如何履行主管工作职责(程炤钢)课件

如何履行主管职责如何履行主管职责课程回顾1.我们与企业的关系——价值交换；2.结果体现个人工作价值；3.影响工作成果的关键因素：打工仔心态；4.责任决定价值与成败。课程回顾一.当代企业的两个基本要求一.当代企业的两个基本要求(一）以结果为导向

倡导数字文化，拒绝含糊文化(一）以结果为导向含糊文化：缺乏量化思维与量化管理以感觉、印象、情绪化的语言作笼统、模糊的分析、判断以抽象、概念的词汇定目标、下指令含糊文化：执行难，难在目标与结果不清晰。

模糊用语搞定、完成、做好……估计、可能、大约、大概、也许、差不多、应该是、好像、马上……执行难，难在目标与结果不清晰。数字化：体认数字在沟通中的重要性养成凡事附注数据与参考资料的习惯在评估或分析任何情况时，试着将其数字化——以数字衡量，让数字说话数字化：（二）重视团队协作——合力而非独立（二）重视团队协作——合力而非独立游戏：建设大桥游戏：建设大桥二.主管的角色认知与责任二.主管的角色认知与责任(一）主管的角色认知(一）主管的角色认知1.自我认识

三问——

a.为什么我是主管？——自我衡量b.老板对我的期许有哪些？——明确职责c.我的知识、心态和技能与岗位职责是否适配？——与时俱进1.自我认识

三问——2.角色认识

“汉堡包”结构与双重角色：下级——辅助上级上级——领导下属2.角色认识

中层主管的三大内伤心态浮躁——

“这山看得那山高”“老虎屁股摸不得”学习力不足——“乡村维纳斯”自我因循缺乏老板意识——“为他人作嫁衣”借口太多，归罪于外中层主管的三大内伤（二）主管的工作职责

1.责任的范围——我的责任到底有哪些？（二）主管的工作职责

1.责任的范围——我的责任到底有哪些一些现象——从自我出发，只做自己想做的；从避免风险出发，只做自己有把握做的；为自己部门的问题而诿过于人；视别人的问题而不见，认为事不关己；有风险的工作不愿干，有困难的工作不去干，得罪人的工作不想干；能推则推，能躲则躲，能将就则将就……一些现象——从自我出发，只做自己想做的；2.这样的责任是否应当承担？为什么？

案例——

张某是技术服务部的骨干，经常为客户做维修服务。在服务的同时，一边与客户串通，将大故障化小处理，降低费用应付公司，一边用从客户处得到的贿赂请主管吃喝。主管心知肚明，但眼睁眼闭。事发后……

——您怎么看？

2.这样的责任是否应当承担？为什么？

案例——

案例——

吴明是一家公司的业务经理，在老总出国考察期间，公司的产品发生了一起严重的质量事故。吴明明白这种情况必须由他出马，在第一时间赶到现场处理情况。但是他知道这是一项比较棘手的工作。于是，他称病告假，让技术经理赶去处理。而技术经理由于欠缺经验，处理不当，使事件升级，陷入僵局。老总闻讯不得不回国处理。最后这次质量事故引起的风波虽然得到了平息。

——您怎么看？案例——吴明是一家公司的业务经理，在老总出案例——

某客户(此前无业务关系）向业务经理要30万的货，说货到付款。业务经理感觉不妥，请示老板。但在没有说明顾虑前，老板已经态度坚决地指示他发货。结果，货发出很久，不见货款回来，客户仿佛人间蒸发了……——您怎么看？案例——某客户(此前无业务关系）向业务三.如何履行主管职责三.如何履行主管职责游戏：隐藏的三角形游戏：隐藏的三角形(一）整体意识与系统思维1.整体意识：企业是一个完整的结构性体系，任何部门与个人都是其中密切关联的一部分，不管在哪个部门与岗位，彼此都处于相互协调与配合的运作状态之中。(一）整体意识与系统思维2.系统思维

系统思维要求：全局观与整体观要求：从大看小，从长看短，正负兼顾，左右照应避免孤立、封闭、片面地看待问题——见大不见小，见利不见害，顾近不顾远，顾此又失彼2.系统思维

