《管理学》课件-《管理学》第十三章

《管理学》课件-《管理学》第十三章第一节预算控制第二节生产控制第三节财务控制第一节第二节第三节预算控制--预算的种类--编制预算的步骤1--预算控制的局限性预算控制--预算的种类--编制预算的步骤1--预算控制的局限一、预算的种类〔一〕收支预算收支预算包括收入预算和支出预算两局部。1．收入预算企业收入主要来源于产品销售，因此收入预算的主要内容是销售预算。2．支出预算支出预算是指为取得销售收入所需要的产品数量，以及为得到这些产品、实现销售收入水平需要付出的费用。一、预算的种类〔一〕收支预算一、预算的种类〔二〕实物预算实物预算是一种以实物为计量单位的预算。由于以货币量来表示的收支预算会受到商品价格波动的影响，从而造成收支预算和实物量投入产出之间的不一致，因此在方案和控制的某个阶段，要有实物数量单位加以补充和印证。实物预算的范围很广，包括产量预算、人工预算、机时及工时预算、原材料消耗预算、燃料消耗预算、库存预算等。一、预算的种类〔二〕实物预算〔三〕投资预算投资预算是一个企业在特定的时间内固定资金的运用情况。投资预算包括投资于厂房、机器设备等各项设施以及增加固定资产的各项支出。由于投资支出的数额一般比较大，且短期内难以收回，因此一定要慎重地进行预算，应用预定的时间做调查和论证工作，并列出专项预算，尽量与长期方案工作紧密结合起来。一、预算的种类〔三〕投资预算一、预算的种类〔四〕现金预算现金预算是对企业未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行预测，通常由财务部门编制。通过现金预算，可以帮助企业发现资金的闲置或缺乏，从而指导企业及时利用暂时过剩的现金或及早筹齐维持营运所短缺的资金。一、预算的种类〔四〕现金预算一、预算的种类〔五〕零基预算零基预算是由美国德州仪器公司首创的，其根本精神是在制订每一个预算时，对每项费用都予以重新核查，必须以目前公司的需求和开展状况作为实际核查基准。1．零基预算的编制步骤〔1〕划分和确定基层预算单位；〔2〕编制费用预算方案；〔3〕进行本钱—效益分析；〔4〕审核分配资金；〔5〕编制并执行预算。一、预算的种类〔五〕零基预算一、预算的种类〔五〕零基预算2．零基预算的特点〔1〕防止了预算控制中只注重前段时期变化的普遍倾向，它迫使主管人员重新安排每个工程方案。〔2〕准确全面地计算出各种数据，为方案的决策和控制标准确实定提供精确的资料，减少盲目性。〔3〕使方案和控制富有弹性，增强了组织的应变能力。〔4〕当管理决策出现失误时，便于及时纠正。〔5〕能充分调动和发挥各层管理者的积极性和创造性。一、预算的种类〔五〕零基预算一、预算的种类〔五〕零基预算3．实施零基预算时应注意的问题〔1〕负责最后审批预算的主要领导人员必须亲自参加对活动和工程的评价过程，真正清楚地了解该项预算的由来，并判断它是否合理。〔2〕在对各项管理活动和具体工程进行评价和编制预算的过程中，要求所涉及的重要管理人员必须对组织有透彻的理解，只有这样，他才能对各种活动进行正确的判断和取舍。〔3〕在编制预算时，资金按重新排出的优先次序进行分配，应尽可能地满足排在前面的活动的需要。一、预算的种类〔五〕零基预算一、预算的种类一、预算的种类1．变动预算在企业全部本钱中，一局部本钱与产量大小无关，是固定要发生的，称为固定本钱；另一局部本钱那么随产量的变化而变化，称为变动本钱。变动预算就是根据不同的预期产量，编制变动本钱的不同预算。2．滚动预算滚动预算是指先确定一定时期的预算，然后每隔一定时间就定期修改，以使其符合新的情况，从而形成时间向后推移一段的新预算。〔六〕弹性预算一、预算的种类1．