人力资源规划讲解课件

第三章人力资源规划

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第三章人力资源规划

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德国伍德公司创建于1921年，是目前世界十大化学工程公司之一。化工工程是一个技术含量较高的行业，保持稳定的高素质人力资源存量对公司是至关重要的，因此人力资源需求预测是该公司人事部的重要工作内容。其中最重要的是关于高等技术教育或大学程度员工的需求预测。预测涉及的部门包括开发部，机械化部，生产部。人事部每年送交各业务部门经理一份意见征询清单。征询问题涉及今后四年生产规模、技术和组织的各种变化（如集中化，分散化；制造或购买等各种决策），业务的预期发展，并要求业务经理们将上述问题的答案转化为本部门各类职务的人力需求量预测。此外，提出的问题中还涉及现任职员的实际情况和职位空缺数等等。对于任职资格水平较低的职位，人事部认为不需要进行细致的人力需求预测，因为劳动力市场相应的供给很充足。德国伍德公司创建于1921年，是目前世界十大化学工程公司之一ＣＨＡＰＴＥＲＯＵＴＬＩＮＥ篇首案例3.1人力资源规划3.2如何做人力资源规划3.3人力资源信息系统ＣＨＡＰＴＥＲＯＵＴＬＩＮＥ篇首案例公司如何获取竞争优势:

:新的业务计划使充实关键领导岗位免得困难起来。:开发一个电脑化的职业生涯行进系统a:a拥有合格内部候选人的后备库公司如何获取竞争优势:

人力资源规划人力资源规划帮助组织预见未来人力资源管理的需要和识别满足这些需要的实践。A.人力资源规划人力资源规划帮助组织预见未来人人力资源规划的意义把人力资源管理实践与组织的目标联系起来为未来的人力资源管理实践搭建积木a,,主动地避免人员短缺问题a,人力资源规划的意义把人力资源管理实践与组织的目标联系起来ＣＨＡＰＴＥＲＯＵＴＬＩＮＥ

3.13.23.3ＣＨＡＰＴＥＲＯＵＴＬＩＮＥ人力资源规划

需求预测供给预测规划的结果人力资源规划

需求预测

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?需求预测统计学方法判断方法需求预测统计学方法需求预测的统计学方法

趋势分析比率分析回归分析需求预测的统计学方法

趋势分析趋势分析1020087007800950010000#. 240200165215 ?1992 1993199419951996趋势分析102008700780比率分析#=100#=25=4/1315,?比率分析#=100315,回归分析## 50 100 1507550250回归分析## 50 100 15075案例预测对安装工的人力资源需求一个东南部的大型厨房的柜厨和橱具分销商期望在今后10年里，年销售额从150万美元上升到225万美元。在对外部环境进行审视时它注意到当地的环境发生了以下变化：许多新员工进入市场领域。人口正在变老；许多人的孩子已经离开家庭，成为“空巢”夫妇。这些家庭正在构建他们的家并寻找更大、更昂贵的厨房用具。许多家庭已经有了预算意识并且想有一个与其能承受的价格范围相适应的厨房用具。营造成本是稳定的。厨具分销商的人力资源规划员想要预测下一个10年安装人员的需求。除了教室内的指导以外，安装人员还需要为期8十月的在职培训，因此预测要求准确。首席执行官想要在未来使用自己的安装人员而不是依靠外部的分包商。入力资源规划员罗德里格斯()先生，决定通过确定分销商的销售量和安装员需求量的关系来预测人力资源的需求。他接触厂美国各种规模的分销商．并且获得了以下信息：销售额安装工人数1。041。572。092。5153。017案例预测对安装工的人力资源需求销售额安装工人数图图案例分析趋势：潜在市场需求增加，购买能力增加人才市场供方丰裕营造成本稳定争取目标客户竞争激烈（需加大营销力度）性质：良性市场风险：人力资源规划应为企业带来竞争优势，但企业不可避免要遭遇风险考验.预测的可靠性问题，估计的偏差与纠差问题。竞争对手策略行业形势预测风险外部国内国际政治经济环境消费者偏好公司销售量预测风险（营销、渠道等手段）内部用人成本过高风险（人力资源容量）新产品出现后，安装方法改变的培训成本案例分析趋势：何时运用统计学的方法预测需求较为合适？?外部环境稳定商业要素可以较为准确地预测劳动力规模与商业要素之间不随时间的变化改变何时运用统计学的方法预测需求较为合适？?外部环需求预测的判断方法全体头脑风暴法销售力量估计法需求预测的判断方法全体头脑风暴法供给预测的步骤把职位按头衔，职能和责任的等级进行分组,,估计在每个职位类别里，有多少雇员留下，掉离或离开组织。,,供给预测的步骤把职位按头衔，职能和责任的等级进行分组组织内雇员的流动

