和君组织变革的阶段及特征

目录1.企业组织生命周期与组织变革2.治理结构典型模式与文化差异3.集团组织模式与总部职能定位4.集团化企业整合中的文化变革和君创业研究咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.机密组织的生命周期小大创造性领导危机需要领导

提供明确的方向分权危机需要委派代表内部系统增加决策和官僚危机需要处理太多事务官僚习气提高团队工作继续成熟衰退提高效率，小公司思维1创业阶段2集体化阶段3规范化阶段4精细阶段规模控制危机多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重机密组织变革的阶段及特征Sloan对GM的改造；杜邦公司经典案例中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层企业内部功能的分化和整合组织危机（包括集权危机和分权危机）20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心从职能化到功能分层第二次变革处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权适度分权；职能部门规范化领导危机组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重从个人化到职能化第一次变革对中国企业的启示解决思路面临危机背景特征

项目变革机密组织变革的阶段及特征（续）这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接中国加入WTO的挑战，增强中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段郭士纳对IBM的改造；韦尔奇对GE的改造组织和流程再造；组织内高效团队的形成官僚危机为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造从产业决策到组织再造第四次变革中国企业现在正处于决策危机时期，因而战略研究和控制研究（包括信用控制）是中国企业家和管理咨询业面临的重大课题可口可乐战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展决策危机二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题从功能分层到产业决策第三次变革中国企业实证性结论经典案例解决思路面临危机

背景

特征

项目变革机密两种典型组织变革方式的对比组织的剧烈式变革与渐进式变革的对比持续进步

维持平衡

影响组织局部

贯穿于正常结构与过程新技术

产品改进

突破框架达到新平衡转变整个组织创立新的结构和管理突破性技术新产品创造新市场渐进式变革剧烈式变革机密公司治理公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。实践表明：富于竞争力的企业在公司治理结构上总表现出惊人的一致：

权力制衡功能。明确划分股东会、董事会和经理人员各自权力（股东所有权，董事会的经营决策权、经理人执行管理权）、责任和利益，形成三者之间的权力制衡关系，确保公司的有效运行。激励和约束功能。激励功能指通过公司治理结构的作用，使代理人（主要指经营班子）除了按要求完成任务外，还能产生激励，更好地实现委托人的利益；约束功能指通过公司治理结构而产生一种约束力，可以防止代理人的偷懒行为和道德风险问题，同时对代理人的渎职行为进行惩罚和制裁。协调功能。通过公司治理结构来协调委托人和代理人及其他利益相关者之间的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。机密治理结构职责的界定董事会和管理层不同职责的界定是企业规范高效运作的基本保证要求达到价值最大化并保护权力负责公司日常运作是所在行业及职能部门的专家股东董事会管理层通过明确区分管理层及董事会的角色及责任使股东价值达到最大化监事会代表股东的权力，监督管理层并检查错误行动但避免直接干涉日常管理帮助制定长期战略保证发展并评估领导层机密三种典型的治理结构模式法人治理结构2法人治理结构3法人治理结构1执委会制二级公司总裁制股东大会董事会执委会总裁/副总裁SBU总裁股东大会董事会COO/总裁SBU总裁股东大会董事会总裁副总裁CEO/COO制二级公司总裁制总裁制二级公司总裁制

公司二级

公司CEOSBU总裁机密1994年-1995年，我们参与中国社科院社会发展中心调研国外公司进入中国后的文化冲突，对四类企业的决策体制和决策文化做了大量研究。传统大公司产权制度的四种模型和决策文化的差异控股化—矩阵化德国模式(程序文化）

