如何有效降低物流成本课程讲义

第一讲现代的物流成本（上）

随着物流管理意识的增强和现代物流业的发展，对于物流成本的关心日渐浓厚。有关物流成本的阐述和探讨见诸于各种文章和书籍之中；企业在物流管理的实践中，也把降低物流成本作为首要任务。但是，如果细心观察一下便会发现，对于物流成本的认识还是比较粗浅和不全面，用以指导物流成本管理的理论和方法还十分缺乏，对于物流成本的某些认识存在偏差。鉴于此，本文拟围绕物流成本概念和物流成本管理的几个基本问题进行初步的探讨，希望能够对物流成本的研究起到推动作用。

生产企业现代物流管理界定

在企业经营活动中，物流是渗透到各项经营活动之中的活动。物流成本就是用金额评价物流活动的实际情况。

（一）物流的概念物流实际上从严格的定义上来讲是从需方向供方移动的一个过程，它包括七大功能环节：包装、搬运、装卸、运输、配送、存储、流通、加工和信息管理，具体内容如下：Æ包装：是企业做好物流的基本点，是降低存储和运输成本的首要条件。Æ搬运和装卸：是内部物流管理成本的约束点，因为它牵扯到很多的物流成本在里面，很多物流成本受到它的制约和限制。Æ运输：是降低物流成本的一个盲区点或者称之为一个误点。因为随着燃油的上涨、关卡的增多，超载的限制，运费不但不会下降，反而有上涨的趋势。因此是一个误点，目前很难有解决的办法。Æ配送：从表面上看是企业的客户服务和满意度的表现点。但实际制约着后续利润和成本。Æ存储：是企业所有问题的集中点。因为最终企业里流动资金的百分之六十到百分之八十，都会转移到存储中心，也就是仓库里去。因此企业要想降低这个物流成本也就会去挖掘存储成本。但它并不是降低物流成本的唯一方法Æ流通加工：在企业里是一个价值实现、价值转移的一个点。是价值实现和价值转移的一个环节，物流成本也随之产生。Æ信息管理：是企业管理的核心和基础。如果没有顺畅化、准确化、有效化的企业信息。那么所有的物流成本恐怕都是一团浆糊。就没有办法理出来、容易乱掉。也就是企业神经病的问题。

（二）生产企业物流定义与涵盖在生产企业中物流称为工厂物流（或厂内物流），是指工厂从支持生产活动所需要的原材料进厂（包括原料、半成品、协作件及燃料等），经储存、加工、装配、包装，直至成品出厂这一全过程的物料在仓库与车间之间、车间之间、工序之间每个环节的流转、移动和储存（含停滞、等待）和与之有关的咨询管理活动。

从物流到企业供应链

每一个企业、供应商及客户都有四段物流：采购物流、生产物流、销售物流和回收物流。从物流到企业供应链图分析

（一）四大物流Æ采购物流采购物流是指供应商的出货、运输、企业的检验、卸货、办理入库等。Æ生产物流生产物流包含存储，然后向车间的领料或者是配送、或者是出货系统。Æ销售物流销售物流指成品到客户手上的过程。其中可能也会包含仓库在全国各地的布点，如何彼此之间的调拨等等。Æ回收物流回收物流指成本物流运出去，或者是供应商把物料运到公司，里面可能有不良品、可能还有其他的回收产品，可能要运回来称之为回收物流。

（二）企业供应链物流是供应链的一部分。当把多级供应商链接起来，就组建起一个物流链，通常称为供应链。供应链具体特征如下：Æ复杂性供应链构建于不同的环节、不同的企业、不同的想法使供应链具备了复杂性。Æ动态性在整个物流过程中物料不同、人员不同、生产批次不同、供应商不同、客户不同，使得整个供应链时刻处在动态之中。Æ面向用户需求采购为仓库服务；仓库为生产服务；生产为销售服务；销售为客户服务；最终目标都是客户，因此供应链要面向客户的需求。Æ交叉性供应链的链状结构在社会体系里，是一个网状结构，故具有交叉性。供应链结构模型与特征

物流管理与成本控制的二律背反关系

（一）物流成本的概念物流成本是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。企业物流成本，是指企业产品在实物运动过程中，如包装、装卸、储存、流通加工、配送、物流信息处理等各个环节所支出的人力、财力、物力的总和，也就是指从原材料供应开始一直囊括到将商品送达到消费者手上所发生的全部物流费用。

（二）物流成本的现状目前，由于物流成本没有被列入企业的财务会计制度，物流成本的计算总是被分解得支离破碎、难辩虚实，在传统上，制造企业习惯将物流费用计入产品成本，流通企业则将物流费用包括在商品流通费用中。因此，无论是制造企业还是流通企业，不仅难以按照物流成本的内涵完整地计算出物流成本，而且连已经被生产领域或流通领域分割开来的物流成本，也不能单独真实地计算并反映出来，企业无法掌握物流成本的真实全貌。企业也就无法清晰地掌握物流成本在企业整体费用中处于什么位置，物流成本中哪些费用偏高等问题，无法为物流实施流程再造、业绩评价等提供成本信息。

（三）物流成本分析物流总成本是指企业进行采购、销售、生产等与物流相关活动的成本总和，单项物流活动成本降低必将导致其它部分成本增加，处理不当，甚至有可能导致总成本的上升。物流总成本分析是进行一体化物流管理的关键，运用总成本分析法可以有效管理和实现真正意义上的降低成本。可分为以下三部分：Æ采购成本采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用。包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。Æ生产物流成本生产物流成本指与产品生产相关的物流费用。包括物料管理、储存、运输费用及产品的生产、储存费用，以及相关人员的管理费用等Æ成品物流成本成品物流成本指成品分销、配送到客户手中产生的相关费用。包括成品的管理、储存、运输费用，相关人员的管理费用及产品售后服务所产生的费用。

（四）寻找二者的平衡点物流部门的任务是满足销售部门提出的物流需求，物流服务水准的决策权掌握在对方手里。因此最终提出物流的目标是降低成本，提高效率。一般来说，提高效率，物流成本即上升，成本与效率之间受"收获递减法则"的支配。物流效率如处于低水平阶段，追加成本X，物流效率即可上升为Y；如处于高水平阶段，同样追加X，则效率水平只能上升至Y。处于高水平的物流效率时，成本增加而物流效率水平不能按比例地相应提高。与处于竞争状态的其它企业相比，在处于相当高的效率水平的情况下，想要超过竞争对手，提出并维持更高的服务标准就需要有更多的投入，所以一个企业在作出这种决定时必须慎重。一般说来物流效率与成本的关系有下述四个方面：1.在物流效率不变的前提下考虑降低成本。不改变物流效率水平，通过改变物流系统来降低物流成本，这是一种尽量降低成本来维持一定服务水平的办法，亦即追求效益的办法。2.为提高物流效率，不惜增加物流成本。这是许多企业提高物流服务的作法，是企业在特定顾客或其特定商品面临竞争时，所采取的具有战略意义的作法。3.积极的物流成本对策，即在成本不变的前提下提高效率水平。在给定成本的条件下提高服务质量。这是一种追求效益的办法，也是一种有效地利用物流成本性能的办法。4.用较低的物流成本，实现较高的物流效率。这是增加销售、增加效益，具有战略意义的办法。以上办法，企业究竟如何选择，应通盘考虑下述各方面的情况后再作决定。通盘考虑商品战略和地区销售战略；通盘考虑流通战略和竞争对手；通盘考虑物流成本、物流系统所处的环境，以及物流系统负责人所采用的方针等等。

新型的物流成本管理的着力点

（一）影响物流成本的诱因Æ企业形象不佳Æ设备不够Æ现场混乱Æ空间不够Æ人员不够导致资源与成本巨大，物流不均衡不顺畅，进而使产出效率受到瓶颈约束。

（二）物流是第三利润源西泽修教授在他的著作《物流——降低成本的关键》中谈到，企业的利润源泉随着时代的发展和企业经营重点的转移而变化。日本1950年因朝鲜战争受到美国的经济援助和技术支持，很快实现了企业机械化、自动化生产。当时日本正处于工业化大生产时期，企业的经营重点放在了降低制造成本上，这便是日本二次世界大战后企业经营的第一利润源。然而，依靠自动化生产手段制造出来的大量产品，引起了市场泛滥，产生了对大量销售的需求。于是，1955年从美国引进了市场营销技术，日本迎来了市场营销时代。这一时期，企业顺应日本政府经济高速增长政策，把增加销售额作为企业的经营重点。这便是日本二次世界大战后企业经营的第二个利润源。1965年起，日本政府开始重视物流，1970年开始，产业界大举向物流进军，日本又进入了物流发展时代。这一时期，降低制造成本已经有限，增加销售额也已经走到尽头，切望寻求新的利润源，物流成本的降低使“第三利润源”的提法恰恰符合当时企业经营的需要，因而“第三利润源”说一提出，就备受关注，广为流传。西泽修教授“第三利润源”说。物流是第三利润源是指通过物流合理化降低物流成本，成为继降低劳动力资源和物质资源消耗之后企业获取利润的第三种途径。

