员工培训管理制度

员工培训管理制度人力资源部2005-06-172培训是机会,培训是工作,培训是责任开放的心态,主动的态度,积极发言,全心投入跟上思路,用心感悟,不鼓励记太多笔记随时欢迎提问题注意参训时间，按时参加，不要迟到。定时休息,不要随便进出走动排除干扰,请将手机转为按摩器随手清洁，保持职业品质友情提醒3《员工培训管理制度》从2005年元月开始动手起草，并先后数次会同战略规划部和各业务部门进行沟通。

在李总特别指示下，经过逄总、信总、黄纯顾问的指导，最终经过会审，上报李总通过，从而正式出台。

感谢在此期间给与我们工作大力支持的各位领导同事们！4企业为什么要培训？5为什么越来越多的企业关注培训随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的下降，以及对组织再造和转型的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长。许多组织的高级管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要企业竞争的本质是人的竞争：据调查82%企业总经理认为企业员工技能明显不足；几乎100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力；企业司空见怪的管理人员“高级保姆”现象，多数也由于技能错位造成不断变化的环境：对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍竞争的压力：6未来的竞争，不是一个团队与另一个团队学历的竞争，而是一个团队与另一个团队学习力的竞争未来的竞争，不是一个人与另一个人的竞争而是一个团队与另一个团队的竞争未来，唯一持久的竞争力学习力!7学习力培训竞争力竞争力培训8如果说教育（学校教育）是劳动者成为人力资源的基础条件，那么培训（职业培训）无疑是劳动者把所学的“软性”知识硬化为市场能力的关键。企业培训师是“布道师”兼学习组织者，通过培训使劳动者成为一个能够不断适应环境变化的高素质人才，优秀的培训师就是能够善于发现、挖掘劳动者的潜能，加强、固化劳动者技能，提升、激励劳动者的创造能力。培训虽不能保证每个员工都能成为经理，但它却能使每个人的潜能得到发挥，价值得以提升。通过院校教育炼出一块好钢，通过职业培训磨出一把好刀。美国管理大师彼得·德鲁克提出过一个响亮的口号：“培训，培训，再培训。”职业培训9帮助企业把战略转为成果

-通过企业培训DesiredState期望StrategicGap?差距在何处？Systems&Infrastructure系统，基础设施Peopleattitude,skillsandbehaviors人员的态度，技能和行为CurrentState现状10员工培训管理制度

制度编号：6-2-12030-0111培训训系系统统全全貌貌制度层面资源层面运营层面培训目标培训管理制度（课程开发、教材管理、师资管理、计划管理、经费管理等）课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备、学员等培训需求分析培训计划制定培训实施培训效果评估目标标是指指导导一一切切行行动动的的出出发发点点。。制度度是为为开开展展一一系系列列培培训训工工作作所所界界定定统统一一的的游游戏戏规规则则。。资源源是开开展展培培训训工工作作的的前前提提条条件件，，决决定定了了培培训训的的内内容容、、效效果果等等。。是培培训训工工作作的的主主流流程程，，也也是是培培训训工工作作产产生生价价值值、、发发挥挥效效用用的的核核心心环环节节。。12总裁裁批批示示同意执行，纳纳入对人力资资源部考核。。首先从6月16日开始，所有有人员都必须须接受此培训训，并对培训训效果由受训训人员进行评评估。本制度从2005年6月16日开始正式执执行，原有旧旧规定不再执执行。13目的：明确培培训责任和培培训程序，使使公司培训工工作规范化，，提高培训效效率和质量，，提升员工素素质，培养和和储备专业性性人才，满足足公司持续发发展要求。