变动预算在企业全部本钱中，一局部本钱与产量二、编制预算的步骤编制预算一般是从下至上进行的，其具体步骤如下：〔1〕各基层部门先根据自己的方案任务，做出本部门的预算方案，然后交上级预算委员会〔一般由高层领导人和各职能部门的权威人员组成〕。〔2〕预算委员会根据各部门的预算方案，再综合考虑整个组织的总体资源，并与有关高层领导人和一些权威人士协商分析，在综合平衡的根底上做出总预算方案。〔3〕将预算方案交董事会或总经理审批，审批后再逐级分发下去。二、编制预算的步骤编制预算一般是从下至上进行的，其具体步骤如三、预算控制的局限性尽管预算控制的运用非常普遍，但其在实际运用中仍存在以下局限性：〔1〕只能帮助企业控制那些可以用货币计量的活动，而不能控制那些不能计量的活动〔如企业文化、企业形象等〕。〔2〕编制预算通常参照上期的预算工程和标准，从而会无视本期活动的实际需要。〔3〕在企业的外部环境发生变化时，编制的收入和支出预算有时会不合时宜。〔4〕限制了工程预算和部门预算中的费用支出，使得管理人员在活动中精打细算，因此不能做任何其他想做的事情。三、预算控制的局限性尽管预算控制的运用非常普遍，但其在实际运生产控制--对供给商的控制--库存控制2--质量控制生产控制--对供给商的控制--库存控制2--质量控制一、对供给商的控制〔一〕改变竞争关系，加强合作很多大型企业选择在全球范围内选择供给商，这样能够保证获得高质量、低价格的原材料，同时可防止只选择少数几个供给商可能构成的威胁。很多企业试图改变许多企业与供给商之间的竞争关系，而是建立一种长期的、稳定的、合作的双赢关系。一旦选择供给商，就会和他们建立长远的、稳定的联系，并且帮助供给商提高原材料的质量，降低本钱。这时企业和供给商之间就会形成相互依赖、相互促进的新型关系，双方都降低了风险，提高了效益，从而真正做到双赢。一、对供给商的控制〔一〕改变竞争关系，加强合作一、对供给商的控制〔二〕参股供给商参股供给商是指由企业持有供货商局部或全部的股份，或是由企业系统内部的子企业供货。很多跨国公司为了保证货源，都采用这种做法。一、对供给商的控制〔二〕参股供给商二、库存控制〔一〕经济订购批量模型〔EOQ〕经济订购批量模型主要是通过计算最优订购批量，使本钱降到最低。该模型主要涉及三种本钱：一是订购本钱，即每次订货都需要的本钱；二是保管本钱，即储存原材料或零部件所需要的本钱；三是总本钱，即订购本钱和保管本钱之和。二、库存控制〔一〕经济订购批量模型〔EOQ〕二、库存控制〔二〕准时制库存系统准时制库存系统的根本思路是企业不储藏原材料库存，一旦需要时立即向供给商提出，由供给商保质保量按时送到，实现零库存，将生产继续进行下去。准时制库存系统可以减少库存、降低本钱、提高效益，但是这种方法对供给商提出了很高的要求。供给商必须在规定的时间内，按照规定的数量和质量，将原材料或零部件生产出来，并且准确无误地运输到规定地点。这样库存带来的风险就转嫁给了供给商，供给商所做的是自己消化或是转嫁给自己的供给商。二、库存控制〔二〕准时制库存系统三、质量控制狭义的质量是指产品的质量，即产品的使用价值；广义的质量涵盖了产品质量，还包括工作质量，即生产过程中围绕保障产品质量而进行的质量管理工作的水平。质量管理和控制已经经历了三个阶段，即质量检验阶段、统计质量管理阶段和全面质量管理阶段。质量检验阶段大约发生在20世纪20至40年代，工作重点在产品生产出来之后的质量检查。统计质量管理阶段主要发生在20世纪40至50年代，管理人员主要采用统计方法作为工具，对生产过程加强控制，提高产品质量。全面质量管理阶段是从20世纪50年代开始的，以保证产品质量和工作质量为中心，注重企业全体员工的参与。它具有多指标、全过程、多环节和综合性的特征，现已形成一整套管理理念。