（三）物流成本管理的着力点物流总成本是企业管理物流运作的重要指标，如何在不降低服务水平的前提下，降低物流总成本是企业的一项经营目标。Æ降低库存成本从而降低储存成本实现企业的“零库存”是降低客户成本的核心因素，也是中外运物流服务的努力方向。企业库存的降低直接表现为仓储费用降低以及相关保管、管理维护费用的降低。另一方面，随着库存的降低又带来了企业其它一系列各项潜在成本的降低。Æ降低运输成本从而降低间接成本企业实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低运输成本。Æ降低人员的成本从而降低管理费用的成本人员是企业的基础，合理的人员配置及优秀人才的引用可以极大的降低管理费用的成本。第二讲现代的物流成本（下）

物料都不流动，资金如何流动

物流的最终目标是要实现“零库存”，这一目标的实现必须从企业内部着手，加快仓库的物料周转率，提高仓库空间的利用率，节省大量不必要的人力和物力，加速资金流动，从而达到降低成本的目的。

（一）空间利用率取决于物料周转率任何东西被搁置在某处地方，都需要占用价值。加快物料周转，就是要防止资金被占用，防止物品价值由于折旧而受损，防止占用空间而产生更多的费用，因此，企业在进行物料仓储管理时，有必要树立一种全新的观念：加快物料的周转，减少空间的占用，增加资金的流动。

【案例】一个企业的仓库存放100万个单元的物料要用去2000个平方米，随着生产量的加大，占用面积也会随着增加，比如说2007年要生产两百万要四千个平方米、二零零八年要生产三百万就要六千平方米。在计算库存时，如果没有将物料的周转率加进去，计算出的库存就不正确。首先考虑计划的问题，我们知道进口的物料一般是两个月到四个月，如果每两个月下一次订单，那么仓库里面至少有两个月的物料，如果改为每星期下订单，那么仓库的库存马上就下来了，成本也就下来了。然后再来考虑搬运的问题、内部流转的问题，这个企业原来计划到二零零七年的时候需要四千个平方米，充分考虑物料周转率的时候就发现实际上仅需要三千个平方米就够了，相应需要的人力和物力都会降下来，这样的话成本就下来了。

（二）正确理解企业库存长期以来，库存作为生产和消费保障的重要手段受到推崇。但国外的统计资料表明，如果使存货保值，必须以近20%的速度增加其价值。存货在消耗企业可观的储存费用的同时，往往随着时间的变化，其价值也不断贬值，进而形成不良资产,可见，库存已经成为制约企业发展的障碍之一。所谓库存，从客观上讲是企业用于今后销售或使用的储备物料，包括原材料、半成品、成品等不同形态。按照管理学的定义，库存是“具有经济价值的任何物品的停滞和储藏”，并不是存放在仓库里就是库存，放在仓库外就不是库存，其主要作用在于能有效地缓解供需矛盾，使生产尽可能均匀。库存是影响国民经济运行与发展的重要因素。实践证明，库存合理，将会促进经济高效率运转，反之，库存不合理，如库存过于分散、库存物资积压等，则会阻滞经济快速发展。【案例】无锡的一家企业，仓库里面没有库存，供应商那里也没有库存，这个企业里面的车间很宽、很大，车间一分为二，中间用一个太阳纸隔开了，在里面就是用来加工的物料。他们错误的认为在资品不是库存，其实仔细分析我们就很清楚的看到在资品也是一种库存只是没有存放在仓库中，这无形中也就增加了企业的生产成本。由此可以得出企业领导不支持物流，成本怎么也下不来。

企业物流发展的终极模式

（一）寻找降低供应链各环节的方法和途径、仓储成本机会

1.是资金成本的降低由于企业长期库存的存在，导致了大量的资金的占用与积压。从金融角度看，这本身就是一笔相当可观的费用，因为资金本身是具有时间价值和机会成本的。当大量的资金处于被库存所占用的状态时既不能升值也不能转移，处于停滞与无效状态，无形中会产生巨大的利息损失或投资于其它领域而获得收益的机会成本损失。特别是在高技术产品生产领域，不管是上游的原配件库存还是下游的制成品库存都属于体积小价值高的高货值物品，占用的资金量十分巨大，这时物流降低企业资金成本的效果就更加明显。

2.是风险成本的降低大量库存的存在，不仅提高了企业的各项成本，而且还增加了企业的经营风险。特别是在市场竞争日趋激烈的今天，市场的需求瞬息万变，企业产品升级换代的速度也在不断加快，由此造成了商品价格与需求量的时效性不断增强。库存量越大的商品面临贬值、淘汰的危险就越大。如我国的手机市场，各种型号的手机的市场价格下滑十分迅速，大量的库存积压必然导致时间上的风险损失，所以许多厂家都采取小批量、多批次的生产方式以适应风云变幻的市场竞争，所以对零库存的需求也更加迫切。同时，风险成本的另一种表现形式是商品折旧的存在，大幅度的降低库存可以将企业的相关折旧损失有效的转移出去，这也是一条降低企业成本的有效途径。当然，“零库存”的目标是相对的不是绝对的，实际上存在着库存成本与运输成本的均衡问题。实现“零库存”的条件是对运输品质要求的提高，这必然导致运输成本的提高，当运输成本与库存成本达到均衡状态时，这时的库存处于最优化、最经济状态。所以，如何确定企业的最佳库存量，也是外运集团为客户提供的物流服务之一。

（二）整合物流运作系统提高效率

1.通过效率化的配送来降低物流成本企业实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。

2.借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。企业采用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确，迅速的进行；另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。

3.加强企业职工的成本管理意识把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。

（三）物流外包利用物流外包降低企业物流成本，降低投资成本企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。有条件的企业可以采用第三方物流公司直供上线，实现零库存，降低成本。第三讲采购成本的忽视（上）

在企业经营活动中，物流是渗透到各项经营活动之中的活动。物流成本就是用金额评价物流活动的实际情况。现代物流成本是指从原材料供应开始一直囊括到将商品送达到消费者手上所发生的全部物流费用。由于物流成本没有被列入企业的财务会计制度，制造企业习惯将物流费用计入产品成本，商业企业则把物流费用与商品流通费用混在一起。因此，无论是制造企业还是商业企业，不仅难以按照物流成本的内涵完整地计算出物流成本，而且连已经被生产领域或流通领域分割来的物流成本，也不能完全理解并反映出来。

采购降价背后成本的忽视

市场竞争持续不断、产品技术的差异不断缩小、集成度不断提高，是整个市场现状的真实写照。随着产品生命周期的缩短、定单变化的起伏加大以及产品交货期的压力倍增，原料采购和成品销售这一头一尾，已成为企业发展与生存的关键。采购的重要性更是日益突出。企业通常要用销售额的40-70%来进行原材料和元器件的采购，采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。

（一）企业不仅要考虑采购成本还要考虑后续使用成本

【案例】纸杯的故事现实生活中经常会有这种现象，如果碰到一个漏水的纸杯，往往担心重新拿一个又漏水，所以习惯性的动作是再拿一个套在一块使用，关于这种现象，某企业老板曾疼心的说：“他妈的都是这帮采购的人天天降价、降价、你看降的这个茶杯都成这个样子了”，分析一下，上级部门给采购人员定降价额，怎么降领导并不管，由采购人员自主决定。一桶杯子是7块钱50个，相当于每个1.4角，那怎么由1.4角降下来呢？计划每个降到8分钱，或降到6分钱一个。分析这里面成本的问题。第一个原来是1.4角一个杯子，用的是进口胶水、大概是1个毫米厚的纸张。现在每个降到8分钱，作为供应商考虑到成本，就不能用进口胶水，用国产的，甚至还有一些供应商用米汤水粘的，这样的纸杯开水一烫就开裂；第二个原来纸张是1个毫米厚，现在因为降价变为0.8个毫米厚，所以很多纸杯越来越薄，一捏就碎掉，于是两个或几个杯子套在一块用，由此来看采购员的价格下来了，但成本并没有下来，原来是1.4角可以搞定，现在要变为两个或几个杯子，两个杯子8分钱一个就变为1.6角或更高，它没有下来反而上来了。发现企业里面这个茶杯用的非常快、提高了周转率。

