员工个人绩效管理制度培训

——人事科2010.10员工个人绩效管理制度1绩效是什么？绩效考核是什么？绩效考核的目的是什么？绩效考核能够为企业、为员工带来什么？2员工个人绩效考核目的：了解员工对公司组织的业绩贡献为员工的薪酬决策提供依据为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据了解员工和部门对培训工作的需要为人力资源部门规划提供基础信息3

组织目标岗位职责计划——目标确认任务确认指标&标准确认绩效反馈——绩效面谈绩效改进能力改进绩效辅导——工作汇报工作指导绩效跟踪结果应用——调薪、奖金、晋升、调动、培训、福利……

绩效管理循环绩效考核基本流程考核实施——工作总结绩效考核绩效考核结果4…考核先划分考核层次，第一层被考核员工为总裁直管人员，定义为总裁直管人员的考核；第二层被考核员工为第一层被考核员工的直管人员……依此类推。从第二层以下，定义为非总裁直管人员的考核。通过考核层次的确定，建立了H级及以上所有考核者及被考核者的考核结构层次。考核的范围——考核层第一层被考核员工直管人员总裁直管人员总裁第二层被考核员工直管人员第三层被考核员工直管人员第四层被考核员工直管人员第一层：总裁直管人员的考核第二层：第一层被考核员工直管人员的考核第三层：第二层被考核员工直管人员的考核第四层：第三层被考核员工直管人员的考核第五层：第四层被考核员工直管人员的考核…非总裁直管人员考核5考核的依据——人脉图张三李四王五赵六吴七周八…………人脉图是根据工作上的管辖状况，为明确组织结构中考核者与被考核者关系而绘制的员工关系结构图。

对于非总裁直管人员的考核层次可以通过人脉图来理清脉络。建立人脉图的目的是为了明确上下层级关系，并固化下来让压力更顺畅的传递下去。6在任意层级里，由考核者和所有属于他考核的被考核者组成一个树元，树元是对每个考核整体的简称。

树元包括了一个考核者和所有被他所考核的被考核者。人脉图是树元的扩展，树元是进行员工个人绩效考核的基本单位。考核单元—树元abd1树元树元树元2345c67Q—考核值，直接上级按《个人绩效考核表》中工作计划的完成情况评定的考核值；B—奖金系数，由员工个人的考核值Qi及所在树元的平均考核值和平均奖金系数计算得出；

