单元二：作为同事的职业经理

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其实他们常把无能的人招进公司，以势压人，搞薪酬制度不合理，考核时鸡飞狗跳墙，公司的不少事就是他们把小事搞大了，把大事搞乱了。他们生产人？开玩笑！我们不是人才能进公司吗？还用他们生产？他们只要不给我们添乱就算烧高香了……”财务部门心目中的自己我们是公司资金的守护神。我们控制以确保利润，我们做事小心谨慎，并且防止公司发生重大错误。如果让生产部的主张得逞，我们会买更多昂贵的机械设备而浪费资金，减少利润；至于业务部门，如果放手让他们去干，他们可能只会做广告。没有我们的工作，公司岂不变成福利院了。““他们只是一群在例行工作上埋头苦干的人。他们缺乏远见，太过小心，斤斤计较，只会用数字来衡量事情；他们只知道要控制成本，却无法创造利润。“他们只是一群在例行工作上埋头苦干的人。他们缺乏远见，太过小心，斤斤计较，只会用数字来衡量事情；他们只知道要控制成本，却无法创造利润。”工作中的许多麻烦、冲突，源于对“部门价值”的错误理解例在许多公司里，销售部门最“牛”的，队伍也是最庞大的，有的公司销售的职位系列是：营销副总—销售总监—大区经理—地区经理—销售主管—高级销售代表—销售代表。当销售部门认为“我们部门的价值最大”时，引发的后果是可怕的。可能引发的后果◆我们偏偏不给你办！◆我们偏偏不给你办！◆你们养那大的队伍干什么？不是想多养官多花钱吗？谁做的不重要？我们才不买账呢！◆乱花钱可不行，审核时得盯紧点。◆大家都一样，谁绩效高谁收入高。◆没有我们的话你们什么也做不了。销售部门的潜台词◆其他部门都是为我们服务的。◆有的部门实质上可有可无。◆我们做的一切对公司对来说都是最重要的，所以要全力以赴保证的。◆怎么做都是应该的，比如销售费用。◆我们应该比其他部门收入高。◆公司其他部门都是花我们挣的钱，或者说公司其他人是靠我们养活的。我们在公司中，不是常常这样吗？其他部门不是也这样吗？显然，“我们部门价值最大”这种想法会成为许多相互沟通、团队协作、角色认知上障碍。原因之四：对职责理解的偏差既然组织规定了每个职位的职责，按照我们通常的理解：这是他该做的事，我凭什么讨好他？□例我是一位经理，我们部门即将接待一位十分重要的客户，根据公司的规定，填写了派车单送到行政部，希望行政部派车去接人。如果行政部按时派了车，不会有任何要感谢的话和感觉，我会认为这是很自然的事情。行政部嘛，就应当保证我们用车嘛，这是你们的职责所在。这就像我去饭店吃饭，我花了钱，你就应该给我们服务好。只不过，买单人不是我，而是公司而以。公司已经为你们行政部给我们服务买单了，你凭什么不服务好呢？如果行政部由于某种原因，不能及时派出车，或者派出的车子不能代表公司对客户的尊敬，我当然就会很恼火。如果我与行政部经理的私人关系比较不错，我会打个电话说一声：“老兄，快想个办法，支持一下，这次这个客户很重要……”；如果私人关系不好，过去曾经有过一些私人恩怨，我会认为行政部经理正好借机打击报复。如果每位经理都这样想的话，结果只能是：我去找过李经理，他们部门不履行职责，事情卡在他们那不怪我了。这是他们分内的事，凭什么找他们办事就像要饭一样？你强调你的职责，我还强调我的职责呢？不是我推卸责任，而是这一块确实归人家王经理管，我们不能跑到人家的地里种麦子吧？内部客户原则的要点如果职业经理将其他经理和同事看成是自己内部的客户，经理与中事之间的关系到和角色就会发生重大的转换和改善。要点一：其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商其他经理到我们部门来找我，是来“购买”他所需要的“产品”（支持和服务）。