个人化—职能化港台模式（家族文化）职能化—功能化日本模式(等级文化）功能化—控股化美国模式（责任文化）机密四国决策文化对比股票市场发展成熟商业及金融机构占市场股份71%。财阀集团内互相持股股东、银行，管理人员、员工、顾客和供应商都通过财阀集团架构行使本身影响力。主要执行监察权为银行（MainBank)美国模式德国模式日本模式中国两极化特点资本结构权力分布股票市场发展成熟由于政策关系，银行并不可持股，主要股东为个人及基金（退休、投资、保险权力理论上由股东控制，但实际上由总裁掌握。银行、员工、顾客及供应商并无直接权力。运作根据市场竞争及价格调整。股票市场并未能作为企业幕集资金的主要途径（因为有1%企业净资产值税）主要股东为商业机构和银行。银行除拥有市场9%股票外，也通过投票（Vollmachtstimmrecht)控制另外40%之股东股东、银行、员工都可通过监察董事会使用权力。顾客及供应商亦可作为外界董事。主要权力机构为银行（Hausbank），因其拥有50%股份投票权。政府所有和政府主导下的上市公司，政府体内控制与经营者体外操作。私人所有和个人主导下的上市公司，家族体内控制与人才体外流动。国有企业受政府行政压力与职工福利压力双重挤压，经营者难以操作。私人企业无约束决策和管理，随意化成份十分浓重。机密美国模式德德国国模式日日本模式式中中国国企业特点企业架构监察系统董事局有外界界代表，但因因资料不足及及时间不多，，未能发挥效效用总裁为权力中中心，管理阶阶层由总裁委委任企业运作良好好时，总裁可可得到可认购购本公司股票票的奖励。表表现优秀之总总裁更可能被被其他公司高高薪聘请（例：LucGerstner,AmexNabiscoIBM）董事如不为股股民出力，，可能受到法法律诉讼，在在非紧急时候候，董事会作作用不大。敌敌意收购为监监察之最后途途径。监察董董事会会有外外界代代表，，主要要来自自有关关行业业，以以提高高企业业间之之信息息联系系。管理董董事会会为监监察董董事会会委任任。以以协调调方式式管理理。表现良良好的的总裁裁可被被提升升为监监察董董事会会之主主席。。表现不不理想想之管管理阶阶层可可被监监察董董事会会去职职。董事会会主要要为其其他财财阀集集团成成员所所组成成，通通常没没有外外界董董事。。主要要银行行对企企业运运作通通常十十分了了解，，并可可在需需要时时，作作出干干预。。管理人人员都都为财财阀集集团所所委托托，并并会被被调任任于集集团内内其他他企业业，以以提高高信任任及信信息联联系。。以协协调方方式管管理表现良良好的的总裁裁可在在财阀阀集团团内进进升。。表现不不理想想之企企业会会很快快受到到主要要银行行的干干预，，管理理人员员可能能被更更换。。产权关关系与与权力力来源源的矛矛盾，，直接接影响响企业业治理理结构构的定定位。。董事会会决策策、经经理会会执行行、监监事会会监督督的模模式形形同虚虚设，，要么么外部部干预预导致致内部部执行行不利利，要要么决决策执执行合合一导导致管管理无无人约约束。。企业架架构对对监督督体制制的影影响的的对比比分析析机密典型的的企业业组织织模式式U型结结构（（UnitaryStructure））。高度度集权权的职职能式式组织织结构构。适适用于于产业业比较较单一一的中中型企企业。。H型结结构（（HoldingStructure））。多元元化产产业经经营和和控股股型公公司结结构。。其下下属公公司具具有较较大的的独立立性。。M型结结构（（MultidivisionalStructure）。U型型结构构和H型结结构发发展和和演变变的产产物。。集权权与分分权相相结合合，强强调企企业整整体的的协调调功能能和效效应。。矩阵式式结构构（MatrixStructure）。。职能制制与母母子公公司制制的变变型，，强调调集团团内部部跨部部门的的协作作。机密U型结结构的的典型型模式式U型结结构为为三个个层次次决策层层、职职能参参谋层层和执执行层层（子子公司司或分分公司司）执行层层权利利较小小，在在经营营上没没有自自主权权，在在财务务上没没有独独立性性。集权程程度高高，管管理控控制严严格，，母公公司的的战略略决策策可以以在子子公司司中有有效贯贯彻执执行，，组织织效率率高。。适合于于规模模较小小、产产品品品种少少、生生产连连续性性和专专业性性强的的控股股公司司。如如矿业业、电电力、、汽车车业等等。决策层层职能层层执行层层机密H型结结构的的典型型模式式A产业业公司司B产业业公司司子公司司权利利较大大，具具有较较大的的经营营自主主权，，在财财务上上具有有独立立性。。分权程程度高高，控控股公公司总总部专专注于于战略略管理理。子子公公司负负责具具体产产业的的生产产经营营活动动。适合于于规模模较大大、产产业相相关性性不强强、产产品品品种多多的多多元化化控股股公司司。