采购人员只考虑采购，但是对于一个企业同时要考虑买来之后后面的成本，茶杯故事说明有些企业只买不管后面用。因此就有这么一句话描述采购的专业术语：是贱买贵用还是贵买贱用的问题，最理想的状态是贱买贱用，但是当不能贱买贱用的时候最好是贵买一点贱用，因为前面是固定成本后面是可变成本，最难控制的是可变成本、固定成本一旦一锤定音后就是折旧问题，所以要考虑能够贵买贱用、不要贱买贵用，如果一贱买后就不是固定成本和可变成本，而是由此带来得更多的间接成本问题。

（二）采购成本中涉及到的物流成本Æ采购信息传递成本（采购作业成本）Æ供应商包装成本（采购忽略的成本）Æ供应商存储成本（供应商生产成本）Æ供应商运输成本（供应商送货成本）Æ供应商搬运成本（供应商生产成本）Æ供应商浪费成本（供应商生产成本）Æ供应商采购成本

（三）传统的采购模式及特点

1.传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程往往采购人员和供应商谈判博弈的过程，浪费了大量时间，因此时间成本就上升。所以这个谈判博弈的过程会给大家带来一种麻木、一种疲惫，后来会带来一种心理上的反映。

2.供应商按照订单交货与实际到货需要安排的错位虽然采购向供应商下的订单上面采购条款写的很清楚。但是真正来检查这个订单是仓库办，因为涉及到采购机密，仓库看不到采购条款，因此在这个环节上就会产生差错，据调查，大概80%的中国企业仓库看不到采购订单。

3.验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作,条款检查和质量控制的难度大往往供应商所供的是一堆、乱糟糟的货物，因此条款检查和质量控制的难度就很大；仓库是没有办法点货这个时间就延长。

4.供需关系是临时的或短期的合作关系,而且竞争多于合作因为现在大部分企业通过口头或打电话的形式订货，而这种方法具有易变和不可靠性，又加之竞争，所以企业和供应商的合作关系具有临时性和短期性。

5.响应用户需求能力迟钝

（四）原材料采购环节物流

1.准时化采购和传统采购的区别

表2-1准时化采购和传统采购的区别项目准时化采购传统采购采购批量小批量输送效率高大批量输送效率低供应商选择长期合作，单源供应短期合作，多源供应供应商评价质量、交货期、价格质量、价格、交货期检查工作逐渐减少、最后消除收货、点货、质量验收协商内容长期合作、质量和价格合理获得最低价格运输准时送货、买方负责安排交低的价格、卖方负责价格文书工作文书工作量少文书工作量大、改变交货期和量的采购单多产品说明供应商寻求创新、强调产品性能买方关心设计、供应商没有创新包装小，标准化容器包装普通包装信息交流快速、可靠一般要求

2.经常面临困难的问题有Æ缺乏供应商的支持Æ部门之间协调性差Æ缺乏对供应商的激励Æ采购物品的类型Æ进货物品质量差Æ特殊政策和惯例

3.常遇见的采购问题有Æ很难找到好的供应商Æ供应商不可靠Æ供应商太远Æ供应商太多Æ供应商不想频繁交货

4.实现准时化采购要解决的问题Æ与供应商的关系从买卖关系转变为合作关系Æ选择好的供应商Æ制定对供应商的激励机制Æ需要供应链的所有企业共同努力Æ供应商管理策略

5.关键问题Æ和供应商的相互关系Æ管理措施Æ适当的计划:要有准确的计划，否则会加大采购的工作量Æ部门协调Æ进货质量Æ长期的合同协议Æ采购物品的类型

6.能解决的问题Æ空间减少通过采购和仓库的及时协调，减少库存，从而库存所占的空间减少。Æ成本减少通过提高物流周转率，尽量减少不必要的成本支出，从而减少总成本。Æ改进用户服务及时和用户协调好售后服务，提高服务质量。Æ及时交货在最短的时间内通过各种渠道使货物流通到售货方。Æ缺货问题及时和销售联系，及时交货，避免缺货。Æ缩短提前期Æ改进资金流通过缩短提前期，提高了资金流的质量，从而减少成本。

（五）采购过程流程产生需求→响应需求→寻找供应商→描述需求→询价→招投标→谈判→下预订单→确认订单→签订合同→供应商采购→供应商生产→供应商存储→送货计划→装车送货→到货卸货→仓库接收→品质检验→办理入库→放置到货位……采购过程流程的变数分析－－由此可知以下规律1：Æ原材料的库存既取决于采购流程的长短，更取决于流程操作的有效性所表现的时间的消耗；Æ采购过程中的任何一个环节的人为时间的延长，都将引起原材料库存的上升；Æ从供应链的角度而言，供应商的采购周期越长，采购方的原材料库存越高；Æ供应商的生产周期越长，采购方的原材料库存越高；Æ供应商管理与评估人员确实需要懂得对供应商的采购和生产管理与辅导；采购过程流程的变数分析－－由此可知以下规律2：Æ与供应商的谈判，即使经过数次搏弈获得了价格上的便宜，却和供应商共同输去了时间上的掌握，大家的库存都上去了；Æ卸货与检验的时间的延长，实际上等于变相延长了物料流程时间，也就是变相提高了我们的库存。Æ各个部门在做本职工作的执行时，一点点的时间浪费，都将造成累计库存；Æ每个环节轻微的时间延长，将带来数倍的库存放大；Æ以上的问题，造成企业／供应链的快速响应能力的下降；只好进行新一轮的搏弈，酿成恶性循环！

（六）采购对组织的战略意义表面上看采购是一个商流和物流的过程，实质上采购是组织连接客户与供应商的桥梁，是组织提高成本优势，供应优势和客户满意度等核心竞争力的重要一环；在这个微利的时代，采购也是组织的利润源；采购不仅是成本和利润中心，更是组织在市场中的信誉和形象的窗口；采购不再是仅仅花钱购买物料,而更为重要的使命是:企业文化的传递者。企业在运做之初就必须意识到：作为整个供应链管理的重要一环，采购对于企业成本的控制相当重要，采购没有做好，意味着企业的供应链和成本没有控制好，企业的经营、生存和发展就存在问题。第四讲(空缺)第五讲物料包装的成本隐藏

包装多元化的成本隐藏

现在企业包装多种多样，千变万化，有纸箱、塑料箱、泡沫箱、铝制箱等等，多数企业对包装不以为然，认为包装花费不了多少钱，但从下面这个案例中，大家会惊讶的看到……

（一）纸箱包装的技术经济性分析

【案例】某企业共有5个事业部，近20个车间，产品有一千多种，根据现场调查的数据分析，该企业所有进出物料中80%的物料都是使用纸箱包装，5%是裸装，其它大部分是自行设计的极不规范的集装器具。以其中一个车间为例，该车间原材料和零部件绝大多数是纸箱包装，一天要用4580个，每个纸箱的价格平均为5元/约合6元/平米（这些成本由供应商处提供，但是纸箱价格和包装成本都在卖到采购企业时打入到了该企业产品的零部件购买成本之中，约占该产品的总成本的1%~5%之间）；

Æ在改造中，根据物料的特征和周转的频率与频次，选用了标准化较高的集装器具（大多数是小钣金件和小塑料件，故而选用了1200×1000标准系列的国际标准塑料周转箱，共有ABDEH五个尺寸型号）；Æ另根据塑料周转箱供应商的品质保证材料显示：由于该塑料周转箱质量较好，可以反复周转使用，在正常的条件下，可以使用5年，所以，在5年内，这些塑料周转箱的投入是一次性的。Æ假设某一车间日需要纸箱1255个，如果使用塑料箱1635个，第一年纸箱需要22590个，塑料箱16350个，根据回收、破损、反复使用可计算出（具体计算过程省略）第五年纸箱就需要1129500个，而塑料箱仅需19291个。Æ假设每个废纸箱的残值率相当于购买价格的20%；废塑料的残值率为16.45；纸箱可以使用2次,每年按照360天计算.Æ纸箱和塑料周转箱实际投入成本比较，纸箱日需要4620元，塑料箱86880元，但五年后纸箱日需要4158000元，而塑料箱仅需要843582.33元（具体计算过程省略），差距非常大。间接成本分析与人工成本：如果使用纸箱，劳动力比较多，劳动强度比较重，工作环境比较乱，只能平面存放，浪费了存储空间，带来仓储人员、物料管理的复杂性，没有单元化、标准化的包装，无法做到过目知数，更无法使用先进的电子扫描系统，形成恶性循环，因而成本就比较大；如果使用塑料箱，劳动力相对就少，劳动强度相对轻，工作环境相对整齐，可以立体从放，减少了空间的浪费，可以配合良好的5S现场管理，数量可以单元化，标准化，容易做到过目知数，为先进管理软件和设备的引进做好基础，更可以和社会物流和国际物流接口，增强了企业物流的可持续发展空间。从而带来更多的边际效益，降低间接成本。

