大客户管理流程

大客户管理流程网络资源调配流程CAPEX流程计费帐务流程人力资源管理IT流程大客户管理现状及优化举措概要1目前情况优化后对市场缺乏了解，没有系统的市场分析大客户定义不清晰，造成客户界面混乱（集团、省、本地网及业务单元交叉）缺乏严谨的客户管理流程，如每一客户的发展计划（收入目标、行动计划、资源规划等）前后端缺乏明确的信息流处理流程，市场预测与网络改造/建设之间的沟通不畅前端获取市场信息、发现市场机会后，缺乏将信息进行汇总、筛选、评估，并转入新产品/方案开发或滚动性投资的流程基于地域划分的销售队伍造成行业专业性差（昆明）销售队伍人员技能要求不明确销售人员行为多被动接单而非主动销售建立市场分析的基础模块及相应的操作步骤统一的大客户定义，建立集团、本地网相互支持的清晰客户界面，省级界面下沉具体的客户管理流程及实施方案建立建立清晰明确的前后端接口流程，明确营销、网络部门的权责，并规范信息流内容明确一线人员的市场信息采集职责，建立市场机会迅速转入新产品/方案开发流程或滚动性投资流程的有效机制以行业为主划分的销售队伍安排，为关键行业的关键客户提供超级别的服务根据业务需求不同建立合理的销售队伍层次并明确技能需求明确建立销售人员的行为准则及售前流程12345678市场分析市场划分销售/营销计划销售队伍的建立目前情况优化后业绩指标缺乏科学性奖惩机制不清晰做好做坏差别不大以销售产品为主，忽视客户整体的及个性化需求，销售人员缺乏对已有资源和业务发展的了解，对客户消费对引导能力不足。电路开通时间过长，且不可控，客户满意度低大客户经理对开通不可控不可知各工位接口不清出现问题无人负责造成流程脱节IT系统多处与流程脱节各工位考核机制不明确造成人员行为不规范建立科学的业绩指标体系明确奖惩方法及制度建立方案中心及方案销售的流程，建立销售过程管理，增强组合销售和引导消费的能力闭环1.客户从下单到验收形成闭环，（以DDN为例将不可控，承诺时限从20天压缩至5天）闭环2.客户经理对开通的参与从始至中形成闭环，使之可知可控闭环3.从工位交接到问题处理形成闭环，使职责清晰化便于管理（如跨网开通流程的疏理）闭环4.整个工单流程IT支持形成闭环使可知、可控、可管理变成现实建立大客户经理，工位经理，工位执行人及IT支持的四级考核体系，使全流程参与人员职、权、责及指标清晰91011121314业绩指标的考核技术方案电路开通（以DDN为例）1516大客户管理现状及优化举措概要2目前情况优化后售后服务的客户界面不清晰，无法保障服务质量没有明确的后端支持流程，主要是数据和网元出租业务前端系统、帐务系统及财务流三者脱节，使帐务系统流管理出现漏洞客户离网，大客户经理不知道，固此没有即时作出营销反应客户离网系统没有及时释放资源，造成资源浪费营销活动中缺乏合理的授权体系只有事后会计，缺乏财务分析、价格策略调整、营销费用控制与分析等与KPI的实现息息相关的工作建立统一的客户界面（如：大客户呼叫中心）设立专业的技术人员坐席，响应技术求援完整的后端支持（包括支持升级）流程，在呼叫中心建知识库支持系统改进帐务管理流程，建立一体化的帐务IT支持功能（见计费流程小组）建立包括大客户经理在内的预警流程闭环，减少客户流失率设计辅助离网流程的IT资源系统更新功能，释放资源建立以市场为中心的快捷的商务授权体系设立财务经理职务（可由部门经理兼任），明确描述其职责和工作内容1718售后服务及故障处理帐务处理客户预警和离网其他192021大客户管理现状及优化举措概要32223新流程的特点和设计原则

明确大客户的界定标准和定义建立市场分析、行业分析和客户分析的模型建立较为系统的客户发展计划规范大客户管理与其它相关流程的接口和信息流内容，以建立跨部门紧密合作、快速响应的支持体系合理规划售后服务体系，统一客户受理界面，提高服务质量优化营销/销售组织结构，明确各岗位人员的职责和技能要求加强流程各环节的绩效考核，以建立与市场竞争环境相适应的激励机制优化营销/销售组织结构，明确各岗位人员的职责和技能要求，完善团队的运行机制MKC提出的KAM议题树的完成情况BPR-KAM前端：客户界面后端：支持与服务市场分析及客户细分大客户销售队伍建立技术方案的确定电路开通（包括本地网和跨市电路开通）客户支持故障处理成果：已经形成可资借鉴、有实战意义的流程和模版，对关键客户的锁定有了指导方法；通过工行试点增强了小组成员作行业分析和客户个性化需求分析的能力不足：客户价值的评估、市场预测的工具和方法以及相关的分析方法需要MKC给予明确成果：已经形成可资借鉴、有实战意义的流程和模版；对大客户销售队伍各类人员有了比较清晰的描述，并基本能够与组织架构的设计吻合不足：销售阶段管理、SLA的参数计算方法需要细化，并需MKC提供参考资料；SLA需要MKC制订详尽的手册成果：初步明确了方案小组与后端的接口，包括常规的资源确认、应急投资、新产品开发和滚动性投资等情况不足：尚缺方案支持小组的工作流程、新产品开发流程成果：已经形成了本地DDN电路流程手册，并增补了基于本地网平行协调的跨本地网业务一点受理流程不足：各工位间考核的连带、实施流程及KPI指标体系尚缺成果：初步确立了响应机制和前后端界面，并生成了故障处理流程不足：大客户呼叫中心、网络响应中心职责未明确Ⅰ、总则 Ⅰ.1 新流程的特点和设计原则 Ⅰ.2 大客户流程总览