适用范围：神威药业、各各子公司制度拥有者：神威药业人力力资源部14第一章总总则15第一条长期期目标通过持续、有有规划的培训训，促进组织织与个人的观观念、态度度、习惯的转转变和知识、、能力的积累累、传播、应应用与创新，，使之符合公公司战略和文文化的要求，，创造持久的的竞争优势，，实现组织目目标。构建基于企业业战略、组织织综合能力，，符合员工职职业生涯需求求的合理、系系统、规范、、富有效率和和激励的培训训体系。建设综合、全全面、专业、、均衡发展的的培训与发展展平台，推动动学习型组织织的形成。16第二条中短短期目标现阶段的工作作重点是建立立、丰富和完完善各项培训训资源：与战略结合，，推动业务成成熟；课程体系建设设；内部讲师队伍伍建设；建立客户培训训体系。17具体目标满足企业战略略发展的需要要（组织变革革、企业文化化类等）。满足企业年度度经营目标实实现的需要（（规划、政策策、流程规范范等）。满足员工在岗岗位或职位上上达到技能标标准的需要（（职业技能、、管理技能、、专业技能等等）。满足员工个人人发展的需要要。18第三条指导导思想以公司战略和和组织需求为为出发点，构构建核心竞争争能力，推动动业务成熟和和目标实现。。以公司实际需需求为基础，，构建内部培培训讲师资源源，针对性引引进外部培训训资源，设计计相应的培训训课程，使之之内化为公司司知识资源的的一部分。通过培训，促促进企业经验验和能力的沉沉淀、传播、、创新和应用用；内部培训训体系及其能能力是公司综综合竞争力的的一个集中体体现。19指导思想员工培训是人人力资本增值值的一个重要要手段，它是是公司资本投投资的一个重重要组成部分分；在确保基基本业务培训训需求的前提提下，员工培培训向重点人人才倾斜。客户培训是公公司营销战略略的一个必要要组成部分，，与产品和服服务一起共同同构成了公司司为客户带来来的核心价值值。20指导思想培训必须精心心规划，通过过科学、系统统、有针对性性的需求分析析、规划、设设计、实施、、评估及改进进，不断提升升培训工作的的效率和效果果。培养人始终是是管理者的首首要责任，它它是业务管理理的一个必不不可少的组成成部分。21第二章培培训组织与责责任22第四条培训训组织与责任任阶段主要工作与责任责任主体集团HR子公司HR业务部门员工培训规划建立公司培训体系，制订公司培训规计划★☆☆培训需求调查及分析★★☆☆—部门内培训需求的收集和反馈☆★★☆制定公司年度培训计划及费用预算★☆☆—制定子公司培训规划、费用预算和实施计划☆★☆—制定部门培训规划和实施计划☆☆★23培训组织与责责任设计开发培训课程体系建设★★☆培训课程设计、开发、评审★★☆—客户培训开发☆★☆—在岗培训开发☆☆★☆培训课程采购、订制、认证★☆☆—部门专业培训课程采购、订制、认证★★★培训资源管理★☆☆—建立并培养内部培训讲师队伍★★☆—外部培训资源管理★☆☆—培训课程库管理★☆☆24培训组织与责责任培训实施计划、落实培训项目★☆☆—部门内相关专业、基本业务培训☆★★—客户培训实施☆★☆培训准备、现场组织及过程管理、培训设施管理★★☆建立、管理员工培训档案★★评估改善培训评估★★☆☆培训成果应用★★★★培训总结与改善★★★☆备注：★主要负责；☆参与协助25第五条培训训总体流程公司高层人力资源部各部门及分支机构需求调查计划实施评估/改进绩效考核体现的培训需求公司战略经营目标需求调查分析部门需求、员工需求整体培训计划、培训预算审批课程体系构建、培训采购、讲师培养具体培训项目实施及日程人员安排、工作安排具体人员安排参加培训员工改变/绩效改进审视问卷/访谈/测试/考核/分析反馈审批参加培训策略修正调整26第三章培培训规划27第六条年度度培训计划的的制定根据公司的发发展战略规划划，结合公司司年度经营目目标，每年第第四季度由人人力资源部分分发年度培训训需求计划表表，组织各业业务部门及子子公司制定年年度培训需求求计划业务部门根据据年度目标、、部门职责、、职位描述和和现有人员技技能水平评估估，提出本部部门人员培训训需求，填写写年度培训需需求计划表报报人力资源部部。