（二）成本挖掘包装小结Æ包装与容器具切换带来的固定成本和可变成本的上升；Æ由于包装问题带来的质量成本；Æ由于包装带来的现场管理成本；Æ由于包装带来的物料搬运成本；Æ由于包装带来的效率成本；Æ由于包装带来的人工成本；Æ由于包装带带来的出错的成本；Æ……第六讲物料搬运成本

物料搬运传统化的“可以理解”的成本

【案例】叉车的故事假设一个仓库，一个500斤物料要搬出去，第一个想法就是用叉车搬运，从这里搬出去有三条不同的路径，就会对这个叉车和搬运过程，有不同的影响。很显然路径越长的变速越高，成本也会越高，所以根据路径。如果比较远，选择的一种是叉车，叉车在搬运这个物料从仓库出来的时候是100米，然后在车间以车间之间搬运花了150米从车间门口，再进入这个工位的时候又花了50米，这个搬运下来一共形势距离是300米。300米在中国的企业里并不长。

（一）针对该物料流动进行成本分析①就叉车而言有以下成本：Æ购买成本3吨叉车某品牌30万元RMBÆ动力成本（燃油或者电动叉车）Æ维护成本（维修与保养）②其他成本：Æ人工Æ路径的不同引起的时间、质量和速度等的变数Æ叉车卡壳以上成本传统认为由财务掌握，但实际不是，看下面的分析

（二）成本诱因分析Æ购买成本不在财务，而是在采购！（还有供应商价格）由采购和供应商商谈，确定价格，购买叉车，买进后，财务根据国家法律规定对它进行折旧。Æ动力成本不在财务，而是在操作者！（还有能源价格）一方面受能源价格的影响，另一方面因为叉车由操作者操作，故受操作者影响。Æ维护成本不在财务，而是在操作者！（还有零部件和供应商服务价格）受操作者的技术及零部件和供应商服务价格影响。Æ人力成本不在财务，而是在人力资源部门！（还有工人工时）因为人员的工资由人力资源部门决定，财务只管配发。

（三）财务对物流成本的影响财务只做静态的事后核算，如果引用物流成本这个算法模式，那么通过财务算出来的结果就可以区分出各个环节的合理性，并找出具体的解决方案。

1.首先设定叉车成本测定参数Æ距离300米Æ每天20次搬运Æ满载过去，空载回来Æ每周工作7天，30天工作日，12个工作月Æ折旧时间为10年Æ叉车价格为30万Æ叉车搬运额定能力为3吨Æ按照影子定论，使用一部叉车成本相当于其购买成本Æ人力成本为50元/天

2.成本表现分析Æ每天工作：300m×20次×2=1200mÆ每月工作：12km×30=360kmÆ每年工作：360km×12=4320kmÆ10年工作：4320km×10=43,200km也就是说：这部叉车在以上工况下，在它的“有生之年”，可以运行43,200km的里程。Æ如果每次搬运使用的额定功率为：3吨Æ于是：43,200km×3t=129,600吨·公里也就是说：这部叉车在以上工况下，在它的“有生之年”，可以为公司处理129,600吨·公里的物流当量的效益，假设每个吨·公里的搬运费用为10元，则其效益为1,296,000.00元但是，那是表面上的！！！或者说是理论上的！！！实际情况，可以看出：Æ500kg的物料，用3吨的叉车，有效使用率为1/6！Æ往来搬运，满载而去，空载而回，有效使用率为1/2！Æ也就是说，即使叉车在动作，其有效使用率为：1/6×1/2=1/12！！！也就是说：这部叉车在以上工况下，它的有效使用率为1/12！！！

3.成本降低方案Æ单个物料搬运单元重量500kg可再增加Æ叉车搬运额定能力为3吨可下降Æ搬运距离300米可缩短Æ每天20次搬运，每周工作7天，30天工作日，12个工作月下降Æ满载过去，空载回来，提高满载率可再上升Æ叉车价格为30万，折旧时间为10年；按照影子定论，使用一部叉车成本相当于其购买成本可下降。Æ人力成本为50元/天可减少

（四）成本挖掘方法小结Æ用工业工程的方法，定量化挖掘搬运过程的动作成本；Æ不要用传统的眼光在原来的基础上“改善”，否则容易带来，延伸的成本，使得成本源头消失，导致成本的模糊化；也就是说有了问题，不要去就问题去解决问题，要脑筋急转弯。Æ结合实际需求，考虑柔性化物料搬运方案；考虑不同的物料，就需要具备不同的搬运方法。Æ物料搬运路径需要优化；，要不断的优化路径，尽量减少路程。Æ尽量不要使用叉车；只要有一种又经济又便宜的办法能够把物料合理的搬过去，有没有叉车不是关键问题Æ增加轮子，提高活性指数；轮子越多的企业，说明物流水平越高，说明搬运成本越低，也说明物料的周转率越高。Æ物料不要落地！这是物流里面的精典，不要让物料落地，就意味着它永远处在运动之中，成本就下降。Æ化整为零；意味着搬运效率上升，生产的维护能力上升，而最关键的是成本下降。第七讲库存与成本（上）

库存带来的直接成本与间接成本的上升

库存是供应链环节和重要组成部分，指一个组织所储备的所有物品和资源。

（一）库存与成本的逻辑关系库存包含固定成本和可变成本Æ固定成本固定成本包括仓库建筑、储存设施、储存和移位、传送设施、发货区传送设施、其他设施、不动产租金、建筑租金、保险、税收、租赁费用。Æ可变成本可变成本包括员工费用、能源费用、其它资源费用、保养和建筑物维修费用、存储设施、技术设施和其他费用。

【案例】美国的一个原始部落的男士们需要穿简单的缠腰带的裤子，他们每个周一的晚上需要将上周的裤子送到城里去洗，同时需要将上次送过去洗好的裤子带回来，现在，这些男士们每天都需要穿干净的裤子（没有穿过、没有刮破），请问，每位男士至少需要准备多少条裤子？正确答案是十五条。

从上面案例可看到的三个规律：Æ间隔时间对库存的影响在通常企业管理时，间隔越短库存越低，实际上这是一个最低库存的问题，越是少批量多批次配送，企业库存就会越低。Æ在制品库存的误解在制品是库存，在一个确定的工位上、一个确定的物料而言、一个确定的人员而言，在操作的这一瞬间在制品只有一个，且只有一个或者一个单元。凡是进入车间的都叫在制品，这是一个误区，放在车间里的物料叫在线库存，通常所说降低在制品实际是降低在线库存。批量越大，在制品就会越多，但实际上在制品还是一个，在线库存要高，所以有必要减少，在制品库存的地方，这是库存的一个着眼点，而且它是影子库存的基本对象、基体。Æ安全库存和库存结构的误解库存结构分析1：在途库存、在库库存、在制库存、在线库存。库存结构分析2：最高库存、最底库存、安全库存、过剩库存。Æ形成库存的原因：1.安全库存：由于各种变数带来的示、有多少种变数带来的缺货的可能性，就要设立多少种安全库存，2.供需不衔接：是指时间上的问题导致缺货，或库存积压。3.供需不平衡：某些库存不够、缺货，而有些库存过剩，造成不匹配不均衡。

（二）库存是一条流动的河销售计划采购计划原料采购存货管理厂内运输库存流动过程因此任何一个环节的失误都会导致库存，所以现在提出一个新的说法：全员库存控制。全员库存控制的内容：员工要了解库存的流转过程，要能够都参与库存的合理化，成本控制受库存控制的影响，因此应该是全员对库存负责，但实际是由一个治理委员会来运作、监控、推动它复杂的过程，一般而言企业会有物流部门和供应链部门和计划部门，这些部门进行协调，不能有库存错位，否则会有多种因素导致库存的上升和下降，当然更多的是上升。