三、质量控制狭义的质量是指产品的质量，即产品的使用价值；广义财务控制--比率分析--经营审计3财务控制--比率分析--经营审计3一、比率分析〔一〕财务比率1．流动比率2．速动比率3．负债比率4．盈利比率流动比率是指企业的流动资产与流动负债之比，它反映了企业归还需要付现的流动债务的能力。一般来说，企业资产的流动性越大，偿债能力就越强；反之，偿债能力越弱，这样会影响企业的信誉和短期偿债能力。因此，企业资产应具有足够的流动性。速动比率是指流动资产和存货之差与流动负债之比。该比率和流动比率一样，是衡量企业资产流动性的一个指标。当企业有大量存货且这些存货周转率时，速动比率比流动比率更能精确地反映客观情况。负债比率是指企业总负债与总资产之比，它反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系。只要企业全部资金的利润率高于借入资金的利息，且外部资金不从根本上威胁企业所有权的行使，企业就可以充分地向债权人借入资金，以获取额外的利润。盈利比率是指企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系，它反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况。一、比率分析〔一〕财务比率1．流动比率2．速动比率3．负债比一、比率分析〔二〕经营比率1．库存周转率2．固定资产周转率3．销售收入与销售费用的比率库存周转率是指销售总额与库存平均价值的比例。它反映了库存数量与销售收入相比是否合理，说明了投入库存的流动资金的使用情况。固定资产周转率是指销售总额与固定资产之比。它反映了单位固定资产能够提供的销售收入，说明了企业固定资产的利用程度。销售收入与销售费用的比率是指单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程度上反映了企业营销活动的效率。一、比率分析〔二〕经营比率1．库存周转率2．固定资产周转率3二、经营审计〔一〕外部审计外部审计是指由外部机构选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。为了检查财务报表及其反映的资产与负债的账面情况与企业真实情况是否相符，外部审计人员需要抽查企业的根本财务纪律，以检验其真实性和准确性，并分析这些记录是否符合公认的会计准那么和记账程序。二、经营审计〔一〕外部审计二、经营审计〔二〕内部审计内部审计是指由企业内部机构或财务部门的专职人员独立进行的评估。根据对现有控制系统有效性的检查，内部审计人员可以提供有关改进公司政策、工作程序和方法的对策建议，以促使公司政策符合实际，从而更有效地实现组织目标。二、经营审计〔二〕内部审计二、经营审计〔三〕管理审计管理审计是指对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统的评价和鉴定。管理审计虽然也可组织内部的有关部门进行，但为了保证某些敏感领域得到客观的评价，企业通常聘请外部专家进行。二、经营审计〔三〕管理审计《管理学》课件-《管理学》第十三章《管理学》课件-《管理学》第十三章第一节预算控制第二节生产控制第三节财务控制第一节第二节第三节预算控制--预算的种类--编制预算的步骤1--预算控制的局限性预算控制--预算的种类--编制预算的步骤1--预算控制的局限一、预算的种类〔一〕收支预算收支预算包括收入预算和支出预算两局部。1．收入预算企业收入主要来源于产品销售，因此收入预算的主要内容是销售预算。2．支出预算支出预算是指为取得销售收入所需要的产品数量，以及为得到这些产品、实现销售收入水平需要付出的费用。一、预算的种类〔一〕收支预算一、预算的种类〔二〕实物预算实物预算是一种以实物为计量单位的预算。