Ⅰ.3 大客户流程优化举措概要 Ⅰ.4 大客户部门组织结构

Ⅰ.3 大客户信息管理Ⅱ、大客户定义

Ⅱ.1 建立大客户信息数据库

Ⅱ.2 确定大客户所具备特征

Ⅱ.3 明确各级大客户定义和划分标准Ⅲ、销售队伍的建立

Ⅲ.1 相关销售人员职责要求

Ⅲ.2 相关销售人员技能要求

Ⅲ.3 相关销售人员业绩指标

Ⅲ.4 各级销售人员配备

Ⅲ.5 各级销售人员的商务授权原则

Ⅲ.6 考核与激励机制1、行业分析 1.1 市场信息分析、预测 1.2 客户群细分分析 1.3 确定关键目标客户2、客户个性化需求分析 2.1 收集客户信息 2.2 了解客户的业务需求 2.3 竞争性评估 2.4 关键购买因素评估3、制订客户方案 3.1 为方案初选 3.2 方案分析及优选 3.3 确定所需的内部支持3.4方案评估4、销售 4.1 制定销售沟通计划 4.2 拟定协议 4.3 内部审批 4.4 合同签署

4.5 订单录入 4.6 CRM建档与管理5、售后服务 5.1 客户满意度调查 5.2 调查结果分析 5.3 改进举措的执行与跟踪管理6、相关业务流程接口 6.1 订单执行接口 6.2 帐务处理流程接口 6.3 客户支持流程接口 6.4 新产品开发流程接口 6.5 滚动性投资（计划建设）流程接口 6.6 战略性投资（计划建设）流程接口7、附录（相关子流程） 7.1 订单执行 7.2 帐务处理流程 7.3 客户支持流程 7.4 新产品开发流程 7.5 跨网业务需求一点受理流程大客户管理流程手册结构改进后的大客户管理流程总图4.客户群体分析5.个性化客户需求分析6.制定个性化的客户需求方案7.销售前后端接口客户分析需求分析制定长短期方案目前可提供接口1订单执行流程资源确认、开通帐务流程故障处理流程是否可提供方案是否可进行络改造接口2接口3接口4新产品开发流程滚动性投资(计划建设)流程战略性投资(计划建设)流程是否否是是否9.1订单执行9.2帐务9.3故障处理9.4新产品开发9.5滚动性投资9.6战略性投资8.售后服务销售售后服务流程优化滚动计划立项大客户管理流程总(接口)周期性规划销售客户支持与故障分析(网络优化)行业分析(历史周期分析)接口客户发展规划市场预测接口营销计划分解财务指标分解接口存量标准成本(网络)(财务)(资源优化)接口立项进度方案(滚动投资)(战略投资)预测行业分析(动态分析)个性化需求分析方案制定(含资源确认)接口方案确定(已获得资源确认)销售接口反馈滚动战略(应急)(新产品)(资源调查)接口工单主项(受理)订单预约接口执行建档需求(滚动投资)(应急)转入替代方案或等待响应/记录(呼叫中心)判断处理(网管中心)IDC调度派单(调度中心)排障(工位)记录并返单(调度中心)(返单)接口回复并记录(呼叫中心)(工单)接口每月由前端向后端提交故障统计后端以质量分析作分析接口记录、提供给行业经理接口报告会议123123每3个月实时实时(支持)周期(分析)优化滚动计划立项(质询并提要求)(答复/承诺)从大客户所具备的特征确定大客户定义原则大客户的基本特征-电信消费支出-公司的客户数-行业性质-分支机构数量-公司营业额和增长率-公司内白领人数比例-使用专线电路或租用网元-和中国电信的业务合作时间。。。。。。客户规模行业性质电信消费支出

