工厂损失分析与成本控制心得课件

工厂损失分析与成本控制

工厂损失分析与成本控制

课程内容基于活动的成本管理－作业成本法（ABC）现场成本控制的前提－损失分析如何通过消除浪费降低成本生产成本控制的工具与方法课程内容课程内容基于活动的成本管理－作业成本法（ABC）课程内容2直接材料费直接劳务费直接经费间接材料费间接劳务费间接经费直接成本管理费销售费总成本利润生产成本直接材料费＋直接劳务费＋直接经费＋间接材料费＋间接劳务费＋间接经费售价间接材料费间接劳务费间接经费＝直接成本＝生产成本＋管理费＋销售费＝总成本＋利润＝售价成本的概念直接材料费间接材料费直接管理费总利润生直接材料费＋直接劳务过程区分开发成本购买成本生产成本销售成本控制要求设计购买生产销售图纸样品原料配套辅料设备人员动力售后广告维修标准化价值工程互利关系长期合作免除检验设备TPMJIT生产消除浪费适宜广告精干高效成本的形成区分开发成本购买成本生产成本销售成本成本的控制成本的控制成本管理成本降低与成本控制是不同的概念成本控制是确保成本保持在一个可接受的范围之内成本降低是在假设当前的成本水平过高有降低的可能性前提下，采取的有计划的、主动的流程成本降低是在不削弱产品或者服务的基本特性前提下对产品成本的削减成本管理成本降低与成本控制是不同的概念成本管理的两个层面产能成本陷阱战略运营投、融资兼并收购竞争策略确立成本目标成本辅导实施成本评估改善…………特殊成本陷阱库存成本陷阱人工成本陷阱帐款成本陷阱索赔成本陷阱时间成本陷阱能源成本陷阱原材料成本陷阱成本压缩层面上的变革－－避免悬在空中，就是不着地！（可操作）成本管理的两个层面产能成战略运营投、融资兼并收购竞争策略确立售价利润总成本直接成本直接材料制造成本直接人工间接成本制造费用管理费用管理成本销售费用营销成本财务费用资金成本售价利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用售价利润总成本直接成本直接材料制造成本直接人工间接成本制造费工时定额人员定额标准成本法目标成本法直接材料标准成本直接人工标准成本制造费用标准成本目标售价目标利润目标成本作业成本法资源对象分析成本对象减少浪费法成本控制六大方法定额成本法消除七大浪费价值工程消除不增值活动价值工程法成本动因材料定额价值分析标准目标直直制作业资减少成本控制六大方法定额消消价值传统成本的不足传统成本计算是以数量为基础，许多制造费用并不与产品数量相关联传统成本准确性值得怀疑传统成本信息决策相关性差传统成本的不足传统成本计算是以数量为基础，许多制造费用并不与作业的划分ABC作业特征多元化：一般以成本中心为作业基础（西方100--1000个）作业链供应商作业A作业B作业N顾客作业的划分ABC作业特征供应商作业A作业B作业N顾客作业的分类数量作业，由产品数量引起动因有：人工小时，机器小时，材料数量批次作业，由次数引起设备调整，采购，销货订单辅助作业（包括产品，客户）前者指生产过程，后者指销售过程例如：新产品试制，生产技术改造，市场开发作业的分类数量作业，由产品数量引起作业动因什么是动因动因是作业消耗资源的根本原因仅就批次作业与产品辅助作业的成本动因选择举例如下：作业动因什么是动因动因选择第一种：业务动因以作业发生的次数为计量单位，它假设每次作业消耗的资源是相同的例如：生产准备次数，订单数量、设备调试次数，业务动因计量成本最低，但准确性最差第二种：时间动因以作业所耗用的时间作为计量单位。它假设单位时间的作业耗用的资源是相同例如：生产准备时间，生产调试时间等时间动因计量成本较高，但准确性上升第三种：直接动因以作业为桥梁，将产品耗用的资源直接进行归集，从而计算产品或劳务的成本举例：以销售作业为例第一种选择，每一客户的成本（假设所有客户耗用相同）第二种选择，每一客户单位时间成本（时间不同，单位时间耗费相同）第三种选择，每一客户实际成本（时间不同，单耗也不一样）动因选择第一种：业务动因课程内容基于活动的成本管理－作业成本法（ABC）现场成本控制的前提－损失分析生产成本控制的工具与方法如何通过消除浪费降低成本工厂成本控制体系建立与管理课程内容课程内容基于活动的成本管理－作业成本法（ABC）课程内容损失事件全部损失1.0设备损失2.0材料损失3.0方法（工作流程）损失4.0人力损失5.0建筑/布局损失6.0环境损失7.0其它损失损失事件全部损失1.0设备损失2.0材料损失3.0四类损失设备损失－当设备不能按照正常的方式运作对设备运行时间的损失人力损失－对工作流程或者活动效率的负面影响材料损失－材料的消耗量与生产产品所需量不符其它损失－非最优利用能源、非生产性资产、或者处理环境问题四类损失设备损失－当设备不能按照正常的方式运作对设备运行时间设备损失分类停机生产调整设备故障工艺故障质量缺陷正常生产非正常生产循环利用损失设备损失分类停机７大损失与生产之关系暖机损失暂停、空转损失故障损失换模换线调整损失暂停、空转损失换模换线调整损失暂停空转损失速度降低损失不良、修改损失能力100%７大损失与生产之关系暖机暂停、空转故障换模换线暂停、空转损失七大损失与设备效率的关系价值稼动时间不良损失设备净稼动时间性能损失负荷时间稼动时间(1)故障(2)换模换线调整停止损失7大损失(3)刀具交换(4)暖机(5)空转短暂停机(6)速度下降(7)不良．修改设备总合效率的计算(例)0.87×0.50×0.98×100＝42.6(%)七大损失与设备效率的关系不良损失设备性能损失(1)故人力损失分类管理损失动作损失生产线组织损失后勤供应损失检测与调整损失人力损失分类管理损失材料损失分类接收与处理材料生产造成的材料损失成品管理损失运输过程损失材料损失分类接收与处理材料能源损失分类低效率的能源使用计划低效率的能源利用系统设计造成的能源浪费能源损失分类低效率的能源使用计划其它损失环境资产利用其它损失环境关于损失的几个专用术语当前状态理想状态(ex.建材法规)当前损失全部损失未来损失零损失状态未来状态关于损失的几个专用术语当前状态理想状态当前损失全部损失未来损损失分析的过程损失分析准备明确损失分析的目的与目标，并做好相应的准备工作损失数据收集如果企业想把所有的项目都展现出来，数据收集就必须作为前提工作首先完成分析数据并确立目标比对业务需求数据分析与目标设定是损失分析的关键步骤，其目标设定必须明确并依据深入的根本原因分析，同时要与业务需求进行比对损失降低行动计划行动计划必须遵循最初的目标设定并且与业务需求想一致对预算的影响损失分析的过程损失分析准备明确损失分析的目的与目标，并做好相价值流分析理解流程…看到价值…憧憬未来状态供应商