（三）库存的平衡点

【案例】假设在一台加工机器、生产设备或者一套流水线边，不断的向其补充物料以维持持续的生产需要，现在，就这个加工单位的某个工位而言（比如说第一个工位，投料工位，工位旁边必须有一个物料暂存区），工位上的工人不断的从工位暂存区取拿进入生产流程，于是产生如下的假设：①每5分钟消耗一个单元的物料；②生产持续③工人动作趋于标准化第八讲库存与成本（中）

库存分析

案例捕捉1：库存状况分析根据生产经验，随着生产的进展，从物料刚刚送到工位的那一瞬间开始，工位物料暂存区上的物料将不断的减少，这种减少将出现以下可能：Æ库存呈现正常的类直线下降——说明一切正常，可以趋于准时化管理。Æ库存呈现保持不变后的延滞的类型直线下降——说明假停产，产生库存，但可用。Æ库存呈现急剧下降后的提前的类直线下降——说明真停产，产生库存，不可用。

案例捕捉2：零库存的实现说法关注其暂存区上的最后一个物料：Æ该物料拿起的那一瞬间，在该工位（place）的该段时间(when)内，该物料(what)的库存为零(howmuch)，所以，零库存可以实现，注意：——是相对的。Æ绝对的零库存不存在！Æ该物料进入生产流程后，也就由在线库存变为在制库存。Æ所以不管物料是提前到还是滞后到，都将产生库存。

案例捕捉3：库存规律及其初步算法1.库存＝补货时间×单元时间的物料耗量＋安全库存2.Q＝t×q（Q代表所需要准备的库存，t代表补货的间隔时间，q代表单元时间的物料耗量）3.于是，根据经济学中的诱因分析模式，可以理解为：Æ如果要想降低库存，要么降低单元时间的物料耗量，要么降低补货时间；Æ降低单元时间的物料耗量就是生产效率的代表，所以只好缩短补货时间——主要诱因是缩短补货时间；Æ于是矛盾演变为如何缩短补货时间。

案例捕捉4：物料传递模式对时间的影响根据经济学中的诱因分析模式，如何缩短补货时间需要根据影响补货时间的因素而定，另一方面，依照流程的概念，流程越长，时间也就越长，在生产性的企业，物料补货一般采用两种方式：Æ车间领料模式：车间根据需要开出领料单，由专人到仓库去领料；Æ仓库配送模式：仓库根据需要准备物料，按照一定的规律由专人配送到车间工位上。不同的物料传递模式，导致不同的结果：Æ排队方面Æ搬运成本方面Æ人员的主动性方面Æ时间响应能力方面Æ库存影响方面

案例捕捉5：车间领料模式对时间的影响Æ由于过程中的人为因素,使得领料时间多延长。Æ另外,还有包装的问题、丢失的问题、淋湿的问题等等所带来的物料实际不可用的情况（变数），容易导致停产的可能性。

案例捕捉6：库存的算法库存＝补货时间×单元时间的物料耗量＋安全库存1＋安全库存2＋安全库存3＋…安全库存nQ＝t×q1＋q2＋q3＋q4＋…＋qn（Q代表所需要准备的库存,t代表补货的间隔时间,q代表单元时间的物料耗量,Qn代表安全库存）根据经验算法：Q=Q低+Q安1+Q安2+Q安3Q=Q低+Q安Q=Q低+Q低×kQ=Q低(1+k)k=0～0.2～0.5～1～2Q=Q低×K通过历史数据可以得到：K=Q÷Q低K≥1库存降低三部曲：消灭过剩库存、降低安全库存，优化最低库存。Æ通过流程的优化，虽然对于最低库存的降低影响不大，但是却大大减少了安全库存和过剩库存，提高库存的可控性；Æ通过流程的优化和缩短，大大减少了过程中时间的浪费，提高后勤部门对于生产需要的响应能力。从优化的角度而言，也可以利用辫子效应规律带来的优势扩大。综上所述，流程、物流、库存和仓库的优化，将会成为企业强力的省钱部门！第九讲库存与成本（下）

各类库存的算法

案例捕捉7：原材料库存算法根据上面的公式库存＝补货时间×单元时间的物料耗量＋安全库存1＋安全库存2＋安全库存3＋…安全库存n对于原材料,其“补货时间”就不再是领料或配送时间，而应该是采购、供应商生产和到货时间（即通常所谓采购周期），而“单元物料的消耗量”相应的就变为采购通常的使用时间每天消耗。

案例捕捉8：成品下线暂存库存算法库存＝补货时间×单元时间的物料耗量＋安全库存1＋安全库存2＋安全库存3＋…安全库存n对于下线前的成品库存,其“补货时间”就变为成品运送到成品仓库的间隔时间，而“单元物料的消耗量”相应的就变为单元时间的产量。

案例捕捉9：成品在库库存算法库存＝补货时间×单元时间的物料耗量＋安全库存1＋安全库存2＋安全库存3＋…安全库存n对于入库成品,其“补货时间”就变为成品运送到成品仓库的间隔时间，而“单元物料的消耗量”相应的就变为单元时间的成品出库量。

案例捕捉10：贸易公司／经销商在库库存算法库存＝补货时间×单元时间的物料耗量＋安全库存1＋安全库存2＋安全库存3＋…安全库存n对于贸易公司／经销商,其“补货时间”就应该是采购、供应商生产和到货时间（即通常所谓采购周期），而“单元物料的消耗量”相应的就变为单元时间的成品出库量（销售量）。案例拓展：库存能力配置与算法由上述分析可知Æ时间越长，库存越高，对车间和仓库的存储空间就越大，资源配置与管理的难度也就越大；Æ如果流程越混乱、变数越多库存也就越大，对空间要求也越大；Æ物料的包装方式大大的影响和决定存储空间的需要；Æ物料的堆放模式大大影响和决定有效存储面积的需要；Æ物料的堆放模式大大影响和决定仓库的有效存储高度的需要；Æ不同的包装方式、不同的堆放方式对设备和人力资源的需求也就不同；Æ以上的这些，又反过来决定流程的长短和有效性，从而又影响物料周转时间和库存；所以，系统化合理化考虑的库存控制与仓库管理，将产生良性循环，反之，产生恶性循环，导致“剪不断理还乱”“头痛医头脚痛医脚”的困局。

（四）库存带来的直接成本与间接成本的上升Æ海尔2000年宣布物流改革的成果，关于成本的说法；海尔在2000年做了物流改善后，宣布库存由二十一个亿降到了三个亿，当时的物流推荐本部周处意味深长说：“过程控制成本时间消灭空间”，原来海尔的流程变短，而且操作非常的规范，库存也就随之下降。Æ快速周转—getfit，日立公司的快速周转精神解读推崇一个管法叫做getfit，叫let’sgetfit——更快的库存周转。全员库存、全员的成本要降下来，让getfit，让这个更快的周转起来，成本就下降，如果库存上去，风险也就随之增加。Æ仓库管理的风险成本：某仓库起火后的传说；某仓库发生火灾，烧掉了大概八十几万当天的成品。当天一个小时之内传边了整个集团，第二天传边了整个行业。说这个A公司昨天发生大火烧了价值几百万的物料，那么A传给B，听说某公司昨天发生火灾某个生产基地被烧完了；第三天又传到另外一个，说前两天烧掉一个厂，听说烧掉了上千万；然后又有人说，某某某公司烧了一个仓库上亿，这家公司是上市公司，几天后股指掉下五个点，烧了八十几万，掉下五个点，因为容易放大，风险问题就增加，如果把这一部分成本库存给外包或者是没有这个库存，也就没有这个风险。因此仓库库存上去后，不但有库存本身的成本上升，还有间接的风险成本。

运输成本真的降低了吗？

（一）运输成本的含量大Æ燃油价格上涨、不可超载、关卡费用的增加；Æ无论是生产企业、商业企业还是物流企业，一个共同的特点就是车辆空驶率非常高，数据研究表明，57.9%的生产企业以及51.7%的物流企业车辆空驶率在30%至50%之间；Æ物流成本在运输环节上的耗散还是相对集中（大约占到了物流总成本的42%），而一些现代的管理方法和先进科学技术的应用，也为运输环节的成本降低提供了可能性。