组织内雇员的流动预测人员的供给初始人员 125 -离职 5 -退休 2 -降级 1合计 117 +转入 3 +提升 2内部供给预测 122预测人员的供给初始人员 125马尔可夫分析0.20.650.15D0.10.050.80.5C0.20.70.1B0.20.8A离职DCBA员工调动的概率681101206240期末人员供给量3210424160D6966120C56880B3240A离职DCBA起初人员数量人员变动矩阵表81612马尔可夫分析0.20.650.15D0.10.050.80应付人员的供给过剩冻结雇佣限制加班重新培训/重新部署转为非全时性雇员使用不付报酬的休假办法 使用较短的工作周a使用减薪办法使用休年假的办法鼓励提前退休方案应付人员的供给过剩冻结雇佣使用较短的工作周a应付人员的供给不足额外雇佣工人通过培训提高生产率加班额外替班工作重新分配用临时工提高雇员留用率应付人员的供给不足额外雇佣工人工作重新分配ＣＨＡＰＴＥＲＯＵＴＬＩＮＥ

3.13.23.33.4ＣＨＡＰＴＥＲＯＵＴＬＩＮＥ人力资源信息系统,,,

人力资源信息系统为管理机构提供跨越广泛地理界限、触及许多使用者的日益增长的记录、存储、操纵和沟通信息的能力。人力资源信息系统,,,某个中的典型工作信息工作信息职位头衔目前空缺的数目#所需资格职业阶梯中的位置薪金范围替代的候选人流动比率某个中的典型工作信息工作信息某个中的典型雇员信息

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&某个中的典型雇员信息人力资源信息系统所服务的目的人力资源规划做与预算有关的计算.由部门报告流动比率.追踪外部后选人.追踪雇员参加每种福利的情况.追踪休假日数和病休日数的累计.人力资源信息系统所服务的目的人力资源规划内联网与外连网

内联网与外连网3.4公共部门人力资源规划的特殊性资料来源【公共部门人力资源管理：系统与战略，中国人民大学出版社，[美]罗纳德·克林格勒/约翰·纳尔班迪著】P100；P1O7；P110人力资源规划就是要把部门管理者提出的期望目标系列与由财政约束、政治理念与政治目标所造成的政治现实之间协调起来。3.4公共部门人力资源规划的特殊性人力资源规划就是要把部门管渐进主义模型与集体观点渐进主义模型：它基于各种影响服务提供的数量与质量的因素，对人事需求中的直线型变化做出规划。集体观点：它意味着首先从组织内部和外部的各种原始资料中收集信息，然后，就这些材料的解释达成团体共识。通常来讲，人力资源管理过程中的渐进主义模式与集体观点方法，其政治性大于分析性或合理性。也就是说，新职位的设立与取消是对受到部门规划、利益集团压力、政治交易和预期收益影响的法定优先权的反应，而不是为了满足部门需求和劳动力市场供给的系统化和跨年度分析。渐进主义模型与集体观点渐进主义模型：它基于各种影响服务提供的例子：一位城市警察局长曾接到过这样一条命令“抓一抓犯罪问题”。转化为预算术语后，这就意味着立法委员会想拨出额外的款项来雇佣更多的新警察。例子：一位城市警察局长曾接到过这样一条命令“抓一抓犯罪问题”公司职位设置与人员配置计划

根据公司2003年发展计划和经营目标，经总经理授权，人力资源部协同各部门研讨制定了公司2003年度的职位设置与人员配置计划。在2003年，公司拟新增产品开发二部，由原来的九个部门发展为十个部门，其中总经理主要负责人力资源部和财务部，并负有领导公司全面工作；行政副总经理负责行政部和工程维修部；营销副总经理负责销售部和生产部；技术副总经理负责产品开发一部和二部。公司职位设置与人员配置计划