+

高端产品

支出规模现在未来间接直接+现有客户定义原则潜在客户定义原则改进后后的本本地网网大客客户定定义、、划分分标准准一、现现有大大客户户定义义和划划分标标准根据大大客户户定义义原则则，本本地网网大客客户定定义为为电信信消费费支出出（如如无法法获取取该客户户所有有电信信消费费额则则以中中国电电信收收入为为准））占中中国电电信收收入30%的客户群群。具体操操作时时可对对一个个营业业区或或特定定区域域按上上述定定义计计算出出大客客户的的每月月最低消消费额额，以以此为为标准准，每每年或或半年年划定定一次次该区区域的的大客客户清清单。。二、潜潜在大大客户户或其其他可可纳入入大客客户服服务范范围的的客户户1、某某一行行业大大客户户在大大客户户收入入结构构中所所占比比重超超过5%，，预计计投资资规模或营营业规规模在在本行行业居居前列列（具具体最最低排排名视视不同同行业业而定定）的的客户。。2、党党、政政、军军等重重要用用户。。3、客客户本本身电电信消消费额额不大大，但但对其其他客客户使使用电电信业业务有有一定定影响响力的客客户（（如房房地产产商、、物业业公司司、行行业主主管部部门等等）。。4、其其他对对于中中国电电信的的发展展有潜潜在重重大影影响的的客户户。本地网网大客客户的的定义义和相相关负负责人人定义主要营营销职职责二级大大客户户电信收收入占占目前前本地地网大大客户户总收收入前前20-30%的机机构属于中中国电电信全全国性性大客客户范范畴本地网网大客客户部部负责责主要要客户户关系系，谈谈判，，跨网网开通通的价价格协协商和和调度度（在在与对对端大大客户户部协协商的的基础础上））集团大大客户户部应应为全全国重重点客客户制制定整整体营营销策策略，，本地地网相相应制制定本本地市市场计计划，，并负负责实实施与上级级的接接口要要求集团应应确定定中国国电信信全国国性大大客户户名单单应明确确跨网网大客客户的的界面面职责责及协协调办办法对于全全国重重点大大客户户集团团应明明确其其在营营销战战略制制定和和销售售实施施（如如跨网网开通通）方方面的的参与与程度度和参参与方方式一级大客户不属于以上范范围的本地网网大客户本地网大客户户部负责客户户计划、业务务受理、开通通协调、客户户支持等考评部门本地网本地网和集团团大客户部***本地网本地网大客户户定义*定义原则：电电信支出占本本地网总收入入20-30%的机构以以及部分政府府机构操作性准则：：本地网应根根据当地市场场水平设定每每月最低电信信收入水平的的绝对数值**，如，苏州：月消消费5000元以上上昆明：月消消费10,000元元以上管理原则业务受理地地本地网负负责该名大大客户的全全程管理全国最重点点的大客户户需要自上上而下的虚虚拟小组管管理，上级级部门应负负责制定整整体的客户户发展规划划及方案。。本地网负负责基本业业务的执行行本地网大客客户分两级级管理，以以便集中资资源，为关关键客户提提供超级别别服务实际的组织织结构（营营销体系））公司副总经经理营销执行总总经理市场执行部帐务结算部集团客户中心商业客户中心公众客户中心黄页公话部呼叫中心公司总经理理综合办公室互联互通部市场策划部技术支持部客户关系部服务保障部技术经理及其助理团团队行业经理及及其客户经理团团队业务经理及及其服务支撑团团队项目经理及其调研团团队财务经理营销体系组组织结构二二级树图———集团客客户部负责集团客客户市场的的策略规划划和政策执执行负责下属部部门的商务务权限管理理负责本部门门的员工激激励与职业业通道管理理KPI指标——客客户满意度度、客户流流失率、客客户消费业业绩资料来源：：中国电信信·昆明集团客户部部总经理负责信息收收集、整理理、归档与与分析负责客户消消费分析，，为总经理理及客户关关系部提供供数据分析析组织客户回回访及满意意度调查负责市场调调查、制订订及调整营营销策略KPI指标——回回访及时率率、月调查查数、数据据提供及时时率、数据据准确率负责方案提提供、评估估及方案库库的建立和和维护负责CRMS系统管理与与功能开发发KPI指标——响响应及时率率、方案通通过率、方方案实绩效效益按行业细分分客户，设设定行业经经理及其客客户经理销销售团队负责建立深深层客户关关系，提供供关怀服务务，促进销销售和业务务消费，建建立完整的的客户档案案KPI指标——客客户满意度度、客户流流失率、客客户消费业业绩负责小交、、专网及网网元管理，，及跨本地地网业务协协调负责演示与与促销活动动的实施、、业务受理理（集团客客户专柜，，含内部质质检）及进进程跟踪协协调KPI指标——响应应及时率、客客户满意度；；演示/培训训量、促销实实绩、受理及及竣工量文秘、财务、、综合部门内部考核核建立业绩评估估体系KPI指标——专责处理运营营商客户需求求（含互联互互通、网元租租用、普通业业务等），并并负责协调各各项费用的核核对与结算KPI指标——情报报及时率、响响应及时率、、欠费率、客客户满意度按行业设以下下分部：金融业（一部部）重要客户（二二部）信息产业（三三部）科教文卫（四四部）旅游产业（五五部）商贸企业（六六部）综合办公室互联互通部市场策划部技术支持部客户关系部集团业务部大客户部总经经理行业经理市场分析主管管技术主管业务主管财务经理人员职责人员职责制定、监督执执行客户发展计划，提出出保证所负责行业获利能能力持续增长的中短期计计划和策略设想。发掘并满足关关键客户的各种潜在业务务需求。制定相应的业业务组合方案，并提出出定价建议。。为客户经理提提供支持并负责团队管管理。分析所有市场场信息，进行数据挖掘掘，预测市场场发展趋势，定定期进行客户细分，确定定目标客户群。根据市场形势势变化，进行客户模型（（客户分类、、客户发展策略略设计、客户户细分标准等））设计。组织市场调研研，进行市场营销方案的的策划。行业技术产品品的定期研究，竞争对手替代代产品分析。技术方案把关关。定期推出适合合各行业的技术解决决方案。客户培训及员员工培训的设计与组织。。销售渠道的管管理和拓展。。对外宣传，媒媒体沟通。业务宣传资料料的设计与制作。产品推介会、、现场促销、、客户联谊会的的组织。保证业务受理理流程的顺利实施。内部业务方案案的财务评估估。成本控制与财财务效益指标标分析。评估价格空间间，制订底价价并适时调整整，