（二）运输成本高仅仅是公路的原因吗

【案例】假说从北京运某货到上海，运费有八千元、六千元、四千元，甚着两千元，运输过程里其它都可以规定，但走哪条路并没有规定，八千块走京沪高速公路，六千块走国道，四千块走省道，两千块走村道和乡道，用后面这几种运到上海后发现20%不合格。也就是说运输成本下来了，质量确没办法保证。另外八千元可以保证两天交货，而后面这几种需两天后交货，这个交货成本、延滞成本就上升，交货周期、准确度下降，这并不怪运输公司，是企业把钱全部降下来的问题，一分钱一分服务。

所以运输成本可以降，但是降到一定程度的时候一定要综合考虑，质量成本、交货期成本的问题，因为它会选择路线的问题，它一定是有一个相对平衡性。当然运输成本高不仅仅是公路的原因和公司的问题，还有物流中心系统规划的问题，仓库布点的问题。

信息管理与交流中成本的不可见

物料清点与流转效率成本、帐卡物的库存信息管理成本、信息延误成本、标准化单元化对于交接效率成本的提高。

（一）物流信息传递与流程企业里通常有软件流程、ISO的流程、实际操作流程，因为流程在排队时有太多的可控因素，所以在降低物流成本时候，要先控制物流的有效性，也就是执行力，最关键的是要限定流程的时间，流程就像绳子一样，可以折起来做同步工作，所以现代物流里，要降低成本，降低库存、减少时间，必须先降低流程。流程怎么降？把它折起来做同步工作，库存就自然而然降下来，随之成本也就降下来，而且效率也会增长，而且是成倍成倍的增长，那么当能够解决这些信息流程的问题时，就要考虑一个非常重要的问题，计划在物流成本中占着非常重要的位置。

（二）信息估导与辫子效应Æ信息估导从企业内部讲，采购要完成指标，提高效率，就要降低运输、采购成本，那么势必就要批量采购，随之库存就上去；生产需要保持持续性、不间断、不停产，必须仓库里有库存，所以安全库存也就上去；销售方面永远希望客户要什么，这里有就什么，所以成品安全库存也上去。Æ辫子效应：由于供应链上各个环节的管理、库存、信息、企业（文化）背景与心理等的变化以及对变化的反馈与响应的滞后，引起供应链上总体需求的层层放大。ÆTowill‘s定律一旦供应链上的理论需求可能扩大，那么实际需求也会真正扩大Æ各个环节能力变化的原因及扩大的因素受最终用户需求的变化、有关联的企业安全的想法(每家企业订购量超过需要量)、信息流的延迟、对批量的依赖性(生产，销售)、不同的订购和生产周期(及数量)的影响。受库存控制的仓库(工业动态学定律):若通过一系列受库存控制的货仓产生对产品的需求，则需求变化会随每个链元素增加而增加。Æ供应链上不确定性的背景因素需求预测水平造成的不确定性、决策信息的可获得性、透明性、可靠性、决策过程的影响，特别是决策人心理的影响。Æ应对方法迅速反应、马上行动（个人、企业供应链）；详细的送货计划；及时对信息分类、记录、避免混杂；如实对照单据内容；明确区分合格品和不合格品，严格手续；与供应商良好的交流与协调；越库输送；不要让检验成为物流瓶颈，减少检验时间。

（三）物流软件的作用要组合人计划到物流计划，提高物流运作的执行力，提高各部门各环节之间的协作，冲破部门的壁垒就要有良好的信息技术共享机制，最好的办法就是用软件，用现代思维、用中国式的手法来保证物流软件的管理精神。软件失败的原因：软件不专业、实施不到位、培训不到位，物流基础工作没有实施、软件购买与使用错位、未做BPR、企业管理水平比较差。第十讲信息传递与流程

二十世纪八十年代，西方发达国家，如美国、法国和德国等都提出了“物流一体化”的现代理论，应用于指导其物流发展并取得了明显的效果，使他们的生产商、供应商和销售商均获得了显著的经济效益。美国十几年的经济繁荣期即与该国重视物流一体化的理论研究与实践，加强供应链管理，提高社会生产的物流效率和物流水平是分不开的。

理清思路，矫正行动

物流一体化是个复杂的过程，牵涉到很多的环节，因此首先要理清思路，理解物流的过程。

1.思路—行动—绩效—成本与出路首先要考虑思路决定行动，行动决定绩效，绩效决定出路，所以要理顺物流管理的基本理念，还要考虑传统的经济学，会计学对于物流生产的误区。传统的经济学／会计学等对物流成本的计算误区Æ在企业的不同部门，不同环节的物流成本被分摊到该环节的特定费用中去，如生产部将物流成本计入产品制造成本中、采购部将物流成本计入采购流通费用中、销售部将物流成本计入在商品销售的流通费用中。因此无论在采购阶段、生产阶段，还是在销售阶段，不但很难按照物流成本的本义完整的计算出物流成本，就是已经在各个阶段中分割开的物流成本，也不能单独真实的计算并反映出来。Æ另一方面，由于物流部门从属于生产部门或没有专门的管理部门，物流成本就当然地与生产成本或商流成本混在一起了；Æ单纯把物料配送不到位等物流不合理的责任（实际上就是隐含成本）笼统的归入到生产管理中去，当然不能精确地分析与掌控。Æ向委外运输公司、外租仓库等支付的费用，并没有包括它内部所消耗的物流成本如：公司内部的叉车等运输工具、本厂职工的包装和装卸作业成本、物流信息处理业务成本、场地的空间成本、厂内在运物料的时间与空间成本、资金停滞成本等。尤其是物流不合理时的巨大的机会成本，由于没有精确化计算，导致它们潜藏在财务人员和管理者看不见的地方，从而不能精确分析和有效控制。Æ因此，任何人都无法看到物流成本的真实面貌，了解其可观的支出，生产企业的物流成本得不到重视，也就不足为奇。

2.“管理冰山”和“物流冰山”Æ管理冰山管理冰山指企业亏损产品、坏账、不良品和库存。Æ物流冰山人们对物流费用的总体内容并不掌握，提起物流费用大家只看到露出海面的冰山的一角，而潜藏在海水下面的冰山主体却看不见，海水中的冰山才是物流费用的主要部分。一般情况下，企业会计科目中，只把支付给外部运输企业、仓库企业的费用列入成本，实际这些费用在整个物流费用中犹如冰山的一角。因为物流基础设施建设费、企业利用自己的车辆运输、利用自己的库存保管货物、由自己的工人进行包装、装卸等费用都没计入物流费用科目内。一般来说，企业向外部支付的物流费是很小的一部分，真正的大头是企业内部发生的各种物流费用。基于这个现实，日本物流成本计算的权威早稻田大学教授西泽修先生提出了“物流冰山”说。

3.传统物流和现代物流Æ传统物流传统物流是单指仓储、运输、装卸、配送等物资流通活动。它不是从物资运动的整体认识物流，不重视物流信息以及物流过程作为整个社会经济行为的综合结果，从而把紧密联系的经济活动整体割裂开来，它只知道诸如仓储或运输或装卸或物资配送的单项经济结果，却不知道作为整体的物流的经济结果。Æ现代物流现代物流关注从原材料、零配件到成品整个物资流通过程，将运输、仓储、加工、整理、配送等整个物资流通过程通过信息有机结合，形成完整的供应和需求链；它从买方市场的现实出发，强调物流企业为用户提供多功能一体化的综合性的高质量服务，从而使用户充分利用在买方市场可能得到的特殊的优越条件，它成为作为加工企业的用户得以运用物流中介去提高资源利用率和劳动生产率，成为加工企业的重要的减少浪费、增加利润的新途径和新源泉的全新手段。它利用大规模的物资交换的优越性，实现最大限度地降低物料采购-成本的目标。这样，实质上它已经成为通过市场提高配置物资资源效率的一个有效手段。

降低企业先天性的物流成本

【案例】中国的大多数企业不注重工业用地和仓库的建设，多数仓库的模式是仓库内的平面和外面地平差很多，美其名曰为了防水倒灌，可是等到仓库开始运做，物料进去时时还可以，而出来时可能要掉下来，要解决这个问题怎么办？第一个加快速门，第二个是加一个地漏，这个问题可以解决。但成本随之上升，第二个问题，很多仓库中有柱子，叉车不能很好的运做，为了搬运某个物料或货物必须绕来绕去，这样物料成本就增加。最好的办法是物料不用叉车直接能够平进平出，而且静态的物料能够动态化，重组运包一体化，货位和具体的信息一体化，障卡物可以慢慢消化掉，因此这些都是可以通过规划解决的问题。