系统思维要求：全局观与整体观案例研讨

某企业研发人员认为新产品卖得不好，不是研发的问题，是业务人员的问题。业务人员对新产品的技术不掌握，在销售过程中遇到问题——其中有些甚至是很简单的问题，产品说明书里都有表述，仍打电话来征询。……而业务人员认为新产品卖得不好的原因：一方面是产品有缺陷或落后，不能很好地满足顾客需求；另一方面是技术支持滞后，而产品说明书过于专业，接听电话还不耐烦……领导觉得这两个部门之间缺乏团队精神，沟通协作不够，各自为政，本位主义严重，相互抱怨太多。这些问题需要尽快解决。

如何解决这个问题呢？您的看法和建议是？案例研讨某企业研发人员认为新产品卖得不参考方案观念：以产品为导向还是以市场为导向？方法：a.倡导互为客户观念b.重整内部流程c.建立功能交叉的团队d.把内部服务满意度评价作为业绩考核体系的一个重要部分e.研发人员的薪酬与项目销售挂钩

参考方案观念：以产品为导向还是以市场为导向？（二）通力合作

1.内部客户关系的建立——互为客户2.环环相扣——为下一道工序提供完美服务（二）通力合作

1.内部客户关系的建立——互为客户职责划分的根本目的：

不是“明确我的职责”而是“我如何配合别人”职责划分的根本目的：（三）有效沟通和谐产生合力a.差异与理解b.独立与合作2.“扯皮到此为止！”（三）有效沟通研讨：有人说——沟通是执行的最大成本。执行难，难在沟通成本太高。

您是怎么理解的？请举例说明。研讨：有人说——常见现象——

征求意见，不表态；交代事项，不说明白（一头雾水，含糊执行）；会议不守时，重复传达；一件事多次反复沟通；有意见不在当面提，执行中又不配合（一不服气，二）；不直接，找中间人说，越说越乱；背后议论，制造矛盾；掩藏错误；相互不通气沟通未一致，各干各的……常见现象——征求意见，不表态；研讨：

甲是去年公司招聘的一名应届毕业生，由于勤学苦练，成为一个合格的业务人员。现在，另一间同业公司因缺人手，给出比他目前略高的薪酬待遇，挖他过去。他拿不定主意，所以找您商量。

您如何为他做利弊分析？

研讨：

甲是去年公司招聘的一名应届毕业生，由于（四）承担责任1.负责：不以功利名义2.落实，落实，落实3.做问题的终结者4.让结果说话（四）承担责任研讨：

如何一棍子打死一头猪？研讨：

如何一棍子打死一头猪？（五）学习与创新

警惕思维定势认识“我知”与“我能”3.不“穿新鞋走老路”4.集思广益（五）学习与创新

警惕思维定势“每天进步一点点”

“每天笑容比昨天多一点点；每天走路比昨天精神一点点；每天行动比昨天多一点点；每天效率比昨天提高一点点；每天方法比昨天多找一点点……”“一个人，如果每天都能进步一点点，哪怕是1%的进步，试想，有什么能阻挡得了他最终达到成功？一个企业，如果每天都进步一点点，成为其企业文化的一部分，当其中的每个人每天都能进步一点点。试想，有什么障碍能阻挡得住它最终的辉煌？”

“每天进步一点点”（四）50/30/20方程式“被动”性的工作（50%）：习惯性的例行工作“主动”性的工作（30%）：创造性的工作“突破”性的工作（20%）：学习与成长

（四）50/30/20方程式

四.主管工作的结果（一）目标明确（二）分工合作（三）关系融洽（四）职能互补（五）行为统一（六）效能明显四.主管工作的结果（一）目标明确五．建立结果机制五．建立结果机制游戏：

抛弃您沟通的烦恼……游戏：（一）探寻落实不力的根源1.缺乏强烈的落实意识2.缺乏有效的结果机制a.缺乏目标责任制度b.缺乏监督检查制度c.缺乏奖惩追究制度（一）探寻落实不力的根源（二）任何建立结果机制

1.决心（二）任何建立结果机制

1.决心2.以结果导向的沟通

2.以结果导向的沟通

布置工作七步骤

1、与责任人或责任部门沟通，说明工作内容、目的及其对企业的重要性；2、落实责任到具体个人；3、提出工作质量标准，即要达到的质量要求；4、明确工作数量、进度要求与完成时限；5、提示工作的重点、难点，以及容易出差错的注意之处；6、提示工作流程与方法，但更注重让下属在实践中摸索；7、说明对工作结果的检查、考核与奖惩。布置工作七步骤