而我呢，像外部供应商一样，顾客上门来了，该向客户（其他部门）“出售”我的“产品”（支持和服务）了。□例不仅仅经理之间，其实上下级之间，你与其他部门的员工之间也是客户关系。上司也是你的客户，其他同事也是你的客户。当上司向你表达期望或下达指标时，实际就好像一个客房向你订购产品，当你将上司交办的工作做好了，等于你向上司提供了好产品，上司也等于从你这里买到了他所希望的产品。下属也同样如此。不仅仅经理之间，其实上下级之间，你与其他部门的员工之间也是客户关系。上司也是你的客户，其他同事也是你的客户。当上司向你表达期望或下达指标时，实际就好像一个客房向你订购产品，当你将上司交办的工作做好了，等于你向上司提供了好产品，上司也等于从你这里买到了他所希望的产品。下属也同样如此。要点二：同事是我的衣食父母公司为什么要花这么多的工资、福利、保险、办公费用等来聘用你呢？想过没有？或者说，公司用来给你发工资、奖金、福利、保险等等的钱是哪来的呢？想过没有？显然，公司的利润、收入是从外部客户那里挣来的。你的工资、奖金、福利又是从内部客户那里挣来的。外部客户是公司的衣食父母，是上帝，没有他们就没有公司，也就没有公司这么多人存在的理由和基础。内部客户（同事）是每位经理的衣食父母。试想一下，没有其他部门和人员的需要，设置你这个部门做什么？养活你这个经理干什么？○例显然，同事们的需要是我这个部门、我这个职位、我这个人赖以存在的理由，他们是我的衣食父母。不是像过去那样，老以为自己的工资是老板发的，实际上，是同事们发给你发的，离开他们，你在公司里一文不值。显然，同事们的需要是我这个部门、我这个职位、我这个人赖以存在的理由，他们是我的衣食父母。不是像过去那样，老以为自己的工资是老板发的，实际上，是同事们发给你发的，离开他们，你在公司里一文不值。要点三：将同事当作外部客户试想一下，你现在的公司搞了一个内部改革，将公司的各个部门都独立成公司：研发中心成为独立的技术研发公司，销售部成了可以销售任何公司的任何产品的销售公司，财务部成了财务顾问公司，人力资源部成了人事代理公司，行政部成了牧业公司、快递公司、出租车公司、保安公司……反正都成了独立的公司了，可以自己决定采购谁的产品（支持和服务）了，以你的部门现在的工作作风、工作效率、工作质量，他们愿意找你（采购你的产品）吗？这不是一个无聊的假设，而是一种真实的图景事实上，我们在公司内部，向同事们提供服务的质量和效率，是十分低下的，远远不如我们为外部客户提供的产品和服务。如果将公司的各个部门都独立成为公司，再以独立的、有能力的在市场竞争当中获胜的公司的角度看，目前公司各部门为内部客户服务的水平，特别是再看看你自己的产品和服务（工作作风、工作质量、工作效率），你可能就会得出这样的结论：怎么是这样一批水平低下的、糟透的公司呀！以这种水平在市场中竞争，不被饿死才怪呢？那么，试想一下，由水平这么低下、服务这么恶劣的公司组建成一个大公司，联合起来生产某种产品的话，又能生产出来什么好的产品呢？也许，你自己所处的公司正是这样一种状态，你自己正是那个生产伪劣产品的人。作为职业经理，我们经常抱怨别的部门，抱怨别人，可是，我们中间又有谁真的意识到，只有每一个人在每一个环节出精品，公司才能最后出精品。只有我的部门，我本人为其他部门，为同事提供高质量、高效率的支持和服务（产品），对方才能在下一道工序中做得更好呢！再让我们想一下，如果公司的各部门都独立成为公司了，需要自收自支了，需要创造利润了，需要选择方便、快捷、及时、周到、节省的服务和产品了，人家科学实验人选择你吗？不要以为你像过去在计划经济下的国有企业一样，是垄断性的。