所以要考虑在建厂、建仓库，、建物流系统之前，还没有动工还没有基础建设之前，一定要把物流的规划先投入进去，降低企业先天性的物流成本，为企业总成本的降低做好最基础的工作。

控制成本需要走出厂门，寻找源头

采购、供应商和管理部门要参与，使物流系统更优化。要推动供应商，首先要制定出生产配送量、配比量，制定出仓库里如何配送，然后把这个标准交给采购，由采购交给供应商。否则，供应商不知道怎么做，从而辅助供应商降低其物流成本。

物流管理与成本控制的三个境界

三个境界是紧盯物流、挖掘，不提，(forgetit)、傻瓜化Æ紧盯物流一直盯着物流，只是知道物流成本高，运输成本高，不去挖掘，没有考虑回去如何系统地解决。Æ挖掘找出物流成本高的原因，那个环节成本高，然后提出解决办法。Æ不提，(forgetit)，傻瓜化是物流的最高境界，傻瓜化就是让物流管理与成本控制简单一点，在控制过程时，不去考虑某动作节约了多少成本，忘掉这个成本，forgetit，和供应商的关系由买卖关系变为合作的关系，共享这个成果，物流成本傻瓜化后，成本就可以下降。

物流一体化对于降低综合成本的集成效应

1.物流一体化的概念物流一体化的概念是指不同职能部门之间或不同企业之间通过物流上的合作，达到提高物流效率、降低物流成本的效果。

2.物流一体化的三种形式物流一体化包括三种形式：垂直一体化物流、水平一体化物流和物流网络Æ垂直一体化物流垂直一体化物流要求企业将提供产品或运输服务等的供货商和用户纳入管理范围，并作为物流管理的一项中心内容。垂直一体化物流要求企业从原材料到用户的每个过程实现对物流的管理；要求企业利用企业的自身条件建立和发展与供货商和用户的合作关系，形成联合力量，赢得竞争优势。Æ水平一体化物流水平一体化物流是通过同一行业中多个企业在物流方面的合作而获得规模经济效益和物流效率。例如，不同的企业可以用同样的装运方式进行不同类型商品的共同运输。从企业经济效益上看，它降低了企业物流成本；从社会效益来看，它减少了社会物流过程的重复劳动。Æ物流网络物流网络是垂直一体化物流与水平一体化物流的综合体。当一体化物流每个环节同时又是其他一体化物流系统的组成部分时，以物流为联系的企业关系就会形成一个网络关系，即物流网络，把过去那种宣接分享利润的联合发展成优势联盟，共享市场，进而分享更大份额的利润。物琉网络能发挥规模经济作用的条件就是一体比、标准化、模块化。

3.需要强调的综合考虑的设计原则Æ可持续发展原则原材料采购、存储、配送和生产物流管理的可持续发展原则。Æ可操作性注重合理化和有效化的可操作性原则。Æ可决策性原则本着提高效率和降低成本的可决策性原则。Æ客观性原则顺应企业实际需求的客观性原则。Æ充要性原则资源配置的充要性（充分性和必要性）原则。Æ充分利用空间原则提高仓库、车间的空间利用率。Æ系统性原则从企业总体系统的角度，理顺物流管理系统。Æ合理布置原则遵循在现有建筑条件的前提下合理规划、布局。Æ均衡性原则配合生产需要的稳定性、配套性，提高对生产的准确响应。Æ标准化、单元化、通用化原则物流容器和工位器具合理配置，存、储、运、包一体化原则。Æ服务性原则供应商管理，仓库、物流管理为生产服务，目标是提高生产效率，降低综合成本。

4.生产企业物流管理--供应链的构建一体化物料管理的组织结构图Æ要求一次规划分步实施。由内而外，逐步整合，冲破部门壁垒！Æ以点带面，各个击破！企业要成立专门的物流管理部门，从各个部门击破，挖掘速度效率和成本的司空见惯的浪费。Æ局部优化走向整理优化，然后开始供应链一体化，因为没有合理的物流管理，供应链将成为一句虚话。没有供应链的管理方向，物流管理将是断流没有发展空间，所以要求能够一系列地往下走，然后再寻找这个断点，重合来开始运作，因为不同的断点会反映不同的物流管理思路，导向不同的一体化的水平。所以这个时候为客户提供不同的响应能力和服务能力和客户满意度，断点越短，单个短期的商业风险就比较小，但是那些风险属于隐藏的成本，被无形地转移成为库存成本，带来了更多的变数和成本的压力，所以今后体现的物流成本应该是供应商到货，企业歇货暂存检验，登陆存储分检然后牵引车配送，配送之后容器就回收，然后容器就管理，然后再到供应商。物流一体化是指物流业发展的一个高级和成熟的阶段。只有当物流业高度发达，物流系统日趋完善，物流业成为社会生产链条的领导者和协调者，才能够为社会提供全方位的物流服务。物流一体化是物流产业化的发展形式，它必须以第三方物流充分发育和完善为基础。物流一体化的实质是一个物流管理的问题，即专业化物流管理人员和技术人员，充分利用专业化物流设备、设施，发挥专业化物流运作的管理经验，以取得整体最优的效果。同时，物流一体化的趋势为第三方物流的发展提供了良好的发展环境和巨大的市场需求。第十一讲鞭子效应、与成本优化

配送带来的“必须的成本”

配送中心承担了连锁企业绝大部分乃至全部的物流任务，因此其物流成本管理实际上是把连锁企业的利润目标具体化，这便要求推行以预算管理为核心的物流成本计划和统筹管理，并通过成本差异分析配送中心实施物流成本预算管理，必须按照承担管理责任的各个部门或个人编制预算，明确责任，同时配合进行业绩分析和评定。

（一）送货上门导致的成本上升送货上门会导致单元物料成本、空驶几率和成本、对于卸货区域的空间占用成本、管理难度和成本、服务能力和质量带来的均衡化成本、变数处理的可能性和成本均上升。

（二）对于生产线的配送成本和停线成本

【案例】某项目对象单位位于某市近郊，交通便利、环境宜人，其有效使用面积近10万平方米。拥有五个仓库和三个零部件、总装分厂,分布于厂房的三个楼层。日最高产量达30000台，每天24小时连续运转，平均每分钟可生产20.83台；5条生产线同时生产，则每条线每分钟可生产4.16台。按照该产品的品牌形象和市场上对该产品的需求，与及该厂现有的各项资源，该厂的生产节拍期望值应可提到5台/分钟（即每天可生产3.6万台，潜在总资源占20%）。

通过对该厂连续几周的调查发现：导致停产的责任，较大的是料品部、采购部和资讯部等物流的主要环节，而各个分厂生产管理的直接责任较小；该单位绝大部分由于供货不及时、送料不及时和缺件等物流不合理的责任，不合理的归入到了生产管理中；由于缺件、周转不利、送料不及时、信息传递失误等原因所造成的停机时间达总时间的74.87%，真正由于操作等原因所致的停机仅占极少一部分；单日停产原因分析表明导致停机的直接原因主要是物流的不合理导致的低效化。出现这么多的停产现象，该厂的管理监督部门都会定期稽核，并查明责任者进行处理。实际上，作为该行业的知名企业，该厂的生产管理及监督都很完善并且很有力度；但是因为缺乏对物流的理性认识，所以对于如何从根本上解决因物流不合理所带来的浪费与束缚，却是该厂领导层一直头痛的问题。由于存在多处瓶颈，使厂内物流不平衡；生产物料的配送无法准时化、高柔性，导致整个生产流水线经常停机等待；使工作流、物料流、资金流、信息流受阻，系统效率的提高受到约素，产生巨大的机会成本；从而不能最大限度的降低物流成本、解决生产中的时空矛盾，挖掘出被浪费的利润源泉。

（三）成本收缩落脚点JIT认为浪费的七种形式：过量生产造成的浪费、等待时间造成的浪费、搬运造成的浪费、工艺流程造成的浪费、库存造成的浪费、动作造成的浪费、产品缺陷造成的浪费。因此JIT哲学提出：消除浪费／增加价值、连续改善／一次一点点、问题就是机会、源头的品质、简单化、目视控制、以客户需求为焦点、针对客户需求而制造、尊重个人。成本收缩落脚点的张力三角形

供应链上的成本放大及其鞭子效应

（一）供应链的链状结构首先是客户，然后有经销商，按比较复杂的说法来做，有分销商，还有装备厂，一级供应商，二级供应商，三级供应商，有N级供应商。不同的行业，环节链不一样。因此供应链的上下变化能引起强大冲击：由于生产计划的变化引起链上的变化可能冲击到原材料供应商和经销商的存货；由于某一环节的变化可能会引起所属供应商和客户关于供应链本身战略上的变化。