顾客信息控制工序C工序A工序B价值流分析理解流程…看到价值…憧憬未来状态供应商顾增值比率增值时间（Valueaddedtime）制造周期（Manufacturingcycletime）X100%=增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状、改变性能、组装、包装等物料从进厂到出厂，只有不到10%

的时间是增值的！从增值比率看改善空间增值比率增值时间（Valueaddedtime）制造周期价值流图析步骤Productfamily产品族工作计划及实施Currentstatus当前状态图Futurestatus未来状态图将注意力集中在单个的产品族上了解工艺工程当前是如何运作的设计一个精益价值流制订“未来状态”的实施计划价值流图析步骤Productfamily工作计划及Curr工厂损失分析与成本控制心得课程内容管理人员角色与成本意识基于活动的成本管理－作业成本法（ABC）现场成本控制的前提－损失分析如何通过消除浪费降低成本生产成本控制的工具与方法课程内容管理人员角色与成本意识现场浪费之源浪费的概念传统的看法材料、报废、退货、废弃物现代的定义所有一切不增值的活动和所用资源超过“绝对最少”界限的活动。（精益生产）现场浪费之源浪费的概念传统的看法现代的定义等待浪费表现形式自动机器操作中，人员的“闲视”等待作业充实度不够的等待设备故障、材料不良的等待生产安排不当的人员等待上下工程间未衔接好造成的工程间的等待等待不创造价值等待浪费表现形式等待不创造价值搬运浪费表现形式搬运距离很远的地方，小批量的运输主副线中的搬运出入库次数多的搬运破损、刮痕的发生搬运并不创造价值空间、时间、人力和工具浪费安全隐患搬运浪费表现形式搬运并不创造价值搬运的成本浪费不能变成钱的移动操作的成本距离重量时间次数搬运的成本浪费不能变成钱的移动一些数据制造费用中的25％－40％是搬运费工程中的80％是搬运及滞留时间工厂发生事故的85％是因搬运作业引起的一些数据制造费用中的25％－40％是搬运费搬运方便系数搬运方便系数方便系数方便系数=每次搬运系数和/搬运次数方便系数大于2.3为佳方便系数方便系数=每次搬运系数和/搬运次数案例：搬运方便系数分析工序搬运操作方便系数1散放在地上02装入车内33搬运44卸放在地上05装入车内36搬运47放置在车架上38搬运49放在平板上210用叉车搬运4案例：搬运方便系数分析工序搬运操作方便系数1散放在地上02装工厂损失分析与成本控制心得改进搬运的几个问题有没有不用搬就可以解决的办法？能否消除转载货物？能否把放置台原封不动的当作搬运车来使用？在货物的方向转换上能否不使用夹具？能否轻松完成？能否不利用机械力？能否在同一场所作业？改进搬运的几个问题有没有不用搬就可以解决的办法？不良返工表现形式因作业不熟练所造成的不良因不良而修整时所造成的浪费因不良造成人员及工程增多的浪费材料费增加不良造成额外成本材料损失设备折旧人工损失能源损失价格损失订单损失信誉损失不良返工表现形式不良造成额外成本动作浪费表现形式两手空闲单手空闲作业动作停止动作幅度过大左右手交换步行多转身角度大移动中变换动作未掌握作业技巧伸背动作弯腰动作重复/不必要动作多余动作，增加强度降低效率动作浪费表现形式多余动作，增加强度降低效率下限位置上限位置下限位置上限位置适合作业区域最适合作业区域经济动作下限位置上限位置下限位置上限位置适合作业区域最适合作业区域经动作经济十原则双手的动作应是同时的和对称的工具和物料应尽量放在操作者面前或近处，便于双手拿取。所有的工具和物料必须有明确的固定的存放地点尽可能采用重力送料式的器具，把物料送到靠近使用的地点只要条件允许，工具和物料应放在预先确定的位置尽可能采用“下坠式”传送方式在所有的操作中，可以不用手的场合，尽量不用物料和工具应放在能获得最好的动作顺序的位置，使手的动作简便而有节奏减少或消除骤然和急剧改变方向的、曲折的或直接往复的动作，采用流畅和连续的动作。