在公司里，别人不得不来找你们人力资源部、研发部、储运部、财务部等等，不找你们，他们又能找谁呢？在公司内部，之所以许多经理没有内部客户的概念，也正是因为在公司内部和经量“独此一家，别无分号”，坐享其成而养的“来找我们时再说”的恶劣习惯和作风。只要我们回想一下，在一些垄断性的国有企业，如电信、电力、铁路等等的服务，再回想一下我们去一些行政机关办事所遇到的“门难进、脸难看、事难办”的现象，就知道为什么在公司内部享受不到客户的待遇，或者，为什么不能像对待客户那样对待其他部门的根源了。也不要以为反正公司各部门不可以独立成一个个公司，所以，就认为上面的“试想一下”仅仅是试想。市场经济中企业间的竞争越来越加剧，国家经济中垄断性行业一个个被打破、垄断性企业一个个被分解，被推向市场公司里的许多工作逐步出现一种“外包化”趋势。◎例“第三方物流”将公司内部的物流工作抢了去；“信息处理中心”将公司客户信息处理的生意也拿走了；广告公司将广告设计、策划业务也包走了；人事代理机构将公司的人事档案、福利、保险工作也代理了。所以，千万不要以为公司内部无法独立，所以无法消除垄断，消除那种低劣的支持和服务。公司可以采取的方式是很多的：◎例●在内部，以内部客户为中心建立工作流程和工作目标。●建立以内部客户满意为导向的绩效考核体制。●建立相应的奖惩和淘汰机制。如果有的人还转变不了观念，搞不清楚内部客户的话，就将你的同事都当成外部客户好了，你可以给自己订立这样一条标准：凡是与我相关的同事和部门，我提供支持和服务不低于把他们当作外部客户看待时的水准。一个现象是：“我买单、我花钱，所以我是大爷，想让你做什么就做什么……”一个现象是：“我买单、我花钱，所以我是大爷，想让你做什么就做什么……”；另一现象是：“在公司内部嘛，大家互为客户，不能只让我们部门‘伺候’他，怎么不见他也把我们当作客户的时候？”一种是销售部门。销售人员、销售经理认为：“公司的收入、利润是我们挣回来的，你们其他部门都是靠我们养活你们，所以你们为我们做什么都是应该的。”一种是销售部门。销售人员、销售经理认为：“公司的收入、利润是我们挣回来的，你们其他部门都是靠我们养活你们，所以你们为我们做什么都是应该的。”另一种是部门所谓的职能部门，如财务部，总办、人力资源部等等。这些部门的人员和经理认为：“我执行管理职能。从制度和规章的角度，我们内部客户是公司老总，甚至是董事会，让他们满意才算工作做好了。如果其他经理提出什么都满足他，那公司还要规章制度做什么？公司岂不会乱套了？”“客户陷阱”的第一个现象是容易纠正的，或者说容易建立正确的客户观念。我们知道，如果去酒店吃饭，为了保证座位，我们会打电话预约，提前订下座位，而不是去后蛮横地拿着钞票大声嚷嚷：“老了来花钱来了，还不赶快伺候老了？”如果座位真的满了，我们也会有秩序地排队，或者去别的酒家。去吃饭时，我们绝不是光着膀子，穿着大裤衩就去了，那是不文明、不礼貌的行为，即使我们是去吃饭花钱，当服务生服务时，我们也会说声“谢谢”表示礼貌，也会尊重他人的劳动。内部客户也一样的。财务部门应该在每周一下午为你报销费用，为你这个内部客户服务。但是，你也必须遵守作为客户应有的礼貌和规则。例如，你周一下午因事没来得及报销，周二下午嚷嚷着要报销，而这时人家财务部门有别的工作安排。这时，你责怪财务部不给你报销你就是没有道理的。这时你就像一个没有礼貌、不懂规矩的食客：原来订的是周一下午去吃饭，结果周二下午去了，看人家座位满了，便大声嚷嚷，责备人家服务不周，为什么没有给自己留座位……○不提前约定，推门就要进来要求办事。○不提前约定，推门就要进来要求办事。