（二）供应链的网状结构大多数供应链都是由许多“线”构成，这些线构成网，或者叫“链中链”。因此今后的竞争，不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争尤其是库存控制能力和抗风险能力将成为聚焦之一。

（三）供应链的优化促进库存结构的优化调整ÆVMI（供应商管理库存）系统的基本思想：供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。但必须遵循以下原则：合作精神/合作性、使双方成本最小/互惠、双赢原则、框架协议/目标一致性原则、连续改进原则。Æ在VMI的运作状况下，相对容易实现准时配送/JITDÆJITD思想可以降低缺货率和库存水平ÆVMI-供应商管理的库存制造商与销售商间的互动制造商利用销售商的销售数据点（如：扫描仪）做销售预测；销售商的仓库由制造商负责填充(或服务提供者)理想情况：销售预测及货物配送完全由制造商负责。第十二讲企业的物流管理

二十世纪八十年代，西方发达国家，如美国、法国和德国等都提出了“物流一体化”的现代理论，应用于指导其物流发展并取得了明显的效果，使他们的生产商、供应商和销售商均获得了显著的经济效益。美国十几年的经济繁荣期即与该国重视物流一体化的理论研究与实践，加强供应链管理，提高社会生产的物流效率和物流水平是分不开的。

理清思路，矫正行动

物流一体化是个复杂的过程，牵涉到很多的环节，因此首先要理清思路，理解物流的过程。

1.思路—行动—绩效—成本与出路首先要考虑思路决定行动，行动决定绩效，绩效决定出路，所以要理顺物流管理的基本理念，还要考虑传统的经济学，会计学对于物流生产的误区。传统的经济学／会计学等对物流成本的计算误区Æ在企业的不同部门，不同环节的物流成本被分摊到该环节的特定费用中去，如生产部将物流成本计入产品制造成本中、采购部将物流成本计入采购流通费用中、销售部将物流成本计入在商品销售的流通费用中。因此无论在采购阶段、生产阶段，还是在销售阶段，不但很难按照物流成本的本义完整的计算出物流成本，就是已经在各个阶段中分割开的物流成本，也不能单独真实的计算并反映出来。Æ另一方面，由于物流部门从属于生产部门或没有专门的管理部门，物流成本就当然地与生产成本或商流成本混在一起了；Æ单纯把物料配送不到位等物流不合理的责任（实际上就是隐含成本）笼统的归入到生产管理中去，当然不能精确地分析与掌控。Æ向委外运输公司、外租仓库等支付的费用，并没有包括它内部所消耗的物流成本如：公司内部的叉车等运输工具、本厂职工的包装和装卸作业成本、物流信息处理业务成本、场地的空间成本、厂内在运物料的时间与空间成本、资金停滞成本等。尤其是物流不合理时的巨大的机会成本，由于没有精确化计算，导致它们潜藏在财务人员和管理者看不见的地方，从而不能精确分析和有效控制。Æ因此，任何人都无法看到物流成本的真实面貌，了解其可观的支出，生产企业的物流成本得不到重视，也就不足为奇。

2.“管理冰山”和“物流冰山”Æ管理冰山管理冰山指企业亏损产品、坏账、不良品和库存。Æ物流冰山人们对物流费用的总体内容并不掌握，提起物流费用大家只看到露出海面的冰山的一角，而潜藏在海水下面的冰山主体却看不见，海水中的冰山才是物流费用的主要部分。一般情况下，企业会计科目中，只把支付给外部运输企业、仓库企业的费用列入成本，实际这些费用在整个物流费用中犹如冰山的一角。因为物流基础设施建设费、企业利用自己的车辆运输、利用自己的库存保管货物、由自己的工人进行包装、装卸等费用都没计入物流费用科目内。一般来说，企业向外部支付的物流费是很小的一部分，真正的大头是企业内部发生的各种物流费用。基于这个现实，日本物流成本计算的权威早稻田大学教授西泽修先生提出了“物流冰山”说。

3.传统物流和现代物流Æ传统物流传统物流是单指仓储、运输、装卸、配送等物资流通活动。它不是从物资运动的整体认识物流，不重视物流信息以及物流过程作为整个社会经济行为的综合结果，从而把紧密联系的经济活动整体割裂开来，它只知道诸如仓储或运输或装卸或物资配送的单项经济结果，却不知道作为整体的物流的经济结果。Æ现代物流现代物流关注从原材料、零配件到成品整个物资流通过程，将运输、仓储、加工、整理、配送等整个物资流通过程通过信息有机结合，形成完整的供应和需求链；它从买方市场的现实出发，强调物流企业为用户提供多功能一体化的综合性的高质量服务，从而使用户充分利用在买方市场可能得到的特殊的优越条件，它成为作为加工企业的用户得以运用物流中介去提高资源利用率和劳动生产率，成为加工企业的重要的减少浪费、增加利润的新途径和新源泉的全新手段。它利用大规模的物资交换的优越性，实现最大限度地降低物料采购-成本的目标。这样，实质上它已经成为通过市场提高配置物资资源效率的一个有效手段。

降低物流成本的七大“灵魂”

生产企业物流改造就是要把“已经存在的”物流系统改造为“优化的”物流系统；在生产企业内部按照生产总体系统的总功能去协调四个阶段中各个子系统的具体运作，不断减少和消除生产过程中的瓶颈现象，追求厂内物流的均衡化；从而使各子系统在发挥其特定功能的基础上保持一致，形成系统的总功能，实现物料的合理化、有效化流动。

（一）以“物”为本生产企业物流管理和改善需要遵循物料流动的均衡化需要，而不是为改善而改善，更不能过多的渗入人为的干扰。Æ周转率的误区：一个公司或企业有多少物料就有多少个周转率，不可能有几个周转率的说法，资金周转率是指财务部门对资金最终的统计数据，它并不能反应物料周转。Æ物料都没有移动，谈何资金流动物流管理的一切资源配置，都应该按照物料的基本参数需要来实现，比如体积、重量、频率和物料特性等“以物为本”与“以人为本”并不矛盾，因为后者是在资源配置之后对其进行的管理与维护。

（二）物流没有对错，合理的有效的就是最好的生产企业物流管理现代化更多的是管理理念和思路的现代化，而不仅仅是物流软硬件的现代化。只有适合生产企业真实发展需求的物流管理模式，只要能够达到降低综合成本、提高物料周转的综合效率和客户满意度，最终提高企业抗风险能力的，就是最好的，问题不清零，发展等于零！物流是企业管理的一项基础工作！

（三）眼中有物，心中无物物流管理不要拘泥于形式与理论，需要强调个性化；如海尔的物流管理模式借鉴于德国大众和上海通用的管理手法，虽然行业不一样，因此不要拘泥于形式理论，强调个性化，强调有效的，卓有成效的模式。不应该过多地强调个人对其的“感情（尤其是行业的门户之见）”，而应该将其当作一个“物”而已，针对物料的基本特征参数，展开管理需要，管过即忘；如印钞厂的钞票应该如何管理？不要把钞票钱化，让它纸张化、物料化，就不会受到干扰。更不应该分行业的约束，而应该强调其共性的一面，从而找寻到物料管理的基本规律。

（四）物料数字化生产企业物料管理需要包装单元化、标准化和容器的通用化，以提高过目知数的效果，降低物料流通过程中的清点、分装、倒腾、分拣、交接等等的时间浪费和信息交接的变数影响。包装单元化、标准化和容器的通用化、物料数字化是生产企业物流管理改善提高质量管理、现场管理、软件与管理信息系统的优化、执行力管理的必要不充分条件。从源头开始，随着物料流经的流程范围越广，效果越好。物料在存储时的容器代表货架；物料在运输时就是一个固定的容器，物料在厂里搬运时就是手推车牵引车，当物料到了生产线时，就变为工位器具，能够实现存储运包一体化，这样成本效率就下降，物料的流转效率也就提高。

（五）过程控制物流成本，时间消灭空间

1.成本与空间的关系Æ对于一个特定的生产企业而言，物流管理组织结构决定流程模式，人的素质决定流程效果，流程决定时间，时间决定库存，库存决定空间和成本，成本决定出路。Æ财务对于物流成本可以预决算、“控制”，但是作用有限，因为其控制方法是静态的，不参与现场的控制，真正影响和决定的是当时介入和主导管理