工作地和座椅的高度最好布置得可以交替坐和站立着工作，还应具备适宜的光线，使操作者尽可能舒适动作经济十原则双手的动作应是同时的和对称的三角形原理物料（或工具）放置点、产品组装点、操作者手的位置形成的三角形的边长越小越好。三角形原理物料（或工具）放置点、产品组装点、不当加工浪费表现形式在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费冲床作业上重复的试模，不必要的动作成型后去毛头，加工的浪费钻孔后的倒角，纹孔作业的浪费最终工序的修正动作过剩加工造成的浪费：设备折旧人工损失辅助材料损失能源消耗不当加工浪费表现形式过剩加工造成的浪费：库存浪费表现形式原材料、零部件半成品成品在制品辅助材料在途品库存是万恶的根源产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作使先进先出的作业困难损失利息及管理费用物品之价值会减低，变成呆滞品占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设投资的浪费造成无形的浪费额外的搬运储存成本造成先进先出作业困难掩盖问题，造成假象库存浪费表现形式库存是万恶的根源过量/过早生产表现形式物流阻塞库存、在制品增加产品积压造成不良发生资金回转率低材料、零件过早取得影响计划弹性及生产系统的适应能力制造过多/过早是浪费只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并无其它好处会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作空间变大会产生搬运、堆积的浪费使先进先出的工作产生困难会造成库存空间的浪费过量/过早生产表现形式制造过多/过早是浪费寻找浪费的方法人(Man)是否遵循标准？工作效率如何？有解决问题意识吗？责任心怎样？还需要培训吗？有足够经验吗？是否适合于该工作？有改进意识吗？人际关系怎样？身体健康吗？设备(Machine)设备能力足够吗？能按规定工艺要求加工吗？是否正确润滑了？保养情况如何？是否经常出故障？工作准确度如何？设备布置正确吗？噪音如何？设备数量够吗？运转是否正常？寻找浪费的方法人(Man)设备寻找浪费的方法材料(Material)数量是否足够或太多？是否符合质量要求？标牌是否正确？有杂质吗？进货周期是否适当？材料浪费情况如何？材料运输有差错吗？是否对加工过程足够注意？材料设计是否正确？质量标准合理吗？方法(Method)工艺标准合理吗？工艺标准提高了吗？工作方法安全吗？这种方法能保证质量吗？这种方法高效吗？工序安排合理吗？工艺卡是否正确？温度和湿度适宜吗？通风和光照良好吗？前后道工序衔接好吗？寻找浪费的方法材料(Material)方法课程内容管理人员角色与成本意识基于活动的成本管理－作业成本法（ABC）现场成本控制的前提－损失分析如何通过消除浪费降低成本生产成本控制的工具与方法课程内容管理人员角色与成本意识生产成本控制的工具与方法降低成本的原则－ECRS成本控制管理方法成本控制与降低的工具现场管理的三大利器生产成本控制的工具与方法降低成本的原则－ECRS降低成本的原则－ECRSEliminate剔除不必要的操作Combine/change组合/改变操作Reorganize/reduce重组/减少工序Simplify简化、优化工序降低成本的原则－ECRSEliminate剔除不必要的操作E.C.R.S.ABCDE操作X:操作1.剔除不必要的工作优化后的流程顺序ABDE2.合并不同的操作AE3.重新排定不同的工作顺序B+DAE4.简化不同的操作B+DFB+DE.C.R.S.ABCDE操作X:操作1.剔除不必要的问题为什么?采取的行动备注在剔除、合并、变更操作或者减少操作步骤之后，我们就该去思考如何做才更好顺序的变更可能导致连锁的剔除、合并与减少改善操作的顺序可能会减少运费、测试或者控制两个操作合并在一起做通常会比分开做节省资源和时间通常情况下操作是被改善而不是剔除为什么这个操作是必需的?

可以剔除吗?为什么一定要在这里做?