○早就签了合同，到时候要给供应商打款，却不事先同财务部门沟通（预订座位），到打款时才到财务部要支票（要座位），财务部现金紧张时就指责“早干什么去了。”○答应了星期三给财务部销售报表，到了星期五还不见动静，问起了才说因事还没有搞好，不问就不吭声。○让人力资源部在十天内招聘一位美国MBA毕业生，并且要有IT行业五年工作经历。招聘不到就指责人力资源部不支持、工作不到位。“到时候，误了工作可不能怪我们。”10天之内招聘1名美国MBA，并且要有5年IT行业经历，要知道中国IT业也就是最近两三年才发展起来的呀！这个招聘要求就像“关公战秦琼”一样，是根本实现不了的呀。所以在公司内部，也和在外部一样，当你是客户时，应当是一位礼貌、文明、善于合作、关于替他人着想、懂得规矩的客户，而不是一位蛮不讲理，只顾自己不顾别人的客户。第二个现象也是可以克服的。其实，之所以一些中层经理在公司内部有这种想法，关键是没有搞清楚在公司内部，也和公司外部一样，有一个供应链。例如果你们公司是彩色显像管生产企业，你们的供应链就是：矿厂矿厂稀土金素生产厂玻壳生产厂彩色显像管生产厂你们厂在供应链中，后者的企业是前面的企业的客户，前面的企业是后面的企业的供应商。一般来说，在企业链条中的所有企业都是既是供应商又是客户，也就是说，只要企业，都需要向客户提供产品和服务，又要采购产品和服务。在公司内部，也存在着供应链，只不过平时大家没有在意，并且有其特殊的表现形式罢了。第一种：内部物流◎例采购供应部生产厂储运部依据原材料和产成品增值方向流动。这种供应链形式和外部供应链完全一致。第二种：服务流包括：●行政部向公司向部门提供办公管理、办公用品采购、安全保卫、后勤保障（订票、邮件寄发、工作午餐、交通、通讯等等）。●人力资源部为员工办理保险、人事档案、为各部门招聘、培训……●财务部为相关部门输报销、预支、结算、汇总、托收……●技术部向业务部提供支持和服务。……服务流的特征：一是供应一般不是以物流形式，而是以服务形式向内部客户提供（行政部向各部门提供办公用品也是种服务，而不是提供产品）。二是这些服务供应常常会被向别人提供服务的部门或人员以公司规定、上司指示的形式所掩盖。第三种：信息流包括：●各销售部门向财务部、总办、研发部门提交的报告、报表和其他销售信息等等；●研发部门向人力资源部、技术部、财务部提交关于研发工作的设想、时展、人力、资金、技术的需求计划等等；●其他用于决策、安排工作计划的必要的计划、统计数据、方案报告等等。通过对于内部信息供应链的分析表明：其一，内部客户循内部供应链次序而形成的。像外部供应链一样，前端是后端的供应商，在公司内部，谁是谁的客户这种关系也是颠倒不了的。其二，这三种形式的供应链交织在一起，特别是服务供应链和信息供应链容易交织在一起，容易引起人们对内部客户关系的误解。◎例按服务供应链：财务部柴经理是供应商，销售部肖经理是客户。按信息供应链：财务部柴经理是客户，销售部肖经理是供应商。这两种供应链的交织，就造成公司内部各部门、各中层经理在角色上既是客户，同时又是供应商。由于服务有明确的指向，信息有明确的流向，所以，其实并不能判断谁是客户谁是供应商。或者，在这哪种情况下，谁是客户，哪种情况下，谁是供应商。◎例在上例中，在为销售部门提供费用报销、借支、承兑、核算等服务时，财务部是供应商，销售部是客店，也就是说，财务部应当以为客户服务的理念和品质为销售部服务；在应收款回收统计、销量统计、区域销状况售统计、销售合同执行信息、应收款回收信息、经销商返点信息等等必须递送财务备案的销售信息时，财务部客户，销售部是供应商，销售部应时时想到财务部这个客户，对什么样的销售信息，在什么时间，有什么样的要求。