持续竞争优势 打造百年苏宁

孙彤安冬刘佳博王帅芳杨伦乐持续竞争优势

打造百年苏宁

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。苏宁电器简介苏宁能始终保持行业领先的

扩张速度

和

经营质量

秘诀到底在哪里？

苏宁拥有一种竞争对手所缺乏的能保持持续竞争优势的战略能力，这是保证公司能显著超越竞争对手最强的核心竞争力。持续竞争优势（sustainablecompetitiveadvantage）是指一个能持续很长时间的优于竞争对手的优势，并且不容易被模仿，比如价格战就不属于持续竞争优势，因为竞争对手很快就能照搬。建立一项持续性的竞争优势意味着零售商要在市场中围绕自己的地盘筑起一道墙，这堵墙会使竞争对手很难吸引自己的目标客户。即使竞争对手尝试着运用其他力量来推倒这堵墙，零售商也可以通过修筑“高墙”来维持他们的优势，将竞争性压力降到最低，并且将利润维持较长的时间。因此一个可持续的竞争优势是实现公司长期财务业绩的关键。零售商建立持续性竞争优势的五大机会来自：顾客忠诚度：主要途径是明确定位、提供优质的顾客服务、以数

据为基础开展的零售和特色商品销售；店址：核心商圈不仅是顾客选择商店的重要依据之一，还是对

手极难模仿的一项持续竞争优势；与供应商的关系：主要途径来自拥有地区经销权、以更好的条件

或更低的价格购买商品的权利、商品短缺时的

优先购买权；忠于职守且高效的员工：零售业是个劳动密集型行业，员工在提

供顾客服务和建立顾客忠诚度方面起主

要作用。

低成本运营：有效的供应链管理是降低成本的最直接手段，如规

模采购、大区统一运营、物流基地建设、信息系统

利用和无纸化办公。这五大要素一旦有效整合，就可建立起持续且不易被模仿的长期竞争优势，对手也难以通过其他方式进行抵消，因此这是一个企业实现百年老店最根本的基础。下面将主要分析苏宁半年在迎合消费者需求上的定位转型、优质服务；提升与供应商关系和品牌差异化等方面的竞争策略。定位转型

成功转型消费类电子零售商

消费品类转型－从传统家电向消费类电子

产品的转型3C消费类电子

主要是指电脑、通信和数

码等产品，还包括一些内

含数码操控的现代家电等。

从国外家电产品的发展趋势来看，消费类电子代表了家电的发展方向。作为美国最大的消费类电子零售商，BestBuy2006年实现了360亿美元的销售收入，产品结构中消费类电子的比例达到80％以上，净利润13.8亿美元，净利润率3.8%，目前市值在230亿美元左右。在居民消费升级和家电产业更新换代的背景下，我国消费类电子正呈现出一种爆发性增长的态势。从2007年到2010年，中国将成为仅次于美国的全球第二大电脑市场，数码产品的普及度也将进一步提高，中国将成为全球数码DV和数码DC销售的主要增长点。这些背景无疑为苏宁从传统家电转型3C消费类电子零售商提供了最佳的发展时机。尽管过去五年苏宁3C产品销售额的复合增长率达到了75%，销售结构中的比重也达到了27％，但到目前为止公司的市场份额依旧很低，仅有2.7％。近两年来苏宁将3C产品作为重点推进的战略品类，借助渠道整合的契机，公司正逐步渗透中国手机、数码两大领域的销售市场，消费空间巨大、毛利率较高的3C产品将成为苏宁未来盈利的重要构成。经营模式拓展

苏宁旗舰店全部采用了3C或3C+的经营模式，门店周边交通便利、配套齐全。

中国家电零售模式已经历了三代：从早期的品类专卖店，如苏宁的空调专卖店，到前期的综合电器卖场，再到目前的3C旗舰店。苏宁首创的“3C＋模式”是从3C模式升级而来，从经营内容到商品陈设等方面更贴合市场需求。这些门店从通道宽度、导引系统、店面环境色和灯光亮度等方面进行了精细的设计，商品结构全部采用了全新的以品类加品牌相结合的出样模式。另外门店还引进了很多家电衍生品，诸如与电脑配套的游戏、与手机配套的蓝牙耳机等，店面的产品丰富度大大提高，便于消费者一站式购物。品牌优势增强借助明星效应提升

苏宁品牌号召力为了有效提升苏宁作为3C消费类电子零售商的品牌形象阳光健康、时尚动感的潘玮柏和清纯朴实、富有亲和力的孙俪赋予了苏宁品牌更多年轻时尚的内涵，也大大提升了苏宁的品牌号召力。