我们在哪里做会更合适?为什么我们这个时候进行这个操作，而不是其它时候?什么时候做会更合适?为什么要这个人来操作?谁来做会更合理?为什么我们这么做?有没有更简化或者更好的办法来做呢?该怎么做?What目的是什么？Where在哪里进行操作？When什么时候进行操作?Who谁来操作?How怎么去做?剔除不必要的工作合并或者变更减少合并或者更改时间或者顺序减少合并或者更换人员简化或者改进方法ECRS问题为什么?采取的行动备注在剔除、合并、变更操作或者减少操ECRS&5W1HNO.操作当前状况改进后的状况whywhowhathowwhenwhere时间距离问题ECRS理想做法目标ECRS&5W1HNO.操作当前状况改进后的状况whywho生产成本控制的工具与方法降低成本的原则－ECRS成本控制管理方法成本控制与降低的工具生产成本控制的工具与方法降低成本的原则－ECRS成本控制管理方法工程型成本控制IE工业工程VE价值工程重视成本的设计系统型成本控制ERP(EnterpriseResourcePlanning)——企业资源计划管理系统ABC(ActivityBasedCosting)管理6σ——6西格码战略型成本控制外部委托SCM开放式采购成本控制管理方法工程型成本控制工程型成本控制IE工业工程VE价值工程重视成本的设计工程型成本控制IE工业工程IE工业工程的定义工业工程(IndustrialEngineering)是对有关人员、物资、设备、能源和信息等组成的整体系统(IntegratedSystem)进行设计、改进和实施的学科。它应用数学、物理和社会科学的专门知识与技能，并且使用工程分析的原理和方法，对上述系统可能取得的成果予以阐述、预测和评价工业工程是从事把人员、原材料、设备作为一个整体系统去发挥其功能的科学；它是进行经营管理系统方面的设计、改善与设置工作的学科。为了规定、预测、评价经营管理系统的成果，运用数学、自然科学、社会科学中的特定知识，同时使用技术分析与归纳的原理和方法工业工程是将基础科学、工业知识和一些方法，在工业企业与其它领域中应用的技术。为了提高生产效率，为了研究某项政策对其它政策的经济有利性，要对工具准备建立适当的程序。为了达到上述目的，必须经常将成果和成本结合起来考虑。因此，工业工程是经营技术部门的活动，应注意处理下列有关问题：决定产品品种、设计产品、标准化、成本分析、生产方式、生产管理、设备配置、运输管理、工具设计、动作与时间研究、奖励工资、合理化建议、人际关系等IE工业工程的定义工业工程(IndustrialEngin生产过程生产过程工业工程IE产品工序分析联合工序分析作业工序分析路径工序分析WF法（操作要素法）MTM法基本动作法记秒表法既定时间法延时法作业采样法瞬间观测法持续观测法管理剩余率生理富余率工种富余率事务流程分析工程分析动作分析时间分析运转分析剩余分析方法研究工作研究标准资料IE工业工程IE产品工序分析联合工序分析作业工序分析路径工序分析IE七大手法简介名称 目的动改法改善人体动作的方式,减少疲劳使工作更为舒适、更有效率,不要蛮干防错法如何避免做错事情,使工作第一次就做好的,精神能够具体实现五五法借着质问的技巧来发掘出改善的构想.双手法研究人体双手在工作时的过程,藉以发掘出可资改善之地方人机法研究探讨操作人员与机器工作的过程,藉以发掘出可资改善的地方流程法研究探讨牵涉到几个不同工作站或地点之流动关系,藉以发掘出可资改善的地方抽查法借着抽样观察的方法能很迅速有效地了解问题的真象IE七大手法简介名称 目工业工程IE现场观测发现问题现状分析(动作和时间)改善目标的设定探讨(工艺,设备和布局)改善方案完成实行标准化改善的重复工业工程IE现场观测VE（价值工程）VE的展开方法确定对象功能定义价值评估其它步骤V=——FCV—Value价值，F—Function功能，C—Cost成本。VE（价值工程）VE的展开方法V=——FCV—Value价值提高VE价值的选择方式V=——FC降低成本型功能提高型混合型相对型FC提高VE价值的选择方式V=——FC降低成本型功能提高型混合型

怀疑的原则－所有的对象都有不经济、不合理的地方，都可以使成本更低；标准化原则－扩大标准件，减少专用件；减少自制件，扩大外购件；减少品种、规格、用料、用人排除的原则－去掉无用、多余、过量的功能、生产方式和组织方式替代的原则－在保持相同的性能和要求下，研究用不同的零件、不同的材料、不同的用人、地点、运输方式等

价值工程的四项原则怀疑的原则－所有的对象都有不经济、不合理的价值工程的重视成本的设计产品成本的大部分由设计时的思考方法决定。成本的主要部分是材料和零件。设计制造累积曲线对产品成本的影响度重视成本的设计产品成本的大部分由设计时的思考方法决定。设计制系统型成本控制将经营作为一个系统来看待，是一种注重成本发生面的研究方法。介绍三种方法ERP(EnterpriseResourcePlanning)——企业资源计划管理系统ABC(ActivityBasedCosting)管理6σ——6西格码系统型成本控制将经营作为一个系统来看待，是一种注重成本发生面生产成本控制的工具与方法降低成本的原则－ECRS成本控制管理方法成本控制与降低的工具生产成本控制的工具与方法降低成本的原则－ECRSKai=改变Zen=好、更好基本理念是全体员工在各自的工作区域内进行小规模地、持续地、增值地改变以产生积极影响。改善（Kaizen）Kai=改变基本理念是改善（Kaizen）Kaizen活动过程1.确定范围和目标2.建立和培训团队3.通过时间/方法研究收集数据4.集思广益-获得方案5.确定方案优先性6.试行所有方案7.核查结果8.考虑布局9.审核更新操作指导10.审核并实施计划11.向管理层做汇报12.实施改善方案13.表彰团队14.跟踪计划实施15.使改善成为生活的方式16.衡量改善表现Kaizen活动过程1.确定范围和目标2.建立和培训