28第七条培训训需求分析的的依据公司的战略规规划人力资源规划划：专家/管理干部需求求计划、普通通员工需求计计划市场竞争需要要与核心竞争争能力培养需需要公司年度经营营目标业绩和行为表表现考核流程、部门、、职位运行状状况和人员任任职能力状况况关键事件、问问题分析上一年度培训训总结其他要求29第八条培训训需求调研内内容/方法/频度需求调查内容需求调查方式需求调查频度需求分析报告季度年度培训的目的培训的需求对象培训的内容培训的深度与广度公司、部门、员工对培训的态度培训可能的障碍与问题问卷调查访谈调查业绩分析调查公司会议要求部门流程要求目标为贯彻年度培训目标，实现短期培训效果提供系统性、前瞻性、针对性的需求指引，并且检验上季度培训效果。为年度培训提供系统性、前瞻性、针对性的需求指引，并且检验上一年度培训效果。形式：访谈记录、季度培训需求综合分析报告、年度培训需求综合分析报告。内容：组织分析、任务分析（新业务增长、新技术应用）、人员分析（能力与动机）、价值分析（投入与产出）样本覆盖公司高层、子公司负责人、业务部门经理、基层员工，占员工总数10%。30人力资源部收收集各业务部部门的培训需需求计划，结结合公司的发发展规划，评评估课程费用用及其可行性性，与各业务务部门充分沟沟通后，拟定定公司年度培培训计划、年年度培训预算算，呈报行政政副总审核、、总裁批准。。人力资源部将将经批准的年年度培训计划划分发各业务务部门执行。。每季度前考考虑公司生产产经营实际，，及上一季度度培训完成情情况，在与部部门充分沟通通的前提下，，制定本季度度的培训计划划，经人力资资源部经理审审核，行政副副总、总裁审审批后组织实实施。31《年度培训计划划》的主要内容包包括：背景分析与需需求调查结果果分析、关键键问题分析、、培训目标设设定、培训课课程安排、实实施计划、预预期效果与评评价方法、预预算等。对部分没有申申报年度培训训需求、或已已批准的年度度培训计划不不能满足实际际工作需要、、需要增加培培训的部门，，需进行计划划外培训需求求申请，呈报报主管副总、、行政副总审审核、总经理理批准后并入入培训计划。。32第九条培训训预算标准及及管理公司总体员工工培训预算规规模按照计划划年度薪酬总总额（预计））的5%，并结合公司司上年度经营营状况和实际际盈利情况进进行编制。子公司承担的的专业类员工工培训，其费费用并入公司司整体员工培培训计划。部门内部培训训经人力资源源部确认，编编入公司年度度培训计划，，其费用并入入公司整体员员工培训计划划。客户培训预算算部分列入营营销费用。33培训费用分配配原则：优先保证基本本知识、技能能培训需要；；业务部门、创创造性部门的的培训优先于于服务部门、、事务性部门门；管理人员、专专业骨干培训训重于一般员员工培训；上年度关键绩绩效领域发生生重大不良事事件且有能力力不足因素的的，应当首先先满足该项目目的培训。34第四章培培训设计与开开发35企业内训工作辅导选派外训学历教育公司会议在岗培训读书小组资格认证海外培训员工自修e-Learning参观考察①4－5人小组②50本书中每人每每月选2本③为其他成成员讲解①公司规章制度度②知识类，，如计算机、、外语、财务务①内部培训师②会计师、、技术类等①专升本、双学学位②MBA、EMBA等培训方式/模式选择示例例36第十条培训训形式1、入司培训新录用员工报报到后必须接接受人力资源源部统一组织织的入司培训训。新招应届大学学及以上毕业业生入司培训训学时不少于于160学时，车间操操作工/药房营业员入入司培训不少少于120学时。其他新入职人人员根据实际际情况进行安安排。人力资源部根根据受训人员员的层次安排排并调整培训训内容。372、岗前培训专业技术性要要求较强的岗岗位，由用人人部门组织岗岗前培训。培培训计划及结结果报人力资资源部，考核核合格后由人人力资源部发发放证书。岗前培训应由由用人部门在在新员工报到到的第一天进进行。由部门门经理或导师师进行实施。。在试用及见习习期间，每位位新员工应由由导师进行业业务指导，直直至见习期满满转正，具体体参照《导师管理制度度》。