Z—绩效值，由员工个人的考核值Qi及所在树元的平均考核值和平均绩效值计算得出，用以衡量员工个人绩效的状况。制度中涉及的字母含义：8根据各部门制定的人脉图和人脉表，各层领导对其直管人员按树元进行考核，对树元中不同级别的员工可以再细分树元进行考核;考核值Q分为A、B、C三个等级，其中A级为85分，B级为65分，C级为50分；在每个等级相应字符后面加上符号“+”或“-”，每个“+”表示在该等级上加5分；每个“-”表示在该等级上减5分；在确定考核值Q等级时，使用“+”号或“-”号尽量不多于一个，只有在表现特别优秀或出现重大事故的情况下才使用两个及以上的“+”号或“-”号；考核值Q为业绩指标、能力指标（态度指标）等各类指标的考核结果按权重加权求和得出；各部门依据实际情况设定各类指标的权重；各部门设计《绩效值Z考评榜》并应用，以达到公平、公开目的。考核规则9等级对应分数A+++、A++、A+、A、A-100、95、90、85、80B++、B+、B、B-75、70、65、60C+、C、C-、C--、C---55、50、45、40、35备注：在确定考核值Q等级时，尽量使用不多于一个“+”号或“-”号，有特别优秀或出现重大事故的情况下才使用两个及以上的“+”号或“-”号。考核值Q10等级评价标准对应等级1、当被考核者创造性地达成某项工作目标，或因这项工作得到公司认可和好评时A+++，A++，A+2、当被考核者某项工作明显超越预定目标，或得到事业部认可和好评时A，A-，B++3、当被考核者某项工作完成预定目标并有所超越，或因这项工作得到部门好评时B+，B，B-，4、当被考核者某项工作基本达成目标，但有所不足时C+，C，C-5、当被考核者某项工作完成情况与预定目标存在明显差距时C--，C---考核规则则11非总裁直直管员工工考核制制度考核对象象：第二层层及以下下考核层层的被考考核人员员，H级及以上上员工。考核周期期：公司确确定选取取月度或季度考考核，一个树树元只采采取一种种考核周周期。12五、非总总裁直管管员工考考核制度度1、绩效奖奖年度总总点数分分配2、绩效考考核方法法3、绩效奖奖系数的的计算4、绩效面面谈的规规定5、绩效值值Z的应用6、考核申申诉机制制7、考核资资料保密密131、绩效奖奖年度总总点数分分配在确保不不超过全全年总绩绩效奖点点数的前前提下，，公司可可根据生生产经营营状况，，决定绩绩效奖点点数在各各月份/季度、各各部门之之间的分分配。年度未用用完的绩绩效奖点点数可以以在下一一年度使使用，但但不能提提前使用用下一年年度的绩绩效奖点点数。142、绩效考考核方法法个人绩效效合约法法：树元被考考核者工工作内容容差异较较大，且且需要经经常进行行上下级级沟通的的树元采采用个人人绩效合合约法。。团体绩效效评估法法：被考核者者人数较较多且工工作内容容一致，，工作内内容稳定定的树元元采用团团体绩效效评估法法。15绩效奖年年度总点点数计算算方法两类员工工的绩效效奖总点点数不能能相互挪挪用；以下人员员当月不不享受绩绩效奖，，不纳入入绩效奖奖总点数数计算范范围：I级员工、、H级含以上上计件员员工、H级入厂不不足一个个月员工工、G级含以上上试用期期员工、、12个月无绩绩效奖期期间的员员工、犯犯重大错错误而扣扣除整月月或整个个季度绩绩效奖的的员工、、d0≥7天员工；；受公司处处罚扣除除的总点点数：非非扣除整整月或整整个季度度绩效奖奖情况的的一级处处罚，所所扣除的的绩效奖奖点数，，均须在在各部门门绩效奖奖总点数数中扣除除。1617考核流程程部门根据据同一类类岗位或或同一团团体的员员工制定定《团体绩效效评估标标准》，考核者者必须确确保被考考核者知知悉《团体绩效效评估标标准》总经理负负责审核核《团体绩效效评估标标准》辅导激励励涵盖考考核的全全过程直接上级级在每个个月7日/每个季度度第一个个月结束束前给出出被考核核者的考考核值Q，并计算出奖奖金系数直接上级于被被考核者进行行绩效面谈，，完成上个月月/季度的绩效考考核步骤负负责人考核者/被考核者2总经理3考核者4考核者5考核者183、绩效奖系数数的计算评定流程：评定流程：每每月7日结束束前，直接上上级把所有被被考核者的奖奖金系数提交交部门负责人人审核，由部部门负责人确确认汇总后，，在每月8日日结束前以邮邮件形式提交交人事科绩效效管理员，绩绩效管理员、、人事科负责责人审核后，，提交总经理理，批准后送送劳资员核算算工资。奖金系数计算算方式：注：树元平均均奖金系数的的确定参照公公司制定的绩绩效奖总点数数19评定规则同树元中的被被考核者同时时包含G级及以上计时时员工与H级计时员工时时需分开计算算奖金系数B、绩效值Z。月度考核员工工奖金系数最最高不超过100%，季度考核员员工奖金系数数最高不超过过300%，最低可以为为零。一个树元仅含含1名被考核者，，被考核者的的奖金系数参参照25%（H级），33%（G级及以上）上上下波动，波波动范围由公公司制定并实实施。以每月15日为界，15日及以前岗位位变动的，其其当月考核值值由现直接上上级根据该员员工当月的工工作表现进行行评定，15号以后岗位有有变动的，其其该月考核值值由原直接上上级进行评定定，若出现考考核空缺，则则以平均值给给定：G级及以上为33%，H级为25%。对绩效奖的下下浮办法参照照《员工日常行为为考核细则》、《公司处罚制度度》等相关规定。。204、绩效面谈的的规定不管是采用““个人绩效合合约法”或““团体绩效评评估法”，均均需进行绩效效面谈。其中中“团体绩效效评估法”可可由直接上级级视情况选择择部分被考核核者进行面谈谈。在进行绩效评评定的过程中中，月度考核核员工每月7日结束前/季度考核员工工每季度第一一个月结束前前直接上级与与被考核者进进行绩效面谈谈，完成上个个月/季度的绩效评评定。选择月度考核核的树元有5名以内被考核核者的直接上上级每个月要要与所有被考考核者进行面面谈；有5名以上10名以内被考核核者的直接上上级每两个月月要与所有被被考核者进行行面谈；有10名以上被考核核者的直接上上级每季度与与所有被考核核者进行面谈谈。选择季度度考核的直接接上级，要每每季度与所有有被考核者进进行面谈。21面谈流程一、直接上级级安排时间地地点后，与每每位下属单独独进行绩效面面谈；二、直接上级级与下属沟通通，评价下属属上个月的工工作表现，针针对上个月绩绩效考核表中中各项指标的的完成情况进进行分析；肯肯定被考核者者的成绩，明明确其不足、、并帮助改进进，以及确定定被考核者需需要进行哪些些方面的培训训；三、直接上级级回答下属针针对绩效考核核过程提出的的问题；四、共同确定定被考核者下下一考核周期期的工作重点点，确定考核核指标项目、、目标、得分分标准及指标标权重，完善善工作计划；；五、完成绩效效面谈，填写写《绩效面谈记录录表》，并签字确认认；六、如有需要要，直接上级级填写下属的的《个人绩效改进进计划表》和《个人能力发展展计划表》。部门负责人人汇总本部门门的《部门个人能力力发展活动（（培训）汇总总表》，并交到人事事科；七、人事科汇汇总公司的《部门个人能力力发展活动（（培训）汇总总表》。22绩效面谈的意意义对于考核者来来说：通过沟通帮助助下属提升能能力；及时有效的沟沟通有助于主主管全面了解解被考核员工工的工作情况况、掌握工作作进展信息，，并有针对性性的提供相应应的辅导、资资源；及时有效的沟沟通有助于主主管客观公正正地评价下属属的工作绩效效；有效的沟通有有助于提高考考核工作的有有效性，提高高员工对绩效效考核、对与与绩效考核密密切相关的激激励体系的满满意度。对于被考核者者来说：及时有效的沟沟通有助于发发现自己上一一考核周期工工作中的不足足，确立下一一阶段绩效改改进计划；以有效沟通为为基础进行绩绩效考核是双双方共同解决决问题的一个个机会，是员员工参与工作作管理的一种种形式；通过及时有效效的沟通让员员工对自己的的工作绩效得得到及时、客客观和准确的的绩效反馈，，是下一步绩绩效改进的起起点。235、绩效值Z的应用每年二月份结结束前，人事事科汇总公司司第二层及以以下考核层被被考核员工在在上一年度的的个人绩效考考核成绩（月月度/季度个人绩效效值Zi的平均值）并并提交各部门门经理确认，，确认后提交交总经理批准准；具体应用范围围包括：人才才选拔、培训训发展、评选选先进、职务务升降、工薪薪调整、岗位位调