标准化，防止再发生达到预计结果未达到预计的结果计划Plan试行Do核查Check实施Action找到浪费，收集数据确定预计结果，找到方案实施方案评估Kaizen的过程标准化，防止再发生达到预计结果未达到预计的结果计划Plan人方法物料机器Kaizen优先性当我们选择Kaizen机会时，我们以成本和是否容易达到来决定优先性。另一种方式是从人,方法,材料到机器来排定优先性。人方法物料机器Kaizen优先性当我们选择Kaize方法/机器改变高度,角度和料架位置方法改变工作顺序材料在工位上仅保留必须数量的在制品人/方法运用特定工具方法平衡员工工作负荷人减少走动距离优先性Kaizen想法Kaizen例子方法/机器改变高度,角度和料架位置方法改变工作顺序材料在工位POKAYOKE防呆防错检测错和漏机器人性化POKAYOKE防呆防错防错思路防错思路目标方法评价削除消除可能的失误通过产品及制造过程的重新设计,加入poka-yoke方法最好替代用更可靠的过程代替目前的过程以降低失误运用机器人技术或自动化生产技术较好简化使作业更容易完成合并生产步骤,实施工业工程改善较好检测在缺陷流入下工序前对其进行检测并剔除使用计算机软件,在操作失误时予以告警.较好减少将失误影响降至最低采用保险丝进行过载保护等好防错思路防错思路目标方法评价削除消除可能的失误通过产防错原理断根原理:将会造成错误的原因从根本上排除掉,使绝不发生错误.保险原理:采用二个以上的动作必需共同或依序执行才能完成工作.自动原理:以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原理来限制某些动作的执行或不执行,以避免错误之发生.目前这些自动开关非常普遍,非常简易的“自动化”之应用.相符原理:藉用检核是否相符合的动作,来防止错误的发生.顺序原理:避免工作之顺序或流程前后倒置,可依编号顺序排列,可以减少或避免错误的发生.隔离原理:藉分隔不同区域的方式,来达到保护某些地区,使不能造成危险或错误的现象发生.隔离原理亦称保护原理.复制原理:同一件工作,如需做二次以上,最好采用“复制”方式来达成,省时又不错误.层别原理:为避免将不同工作做错,而设法加以区别出来警告原理:如有不正常的现象发生,能以声光或其它方式显示出各种“警告”的讯号,以避免错误即将发生.缓和原理:以藉各种方法来减少错误发生后所造成的损害,虽然不能完全排除错误的发生,但是可以降低其损害的程度.防错原理断根原理:将会造成错误的原因从根本上排除掉,使绝不谢谢!!谢谢!!工厂损失分析与成本控制