38岗前培训国家规定必须须持证上岗的的特殊岗位/特种作业人员员（包括：内内审员、计量量员、电工、、电焊工、锅锅炉司炉工、、厂内机动车车辆驾驶、电电梯运行工、、食堂人员等等），应由人人力资源部门门会同业务主主管部门组织织培训，获得得指定部门颁颁发的证书并并按规定参加加复审。特殊岗位人员员参加培训并并取得证书后后，应到人力力资源部备案案，留存证书书复印件，并并登记建立台台帐进行管理理。393、在岗培训指为满足员工工履行职责所所需的知识、、技术、技巧巧、能力或因因公司发展对对员工有更高高要求而提供供的培训。包括在职成长长教育学习、、公司会议、、日常辅导、、在岗训练、、轮岗训练、、团队交流等等。40培训学时规定定主管以上管理理人员每年受受训时间不低低于80学时/人。一般管理人员员（含车间、、子公司）每每年受训时间间不低于60学时/人。车间操作工人人/药房营业员每每年受训时间间不低于100学时/人。销售人员每年年受训时间不不低于80学时/人。培训学时以各各部门报送人人力资源部培培训记录为准准。414、转岗培训凡因工作调整整转岗的员工工，均应进行行转岗培训。。若发生人员转转岗，由人力力资源部发出出转岗培训通通知，业务部部门负责实施施。培训时间间及人员由人人力资源部指指定。如无故故不进行培训训，与部门经经理季度绩效效挂钩。培训内容依照照岗位操作规规程（SOP）以及职位说说明书，由用用人部门报人人力资源部备备案后实施。。集中转岗人人数在10人以上，可报报人力资源部部共同组织实实施。425、脱岗培训指需要员工暂暂时离开岗位位进行的公司司内训、公司司选派外训、、设备供应商商提供的培训训、资格学习习、长期学习习（MBA、EMBA、PMP等）、学术研研讨、公开课课等形式的培培训。员工为公司服服务三年后可可申请脱产进进修教育（条条件、标准））。员工申请请脱产进修教教育，应首先先填写申请，，部门经理根根据所从事工工作与所学内内容是否相关关以及工作绩绩效进行推荐荐，经人力资资源部经理、、行政副总、、总裁批准后后方可执行。。43脱岗培训若员工学习属属公司出资，，应于脱产进进修前到人力力资源部另行行签订培训协协议，约定相相关责权利关关系。员工通过进修修教育后，应应到人力资源源部备案，并并出具所取得得学历证书，，更新员工档档案。44第十一条培培训课程体系系培训课程体系系是公司能力力体系的课程程化表现。公司在培训需需求调查的基基础上，以公公司战略、经经营目标为指指引，根据各各个职位族、、类以及各个个职级的职位位素质/能力要求，结结合业务流程程梳理，有效效建立培训课课程体系。45核心能力课程新员工入职培训销售管理系列市场营销系列财务管理系列人力资源系列客户服务系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级经理者培训初级经理人培训决策者与领导者课程管理技能基本技能岗位技能培训课程体系系（样本）sample46sample47第十二条培培训采购管理理培训采购系指指培训机构的的选择以及外外部培训讲师师和课程的选选择，是借助助外部知识力力量，帮助公公司能力提升升的有效手段段。公司所有外部部培训课程采采购统一归口口人力资源部部管理。48第十三条培培训课程设计计与开发人力资源部根根据培训需求求及培训计划划安排，组织织公司内外部部资源，进行行培训课程的的设计与开发发。公司对课时超超过1天的公司级培培训课程实行行二级评审制制度，由人力力资源部组织织相关人员对对培训课程大大纲及课件实实施评审。课程开发六大大标准流程：：培训需求调调研；培训需需求分析；课课程设计；教教具制作；应应用设计；教教学评估设计计。49课程设设计基基本要要领1）确定定主题题2）根据据需求求分析析结果果划分分课程程模块块或单单元3)编排课课程及及时间间控制制4）列出出课程程大纲纲（三三级目目录））5）设计计教材材（提提供四四至六六级目目录及及重点点内容容）6）填充充课程程内容容7）现场场流程程、互互动、、秩序序、效效果设设计8）效果果检测测50第十四四条培培训训课程程管理理人力资资源部部负责责组织织建立立公司司培训训课程程资料料库。。