打造持持续竞竞争优优势集约化化管理理的深深入第三个个地区区管理理总部部华南南总部部成立立2007年3月，由由苏宁宁广州州大区区、深深圳大大区和和南宁宁大区区共同同整合合成立立华南南地区区管理理总部部，这这是公公司继继华北北地区区管理理总部部、华华东二二区管管理总总部之之后成成立的的第三三个地地区管管理总总部。。这有有利于于苏宁宁在连连锁规规模急急剧扩扩张的的背景景下，，不断断优化化管理理体系系，强强化地地区管管理能能力，，以达达到集集约化化经营营的最最佳状状态。。公司司还计计划陆陆续成成立华华东一一区、、华南南、西西北、、西南南、华华中和和东北北等六六个地地区管管理总总部。。在已经经建立立总部部的地地区如如上海海和北北京，，管理理职能能平移移带来来地区区运营营效率率的显显著提提高、、市场场响应应速度度加快快、规规模效效应和和品牌牌效应应日益益凸显显。打造持持续竞竞争优优势提升与与供应应商的的关系系深层次次的战战略合合作陆陆续展展开，，苏宁宁和英英特尔尔、海海尔建建立了了跨领领域产产业链链全方方位合合作平平台，，基本本上形形成了了从技技术研研发、、产品品制造造到市市场销销售整整个产产业链链中各各个环环节的的具体体合作作，目的在在于实实现三三方资资源的的最有有效整整合、、优势势互补补和市市场竞竞争力力最大大化。。利用用苏宁宁的消消费者者信息息优势势，两两家供供应商商可以以更准准确的的把握握市场场，苏苏宁利利用这这个平平台，，可以以获取取海尔尔电脑脑和英英特尔尔提供供的最最具价价格优优势的的采购购大单单，在在价值值链重重塑中中三方方均找找到了了自身身的盈盈利点点。在供应应链整整合中中，苏苏宁和和供应应商的的关系系已经经从品品牌合合作走走向了了全品品类合合作，，深层层次的的战略略合作作关系系将有有助于于苏宁宁在供供应商商方面面保持持持续续竞争争优势势，有有效巩巩固公公司的的市场场地位位和品品牌号号召力力。目前苏苏宁和和三星星已形形成了了在白白色家家电（（如冰冰箱））、黑黑色家家电（（如影影音电电视））、手手机和和数码码等领领域的的全品品类战战略合合作关关系，，公司司还和和西门门子、、摩托托罗拉拉和中中移动动等签签署了了长期期的战战略合合作协协议。。借助自身的的信息平台台，苏宁与与相关厂商商已实现信信息互通。。以IT产品为例，，公司与主主流IT厂商之间的的合作已经经实现了向向B2B(厂商直接供供应)模式的转变变，目前与苏宁宁实现直供供的IT厂商包括TCL、惠普、华华硕、三星星、联想、、方正和七七喜等。这这标志着苏苏宁和供应应商的关系系已从简单单的上下游游模式演变变成了具有有一定排他他性的战略略合作伙伴伴关系，这这意味着公公司在有限限的供应商商资源中已已比竞争对对手占得先先机。打造持续竞竞争优势低成本运营营信息化铺路路长期发展展苏宁协同办办公系统成成功上线，，这将成为为公司所有有管理人员员日常集中中办公的管管理平台，，该系统与与SAP系统、资金金管理系统统紧密集成成，含5个通用模块块和40多个业务模模块。该系系统涵盖了了各体系业业务流程审审批，实现现了业务流流程的表单单化、报表表化、审批批流程标准准化和额度度控制，有有利于各大大区、子公公司通过平平台和业务务管理模块块实现自我我管理的功功能。打造持续竞竞争优势提升客户服服务“阳光100、满意365”借助3.15消费者保护护日，苏宁宁全面升级级了家电服服务理念，，推出“阳阳光100、满意365”的服务新标标准。“阳光100”是指苏宁四四大终端店店面、物流流、售后和和客服百条条实用服务务项目，如如店面提供供全程导购购、三米微微笑待客服服务；物流流提供异地地送货、预预约送货及及个性化定定时、加急急送货等；；售后提供供冰箱、洗洗衣机以旧旧换新业务务；客服方方面可提供供足不出户户电话购物物服务，还还可提供多多渠道客户户受理的服服务。“满满意365”是指苏宁服服务24小时无休、、365天不间断。。这些内容容充分体现现了苏宁注注重消费者者切身利益益，将提升升客户服务务作为维系系顾客忠诚诚度的有力力武器。顶顶点财经经打造持续竞竞争优势提升企业社社会价值参加公益活活动苏宁电器成成为中国零零售行业唯唯一入选的的企业。““2007中国慈善排排行榜”中中，作为中中国家电连连锁行业的的领军企业业苏宁电器器和中石化化、可口可可乐、李宁宁体育、欧欧莱雅等共共同入选““2007十大慈善企企业”。我们坚信，，对这样一一个具有持持续竞争优优势的零售售企业，随随着公司各