要点五：从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变在公司内部，各中层经理都习惯于从自己的职位责任和权限出发安排工作。◎例人力资源部任经理是这样设定自己的工作目标和工作计划的：第一，了解公司在2004年度的经营和发展目标，了解主管人事的副总甚至老总对人力资源工作的期望第二，结合人力资源部的职能，结合自己的责任和权限，制订人力资源部2004年工作目标；第三，与上司（人事副总）沟通，进行目标对话，最终确定人力资源部2004年工作目标；第四，将目标分解，为下属（人力资源部职员）制订个人工作目标；第五，在目标确定后，拟订具体的行动计划。可以看出，这种制订工作目标和工作计划的方式和思想完全是以分解上一级工作目标，以职责为基础的。这种方式和思路十分明显的潜台司是：订单已签，款已打，只管生产好，产品有用没用是人家的事，就像生产彩管一样。年初我们人力资源部的工作目标已经确定了（相当于订单已经签了），领导也同意（相当于已经打款了），剩下的事就是我们如何完成工作目标的问题了（相当于只考虑生产就行了），至于完成我们工作目标对全公司工作目标的实现有没有用，就不用我操心了。生产彩管如果你的公司为外部客户供应彩色显像管，这个潜台词可能就是对的。是啊，人家客户年初订购50万件，预付款已打，并且按时付款，你的公司作为供应商，责任就是按照合同生产，保证供货就行了。至于客户最后用欠的彩管生产出的彩电能不能卖出去，赢利不赢利，打不打价格战，那都是人家客户的事，你就不用管了。年初我们人力资源部的工作目标已经确定了（相当于订单已经签了），领导也同意（相当于已经打款了），剩下的事就是我们如何完成工作目标的问题了（相当于只考虑生产就行了），至于完成我们工作目标对全公司工作目标的实现有没有用，就不用我操心了。生产彩管如果你的公司为外部客户供应彩色显像管，这个潜台词可能就是对的。是啊，人家客户年初订购50万件，预付款已打，并且按时付款，你的公司作为供应商，责任就是按照合同生产，保证供货就行了。至于客户最后用欠的彩管生产出的彩电能不能卖出去，赢利不赢利，打不打价格战，那都是人家客户的事，你就不用管了。单纯的以职责为中心有明显缺陷的缺陷分析：你完成这些工作目标为了谁（就像你生产是为了谁一样）？谁在用你的工作成果，或者说，谁需要你的工作成果（谁用你的产品）？是上司吗？是，但是上司仅仅用很少一部分。你的大量的工作成果（产品）的实际用户是公司的其他部门，是公司的中层经理。你人力资源部是为保证他们的人力需求而招聘的，保证他们人力素质和能力而培训与开发，保证他们的人员积极性而制订激励政策……既然是其他部门用你的工作成果（产品），他们是你的实际客户，你怎能不管他们的需求，只顾埋头工作（生产）呢？许多职业经理只把眼光盯在“履行自己的职责，达成自己的工作目标上”，却不管他的内部客户的实际需要。就相当于你整天在生产却不管客户要不要你的产品一样。回想一下，我们在公司里，这样的无用功，或者是谁也不需要的工作，甚至是给别人添麻烦的工作做是还少吗？实际上，根据职责分解出工作目标掩盖了一个真实的情形。那就是：那就是向你下订单（工作）的是你的直属上司，但是实际上用户却是其他部门和其他经理。这就相当于签订单的人不是用户，用户不签订单。其他部门（用户）使用你所工作成果（产品）时，由于不是他们自己订的货，所以，他们的需求没有被充分了解和考虑，常常出现他们所需的你不给，你给他们的他们又不需要的尴尬的局面，并且常常因此发生冲突和纠纷。由于其他部门没有同你签订“合同”的权力（你的工作目标由你的上司来决定，他们无权干涉），所以，你的工作成果（供货）好不好，需要不需要都必须要，不要就是他们的问题了，不是你的问题了，反正你是完成工作目标（生产任务）了。