工厂损失分析与成本控制

课程内容基于活动的成本管理－作业成本法（ABC）现场成本控制的前提－损失分析如何通过消除浪费降低成本生产成本控制的工具与方法课程内容课程内容基于活动的成本管理－作业成本法（ABC）课程内容82直接材料费直接劳务费直接经费间接材料费间接劳务费间接经费直接成本管理费销售费总成本利润生产成本直接材料费＋直接劳务费＋直接经费＋间接材料费＋间接劳务费＋间接经费售价间接材料费间接劳务费间接经费＝直接成本＝生产成本＋管理费＋销售费＝总成本＋利润＝售价成本的概念直接材料费间接材料费直接管理费总利润生直接材料费＋直接劳务过程区分开发成本购买成本生产成本销售成本控制要求设计购买生产销售图纸样品原料配套辅料设备人员动力售后广告维修标准化价值工程互利关系长期合作免除检验设备TPMJIT生产消除浪费适宜广告精干高效成本的形成区分开发成本购买成本生产成本销售成本成本的控制成本的控制成本管理成本降低与成本控制是不同的概念成本控制是确保成本保持在一个可接受的范围之内成本降低是在假设当前的成本水平过高有降低的可能性前提下，采取的有计划的、主动的流程成本降低是在不削弱产品或者服务的基本特性前提下对产品成本的削减成本管理成本降低与成本控制是不同的概念成本管理的两个层面产能成本陷阱战略运营投、融资兼并收购竞争策略确立成本目标成本辅导实施成本评估改善…………特殊成本陷阱库存成本陷阱人工成本陷阱帐款成本陷阱索赔成本陷阱时间成本陷阱能源成本陷阱原材料成本陷阱成本压缩层面上的变革－－避免悬在空中，就是不着地！（可操作）成本管理的两个层面产能成战略运营投、融资兼并收购竞争策略确立售价利润总成本直接成本直接材料制造成本直接人工间接成本制造费用管理费用管理成本销售费用营销成本财务费用资金成本售价利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用售价利润总成本直接成本直接材料制造成本直接人工间接成本制造费工时定额人员定额标准成本法目标成本法直接材料标准成本直接人工标准成本制造费用标准成本目标售价目标利润目标成本作业成本法资源对象分析成本对象减少浪费法成本控制六大方法定额成本法消除七大浪费价值工程消除不增值活动价值工程法成本动因材料定额价值分析标准目标直直制作业资减少成本控制六大方法定额消消价值传统成本的不足传统成本计算是以数量为基础，许多制造费用并不与产品数量相关联传统成本准确性值得怀疑传统成本信息决策相关性差传统成本的不足传统成本计算是以数量为基础，许多制造费用并不与作业的划分ABC作业特征多元化：一般以成本中心为作业基础（西方100--1000个）作业链供应商作业A作业B作业N顾客作业的划分ABC作业特征供应商作业A作业B作业N顾客作业的分类数量作业，由产品数量引起动因有：人工小时，机器小时，材料数量批次作业，由次数引起设备调整，采购，销货订单辅助作业（包括产品，客户）前者指生产过程，后者指销售过程例如：新产品试制，生产技术改造，市场开发作业的分类数量作业，由产品数量引起作业动因什么是动因动因是作业消耗资源的根本原因仅就批次作业与产品辅助作业的成本动因选择举例如下：作业动因什么是动因动因选择第一种：业务动因以作业发生的次数为计量单位，它假设每次作业消耗的资源是相同的例如：生产准备次数，订单数量、设备调试次数，业务动因计量成本最低，但准确性最差第二种：时间动因以作业所耗用的时间作为计量单位。它假设单位时间的作业耗用的资源是相同例如：生产准备时间，生产调试时间等时间动因计量成本较高，但准确性上升第三种：直接动因以作业为桥梁，将产品耗用的资源直接进行归集，从而计算产品或劳务的成本举例：以销售作业为例第一种选择，每一客户的成本（假设所有客户耗用相同）第二种选择，每一客户单位时间成本（时间不同，单位时间耗费相同）第三种选择，每一客户实际成本（时间不同，单耗也不一样）动因选择第一种：业务动因课程内容基于活动的成本管理－作业成本法（ABC）现场成本控制的前提－损失分析生产成本控制的工具与方法如何通过消除浪费降低成本工厂成本控制体系建立与管理课程内容课程内容基于活动的成本管理－作业成本法（ABC）课程内容损失事件全部损失1.0设备损失2.0材料损失3.0方法（工作流程）损失4.0人力损失5.0建筑/布局损失6.0环境损失7.0其它损失损失事件全部损失1.0设备损失2.0材料损失3.0四类损失设备损失－当设备不能按照正常的方式运作对设备运行时间的损失人力损失－对工作流程或者活动效率的负面影响材料损失－材料的消耗量与生产产品所需量不符其它损失－非最优利用能源、非生产性资产、或者处理环境问题四类损失设备损失－当设备不能按照正常的方式运作对设备运行时间设备损失分类停机生产调整设备故障工艺故障质量缺陷正常生产非正常生产循环利用损失设备损失分类停机７大损失与生产之关系暖机损失暂停、空转损失故障损失换模换线调整损失暂停、空转损失换模换线调整损失暂停空转损失速度降低损失不良、修改损失能力100%７大损失与生产之关系暖机暂停、空转故障换模换线暂停、空转损失七大损失与设备效率的关系价值稼动时间不良损失设备净稼动时间性能损失负荷时间稼动时间(1)故障(2)换模换线调整停止损失7大损失(3)刀具交换(4)暖机(5)空转短暂停机(6)速度下降(7)不良．修改设备总合效率的计算(例)0.87×0.50×0.98×100＝42.6(%)七大损失与设备效率的关系不良损失设备性能损失(1)故人力损失分类管理损失动作损失生产线组织损失后勤供应损失检测与调整损失人力损失分类管理损失材料损失分类接收与处理材料生产造成的材料损失成品管理损失运输过程损失材料损失分类接收与处理材料能源损失分类低效率的能源使用计划低效率的能源利用系统设计造成的能源浪费能源损失分类低效率的能源使用计划其它损失环境资产利用其它损失环境关于损失的几个专用术语当前状态理想状态(ex.建材法规)当前损失全部损失未来损失零损失状态未来状态关于损失的几个专用术语当前状态理想状态当前损失全部损失未来损损失分析的过程损失分析准备明确损失分析的目的与目标，并做好相应的准备工作损失数据收集如果企业想把所有的项目都展现出来，数据收集就必须作为前提工作首先完成分析数据并确立目标比对业务需求数据分析与目标设定是损失分析的关键步骤，其目标设定必须明确并依据深入的根本原因分析，同时要与业务需求进行比对损失降低行动计划行动计划必须遵循最初的目标设定并且与业务需求想一致对预算的影响损失分析的过程损失分析准备明确损失分析的目的与目标，并做好相价值流分析理解流程…看到价值…憧憬未来状态供应商

顾客信息控制工序C工序A工序B价值流分析理解流程…看到价值…憧憬未来状态供应商顾增值比率增值时间（Valueaddedtime）制造周期（Manufacturingcycletime）X100%=增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状、改变性能、组装、包装等物料从进厂到出厂，只有不到10%