对行业业经理的财务务效益进行分分析与评估。。客户经理市场分析员技术经理业务经理发掘并满足客客户的各种潜潜在业务需求求。提出相应的业业务组合方案案及定价建议议建立深层客户户关系，提供供关怀服务，，促进销售和和业务消费，，建立完整的的客户档案。。市场场信信息息资资料料的的收收集集整整理理、、分分析析的的实实施施性性工工作作。。市场场调调研研活活动动的的策策划划及及实实施施。。市场场分分析析研研究究。。产品品方方案案拟拟订订、、筛筛选选、、评评估估及及方方案案库库的的建建立立和和维维护护。。向后后端端提提出出资资源源确确认认及及预预占占需需求求，，配合合客客户户经经理理进进行行产产品品演演示示、、技技术术交交流流、、技技术术谈谈判判及及客客户户培培训训，，指指导导客客户户完完成成本本地地化化开开发发/集集成成。。熟练掌握握各类系系统的营营业及查查询界面面的应用用，能快快速受理理及查询询；熟悉悉各类业业务的流流程，能能快速找找到影响响竣工的的环节和和原因改进后的的本地网网大客户户部门销销售人员员的职责责结构部门策略略制订，，预算制制订。巩固“金金牌客户户”关系系。部门人事事管理、、激励与与考核管管理。商务授权权。本地网大大客户部部门销售售人员所所需的技技能要求求行业经理理市场分析析主管技术主管管业务主管管人员技能人员技能客户经理理市场分析析员技术经理理业务经理理具有实际际财务工工作经验验。能够利用用各种财财务分析析工具。。具有丰富富的财务务管理的的知识。。具备深厚厚的行业业知识和和行业分分析能力力。具亲和力力，人际际交往能能力强，，有较强强的客户户管理能能力通晓大客客户的主主要通信信业务知知识。有项目管理理的能力，，有业务组组合方案的的制订及分分析能力具有较强的的市场营销销理论水平平，能够及及时的洞察察市场的变变化。能够利用各各种分析工工具。熟悉电信网网络及计算算机网络技技术。熟悉各种电电信业务及及技术应用用。具有项目管管理的能力力。熟悉各种电电信业务。。熟悉电信各各业务的业业务流程。。具有销售渠渠道管理的的能力。具有较强的的活动组织织能力。具有广告宣宣传的专业业水平。具亲和力，，人际交往往能力强。。与关键客户户的主要决决策者（如如技术主管管、运营总总裁）有较较好关系。。通晓大客户户的主要通通信业务知知识通晓各种电电信业务及及行业知识识。具有敏锐的的市场洞察察力。对关键信息息具有较强强的获取能能力和整理理分析能力力。熟悉公司各各种产品及及其特性（（技术特性性、投资回回报周期、、利润率等等）精通至少2种电信产产品的技术术细节。熟练应用计计算机工具具辅助方案案设计，能能在短时间间内完成较较为成熟的的技术方案案。熟练掌握各各类系统的的营业及查查询界面的的应用，能能快速受理理及查询；；熟悉各类类业务的流流程，能快快速找到影影响竣工的的环节和原原因。有强烈的利利润分析能能力和获取取欲望，有有很强的决决策能力和和全局意识识。有非常良好好的沟通技技巧，熟悉悉公司的产产品战略，，有较强的的客户管理理能力。有丰富的大大型营销团团队管理经经验和良好好业绩大客户部总总经理财务经理新流程的改改进点1、明确了了大客户的的定义原则则2、统一大大客户服务务界面，同同时提出了了各级大客客户的负责责部门的建建议3、提出了了以行业为为主的客户户细分方式式，以加强强对行业客客户的专业业化管理4、建立面面向行业为为主的销售售队伍，明明确客户经经理、技术术支撑了销销售队伍的的职责、技技能要求、、KPI指标和授权权体系5、协调开开通流程，，形成了客客户、客户户经理、开开通流程各各环节、IT等四个闭环环（IT尚未形成））.使整个个流程处于于可控状态态6、建立市市场分析的的基础模块块及相应的的操作步骤骤7、具体的的客户管理理流程及实实施方案建建立8、明确建建立销售人人员的行为为准则及售售前流程9、、初初步步建建立立科科学学的的业业绩绩指指标标体体系系10、、明明确确一一线线人人员员的的市市场场信信息息采采集集职职责责，，建建立立市市场场机机会会迅迅速速转转入入新新产产品品/方方案案开开发发流流程程或或滚滚动动性性投投资资流流程程的的有有效效机机制制11、、根根据据业业务务需需求求不不同同建建立立合合理理的的销销售售队队伍伍层层次次并并明明确确技技能能需需求求12、、建建立立方方案案中中心心及及方方案案销销售售的的流流程程，，建建立立销销售售过过程程管管理理，，增增强强组组合合销销售售和和引引导导消消费费的的能能力力预期期的的改改进进效效果果灵活活的的受受理理方方式式，，传传真真件件预预受受理理，，由由客客户户经经理理上上门门后后补补手手续续,减减少少大大客客户户服服务务界界面面建立立从从客客户户开开始始到到客客户户结结束束的的整整个个闭闭环环流流程程，，建建立立大大客客户户呼呼叫叫中中心心，，特特殊殊服服务务号号码码，，专专职职服服务务,完完善善大大客客户户服服务务体体系系，，提提高高客客户户满满意意度度明确销售售队伍的的职责、、技能要要求、KPI指标和授授权原则则，大大大提高销销售人员员的工作作效率，，有助于于建立高高效的服服务队伍伍，提高高服务水水平和企企业竞争争力可根据客客户需求求提供多多种个性性化方案案,满足足用户需需求明确前后后端的流流程接口口，可缩缩短业务务流程执执行时限限大客户管管理流程程重组的的最终目目标通过过短期和和长期的的努力来来实现目前状况况短期工作作最终目标标中期工作作对于大客客户没有有明确定定义，缺缺乏系统统的市场场细分和和调研客户经理理缺乏行行业知识识和技术术支持，，难以为为客户提提供整体体解决方方案跨部门和和跨地区区的协调调困难，，主要表表现在开开通，升升速和故故障排除除流程中中，对于于网络资资源掌握握不全难以灵活活地为客客户提供供帐单，，缺乏客客户信用用度管理理按电信收收入和营营业收入入对现有有与潜在在大客户户定义，，并找出出简单易易行的