各部门人员职位与人员配置暂拟定如下：总经理办：（5人）总经理1名、行政副总经理1名，营销副总经理1名、技术副总经理1名、文秘1名。行政部：（14）行政部经理1名、行政部文员2名、司机6名、总务主管1名、总务员工6名。财务部（4）财务经理1名、会计2名、出纳1名。人力资源部（3人）人力资源部经理1名、福利薪酬专员1名、招聘培训专员1名。工程维修部（3人）工程维修部经理1名、维修技工4名

各部门人员职位与人员配置暂拟定如下：销售一部（19人）销售一部经理1名，销售组长3名、销售代表12人、销售文员3名。销售二部（13人）销售一部经理1名，销售组长2名、销售代表8人、销售文员2名。产品开发一部（18人）开发一部经理1名、项目经理4名、项目工程师8名、项目技术助理4名、绘图资料文员1名。产品开发二部（13人）开发一部经理1名、项目经理2名、项目工程师6名、项目技术助理3名、绘图资料文员1名。生产部（133人）生产部经理1名，生产部副经理2名，值班长2名，统计文员2名，半成品仓库主管1名，成品仓库主管1名、生产部员工120人，半成品仓库员工2人、成品仓库员工2名。

销售一部（19人）二、人员招聘计划

1、员工增补需求根据2003年职位与员工配置计划，公司人员数拟发展到224人，公司至2002年底在册员工数为180人，需增补44人，具体增补职位和人数如下：开发二部经理1名，项目组长3人，项目工程师3名、项目技术助理3名、绘图资料文员1名、销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8人、销售文员2名、技术员工20人。二、人员招聘计划

1、员工增补需求2、招聘方式开发二部经理：内部晋升和社会招聘。项目工程师：从项目技术助晋升和社会招聘，销售二部经理：内部晋升和社会招聘。项目技术助理：社会招聘和学校招聘。销售组长：从销售代表晋升和社会招聘销售代表：社会招聘和学校招聘绘图资料文员：社会招聘和学校招聘销售文员：社会招聘和学校招聘技术员工：社会招聘2、招聘方式3、招聘策略社会招聘主要通过在《人才市场报》上发布招聘广告，社会招聘还拟请与公司长期保持良好合作的上海海纳人力资源公司（海纳公司）人才中介推荐和猎头。以及参加由海纳公司组织的人才交流洽谈会和在《人才市场报》电子版——网站（91）上发布招聘信息，在专业性刊物上发布招聘信息等五种形式。学校招聘主要通过应届生洽谈会招聘，准备在2003年第一季度在学校举办招聘讲座、发布招聘广告；公司内部员工推荐和晋升。技术员工和总务员等初级也可请市、区职业介绍所免费推荐。3、招聘策略4、招聘人事政策劳动合同和福利待遇新进公司员工原则上试工三个月，试工合格后双方签订正式劳动合同，办理社会福利金并调整薪资。薪资等级按公司岗位等级工资制度执行。5、2003年招聘风险预测由于应届生毕业人数呈上升态势，初级文员等的招聘应该没问题。在2003年中高级人才招聘竞争比历年更激烈，开发部经理和销售经理等人才在社会上比较紧缺，但由于本公司在同业中薪资福利水平属偏上水平，基本可以排除风险。优秀应届毕业生的招聘本企业将比较困难，因为明年由数家大型跨国公司进入本市和国家公务员的招录人数增加。高级技工由于社会拥有量呈减少趋势，2003年公司请《海纳人力资源公司》猎头方式来排除风险。4、招聘人事政策三、人事政策调整

1、薪资福利政策调整经公司总经理提议，董事会批准，2003年1月起增加员工工龄津贴，为公司连续服务每满一年增加20元一月工龄津贴。经公司总经理提议，董事会批准，2003年起必须公司完成半年度生产、销售、利润目标，组织员工春游、秋游各一次，费用为每人200元至500元，视完成利润情况决定。2、招聘政策调整2003年起，公司内部员工推荐中高级人才，经公司考核录用为正式员工，每成功一名，奖励推荐员工500元。招聘信息公司张榜公布，到时希望公司全体员工积极参与。三、人事政策调整

