯圖圖等手手法來來仔細細思考討討論後後，決決定決決定矩矩陣圖圖內使使用的的議題題或維度度數目目2.選選擇適適當的的矩陣陣圖3.決決定行行與列列的所所要排排列因因素4.在在矩陣陣圖內內放置置適當當的符符號(記入入有無無關聯聯或關關連程程度的的符號號)5.將將無關關聯與與關聯聯程度度予以以數量量化矩陣圖（MatrixDiagram）

簡化程序更改訂價減少選擇訂定成本改善定義改善資料庫選擇3○設備可用度1△空間18◎○○○培訓時間40△◎◎○◎◎員工時間12◎○資本投資總數所需資源◎高(9)○中(3)△低(1)範例:FIGURE10-28減少記記帳錯錯誤的的機會會9*4)+3+1=40矩陣圖（MatrixDiagram）5.矩陣資料解析法（PrioritizationGrid）p298使用於於較複複雜或或變數數項目目較多多的矩矩陣分分析唯一數數據解解析法法，，但結結果仍仍以圖圖表來來表示示。將已知的資料，經過整理計算判斷與解析後，利用電腦進行多變量分析(主成份分析)，該法適用於複雜多變且需要解析的案例，是一種在品質管理專業領域中較複雜的方法操作步步驟1.決決定選選擇與與決策策標準準。2.按按重要要性排排列決決策標標準。。3.在在各個個選擇擇內為為各項項標準準評比比(給予予比重重)，所有有比重重總總合為為1。。4.將每一一個標標準之之個別別權重重加總總，而而得到到總權權重，，總權權除方方案數數目即即得到到平均均權重重，依據平平均權權重來來對標標準進進行排排序.矩陣資料解析法（PrioritizationGrid）5.所所有方方案賦賦予等等級(排名名4是是最佳佳、1是最最差)6.將將等級級乘上上權重重得到到各方方案之之各標標準重重要性性得分分7.在在各個個方案案之重重要性性得分分加總總8.根根據重重要性性總合合排名名選擇擇順序序矩陣資料解析法（PrioritizationGrid）操作步步驟圖示示矩陣資料解析法（PrioritizationGrid）標準選擇顧客接受度(最重要)成本可靠度強度(最不重要)重要性總分選擇排名方案A百分比重（0.4）（0.3）（0.2）(0.1）排名4331重要性得分0.13.21方案B百分比重（0.3）（0.4）（0.1）（0.2）排名3412重要性得分0.43.02方案C百分比重（0.25）（0.25）（0.25）（0.25）排名1243重要性得分0.752.53方案D百分比重（0.3）（0.1）（0.2）（0.4）排名3134重要性得分1.63.21比重總合1.251.050.750.95平均比重0.310.260.190.24標準排名12430.4+0.3+0.2+0.1=11.25/4=0.31(0.4)*4=1.61.6+0.9+0.6+0.1=3.2由於PDPC法針對每一過程的可能結果，事先採取各種防患措施，並隨著事態的發展，一面預測一面修正，使結果導向預期目標因此又稱為潛在問題分析26.過程決定計畫圖(ProcessDecisionControlChart)p301日本東京大學教授近藤次郎於1968年所開發PDPC法

1主要針對相關環境或事態可能發生的各種變動，作各式各樣不同推測，以利在實際遇到問題時，仍可依原定計畫進行，不致耽擱既定時程，因此為逹預設目標，必須考量各種可能發生的情境，製作事件發生的路線圖圖示示過程決定計畫圖(ProcessDecisionControlChart)A0C1BqB2B1ZApA3A2A1C2C3CrDsE2D1D2E1F1A0特點點是動動態態的的手手法法具有有預預測測性性與與臨臨時時應應變變性性能提提高高目目標標的的逹逹成成率率過程決定計畫圖(ProcessDecisionControlChart)操作作步步驟驟1.製製作作樹樹形形圖圖時時，，依依序序排排放放第第一一層層面面的的框框格格2.進進入入第第二二層層面面時時，，大大略略列列出出執執行行細細節節3.在在第第三三層層面面時時提提出出疑疑問問：：“本本執執行行階階段段可可能能發發生生哪哪些些意外外狀狀況況？？””或是是“這這個個階階段段可可能能在在那那裡裡出出錯錯？？””4.在在第第四四層層面面時時，，腦腦力力激激盪盪出出可可能能的的對對策策來來解解決決第第三三層層面所所提提出出的的問問題題。。5.評評估估這這些些對對策策的的可可行行性性，，並並且且在在可可行行處處以以Ｏ做為為標標示示，在在不不可可行行處處則則以以Ｘ予以以標標示示。。過程決定計畫圖(ProcessDecisionControlChart)圖示示過程決定計畫圖(ProcessDecisionControlChart)FIGURE10.30展望未來，將問題導向最希望的結果以許多箭頭依據其相關的必要性連接成圖形，並以這種圖形作為管理的手段，而以箭頭規劃作業和事件之前後順序的工具此手法類似甘特圖。21957年年美美國國杜杜邦邦公公司司推推出出發發展展而而成成，亦稱稱計計畫畫評評核核圖圖或或要要徑徑圖圖

透過小組討論對某事項或工程的實施，建立最佳的日程計畫並管理，使其能順利完成的一種手法17.箭形圖(Activitynetworkdiagram)p303

可記錄並列出進行中的作業其流程及個別