标标准按行业和和产品对对市场进进行细分分，了解解主要行行业的业业务需求求，建立立具有行行业知识识的销售售队伍和和客户档档案数据据仓库选择关关键大大客户户设计计客户户规划划，根根据客客户需需求建建立虚虚拟团团队，，为其其提供供整体体解决决方案案，建建立技技术方方案库库，并并按需需培训训客户户经理理建立客客户响响应中中心,通通过业业务起起源单单位协协调方方案对对开通通，升升速和和故障障排除除进行行协调调，并并通过过KPI进行考考核按照大大客户户需求求，通通过不不同的的渠道道，频频率,格格式，，内容容为客客户提提供帐帐单,将将客户户信用用度与与客户户资料料相连连建立统统一的的客户户支持持界面面根据市市场变变化，，不断断修正正大客客户定定义，，建立立CRM客户关关系管管理系系统，，对决决策进进行支支持逐步对对所有有大客客户建建立系系统的的客户户规划划，对对客户户经理理进行行系统统的培培训，，完善善技术术方案案库，，实现现方案案共享享与推推广建立网网络资资源管管理系系统，，对本本地网网和跨跨省资资源集集中管管理，，服务务与大大客户户的优优先度度挂钩钩建立计计费系系统与与营业业,客客服服，网网管和和财务务系统统的统统一平平台，，加强强客户户信用用度管管理建立集集中的的客户户档案案数据据仓库库和CRM客户关关系管管理系系统.根根据客客户的的电信信收入入，利利润和和增长长率确确定客客户的的优先先排序序，并并可按按行业业和产产品进进行细细分，，了解解客户户需求求和趋趋势，，推出出相应应产品品和服服务制定客客户规规划，，按照照客户户需求求量体体裁衣衣，有有计划划,有有步步骤，，主动动地为为客户户提供供全面面的产产品和和服务务.通通过过虚拟拟团队队的建建立和和流程程化的的技术术方案案设计计，前前后端端配合合提供供整体体解决决方案案对优先大客户户提供优先服服务。取消跨跨部门，跨地地区的流程瓶瓶颈，利用信信息反馈机制制形成闭环建立先进的IT系统，包括本本地网和跨省省的网络资源源管理系统和和集中实时的的计费系统，，资源可共享享，系统有接接口建立以客户为为导向的组织织架构和KPI，激励机制与客客户经理等关关键岗位的业业绩表现挂钩钩需要决策的几几个问题本地网集团公司-集团、省公公司和其它本本地网的组织织架构不一致致，试点本地网如如何与这些部部门衔接-督促麦肯锡锡对整个BPR项目的实施进进行指导，解解决实施中存在的的问题-督促麦肯锡锡公司提出在在IT不能全面支撑撑的各个阶段段的实施方案省公司本地网-省级大客户户与本地网大大客户的受理理界面与管理理职责-县局大客户户业务由本地地网大客户部部集中负责需要决策的几几个问题麦肯锡-大客户的定定义（大客户户分支机构与与中小企业的的明确界限））-新产品的定定义（其与投投资的关系，，项目论证流流程）-大客呼叫中中心及网络响响应中心的设设置、接口及及运作模式-大客户方案案支持虚拟小小组的建立-市场预测（（确定需求的的标准，分析析方法和工具具如何对预测进行行科学的评估估）-确定的商务务授权实施办办法（经营、、财务、人力力授权，可操作的标准准，行为准则则及授权协议议，考核落实实，报价体系等））．未完善的前前后端流程接接口、要点及及须解决的问问题-与新产品开开发流程的接接口-与滚动性投投资流程的接接口-与战略性投投资流程的接接口-SLA需要有一个可可操作的手册册（模板、案案例）-明确的考核核与激励机制制本地网需要决策的几几个问题-对整个BPR项目的实施进进行指导，解解决实施中存存在的问题-提出在IT不能全面支撑撑的各个阶段段的实施方案案汇报的主要内内容大客户管理流流程网络资源调配配流程CAPEX流程计费帐务流程程人力资源管理理IT流程缺乏市场预测测，缺乏将容容量不能满足足客户需求的的信息输送到到工程建设相相关部门的流流程没有专门的资资源调配部门门，缺乏行之之有效的资源源调配流程，，资源利用率率低，分布不不合理部门间责权不不一致，相互互协调困难市场部门与网网络部门之间间不能相互沟沟通，双方缺缺乏相互制约约机制各部门缺乏有有效的KPI和考核指标，，难以正确衡衡量各部门职职责，使各部部门间产生推推诿扯皮总体流程不明明确，与各流流程接口不清清，部门间所所必须的数据据信息传递不不畅缺乏完整的IT系统的支撑市场预测资源调配部门间协调服务水平协议议部门职责总体流程IT系统一、现状目前存在的主主要问题缺乏市场营销销部门与网络络管理部门之之间的协调,资源配置置难以反映映市场变化,缺乏资源源优化跨职能部门主主要目标不一一致计划建设要求求不突破年度度资金计划，，运维要求网网络安全可靠靠市场响应时间间与资源利用用率之间的矛矛盾跨地区开通及及故障排除流流程步骤多，，时间长，在在领导单位形形成瓶颈，缺缺乏信息反馈馈机制对资源状况不不了解，尤其其是本地网以以外的资源，，缺乏资源管管理系统建立市场预测测业务流程，，根据市场预预测签订SLA，制定计划建设设和网络调整整计划建立专门负责责资源管理的的部门，明确确资源调配流流程和权限，，以提高资源源利用率，快快速响应市场场需求重新设计组织织架构，统一一协调原计建建与运维各部部门，整合为为网络中心，，明确各部门门职责引进SLA（服务水平协议议）机制，通通过协议加强强市场部门与与网络部门之之间的沟通和和互相制约建立对网络中中心及其相关关部门的统一一的KPI系统和考核机机制重新设计网络络资源调配总总体流程，从从管理角度出出发，明确各各流程接口及及各部门的责责权对IT系统提出具体体要求，分步步实施二、新流程的的改进点1. 总则1.1 新流流程的特点和和设计原则1.2 网络络资源调配流流程总图1.3 流程程优化举措概概要1.4 网络络中心组织架架构1.5 网络络中心主要关关键业绩指标标1.6 流程程总图输入输输出分析2. 网络络开通2.1 网络络开通总体流流程网网络开通子子流程：调度度决策网网络开通子子流程：建设设/调度2.2本地网络开通通流程2.3跨省网络开通通流程（以DDN,X.25,FR为例）3. 