1、与责任人或责任部门沟通，说明工作内容、目绩效沟通8法

1、在平等的立场上进行沟通2、对事不对人3、多倾听4、重点在于未来而非过去5、找出影响结果的问题6、优点与缺点并重7、探寻方法8、落实行动计划绩效沟通8法

1、在平等的立场上进行沟通3.责任落实到人

a.责任制;b.承诺制；c.表格化；d.口头复述制

3.责任落实到人

在组织中，每个人都要热爱自己的“猴子”；不要将自己的“猴子”托付给别人；每个人都必须明白要照看哪些“猴子”；更要懂得如何照看好它，以及好的标准是什么；不要出现无人照顾的“猴子”；更不能出现有两个以上主人的“猴子”；作为优秀的管理者，您更需要将每一个人训练成为猴专家！在组织中，每个人都要热爱自己的“猴子”；4.绩效管理

a.目标与计划b.绩效评估c.分类激励4.绩效管理

a.目标与计划5.重视细节

5.重视细节

游戏：掌声飞扬与企业共命运，与与企业同发展！明天更美好！游戏：掌声飞扬与企业共命运，与与企业同发展！谢谢大家！谢谢大家！演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！如何履行主管职责如何履行主管职责课程回顾1.我们与企业的关系——价值交换；2.结果体现个人工作价值；3.影响工作成果的关键因素：打工仔心态；4.责任决定价值与成败。课程回顾一.当代企业的两个基本要求一.当代企业的两个基本要求(一）以结果为导向

倡导数字文化，拒绝含糊文化(一）以结果为导向含糊文化：缺乏量化思维与量化管理以感觉、印象、情绪化的语言作笼统、模糊的分析、判断以抽象、概念的词汇定目标、下指令含糊文化：执行难，难在目标与结果不清晰。

模糊用语搞定、完成、做好……估计、可能、大约、大概、也许、差不多、应该是、好像、马上……执行难，难在目标与结果不清晰。数字化：体认数字在沟通中的重要性养成凡事附注数据与参考资料的习惯在评估或分析任何情况时，试着将其数字化——以数字衡量，让数字说话数字化：（二）重视团队协作——合力而非独立（二）重视团队协作——合力而非独立游戏：建设大桥游戏：建设大桥二.主管的角色认知与责任二.主管的角色认知与责任(一）主管的角色认知(一）主管的角色认知1.自我认识

三问——

a.为什么我是主管？——自我衡量b.老板对我的期许有哪些？——明确职责c.我的知识、心态和技能与岗位职责是否适配？——与时俱进1.自我认识

三问——2.角色认识

“汉堡包”结构与双重角色：下级——辅助上级上级——领导下属2.角色认识

中层主管的三大内伤心态浮躁——

“这山看得那山高”“老虎屁股摸不得”学习力不足——“乡村维纳斯”自我因循缺乏老板意识——“为他人作嫁衣”借口太多，归罪于外中层主管的三大内伤（二）主管的工作职责

1.责任的范围——我的责任到底有哪些？（二）主管的工作职责

1.责任的范围——我的责任到底有哪些一些现象——从自我出发，只做自己想做的；从避免风险出发，只做自己有把握做的；为自己部门的问题而诿过于人；视别人的问题而不见，认为事不关己；有风险的工作不愿干，有困难的工作不去干，得罪人的工作不想干；能推则推，能躲则躲，能将就则将就……一些现象——从自我出发，只做自己想做的；2.这样的责任是否应当承担？为什么？

案例——

张某是技术服务部的骨干，经常为客户做维修服务。在服务的同时，一边与客户串通，将大故障化小处理，降低费用应付公司，一边用从客户处得到的贿赂请主管吃喝。主管心知肚明，但眼睁眼闭。事发后……

——您怎么看？

2.这样的责任是否应当承担？为什么？

案例——

案例——

吴明是一家公司的业务经理，在老总出国考察期间，公司的产品发生了一起严重的质量事故。吴明明白这种情况必须由他出马，在第一时间赶到现场处理情况。但是他知道这是一项比较棘手的工作。于是，他称病告假，让技术经理赶去处理。而技术经理由于欠缺经验，处理不当，使事件升级，陷入僵局。老总闻讯不得不回国处理。最后这次质量事故引起的风波虽然得到了平息。