在公司，许多经理不就是抱着这种心态工作吗？然而，这样的状况，怎能形成一个高绩效的管理团队，怎能形成一个有强大竞争力的公司呢？如何向以内部客户的需求为中心转换方式一：“让客户订货”过去，是上司订货（制度你的工作目标），把实际用户排除在外了，现在让其他部门参与到你的工作目标的制订中来，你要根据其他部门经理的工作目标和工作计划，相应地制定出你的相关工作目标和工作计划。也就是，你的工作目标和工作计划。也就是，你工作目标和工作计划是以配合和支持其他部门经理的工作目标和工作计划为前提的（显然，你今后的工件，就是按照用户的需求生产）。国际上成功企业的通行做法共同制订公司目标让所有的中层经理参加，共同制订公司的年度目标。这种共同制订也不仅仅是各部门经理介绍关于本部门的工作设想，而是共同研究公司的状况（STATE分析）、优势、劣势、机会和威胁（SWOT分析），从而充分了解公司和其他部门的期望和需求。目标对话在制订工作目标时，与你的内部客户进行目标对话。充分了解其他他部门的工作目标，并介绍自己的工作目标，从中了解其他部门的工作方式、工作进程和期望的支持，然后以此为基础制定出自己的工作目标和计划，并向有关的经理通报。例通过与研发中心颜经理进行目标对话，人力资源部经理了解到：研发中心今年的研发计划是……这一计划可能因……原因提前，可能因……原因而推迟，他们最大的挑战是……在这种情况下，他们的在人力资源需求有两个，而这两个方面对他的研发目标的实现有重大影响。一是能否在计划时间内招聘到合适的系统工程师；二是如何将核心技术人员留住，别让人挖走……那么，我们人力资源部应当做的是……人力资源部任经理就是在与各个部门经理进行这样的目标对话中，最终制订自己的工作目标和工作计划。方式二：“从客户那里发现商机”“商业机会是从客户那里发现的”，工作的目标和工作的内容也是从外部和内部客户那里发现的。显然，你工作什么，不仅仅来自于你的上司的指示，更多地来自于你积极地去发现你的内部客户（上司、下属、特别是其他部门的中层经理）的需求。看看他们需要你做什么，然后，根据他们的需求调整或制订你的工作目标和工作计划。成功企业的做法▲让职业经理明白：如果不能从内部客户那里，特别是从其他中层经理那里发现你的工作长和工作内容，那么你为什么还要工作？或者，为什么还要你工作？▲通过科学的绩效考核，使中层经理的工作成果指向其他服务的对象，而不仅仅指向上司。▲建立定期的、有效的沟通机制，帮助中层经理们互相了解对方的需求。要点六：“让内部客户满意”将同事看成是内部客户，最终要落在“让内部客户满意“上。也就是说，你做的好不好，行不行，不是由你说了算，而是由你的内部客户说了算。你不能说：“我已经做尽到了责任”“我做了我分内的事”“该我做的我已经做完，不该我做的，我也做了不少”。这些说法还是以你自己为中心，以你自己对自己的评估为标准，显然是不行的。你也不可以说：“老总都说我做的不错”“上司交办的工作都做完了”“看初制订的工作目标都圆满完成了”。这里，即使你完成得很好，也只能说你向一个重要的内部客户—你的上司可以交待了。但是，这样是不够的。只有你也让其他部门、其他职业经理满意了，他们对你的工作的评估也很高，表示满意，才算你“尽到责任”，达成了工作目标，完成了工作计划。就是说，所有的内部客户满意是你工作成果优劣的标准。内部客户满意的评价有两种方式一：日常性工作，按照内部供应链，用“好”或“不好”来评价。◎例财务部为公司各部门报销费用，这项工作做得怎样呢？其他部门的当事人用“好”或“不好”或分五档评价即可。这里，许多经理会说，这种方式太主观，一是可能有一次“没伺候好”，他们可能就否定多次做的好，给你评个“不好”；二是其中会有一些其他个人恩怨影响评价；三是有些人无理要求怎么办？