故障排排除3.1数据网故障排排除流程3.2语音网故障排排除流程SLA的设计与操作作流程4.1SLA的设计原则及及目的4.2SLA的主要形式和和覆盖范围SLA的常规条款SLA的管辖法规SLA的服务协议SLA的主要参数选选择：风险保保护SLA的主要参数选选择：服务水水平SLA的主要参数选选择：网络成成本SLA的主要参数选选择：产品成成本的设计与操作作子流程：年年度SLA的制定SLA的设计与操作作子流程：SLA的执行与调整整SLA的设计与操操作子流程程：SLA年度评估SLA的操作流程程案例：年年度SLA的制定SLA的操作流程程案例：SLA的执行SLA的操作流程程案例：SLA的调整SLA的操作流程程案例：SLA年度评估5. 资源源调配5.1网网络资源调调配流程5.1.1 网络资资源调配子子流程：分分析资源5.1.2网网络资源源调配子流流程：调配配决策6. 备品品备件管理理6.1备备品备件管管理流程6.1.1 备品备备件管理子子流程：每每月备品备备件计划6.1.2 备品备备件管理子子流程：每每日动态监监控6.2备备品备件使使用流程7. 日常常维护7.1日常维护流流程8. 资源源信息管理理8.1建建立网络资资源信息数数据库流程程8.2维维护网络资资源信息数数据库流程程附录：输入入输出信息息流模板三、流程成成果：网络络资源调配配流程手册册资源配置与与调度流程程的整体思思路是以客客户为中心心，以市场场为导向，，盘活存量量资产，优优化资产结结构，提高高网络资源源的利用率率，提高企企业经济效效益本流程程。主要涉及的的范围：根根据市场需需求如何动动态地调整整现有的网网络资源，，以提高资资源利用率率和快速响响应市场需需求的能力力。本流程不只只是纯粹的的资源管理理，更多的的是考虑如如何盘活存存量资产。。资源配置与与调度的目目的是为了了满足市场场需求，因因此资源调调度的依据据就是市场场业务预测测和用户订订单。为了协调和和规范市场场部门与网网络部门之之间的关系系，本流程程中引入了了服务水平平协议（SLA）的概念。为了协调和和规范建设设部门与维维护部门之之间的关系系，降低投投资成本(Capex)和运营成本本(Opex)，本流程重新新设计了网网络部门的的组织架构构，并设计计了各部门门的关键业业绩指标（（KPI）新流程的特特点和设计计原则网络资源调调配总流程程设计明确确各流程的的接口3SLA的设计与操操作47备品备件管理5计划建设6资源调配8日常维护9网络资源信信息数据库库订单执行故障保修网络开通故障排除数据网语音网应急建设资源调度2资源信息管管理网络开通营销服务中中心接到客客户实际订订单后由网网络中心完完成调度决决策及建设设/调度最最终协调开开通并反馈馈的过程当网络发生生故障时（（用户申告告和主动发发现），判判断故障性性质并排除除故障，确确保网络畅畅通的过程程营销服务中中心与网络络中心签订订、定期调调整、执行行及年度评评估SLA的过过程程根据据财财务务计计划划，，采采购购所所需需物物资资，，组组织织施施工工队队伍伍建建设设或或调调整整网网络络，，并并监监督督工工程程施施工工质质量量，，竣竣工工后后向向有有关关部部门门移移交交的的过过程程为提高高资源源利用用率，，网络络中心心自发发提出出资源源调配配方案案，进进行决决策及及最终终执行行反馈馈的过过程为保障障网络络正常常运行行而配配备的的冗余余设备备和材材料的的使用用、保保管、、维修修、更更新等等过程程为了保保证网网络正正常运运行而而制定定网络络的日日常检检查、、测试试、维维修计计划，，并按按计划划执行行的过过程指网络络资源源信息息的调调查、、输入入、更更新维维护，，并结结合市市场需需求信信息提提出资资源调调整方方案故障排排除SLA的设计计与操操作计划建建设资源调调配备品备备件管管理日常维维护资源信信息管管理23456789语音业业务流程关关键之之一：：引入入服务务水平平协议议SLA的概念念定义法法律实实体间间的契契约关关系框框架标题（（契约约方，，契约约类型型，日日期签签名））法律事事项（（责任任，适适用法法律））时间限限制（（合同同有效效期，，更改改频率率）程序（（处理理流程程,付付款款条款款与手手续等等）机密性性附加参参考文文件管辖服服务原原则适适用于于双方方的一一套或或所有有的服服务采购的的自由由度（（许可可/禁禁止从从第三三方采采购））风险保保护（（投资资/退退出决决定，，数量量与价价格承承诺））.定价方方法（（基于于价格格和基基于市市场的的计算算基础础对比比）双方专专门针针对服服务的的协议议服务说说明（（服务务要素素，递递送流流程，，服务务水平平/QoS,处罚，，控制制流程程）数量（（期望望数量量，最最低/最高高限额额）价格（（单价价，价价格区区分，，打折折）常规条条款常规条款管辖法规增值服服务数据业业务…服务协协议SLA的主要要参数数选择择：网网络成成本营销服服务中中心承承担网网络成成本的的方案案选择择方案评估方案一一：方案二二：如果营营销服服务中中心不不超出出SLA协议量量，就就承担担固定定网络络成本本（总总成本本）如果超超出SLA协议量量，就就承担担固定定网络络成本本加实实增投投资折折旧计算较较为简简单，，适合合于中中国电电信成成本分分摊前前期使使用如果营营销服服务中中心不不超出出SLA协议量量，就就承担担单位位产品品成本本，所所承担担的成成本随随产品品销售售量递递增如果超超出SLA协议量量，就就承担担固定定网络络成本本加实实增投投资折折旧国际际电电信信运运营营商商通通常常使使用用的的网网络络成成本本分分摊摊法法，，但但计计算算较较为为复复杂杂SLA协议议量量SLA协议议量量网络络成成本本网络络成成本本营销销服服务务中中心心承承担担产产品品成成本本的的方方案案选选择择方案评估方案案一一：：方案案二二：