的时间是增值的！从增值比率看改善空间增值比率增值时间（Valueaddedtime）制造周期价值流图析步骤Productfamily产品族工作计划及实施Currentstatus当前状态图Futurestatus未来状态图将注意力集中在单个的产品族上了解工艺工程当前是如何运作的设计一个精益价值流制订“未来状态”的实施计划价值流图析步骤Productfamily工作计划及Curr工厂损失分析与成本控制心得课程内容管理人员角色与成本意识基于活动的成本管理－作业成本法（ABC）现场成本控制的前提－损失分析如何通过消除浪费降低成本生产成本控制的工具与方法课程内容管理人员角色与成本意识现场浪费之源浪费的概念传统的看法材料、报废、退货、废弃物现代的定义所有一切不增值的活动和所用资源超过“绝对最少”界限的活动。（精益生产）现场浪费之源浪费的概念传统的看法现代的定义等待浪费表现形式自动机器操作中，人员的“闲视”等待作业充实度不够的等待设备故障、材料不良的等待生产安排不当的人员等待上下工程间未衔接好造成的工程间的等待等待不创造价值等待浪费表现形式等待不创造价值搬运浪费表现形式搬运距离很远的地方，小批量的运输主副线中的搬运出入库次数多的搬运破损、刮痕的发生搬运并不创造价值空间、时间、人力和工具浪费安全隐患搬运浪费表现形式搬运并不创造价值搬运的成本浪费不能变成钱的移动操作的成本距离重量时间次数搬运的成本浪费不能变成钱的移动一些数据制造费用中的25％－40％是搬运费工程中的80％是搬运及滞留时间工厂发生事故的85％是因搬运作业引起的一些数据制造费用中的25％－40％是搬运费搬运方便系数搬运方便系数方便系数方便系数=每次搬运系数和/搬运次数方便系数大于2.3为佳方便系数方便系数=每次搬运系数和/搬运次数案例：搬运方便系数分析工序搬运操作方便系数1散放在地上02装入车内33搬运44卸放在地上05装入车内36搬运47放置在车架上38搬运49放在平板上210用叉车搬运4案例：搬运方便系数分析工序搬运操作方便系数1散放在地上02装工厂损失分析与成本控制心得改进搬运的几个问题有没有不用搬就可以解决的办法？能否消除转载货物？能否把放置台原封不动的当作搬运车来使用？在货物的方向转换上能否不使用夹具？能否轻松完成？能否不利用机械力？能否在同一场所作业？改进搬运的几个问题有没有不用搬就可以解决的办法？不良返工表现形式因作业不熟练所造成的不良因不良而修整时所造成的浪费因不良造成人员及工程增多的浪费材料费增加不良造成额外成本材料损失设备折旧人工损失能源损失价格损失订单损失信誉损失不良返工表现形式不良造成额外成本动作浪费表现形式两手空闲单手空闲作业动作停止动作幅度过大左右手交换步行多转身角度大移动中变换动作未掌握作业技巧伸背动作弯腰动作重复/不必要动作多余动作，增加强度降低效率动作浪费表现形式多余动作，增加强度降低效率下限位置上限位置下限位置上限位置适合作业区域最适合作业区域经济动作下限位置上限位置下限位置上限位置适合作业区域最适合作业区域经动作经济十原则双手的动作应是同时的和对称的工具和物料应尽量放在操作者面前或近处，便于双手拿取。所有的工具和物料必须有明确的固定的存放地点尽可能采用重力送料式的器具，把物料送到靠近使用的地点只要条件允许，工具和物料应放在预先确定的位置尽可能采用“下坠式”传送方式在所有的操作中，可以不用手的场合，尽量不用物料和工具应放在能获得最好的动作顺序的位置，使手的动作简便而有节奏减少或消除骤然和急剧改变方向的、曲折的或直接往复的动作，采用流畅和连续的动作。工作地和座椅的高度最好布置得可以交替坐和站立着工作，还应具备适宜的光线，使操作者尽可能舒适动作经济十原则双手的动作应是同时的和对称的三角形原理物料（或工具）放置点、产品组装点、操作者手的位置形成的三角形的边长越小越好。三角形原理物料（或工具）放置点、产品组装点、不当加工浪费表现形式在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费冲床作业上重复的试模，不必要的动作成型后去毛头，加工的浪费钻孔后的倒角，纹孔作业的浪费最终工序的修正动作过剩加工造成的浪费：设备折旧人工损失辅助材料损失能源消耗不当加工浪费表现形式过剩加工造成的浪费：库存浪费表现形式原材料、零部件半成品成品在制品辅助材料在途品库存是万恶的根源产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作使先进先出的作业困难损失利息及管理费用物品之价值会减低，变成呆滞品占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设投资的浪费造成无形的浪费额外的搬运储存成本造成先进先出作业困难掩盖问题，造成假象库存浪费表现形式库存是万恶的根源过量/过早生产表现形式物流阻塞库存、在制品增加产品积压造成不良发生资金回转率低材料、零件过早取得影响计划弹性及生产系统的适应能力制造过多/过早是浪费只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并无其它好处会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作空间变大会产生搬运、堆积的浪费使先进先出的工作产生困难会造成库存空间的浪费过量/过早生产表现形式制造过多/过早是浪费寻找浪费的方法人(Man)是否遵循标准？工作效率如何？有解决问题意识吗？责任心怎样？还需要培训吗？有足够经验吗？是否适合于该工作？有改进意识吗？人际关系怎样？身体健康吗？设备(Machine)设备能力足够吗？能按规定工艺要求加工吗？是否正确润滑了？保养情况如何？是否经常出故障？工作准确度如何？设备布置正确吗？噪音如何？设备数量够吗？运转是否正常？寻找浪费的方法人(Man)设备寻找浪费的方法材料(Material)数量是否足够或太多？是否符合质量要求？标牌是否正确？有杂质吗？进货周期是否适当？材料浪费情况如何？材料运输有差错吗？是否对加工过程足够注意？材料设计是否正确？质量标准合理吗？方法(Method)工艺标准合理吗？工艺标准提高了吗？工作方法安全吗？这种方法能保证质量吗？这种方法高效吗？工序安排合理吗？工艺卡是否正确？温度和湿度适宜吗？通风和光照良好吗？前后道工序衔接好吗？寻找浪费的方法材料(Material)方法课程内容管理人员角色与成本意识基于活动的成本管理－作业成本法（ABC）现场成本控制的前提－损失分析如何通过消除浪费降低成本生产成本控制的工具与方法课程内容管理人员角色与成本意识生产成本控制的工具与方法降低成本的原则－ECRS成本控制管理方法成本控制与降低的工具现场管理的三大利器生产成本控制的工具与方法降低成本的原则－ECRS降低成本的原则－ECRSEliminate剔除不必要的操作Combine/change组合/改变操作Reorganize/reduce重组/减少工序Simplify简化、优化工序降低成本的原则－ECRSEliminate剔除不必要的操作E.C.R.S.ABCDE操作X:操作1.剔除不必要的工作优化后的流程顺序ABDE2.合并不同的操作AE3.重新排定不同的工作顺序B+DAE4.简化不同的操作B+DFB+DE.C.R.S.ABCDE操作X:操作1.剔除不必要的问题为什么?采取的行动备注在剔除、合并、变更操作或者减少操作步骤之后，我们就该去思考如何做才更好顺序的变更可能导致连锁的剔除、合并与减少改善操作的顺序可能会减少运费、测试或者控制两个操作合并在一起做通常会比分开做节省资源和时间通常情况下操作是被改善而不是剔除为什么这个操作是必需的?