机密M型结结构的的典型型模式式A产品品公司司B产品品公司司M型结结构：：集权权与分分权管管理相相结合合的产产物。。M型结结构的的三个个层次次:第一层层次.总部部董事事会和和总裁裁班子子是最最高决决策层层。主主要职职能为为战略略管理理和交交易协协调第二层层次.由职职能部部门和和支持持服务务部门门组成成.计计划部部门是是公司司战略略研究究的执执行部部门。。第三层层次.围绕绕公司司的核核心业业务,建立立互相相依存存又互互相独独立的的子公公司。。子公公司是是在一一个统统一经经营战战略下下承担担某种种产品品或提提供某某种服服务的的生产产经营营单位位。子公司司负责责人,是受受母公公司委委托管管理部部分资资产和和业务务的代代理人人.而而不是是子公公司自自身利利益的的代表表.。。M型适适合于于多元元化控控股公公司.机密矩阵式式组织织结构构矩阵式式组织织结构构总裁产品经营经理设计副总裁市场副总裁生产副总裁采购经理财务副总A产品经理B产品经理C产品经理机密现实生生活中中的混混合结结构在现实实生活活中，，企业业集团团的组组织结结构并并不是是以单单纯的的职能能式、、事业业部制制、区区域式式或矩矩阵式式的形形式而而存在在的，，而是是在一一个企企业集集团组组织中中可能能同时时强调调产品品和职职能、、或产产品和和区域域。综综合两两种特特征的的一种种典型型的结结构，，称作作混合合式结结构。。案例：：SunPetroleumProducts公司司的组组织总裁燃料副总裁润滑油/石蜡副总裁设备副总裁化学制品副总裁首席法律顾问人力资源经理财务副总裁技术副总裁资源和战略副总裁公共事业经理原材料经理计划与环境机密现实生生活中中的混混合结结构区域式式结构构各区域域销售售服务和和市场场部门门A产品品部美国分分部太平洋洋分部部欧洲分分部区域式式结构构的优优劣势势与事事业部部制式式结构构的优优劣势势相同同。强强调区区域内内的协协调，，而不不是地地区协协调或或与全全国总总部的的关系系。南欧分分部法国分分部西欧分分部北欧分分部机密集团化化企业业总部部职能能定位位的四四种基基本模模式总部的的定位位选择择职能管理中心运营中心战略管理中心财务控股业务高高度相相关有协同同效应应业务多多元化化且无相相关性性特征案例职能集集中在在公司司总部部（销销售、、市场场营销销和日日常运运营等等）西门子子宝洁辉瑞公司总总部对对经营营管理理进行行详细细的评评估（（无论论在分分散还还是集集中的的环境境中））杜邦花旗集集团阿莫科科公司总总部设设定总总体战战略方方向通用电电气英国石石油ABB公司总总部审审查财财务状状况并并分配配资金金华侨城城联合技技术机密业务的的关联联性和和协同同性是是决定定总部部定位位的主主要因因素财务控股战略管理中心运营中心职能管理中心集团介入业务的程度小而少严格财务评估和资金分配有限的，季度性的集中于战略和财务评估指导方向性的广泛的频繁的集中于运营业绩深入和频繁的集中于部门、运营和业务单位的相互作用业务单位自主职责程度和层次整体战略和运营的自主负责财务回报高层的运营自主和有限的战略指导负责费用层面和盈利能力业务单位自主业务单位负责运营业绩有限自主负责部门业绩集团价值股东价值企业价值和信心坚持标准操作基本上集中于部门的标准部门的设置集团层次的财务、法律和投资者关系其余在运营实体层集团层次具有战略法律和财务部门其余的在业务单位适当的共享服务集团层次和运营实体层次的关键运营集团层次的关键运营部门集团部门角色和职责广泛的政策和财务整合广泛的政策、战略指导和协调详细的政策部门职责集团部门的规模小适中/小由运营结果驱动大大举例联合技术UPS/通用电气杜邦宝洁机密转型期期的集集团化化企业业收购购兼并并是实实现增增长的的主要要手段段战略确确定交易结构接近目标确认目标价值评评估审慎调查谈判博博弈第一步步第二步第三步战略是企业发发展的出发点点战略第五步骤购并定价技术术手段企业评估与单单项定价第四步骤购并定量技术术手段企业调研与互互动机制第三步骤购并定性技术术手段性质转化与途途径定位第二步骤购并定员技术术手段对象优选与进进入方式第一步骤购并定向技术术手段战略研究与购购并定向第十步骤购并定力技术术手段企业运营与管管理升级第九步骤购并定心技术术手段进驻公司与文文化磨合第八步骤购并定案技术术手段价格谈判与完完成交易第六步骤购并定路技术术手段制定计划与确确定方案第七步骤购并定能技术术手段资本运营与购购并融资收购兼并的服服务流程机密因此，现实生生活中集团总总部的职能是是四大基本模模型的混合体体驱动因素内容控股公司战略管理中心运营中心职能管理中心业务运作战略发展管理和控制公司文化经营单位在行业、产品、客户和分销渠道的协同作用经营单位业务战略的相似性成长战略的相似性（兼并与