：根据据协协议议量量分分摊摊产产品品成成本本网络络中中心心作作为为产产品品的的协协调调部部门门，，负负责责调调配配产产品品所所需需资资源源简单单易易行行，，集集团团客客户户部部，商业业客客户户部部，，公公众众客客户户部部之之间间无无须须核核算算，，适适合合于于中中国国电电信信成成本本分分摊摊前前期期使使用用所有有产产品品成成本本按按产产品品使使用用量量归归属属于于一一个个领领头头部部门门，，例例如如语语音音产产品品归归属属于于公公众众客客户户部部其它营销部部门与领头头部门核算算国际电信运运营商通常常使用的网网络成本分分摊法，但但各部门之之间核算较较为复杂网络中心X产品成本CAPEX(折旧)OPEX集团客户部商业客户部公众客户部10％10％80％网络中心X产品成本CAPEX(折旧)OPEX集团客户部商业客户部公众客户部100％SLA的主要参数数选择：产产品成本SLA的主要目的的在于签订订框架协议议主要内容特点举例协议量服务水平SLA的协议量签签订目的在在于将市场场预测信息息反馈至网网络中心，，所以协议议量本身不不具约束性性，但市场场预测的准准确性是营营销服务中中心各部门门的考核指指标SLA的协议量可以以按时间段分分摊到每月或或每季度中去去，为每一个个时间段的可可能需求量制制定框架产品总计（条）1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月DDN34354554543550SLA的服服务务水水平平按按服服务务等等级级而而定定，，不不同同服服务务等等级级有有不不同同的的价价格格与与限限制制服务务等等级级的的标标准准如如开开通通时时间间，，价价格格和和限限制制条条件件对对营营销销服服务务中中心心和和网网络络中中心心都都具具有有约约束束性性FR数字电路ADSLLAN服务等级开通时间（日日）价格指数限制ABCDE2468102X1.4X1.0X0.9X0.8X每月限1条每年限10条条每年限20条条不限不限在中国电信引引入SLA初期，SLA协议量本身不不具约束性。。而在SLA执行过程中中，营销服服务中心可可以向网络络中心预定定资源，其其预定量具具有约束性性输入输出分分析明确流流程与各部部门的接口口网络中心的的活动是否在SLA协议量之内内或预留？？调度决策资源查询，，调度执行行竣工验收故障排除排障确认分析SLA协议完成情情况接收、下达达客户需求求，提出预预测需求资源反馈确认反馈反馈客户接收、下达达客户障碍碍投诉反馈客户计财部的活活动收集实际需需求完成情情况数据信息流营销销售中中心的活动动a.形成SLA（服务水平协协议）i.形成预算计计划b.资源需求书书c.资源反馈单单d.资源确认单单e.工程验收竣竣工反馈f.障碍工单g.障碍处理结结果h.评估SLA执行情况月月报网络运营效效益流程关键之之二：跨省省网络开通通流程细化化入岗，明明确各岗位位职责（以以DDN,X.25,FR为例）客户接收反馈营销中心（客户经理理）反馈客户本省客户响响应中心/维护安装装部（资源调度度人员/维维护安装人人员）协调开通本地客户响响应中心/维护安装装部（资源调度度人员/维维护安装人人员）集团公司（资源调度度人员/维维护安装人人员）对端省客户户响应中心心/维护安安装部（资源调度度人员/维维护安装人人员）对端客户响响应中心/维护安装装部（资源调度度人员/维维护安装人人员）各级单位开开通基本可可以平行进进行，而无无须依次进进行，从而而减少等待待时间业务起源单单位负责联联系各单位位，协调开开通由集团客户户部提供单单一客户界界面，为流流程提供闭闭环竣工验收联调测试联调测试竣工验收反馈客户签约开通，，明确需求求录入工单工单分析工单本地网调测测开通分析、转发发工单省市调测开开通开通反馈分析、转发发工单省际调测开开通开通反馈分析、转发发工单省市调测开开通开通反馈本地网调测测开通联系对端客客户开通反馈开通反馈0.5天2-3周对端省市开通省际开通省市开通开通订单确立本地网开通竣工反馈对端本地网开通6.5天1天1天1天7天1天对端营销中中心（客户经理理）需要建立跨跨本地网资资源调配系系统及其支支撑体系网络资源调调配流程重重组对于组组织架构和和IT系统提出要要求组织架构建立网络中中心，统一一协调计划划与运维之之间的关系系成立资源调调配室，使使所有的资资源信息集集中在一个个部门内进进行管理市场部门应应有市场分分析岗，加加强对市场场的分析、、预测在有系统支支持的条件件下，市公公司可统一一管理县局局层面上的的资源调度度，如果短短期内无法法建立，则则在县局层层面增加资资源管理部部门/人员员，直接调调度IT系统资源集中管管理数据库库（系统））系统要分分布到各相相关部门（（如市场、、财务、工工程、设计计、维护等等）基于资源管管理系统建建立资源决决策支持系系统建立工作流流管理系统统，运用电电子工单，，并且增加加时间限制制及预警系系统负责资资源调调配支支持安全性性评估估网络状状况分分析网络设设备线线路维维护管管理和和协调调资源使使用状状况评评估会签所所需信信息网络系系统维维护话务量量数据据的采采集*仅仅列出出主要要职责责**号号线线管理理可视视情况况放在在此处处或放放于前前端网络公公司（（网络络中心心）资源调调配建建设部部维护安安装部部网络监监控/分析析资源调调配综合调调度中中心客户响响应中中心**投资项项目计计划线路维维护安安装传输专专家小小级工程建建设设备维维护安安装交换专专家小小组工程采采购县局维维护安安装分分部根据SLA协议进进行计计划资资源调调配整体资资源优优化管管控及及流程程参与与备品备备件管管理网络资资源管管理维修安安装施施工人人员调调度优化维维修安安装的的现场场施工工人员员时间间结构构；提提高客客户响响应；；减小小闲暇暇时间间前后端端主要要接口口，负负责客客户动动态响响应专线订订单全全程开开通管管控专线故故障排排除全全程管