1、薪资福利政策调整3、考核政策调整废除公司原制订的半年度和年终部门考核成绩未位员工处提前中止劳动关系的条例，调整为考核不合格处提前中止劳动关系的新条例，目的使考核更加符合反映员工实际工作表现，激励创优秀部门争优秀员工。建立部门经理对下属员工的书面评语，每季度一次，让员工及时了解上级对自己的评价，发挥优点，克服缺点。增加相互沟通。2003年，加强对考核组人员的专业培训，减少考核误差，提高考评的可靠性和有效性。4、员工培训政策调整2003年起，新进公司员工的上岗培训，除了公司制度培训，增加岗位操作技能培训和安全培训，并实行笔试考试。考试合格方可上岗。2003年起，公司为了激励员工在业余时间参加专业学习培训，经公司审核批准，凡原意与公司签订服务年限的，公司予以报销部分或全部培训学费。3、考核政策调整四、人力资源成本预测因公司2003年发展较快，全年人力资源成本增长幅度在20%左右，具体预算如下1、招聘费用预算（36600元）参加人才交流会，全年二次，计2000元。在大学举办应届生交流会2次，每次300元，计600元。在《人才市场报》或网站发布招聘信息全年4次，每次拟3000元，计12000元请《海纳人力资源公司》猎头招聘——开发部经理1名、销售部经理1名、高级技工2名，预算20000元。宣传资料费：2000元四、人力资源成本预测2、培训费用（36000元）因员工业余培训学费报销政策出台，公司全年的培训费用比2002年拟增加30%，全年为36000元。3、员工工资预算按公司增资每年5%计算和增加员工44人计算，全年工资支出预算为672万元。4、员工福利预算增加春秋游费由18万元（由行政部预算并组织），为员工缴纳社会福利费用预算为245万元。五、结语2003年人力资源计划实际拟公司发展态势，分部落实，不断调整完善。

人力资源部2002年十二月2、培训费用（36000元）第三章人力资源规划

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第三章人力资源规划

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德国伍德公司创建于1921年，是目前世界十大化学工程公司之一。化工工程是一个技术含量较高的行业，保持稳定的高素质人力资源存量对公司是至关重要的，因此人力资源需求预测是该公司人事部的重要工作内容。其中最重要的是关于高等技术教育或大学程度员工的需求预测。预测涉及的部门包括开发部，机械化部，生产部。人事部每年送交各业务部门经理一份意见征询清单。征询问题涉及今后四年生产规模、技术和组织的各种变化（如集中化，分散化；制造或购买等各种决策），业务的预期发展，并要求业务经理们将上述问题的答案转化为本部门各类职务的人力需求量预测。此外，提出的问题中还涉及现任职员的实际情况和职位空缺数等等。对于任职资格水平较低的职位，人事部认为不需要进行细致的人力需求预测，因为劳动力市场相应的供给很充足。德国伍德公司创建于1921年，是目前世界十大化学工程公司之一ＣＨＡＰＴＥＲＯＵＴＬＩＮＥ篇首案例3.1人力资源规划3.2如何做人力资源规划3.3人力资源信息系统ＣＨＡＰＴＥＲＯＵＴＬＩＮＥ篇首案例公司如何获取竞争优势:

:新的业务计划使充实关键领导岗位免得困难起来。:开发一个电脑化的职业生涯行进系统a:a拥有合格内部候选人的后备库公司如何获取竞争优势:

人力资源规划人力资源规划帮助组织预见未来人力资源管理的需要和识别满足这些需要的实践。A.人力资源规划人力资源规划帮助组织预见未来人人力资源规划的意义把人力资源管理实践与组织的目标联系起来为未来的人力资源管理实践搭建积木a,,主动地避免人员短缺问题a,人力资源规划的意义把人力资源管理实践与组织的目标联系起来ＣＨＡＰＴＥＲＯＵＴＬＩＮＥ

3.13.23.3ＣＨＡＰＴＥＲＯＵＴＬＩＮＥ人力资源规划

需求预测供给预测规划的结果人力资源规划

需求预测

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?需求预测统计学方法判断方法需求预测统计学方法需求预测的统计学方法