培训课课程资资料库库内容容：课课程介介绍（（主题题、目目标、、日程程安排排、资资格要要求等等）、、PPT文件、、讲师师手册册、学学员手手册、、培训训辅助助资料料（游游戏、、案例例、道道具、、阅读读资料料等））、试试题库库等。。培训课课程资资料是是公司司知识识管理理的一一个组组成部部分。。人力资资源部部每年年组织织对已已实施施的培培训课课程进进行评评估，，并根根据实实际需需要组组织课课程修修订，，并更更新课课程档档案。。51第十五五条培培训训师资资管理理外部培培训师师资管管理人力资资源部部负责责组织织搜集集、建建立及及维护护外部部培训训师资资档案案，包包括外外部培培训机机构、、培训训讲师师、培培训课课程。。52内部讲讲师管管理公司建建立内内部讲讲师制制度，，公司司每年年在职职员工工中选选聘一一批业业务优优秀、、技术术过硬硬、学学历较较高、、表达达能力力较强强的技技术、、管理理和经经营人人才作作为内内部讲讲师，，由这这些讲讲师定定期专专门对对员工工进行行授课课。53内部讲讲师管管理人力资资源部部定期期组织织对内内部培培训讲讲师授授课资资格进进行评评审。。只有有通过过特定定课程程讲授授评审审的培培训讲讲师才才有资资格承承担相相应的的内部部培训训。承担内内部培培训课课程不不仅是是公司司骨干干人才才的责责任之之一，，也是是其个个人成成长的的一个个重要要路径径。未未获得得内部部培训训讲师师资格格的员员工原原则上上不得得晋升升公司司中层层以上上管理理职位位。内部讲讲师管管理具具体见见《内部讲讲师管管理办办法》。54第十六六条培培训训设施施设备备管理理公司培培训设设施设设备统统一归归口人人力资资源部部管理理。55第五章章培培训训实施施56第十七七条培培训训实施施计划划人力资资源部部根据据经总总裁批批准的的季度度培训训计划划及预预算，，结合合实际际工作作需要要编制制月度度培训训实施施计划划，经经行政政副总总批准准后执执行，，财务务管理理部审审核备备案。。人力资资源部部与参参训部部门、、讲师师、培培训机机构等等进行行协调调，确确定培培训时时间、、地点点、费费用等等，并并组织织实施施培训训。57第十八八条培培训训组织织实施施内部培培训培训组组织部部门负负责进进行培培训实实施准准备，，下发发培训训通知知。各各业务务部门门有责责任做做好相相关的的配合合工作作。人力资资源部部会同同业务务部门门进行行培训训实施施，进进行场场地安安排、、教材材分发发、教教具借借调、、通知知讲师师及受受训单单位、、人员员等。。如有培培训教教材及及补充充资料料，讲讲师应应于开开课前前五日日内将将电子子版文文件交交付人人力资资源部部统一一印制制，以以便上上课时时发给给受训训人员员。58内部培培训培训结结束后后，受受训人人员填填写培培训评评估表表，对对讲师师授课课情况况和培培训组组织情情况进进行评评估；；人力力资源源部会会同讲讲师/培训机机构对对受训训人员员进行行测试试，评评估受受训人人员掌掌握程程度。。如需进进行统统一考考试，，试题题由讲讲师提提供，，考试试试题题严格格保密密，体体现培培训真真实效效果。。培训负负责人人编写写培训训总结结，报报人力力资源源经理理审核核并发发送给给相关关受训训部门门。59外部培培训人力资资源部部根据据经批批准的的外部部培训训计划划，通通知外外训人人员参参加培培训。。外训人人员返返回后后，填填写费费用报报销单单，由由人力力资源源部培培训专专员审审核签签字，，所取取得的的培训训证书书、教教材等等有关关材料料交人人力资资源部部登记记备案案、备备份，，同时时上交交培训训书面面、电电子版版总结结各一一份。。60外部培培训未经人人力资资源部部审核核，财财务部部门不不予报报销费费用；；未上上交总总结的的不予予登记记备案案。外训人人员应应将受受训所所学习习知识识整理理成册册，列列为培培训教教材。。人力力资源源部可可根据据需要要另行行安排排时间间及人人员，，由外外训者者将所所学内内容在在公司司内开开班授授课，，知识识共享享。