管控负责动动态资资源调调度、、协调调及管管控滚动性性投资资计划划制定定和管管理具体工工程的的可行行性报报告和和立项项，编编制年年度的的阶段段性建建设计计划负责划划分区区域的的投资资等级级，确确立建建设原原则委托设设计负责具具体线线路维维修安安装项项目委委任工工程的的施工工设计计及现现场施施工负责责线线路路施施工工项项目目进进度度、、质质量量、、安安全全性性负责责客客户户接接入入工工作作负责责组组织织建建设设项项目目管控控客客户户接接入入全全过过程程对现现场场安安装装与与维维修修项项目目负负责责负责责具具体体设设备备维维修修安安装装项项目目委委任任工工程程的的施施工工设设计计及及现现场场施施工工负责责设设备备施施工工项项目目工工程程进进度度、、质质量量和和安安全全性性负责责网网络络设设备备与与工工程程材材料料的的采采购购提供供专专业业技技术术支支持持设计计解解决决方方案案重大大故故障障处处理理重要要数数据据制制作作提供供后后台台技技术术支支撑撑负责责地地方方网网络络的的日日常常维维护护与与运运行行完成成地地方方网网络络安安装装维维修修项项目目的的具具体体施施工工协助助本本地地网网整整体体网网络络资资源源在在地地方方上上的的调调配配调调度度与与管管理理区域域备备品品备备件件的的看看护护及及用用料料信信息息的的反反馈馈收集集相相关关网网络络运运维维与与资资源源信信息息（专专家家小小组组/专专业业队队伍伍））网络络中中心心组组织织架架构构与与职职责责网络络管管理理调调度度部部网络络公公司司（（网网络络中中心心））网络络管管理理调调度度部部资源源调调配配建建设设部部维护安装部部KPI实际CAPEX/预算CAPEX网络资源利利用率实际建设成成本/预算算建设成本本市场响应达达标率每线CAPEX新建的每线线CAPEX工程进进度工程验验收达达标率率网络安安全性性重大安安全事事故KPI实际网网络成成本/预算算网络络成本本网络接接通率率市场响响应网络安安全网络资资源利利用率率系统数数据的的统一一性和和完整整性专家组组解决决方案案质量量与网络络中心心其他他部门门协调调性营销服服务中中心满满意度度重大障障碍KPI实际网网络成成本/预算算网络络成本本维护成成本一级干干线全全阻率率网络接接通率率设备完完好率率障碍处处理及及时率率工程进进度工程安安全工程验验收达达标率率坏线率率大客户户响应应客户户满满意意度度重大大障障碍碍重大大事事故故网络络资资源源营销销服服务务中中心心KPI市场场预预测测准准确确性性直接接相相关关间接接相相关关网络络中中心心主主要要关关键键业业绩绩指指标标四、、新新流流程程必必须须解解决决的的问问题题本地网集团团公公司司省公公司司麦肯肯锡锡1.没没有有提提供供市市场场预预测测的的模模型型和和方方法法，，使使市市场场预预测测很很难难做做，，签签订订SLA协议议时时市市场场部部门门的的压压力力很很大大2.如如何何确确定定SLA签订订的的周周期期。。周周期期太太长长则则预预测测不不准准，，太太短短则则后后端端不不能能适适应应3.用用资资源源的的部部门门（（网网络络响响应应中中心心））不不管管理理资资源源，，而而管管理理资资源源的的部部门门（（资资源源调调配配中中心心））却却不不太太了了解解资资源源的的使使用用状状况况，，必必须须提提出出实实施施建建议议和和方方法法。。1.本本地地网网没没有有制制定定资资源源价价格格的的权权限限，，本本地地网网应应该该根根据据资资源源的的富富余余或或稀稀缺缺程程度度来来灵灵活活制制定定价价格格策策略略（（如如网网元元出出租租），，以引引导导客客户户的的需需求求2.对IT系统要求较较高，目前前本地网尚尚未建成可可支撑本流流程的网络络资源管理理系统,建建议集团公公司全盘考考虑3.集团公公司在下达达年考核指指标时建议议采用麦肯肯锡推荐的的考核指标标体系，以以确保流程程有效实实施在下达年考考核指标时时建议采用用麦肯锡推推荐的考核核指标体系系，以确保保流程有效效实施汇报的主要要内容大客户管理理流程网络资源调调配流程CAPEX流程计费帐务流流程人力资源管管理IT流程原主要流程程举例1：：省公司领导导省公司财务务部门根据公司战战略规划，，设定初步步财务业绩绩目标省公司下达达初步的期期望业绩指指标本地网制定定预算目标标汇总上报/质询/谈谈判/修正正本地网预预算批准后正式式下达财务务预算月/季/年年度考核及及修订分解、初定定各分公司司年度期望望财务业绩绩指标及相相关说明预算质询会会参与会议陈述预算意意见领导本地网网预算或调调整下达提供技术支支持本地网各职职能部门/所属核算算本地网财务务部门综合省公司司初定目标标、本地网网目标及职职能部门发发展计划，，基层领导导起草本地地网财务预预算根据本地网网战略目标标设定期望望值，直接接领导本地地网年度预预算汇总分析形形成年度预预算草案根据年度经经营建设发发展需求，，制定业务务发展计划划及各核算算单位的财财务预算根据本地网网财务预算算上报省公公司汇总各本地地网预算，，提出调整整建议修改审批预预算批准下达预预算根据本地网网下达预算算根据本地网网发展计划划及省公司司预算批准准进行本地地网预算调调整及下达达形成文件批准下达按年度考核核进行必须须开支/修修订监督业绩完完成情况对上准备财财务考核报报告，对下下进行财务务业绩考核核/修订汇报业绩分公司（本本地网）负负责人原主要流程程举例2：：省公司需求资资源调查查资资源确认批批复复拟拟定建设计计划组织资源调调查5年规划次年经营指指标生产及维维护任务需求求配合资源源调查上报相关关资料综合确定定全年计划安安排会总全年年建设需求求会总和确确定全年资金需需求公司会议议确认全年项项目及资资金需求求拟定全年年网络建设总体体工作计计划审核批复复接实施建建设，验验收，评评估流程程省公司提提出的建设需求求生产及维维护任务需求求是否及时回复单项上报报YN本地网策划部