趋势分析比率分析回归分析需求预测的统计学方法

趋势分析趋势分析1020087007800950010000#. 240200165215 ?1992 1993199419951996趋势分析102008700780比率分析#=100#=25=4/1315,?比率分析#=100315,回归分析## 50 100 1507550250回归分析## 50 100 15075案例预测对安装工的人力资源需求一个东南部的大型厨房的柜厨和橱具分销商期望在今后10年里，年销售额从150万美元上升到225万美元。在对外部环境进行审视时它注意到当地的环境发生了以下变化：许多新员工进入市场领域。人口正在变老；许多人的孩子已经离开家庭，成为“空巢”夫妇。这些家庭正在构建他们的家并寻找更大、更昂贵的厨房用具。许多家庭已经有了预算意识并且想有一个与其能承受的价格范围相适应的厨房用具。营造成本是稳定的。厨具分销商的人力资源规划员想要预测下一个10年安装人员的需求。除了教室内的指导以外，安装人员还需要为期8十月的在职培训，因此预测要求准确。首席执行官想要在未来使用自己的安装人员而不是依靠外部的分包商。入力资源规划员罗德里格斯()先生，决定通过确定分销商的销售量和安装员需求量的关系来预测人力资源的需求。他接触厂美国各种规模的分销商．并且获得了以下信息：销售额安装工人数1。041。572。092。5153。017案例预测对安装工的人力资源需求销售额安装工人数图图案例分析趋势：潜在市场需求增加，购买能力增加人才市场供方丰裕营造成本稳定争取目标客户竞争激烈（需加大营销力度）性质：良性市场风险：人力资源规划应为企业带来竞争优势，但企业不可避免要遭遇风险考验.预测的可靠性问题，估计的偏差与纠差问题。竞争对手策略行业形势预测风险外部国内国际政治经济环境消费者偏好公司销售量预测风险（营销、渠道等手段）内部用人成本过高风险（人力资源容量）新产品出现后，安装方法改变的培训成本案例分析趋势：何时运用统计学的方法预测需求较为合适？?外部环境稳定商业要素可以较为准确地预测劳动力规模与商业要素之间不随时间的变化改变何时运用统计学的方法预测需求较为合适？?外部环需求预测的判断方法全体头脑风暴法销售力量估计法需求预测的判断方法全体头脑风暴法供给预测的步骤把职位按头衔，职能和责任的等级进行分组,,估计在每个职位类别里，有多少雇员留下，掉离或离开组织。,,供给预测的步骤把职位按头衔，职能和责任的等级进行分组组织内雇员的流动

组织内雇员的流动预测人员的供给初始人员 125 -离职 5 -退休 2 -降级 1合计 117 +转入 3 +提升 2内部供给预测 122预测人员的供给初始人员 125马尔可夫分析0.20.650.15D0.10.050.80.5C0.20.70.1B0.20.8A离职DCBA员工调动的概率681101206240期末人员供给量3210424160D6966120C56880B3240A离职DCBA起初人员数量人员变动矩阵表81612马尔可夫分析0.20.650.15D0.10.050.80应付人员的供给过剩冻结雇佣限制加班重新培训/重新部署转为非全时性雇员使用不付报酬的休假办法 使用较短的工作周a使用减薪办法使用休年假的办法鼓励提前退休方案应付人员的供给过剩冻结雇佣使用较短的工作周a应付人员的供给不足额外雇佣工人通过培训提高生产率加班额外替班工作重新分配用临时工提高雇员留用率应付人员的供给不足额外雇佣工人工作重新分配ＣＨＡＰＴＥＲＯＵＴＬＩＮＥ

3.13.23.33.4ＣＨＡＰＴＥＲＯＵＴＬＩＮＥ人力资源信息系统,,,

人力资源信息系统为管理机构提供跨越广泛地理界限、触及许多使用者的日益增长的记录、存储、操纵和沟通信息的能力。人力资源信息系统,,,某个中的典型工作信息工作信息职位头衔目前空缺的数目#所需资格职业阶梯中的位置薪金范围替代的候选人流动比率某个中的典型工作信息工作信息某个中的典型雇员信息

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&某个中的典型雇员信息人力资源信息系统所服务的目的人力资源规划做与预算有关的计算.由部门报告流动比率.追踪外部后选人.追踪雇员参加每种福利的情况.追踪休假日数和病休日数的累计.人力资源信息系统所服务的目的人力资源规划内联网与外连网