由于以货币量来表示的收支预算会受到商品价格波动的影响，从而造成收支预算和实物量投入产出之间的不一致，因此在方案和控制的某个阶段，要有实物数量单位加以补充和印证。实物预算的范围很广，包括产量预算、人工预算、机时及工时预算、原材料消耗预算、燃料消耗预算、库存预算等。一、预算的种类〔二〕实物预算〔三〕投资预算投资预算是一个企业在特定的时间内固定资金的运用情况。投资预算包括投资于厂房、机器设备等各项设施以及增加固定资产的各项支出。由于投资支出的数额一般比较大，且短期内难以收回，因此一定要慎重地进行预算，应用预定的时间做调查和论证工作，并列出专项预算，尽量与长期方案工作紧密结合起来。一、预算的种类〔三〕投资预算一、预算的种类〔四〕现金预算现金预算是对企业未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行预测，通常由财务部门编制。通过现金预算，可以帮助企业发现资金的闲置或缺乏，从而指导企业及时利用暂时过剩的现金或及早筹齐维持营运所短缺的资金。一、预算的种类〔四〕现金预算一、预算的种类〔五〕零基预算零基预算是由美国德州仪器公司首创的，其根本精神是在制订每一个预算时，对每项费用都予以重新核查，必须以目前公司的需求和开展状况作为实际核查基准。1．零基预算的编制步骤〔1〕划分和确定基层预算单位；〔2〕编制费用预算方案；〔3〕进行本钱—效益分析；〔4〕审核分配资金；〔5〕编制并执行预算。一、预算的种类〔五〕零基预算一、预算的种类〔五〕零基预算2．零基预算的特点〔1〕防止了预算控制中只注重前段时期变化的普遍倾向，它迫使主管人员重新安排每个工程方案。〔2〕准确全面地计算出各种数据，为方案的决策和控制标准确实定提供精确的资料，减少盲目性。〔3〕使方案和控制富有弹性，增强了组织的应变能力。〔4〕当管理决策出现失误时，便于及时纠正。〔5〕能充分调动和发挥各层管理者的积极性和创造性。一、预算的种类〔五〕零基预算一、预算的种类〔五〕零基预算3．实施零基预算时应注意的问题〔1〕负责最后审批预算的主要领导人员必须亲自参加对活动和工程的评价过程，真正清楚地了解该项预算的由来，并判断它是否合理。〔2〕在对各项管理活动和具体工程进行评价和编制预算的过程中，要求所涉及的重要管理人员必须对组织有透彻的理解，只有这样，他才能对各种活动进行正确的判断和取舍。〔3〕在编制预算时，资金按重新排出的优先次序进行分配，应尽可能地满足排在前面的活动的需要。一、预算的种类〔五〕零基预算一、预算的种类一、预算的种类1．变动预算在企业全部本钱中，一局部本钱与产量大小无关，是固定要发生的，称为固定本钱；另一局部本钱那么随产量的变化而变化，称为变动本钱。变动预算就是根据不同的预期产量，编制变动本钱的不同预算。2．滚动预算滚动预算是指先确定一定时期的预算，然后每隔一定时间就定期修改，以使其符合新的情况，从而形成时间向后推移一段的新预算。〔六〕弹性预算一、预算的种类1．变动预算在企业全部本钱中，一局部本钱与产量二、编制预算的步骤编制预算一般是从下至上进行的，其具体步骤如下：〔1〕各基层部门先根据自己的方案任务，做出本部门的预算方案，然后交上级预算委员会〔一般由高层领导人和各职能部门的权威人员组成〕。〔2〕预算委员会根据各部门的预算方案，再综合考虑整个组织的总体资源，并与有关高层领导人和一些权威人士协商分析，在综合平衡的根底上做出总预算方案。〔3〕将预算方案交董事会或总经理审批，审批后再逐级分发下去。二、编制预算的步骤编制预算一般是从下至上进行的，其具体步骤如三、预算控制的局限性尽管预算控制的运用非常普遍，但其在实际运用中仍存在以下局限性：〔1〕只能帮助企业控制那些可以用货币计量的活动，而不能控制那些不能计量的活动〔如企业文化、企业形象等〕。