不满足就可能“不好”；四是可能在其他事情上怕财部，所以不好也不敢说“不好”，而只能说“好”。其实，这种评价方式是科学的，并且被国际上普遍采用的方式：原因之一：“一次否决”是十分有道理的。我们只看到他残酷，不近人情的一面。但是，我们回顾一下，当我们买了一台电脑，没用几天就坏了，让厂家修厂家迟迟不来修，想退又不给退，你一定会说：“这个电脑公司糟透了”。当你去酒店吃饭受到一次恶劣的对待时，你会说“我再也不去这个酒店吃饭了”。你公司的产品也是这样，你只要得罪一次一个客户，他不但不会经常骂你，一项国际调查表明，他还会给三十个人说你公司的坏话。在客户服务上，现实就是这样残酷。内部客户为什么就要降低评价标准呢？原因之二：个人恩怨影响评价是有的。但是，不会影响对你的总体评价，不会影响所有内部客户对你的评价，更不会影响长期的评价；原因之三：大凡无理的要求，是缺乏事先的沟通所致。想想你们是如何对待外部的无理要求的。原因这四：利益上的制约、人情上的影响都是有的。但是，对于一个已经能够在职业经理、在所有员工中间建立起内部客户理念和机制的公司来说，这种负面影响将会降低到最低程度。管理是一个系统工程，如果公司没有建立起良好的沟通机制、考核机制，如果职业经理们没有建立起相应的能力，单一地去做“内部客户满意”的评价，当然会出现负面的后果。方式二：共同设定目标，用事先约定的标准衡量。◎例评价的标准是：日期：项目启动前三十天评价的标准是：日期：项目启动前三十天人数：五名任职资格：见《职位说明书》这种方式的客户满意标准与上司对下属工作目标达成的评价方式是相同的均是以事实评价为基础。内部客户服务的四个特性真实的瞬间……肖经理前往广州出差，住在一家三星级酒店里，因为第二天早上有事需要在五点钟起床，肖经理于是总机：“请问可以morningcall(叫早)吗？“当然可以，先生，请问您约在几点？”“五点整。”“好的，我们将在五点钟准时叫早。”肖经理沉沉地入睡了……第二早上，随着一阵急剧的门铃声，肖经理被惊醒了，“谁呀！”“先生，您约在五点起床，现在已经五点零五分。”“不是电话叫早吗？”“是的，我们通过电话叫你好多遍，都没有听到您接电话，怕您睡过头，所以让我来敲门叫本性醒您，请问耽误您的安排了吗？……”肖经理很感动：“这里的服务真好！”……肖经理前往青岛出差，住在一家大酒店。进门后，刚一换拖鞋，肖经理就气不打一处来……原来，这种拖鞋是一次性的，用料太薄，穿上没走几走，拖鞋就裂开了……肖经理很生气：这里的服务真差！这就是“真实的瞬间”！酒店里的服务，严格来说，也是一种产品。它与有形的产品不同，例如与彩色电视机相比，是一种特殊的产品。在国际上，称之为“经历产品”（experienceproducts）。这种“经历产品”有4个特性：▲特性一：无形性服务是无形的。购买之前看不见、摸不着、不能试听、试用。不买来经历一番，你就不知道质量如何。可是你买来经历一番，发现不好时，已经不能“退货”了。就像你住了一晚恶劣的酒店，生了一肚子的气，你喊“退房”，但是钱还是照付，只能是下次不再住这里了。这就是“经历产品”的无形特性。这和有形产品，如彩电不一样，彩电，我们可以看得见，摸得着，可以试听、试用、不好，还可以退货。▲特性二：不可分性服务是不可分的。整个服务由提供服务都的动作、语言、仪表、时机、眼神、态度等等组成，并且与环境、相关服务等等形成一个整体。单一的一方面拿出去，一文不值。酒店里不能“我大堂登记多少钱、微笑多少、开门多少钱……”，这些服务拆分开后，就不能卖钱。这和有形产品不同。彩电拆开后，彩色显像管可以是一个单独的产品，可以卖钱，控制板是一个单独的产品，可