整合）财务和经营控制的有效性公司或品牌形象整合经营单位的管理效率经营单位的管理风格低高低高低高低高低高低高主动被动（示例）机密产品层面产业层面企业层面产品经营产品选择产业位势产业整合企业系统企业流程企业所处状态态决定不同的的变革方式资本过剩类投资企业债务重组类潜在价值企业业转型战略投资战略特殊资源型潜在的领袖企企业产业领袖型强势企业机密转型期集团化化企业的诊断断方法产业重组与战略转型聚焦点资本运营战略略金融素质金融概念金融技术产业提升战略略企业使命定位位核心价值链定定位投资方向定位位营销方式与经营文化管理再造战略员工管理与行为文化信息系统与沟通文化组织结构与控制文化产权制度与决策文化能力刺激点资本引力点资源支撑点点点产业承受点资源整合战略产品为中心的物质资源市场为中心的渠道资源功能为中心的人力资源机密集团化企业调调整中的文化化冲突决策文化能力来源信息精度决策方法企业组织变革革企业文化变革革控制文化贤人居上（仲仲裁法）强人居中（控控制者）能人居侧（被被控者）管理文化选择天才方式式强化竞争心态态管理情商提高高行为文化职业道德行为习性学习能力机密和君创业中西西医咨询服务务理念中西医适用对象不同中西医学理基础不同中西医人才结构不同中西医调理方式不同中西医诊断技术不同中西医治疗支点不同中西医药物结构不同中西医药物来源不同西医因病治人人中医因人治病病西医器官论中医系统论西医专业医生生中医全科医生生西医杀菌开刀刀中医自身调理理西医专业设备备诊断中医综合经验验诊断西医单点治疗疗中医立体治疗疗西医稳定性用用药中医对症变化化下药西医化学单体体治病中医复合药物物治病机密9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。12月月-2212月月-22Thursday,December22,202210、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。02:29:0002:29:0002:2912/22/20222:29:00AM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。12月-2202:29:0002:29Dec-2222-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。02:29:0002:29:0002:29Thursday,December22,202213、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。12月月-2212月月-2202:29:0002:29:00December22,202214、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。22十十二二月20222:29:00上上午02:29:0012月月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月222:29上上午12月-2202:29December22,202216、行动出出成果，，工作出出财富。。。2022/12/222:29:0002:29:0022December202217、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。2:29:00上午午2:29上午午02:29:0012月-229、没有失败败，只有暂暂时停止成成功！。12月-2212月-22Thursday,December22,202210、很多事情情努力了未未必有结果果，但是不不努力却什什么改变也也没有。。。02:29:0002:29:0002:2912/22/20222:29:00AM11、成功就是日日复一日那一一点点小小努努力的积累。。。12月-2202:29:0002:29Dec-2222-Dec-2212、世间间成事事，不不求其其绝对对圆满满，留留一份份不足足，可可得无无限完完美。。。02:29:0002:29:0002:29Thursday,December22,202213、不知知香积积寺，，数里里入云云峰。。。12月月-2212月月-2202:29:0002:29:00December22,202214、意志坚坚强的人人能把世世界放在在手中像像泥块一一样任意意揉捏。。22十十二月20222:29:00上午午02:29:0012月-2215、楚塞三湘接接，荆门九派派通。。。十二月222:29上上午12月-2202:29December22,202216、少年十五二二十时，步行行夺得胡马骑骑。。2022/12