61第十九九条培培训训档案案管理理员工培培训情情况以以培训训记录录的形形式登登记，，公司司级培培训由由人力力资源源部培培训专专员负负责登登记，，各部部门的的内部部培训训记录录由各各部门门指定定专人人负责责登记记。外派培培训由由人力力资源源部培培训专专员负负责记记录于于参训训人员员的培培训记记录上上。62培训档档案管管理建立员员工培培训档档案，，每一一员工工的培培训记记录、、培训训心得得报告告、试试卷、、证书书复印印件等等培训训记录录必须须保存存至员员工办办完离离职手手续三三年后后方能能销毁毁。公司级级培训训和外外派培培训的的相关关资料料由人人力资资源部部负责责收集集存档档。各部门门组织织实施施的培培训记记录资资料由由各单单位指指定专专人负负责收收集存存档。。63第二十十条培培训训费用用管理理培训费费指公公司为为受训训人员员提供供培训训所担担负的的所有有费用用。培训费费主要要指课课程费费、讲讲师费费、资资料费费、差差旅费费、培培训用用品费费等。。长期培培训（（学历历教育育、出出国培培训等等）的的费用用另外外包括括员工工在培培训期期间的的薪酬酬。64培训训费费用用管管理理新进进员员工工一一入入司司，，人人力力资资源源部部建建立立员员工工培培训训档档案案，，记记录录员员工工受受训训情情况况及及培培训训费费用用。。每次次培培训训后后，，人人力力资资源源部部结结算算实实际际发发生生培培训训费费用用，，并并相相应应核核算算员员工工应应分分摊摊费费用用。。为提提升升员员工工素素质质而而举举办办的的知知识识类类、、技技能能类类、、学学历历研研修修类类培培训训纳纳入入培培训训费费用用分分摊摊，，入入司司培培训训、、企企业业文文化化、、观观念念态态度度类类培培训训费费用用由由公公司司承承担担。。65第二二十十一一条条培培训训费费用用与与服服务务期期限限劳劳动动合合同同的的对对应应关关系系员工工参参加加的的一一般般性性培培训训项项目目，，或或单单次次培培训训费费用用≤≤10000元的的，，与与劳劳动动合合同同挂挂钩钩，，培培训训费费用用从从参参训训之之日日开开始始等等分分递递减减，，劳劳动动合合同同期期满满不不再再收收取取培培训训费费用用。。员工工在在劳劳动动合合同同期期满满前前半半年年内内所所参参加加的的一一般般性性培培训训项项目目，，培培训训费费用用按按全全额额计计算算。。66培训训费费用用与与服服务务期期限限、、劳劳动动合合同同的的对对应应关关系系员工工参参加加公公司司提提供供的的外外派派培培养养、、特特殊殊专专业业技技能能培培训训、、学学历历教教育育或或出出国国培培训训等等项项目目，，或或每每次次费费用用在在1万元以上上的，需需与公司司另行签签订培训训协议，，从参训训之日起起，约定定服务期期限，并并按服务务期等分分出资金金额，以以员工已已履行的的服务期期限递减减至约定定服务期期满。67培训费用用与服务务期限、、劳动合合同的对对应关系系约定服务务期限从从员工参参训之日日算起，，一般设设定为2-5年，最长长不超过过5年。如果约定定服务期期，大于于劳动合合同期限限的，需需由人力力资源部部与参训训员工对对原有劳劳动合同同期限做做出变更更。公司对年年度连续续绩效优优秀的员员工，可可以酌情情降低其其应分摊摊培训费费用。公司和参参训员工工对服务务期限另另有约定定的，从从其约定定。68违约偿还还方式员工在劳劳动合同同/约定服务务期未满满离职以以及违反反公司制制度规定定被开除除/辞退的，，须偿还还公司所所为其投投入培训训费用。。员工应偿偿还培训训费用为为劳动合合同/约定服务务期内应应分摊培培训费用用等分递递减，累累计求和和所得，，该费用用由人力力资源部部负责计计算。69第二十二二条以以下情况况调出免免交培训训费员工劳动动合同期期满调出出的。试用期内内离职的的人员。。经公司研研究通过过确因家家庭实际际困难者者。公司为调调整人员员和岗位位而进行行的转岗岗培训。。双方另有有约定的的。70第六章培培训训评估与与改善711:学员的反反应ReactionofParticipants2:对主要概概念的理理解Und