〔2〕编制预算通常参照上期的预算工程和标准，从而会无视本期活动的实际需要。〔3〕在企业的外部环境发生变化时，编制的收入和支出预算有时会不合时宜。〔4〕限制了工程预算和部门预算中的费用支出，使得管理人员在活动中精打细算，因此不能做任何其他想做的事情。三、预算控制的局限性尽管预算控制的运用非常普遍，但其在实际运生产控制--对供给商的控制--库存控制2--质量控制生产控制--对供给商的控制--库存控制2--质量控制一、对供给商的控制〔一〕改变竞争关系，加强合作很多大型企业选择在全球范围内选择供给商，这样能够保证获得高质量、低价格的原材料，同时可防止只选择少数几个供给商可能构成的威胁。很多企业试图改变许多企业与供给商之间的竞争关系，而是建立一种长期的、稳定的、合作的双赢关系。一旦选择供给商，就会和他们建立长远的、稳定的联系，并且帮助供给商提高原材料的质量，降低本钱。这时企业和供给商之间就会形成相互依赖、相互促进的新型关系，双方都降低了风险，提高了效益，从而真正做到双赢。一、对供给商的控制〔一〕改变竞争关系，加强合作一、对供给商的控制〔二〕参股供给商参股供给商是指由企业持有供货商局部或全部的股份，或是由企业系统内部的子企业供货。很多跨国公司为了保证货源，都采用这种做法。一、对供给商的控制〔二〕参股供给商二、库存控制〔一〕经济订购批量模型〔EOQ〕经济订购批量模型主要是通过计算最优订购批量，使本钱降到最低。该模型主要涉及三种本钱：一是订购本钱，即每次订货都需要的本钱；二是保管本钱，即储存原材料或零部件所需要的本钱；三是总本钱，即订购本钱和保管本钱之和。二、库存控制〔一〕经济订购批量模型〔EOQ〕二、库存控制〔二〕准时制库存系统准时制库存系统的根本思路是企业不储藏原材料库存，一旦需要时立即向供给商提出，由供给商保质保量按时送到，实现零库存，将生产继续进行下去。准时制库存系统可以减少库存、降低本钱、提高效益，但是这种方法对供给商提出了很高的要求。供给商必须在规定的时间内，按照规定的数量和质量，将原材料或零部件生产出来，并且准确无误地运输到规定地点。这样库存带来的风险就转嫁给了供给商，供给商所做的是自己消化或是转嫁给自己的供给商。二、库存控制〔二〕准时制库存系统三、质量控制狭义的质量是指产品的质量，即产品的使用价值；广义的质量涵盖了产品质量，还包括工作质量，即生产过程中围绕保障产品质量而进行的质量管理工作的水平。质量管理和控制已经经历了三个阶段，即质量检验阶段、统计质量管理阶段和全面质量管理阶段。质量检验阶段大约发生在20世纪20至40年代，工作重点在产品生产出来之后的质量检查。统计质量管理阶段主要发生在20世纪40至50年代，管理人员主要采用统计方法作为工具，对生产过程加强控制，提高产品质量。全面质量管理阶段是从20世纪50年代开始的，以保证产品质量和工作质量为中心，注重企业全体员工的参与。它具有多指标、全过程、多环节和综合性的特征，现已形成一整套管理理念。三、质量控制狭义的质量是指产品的质量，即产品的使用价值；广义财务控制--比率分析--经营审计3财务控制--比率分析--经营审计3一、比率分析〔一〕财务比率1．流动比率2．速动比率3．负债比率4．盈利比率流动比率是指企业的流动资产与流动负债之比，它反映了企业归还需要付现的流动债务的能力。一般来说，企业资产的流动性越大，偿债能力就越强；反之，偿债能力越弱，这样会影响企业的信誉和短期偿债能力。因此，企业资产应具有足够的流动性。速动比率是指流动资产和存货之差与流动负债之比。该比率和流动比率一样，是衡量企业资产流动性的一个指标。当企业有大量存货且这些存货周转率时，速动比率比流动比率更能精确地反映客观情况。负债比率是指企业总负