可以剔除吗?为什么一定要在这里做?

我们在哪里做会更合适?为什么我们这个时候进行这个操作，而不是其它时候?什么时候做会更合适?为什么要这个人来操作?谁来做会更合理?为什么我们这么做?有没有更简化或者更好的办法来做呢?该怎么做?What目的是什么？Where在哪里进行操作？When什么时候进行操作?Who谁来操作?How怎么去做?剔除不必要的工作合并或者变更减少合并或者更改时间或者顺序减少合并或者更换人员简化或者改进方法ECRS问题为什么?采取的行动备注在剔除、合并、变更操作或者减少操ECRS&5W1HNO.操作当前状况改进后的状况whywhowhathowwhenwhere时间距离问题ECRS理想做法目标ECRS&5W1HNO.操作当前状况改进后的状况whywho生产成本控制的工具与方法降低成本的原则－ECRS成本控制管理方法成本控制与降低的工具生产成本控制的工具与方法降低成本的原则－ECRS成本控制管理方法工程型成本控制IE工业工程VE价值工程重视成本的设计系统型成本控制ERP(EnterpriseResourcePlanning)——企业资源计划管理系统ABC(ActivityBasedCosting)管理6σ——6西格码战略型成本控制外部委托SCM开放式采购成本控制管理方法工程型成本控制工程型成本控制IE工业工程VE价值工程重视成本的设计工程型成本控制IE工业工程IE工业工程的定义工业工程(IndustrialEngineering)是对有关人员、物资、设备、能源和信息等组成的整体系统(IntegratedSystem)进行设计、改进和实施的学科。它应用数学、物理和社会科学的专门知识与技能，并且使用工程分析的原理和方法，对上述系统可能取得的成果予以阐述、预测和评价工业工程是从事把人员、原材料、设备作为一个整体系统去发挥其功能的科学；它是进行经营管理系统方面的设计、改善与设置工作的学科。为了规定、预测、评价经营管理系统的成果，运用数学、自然科学、社会科学中的特定知识，同时使用技术分析与归纳的原理和方法工业工程是将基础科学、工业知识和一些方法，在工业企业与其它领域中应用的技术。为了提高生产效率，为了研究某项政策对其它政策的经济有利性，要对工具准备建立适当的程序。为了达到上述目的，必须经常将成果和成本结合起来考虑。因此，工业工程是经营技术部门的活动，应注意处理下列有关问题：决定产品品种、设计产品、标准化、成本分析、生产方式、生产管理、设备配置、运输管理、工具设计、动作与时间研究、奖励工资、合理化建议、人际关系等IE工业工程的定义工业工程(IndustrialEngin生产过程生产过程工业工程IE产品工序分析联合工序分析作业工序分析路径工序分析WF法（操作要素法）MTM法基本动作法记秒表法既定时间法延时法作业采样法瞬间观测法持续观测法管理剩余率生理富余率工种富余率事务流程分析工程分析动作分析时间分析运转分析剩余分析方法研究工作研究标准资料IE工业工程IE产品工序分析联合工序分析作业工序分析路径工序分析IE七大手法简介名称 目的动改法改善人体动作的方式,减少疲劳使工作更为舒适、更有效率,不要蛮干防错法如何避免做错事情,使工作第一次就做好的,精神能够具体实现五五法借着质问的技巧来发掘出改善的构想.双手法研究人体双手在工作时的过程,藉以发掘出可资改善之地方人机法研究探讨操作人员与机器工作的过程,藉以发掘出可资改善的地方流程法研究探讨牵涉到几个不同工作站或地点之流动关系,藉以发掘出可资改善的地方抽查法借着抽样观察的方法能很迅速有效地了解问题的真象IE七大手法简介名称 目工业工程IE现场观测发现问题现状分析(动作和时间)改善目标的设定探讨(工艺,设备和布局)改善方案完成实行标准化改善的重复工业工程IE现场观测VE（价值工程）VE的展开方法确定对象功能定义价值评估其它步骤V=——FCV—Value价值，F—Function功能，C—Cost成本。VE（价值工程）VE的展开方法V=——FCV—Value价