内联网与外连网3.4公共部门人力资源规划的特殊性资料来源【公共部门人力资源管理：系统与战略，中国人民大学出版社，[美]罗纳德·克林格勒/约翰·纳尔班迪著】P100；P1O7；P110人力资源规划就是要把部门管理者提出的期望目标系列与由财政约束、政治理念与政治目标所造成的政治现实之间协调起来。3.4公共部门人力资源规划的特殊性人力资源规划就是要把部门管渐进主义模型与集体观点渐进主义模型：它基于各种影响服务提供的数量与质量的因素，对人事需求中的直线型变化做出规划。集体观点：它意味着首先从组织内部和外部的各种原始资料中收集信息，然后，就这些材料的解释达成团体共识。通常来讲，人力资源管理过程中的渐进主义模式与集体观点方法，其政治性大于分析性或合理性。也就是说，新职位的设立与取消是对受到部门规划、利益集团压力、政治交易和预期收益影响的法定优先权的反应，而不是为了满足部门需求和劳动力市场供给的系统化和跨年度分析。渐进主义模型与集体观点渐进主义模型：它基于各种影响服务提供的例子：一位城市警察局长曾接到过这样一条命令“抓一抓犯罪问题”。转化为预算术语后，这就意味着立法委员会想拨出额外的款项来雇佣更多的新警察。例子：一位城市警察局长曾接到过这样一条命令“抓一抓犯罪问题”公司职位设置与人员配置计划

根据公司2003年发展计划和经营目标，经总经理授权，人力资源部协同各部门研讨制定了公司2003年度的职位设置与人员配置计划。在2003年，公司拟新增产品开发二部，由原来的九个部门发展为十个部门，其中总经理主要负责人力资源部和财务部，并负有领导公司全面工作；行政副总经理负责行政部和工程维修部；营销副总经理负责销售部和生产部；技术副总经理负责产品开发一部和二部。公司职位设置与人员配置计划

各部门人员职位与人员配置暂拟定如下：总经理办：（5人）总经理1名、行政副总经理1名，营销副总经理1名、技术副总经理1名、文秘1名。行政部：（14）行政部经理1名、行政部文员2名、司机6名、总务主管1名、总务员工6名。财务部（4）财务经理1名、会计2名、出纳1名。人力资源部（3人）人力资源部经理1名、福利薪酬专员1名、招聘培训专员1名。工程维修部（3人）工程维修部经理1名、维修技工4名

各部门人员职位与人员配置暂拟定如下：销售一部（19人）销售一部经理1名，销售组长3名、销售代表12人、销售文员3名。销售二部（13人）销售一部经理1名，销售组长2名、销售代表8人、销售文员2名。产品开发一部（18人）开发一部经理1名、项目经理4名、项目工程师8名、项目技术助理4名、绘图资料文员1名。产品开发二部（13人）开发一部经理1名、项目经理2名、项目工程师6名、项目技术助理3名、绘图资料文员1名。生产部（133人）生产部经理1名，生产部副经理2名，值班长2名，统计文员2名，半成品仓库主管1名，成品仓库主管1名、生产部员工120人，半成品仓库员工2人、成品仓库员工2名。

销售一部（19人）二、人员招聘计划

1、员工增补需求根据2003年职位与员工配置计划，公司人员数拟发展到224人，公司至2002年底在册员工数为180人，需增补44人，具体增补职位和人数如下：开发二部经理1名，项目组长3人，项目工程师3名、项目技术助理3名、绘图资料文员1名、销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8人、销售文员2名、技术员工20人。二、人员招聘计划

1、员工增补需求2、招聘方式开发二部经理：内部晋升和社会招聘。项目工程师：从项目技术助晋升和社会招聘，销售二部经理：内部晋升和社会招聘。项目技术助理：社会招聘和学校招聘。销售组长：从销售代表晋升和社会招聘销售代表：社会招聘和学校招聘绘图资料文员：社会招聘和学校招聘销售文员：社会招聘和学校招聘技术员工：社会招聘2、招聘方式3、招聘策略社会招聘主要通过在《人才市场报》上发布招聘广告，社会招聘还拟请与公司长期保持良好合作的上海海纳人力资源公司（海纳公司）人才中介推荐和猎头。以及参加由海纳公司组织的人才交流洽谈会和在《人才市场报》电子版——网站（91）上发布招聘信息，在专业性刊物上发布招聘信息等五种形式。学校招聘主要通过应届生洽谈会招聘，准备在2003年第一季度在学校举办招聘讲座、发布招聘广告；公司内部员工推荐和晋升。技术员工和总务员等初级也可请市、区职业介绍所免费推荐。3、招聘策略4、招聘人事政策劳动合同和福利待遇新进公司员工原则上试工三个月，试工合格后双方签订正式劳动合同，办理社会福利金并调整薪