——您怎么看？案例——吴明是一家公司的业务经理，在老总出案例——

某客户(此前无业务关系）向业务经理要30万的货，说货到付款。业务经理感觉不妥，请示老板。但在没有说明顾虑前，老板已经态度坚决地指示他发货。结果，货发出很久，不见货款回来，客户仿佛人间蒸发了……——您怎么看？案例——某客户(此前无业务关系）向业务三.如何履行主管职责三.如何履行主管职责游戏：隐藏的三角形游戏：隐藏的三角形(一）整体意识与系统思维1.整体意识：企业是一个完整的结构性体系，任何部门与个人都是其中密切关联的一部分，不管在哪个部门与岗位，彼此都处于相互协调与配合的运作状态之中。(一）整体意识与系统思维2.系统思维

系统思维要求：全局观与整体观要求：从大看小，从长看短，正负兼顾，左右照应避免孤立、封闭、片面地看待问题——见大不见小，见利不见害，顾近不顾远，顾此又失彼2.系统思维

系统思维要求：全局观与整体观案例研讨

某企业研发人员认为新产品卖得不好，不是研发的问题，是业务人员的问题。业务人员对新产品的技术不掌握，在销售过程中遇到问题——其中有些甚至是很简单的问题，产品说明书里都有表述，仍打电话来征询。……而业务人员认为新产品卖得不好的原因：一方面是产品有缺陷或落后，不能很好地满足顾客需求；另一方面是技术支持滞后，而产品说明书过于专业，接听电话还不耐烦……领导觉得这两个部门之间缺乏团队精神，沟通协作不够，各自为政，本位主义严重，相互抱怨太多。这些问题需要尽快解决。

如何解决这个问题呢？您的看法和建议是？案例研讨某企业研发人员认为新产品卖得不参考方案观念：以产品为导向还是以市场为导向？方法：a.倡导互为客户观念b.重整内部流程c.建立功能交叉的团队d.把内部服务满意度评价作为业绩考核体系的一个重要部分e.研发人员的薪酬与项目销售挂钩

参考方案观念：以产品为导向还是以市场为导向？（二）通力合作

1.内部客户关系的建立——互为客户2.环环相扣——为下一道工序提供完美服务（二）通力合作

1.内部客户关系的建立——互为客户职责划分的根本目的：

不是“明确我的职责”而是“我如何配合别人”职责划分的根本目的：（三）有效沟通和谐产生合力a.差异与理解b.独立与合作2.“扯皮到此为止！”（三）有效沟通研讨：有人说——沟通是执行的最大成本。执行难，难在沟通成本太高。

您是怎么理解的？请举例说明。研讨：有人说——常见现象——

征求意见，不表态；交代事项，不说明白（一头雾水，含糊执行）；会议不守时，重复传达；一件事多次反复沟通；有意见不在当面提，执行中又不配合（一不服气，二）；不直接，找中间人说，越说越乱；背后议论，制造矛盾；掩藏错误；相互不通气沟通未一致，各干各的……常见现象——征求意见，不表态；研讨：

甲是去年公司招聘的一名应届毕业生，由于勤学苦练，成为一个合格的业务人员。现在，另一间同业公司因缺人手，给出比他目前略高的薪酬待遇，挖他过去。他拿不定主意，所以找您商量。

您如何为他做利弊分析？

研讨：

甲是去年公司招聘的一名应届毕业生，由于（四）承担责任1.负责：不以功利名义2.落实，落实，落实3.做问题的终结者4.让结果说话（四）承担责任研讨：

如何一棍子打死一头猪？研讨：

如何一棍子打死一头猪？（五）学习与创新

警惕思维定势认识“我知”与“我能”3.不“穿新鞋走老路”4.集思广益（五）学习与创新

警惕思维定势“每天进步一点点”

“每天笑容比昨天多一点点；每天走路比昨天精神一点点；每天行动比昨天多一点点；每天效率比昨天提高一点点；每天方法比昨天多找一点点……”“一个人，如果每天都能进步一点点，哪怕是1%的进步，试想，有什么能阻挡得了他最终达到成功？一个企业，如果每天都进步一点点，成为其企业文化的一部分，当其中的每个人每天都能进步一点点。试想，有什么障碍能阻挡得住它最终的辉煌？”

“每天进步一点点”（四）50/30/20方程式“被动”性的工作（50%）：习惯性的例行工作“主动”性的工作（30%）：创造性的工作“突破”性的工作（20%）：学习与成长

（四）50/30/20方程式

四.主管工作的结果（一）目标明确（二）分工合作（三）关系融洽（四）职能互补（五）行为统一（六）效能明显四.主管工作的结果（一）目标明确五．建立结