《人力资源管理》-课件-第八章-国际人力资源管理

马克思主义理论研究和建设工程重点教材人力资源管理第八章国际人力资源管理第一节国际人力资源管理概述一、我国企业国际化进程和人力资源管理挑战随着科学技术和社会经济的发展变化，国际化已经成为一种不可阻挡的趋势，越来越多的企业也意识到，如果要更好发展，就必须在全球市场上寻找新的机会。近十几年来，我国企业的国际化步伐越来越快，特别是美国次贷危机后，我国对外投资额迅速增加，成效显著，逐步跻身对外投资大国行列。我国企业的国际化经历了尝试性阶段、构建基础阶段、不断强化阶段、高速发展阶段。从2016年开始，随着国家监管层对我国企业“走出去”的管理日趋精细化，我国企业国际化也进入了新阶段。（一）

我国企业的国际化进程一、我国企业国际化进程和人力资源管理挑战（二）我国企业国际化进程中面临的人力资源管理挑战在企业国际化运营过程中,由于投资形式多样、投资区域广泛、投资行业复杂，国际环境的复杂性风险和挑战日益加剧，我国企业在国际环境中的人力资源管理也面临更多的问题和挑战。是选择外派人员还是雇佣当地人员？我们是否具备足够的具有国际视野、通晓国际规则、能够参与国际事务和国际竞争的国际化人才？如何吸引并有效地管理国际化人才？如何有效地组织不同文化背景的员工一起工作？如何消除文化差异可能对跨文化团队工作有效性产生的负面影响？企业人力资源管理如何充分考虑所在国家的法律、工会、劳动力市场等？最后，随着经济全球化的日渐增强，我们又该如何整合国际人力资源，整合知识资源，实现企业全球范围内的人力资源管理?二、国际化发展阶段与人力资源管理在企业国际化的不同发展阶段，人力资源管理呈现出不同特点。阿德勒等人在《组织行为的国际化维度》一书中指出，跨国经营的一般规律是从国内阶段到多国阶段，再到跨国阶段，最后是全球阶段。在每一阶段中，企业的竞争战略、全球经营的重要性、主要取向、产品/服务定位、发展重点、技术、研发销售比、边际利润、竟争对手、市场、生产地点、出口、结构等方面都有较大不同，如下表：二、国际化发展阶段与人力资源管理二、国际化发展阶段与人力资源管理企业在国际化发展的不同阶段具有不同的特征。这些特征会进一步影响企业在人力资源管理上的实践，下表根据不同国际化发展阶段列出了人力资源管理的相应做法。二、国际化发展阶段与人力资源管理在企业国际化的初级阶段(国内阶段和多国阶段)，人力资源管理主要以母国体系为主，东道国子公司的高层和核心人员都由母国外派，这个阶段企业人力资源管理面临的主要难题是外派人员的跨文化适应和相关管理问题。随着企业国际化水平提高到跨国阶段，母国外派人员不足以满足跨国经营的需要，企业越来越多聘用东道国的人员，这时企业的薪酬、绩效和培训体系可能仍由母国主导，而人力资源管理面临的主要难题是母国与东道国的文化差异和整合问题,跨文化管理成为主流。随着企业国际化水平越来越高，发展到全球阶段，企业不再局限于配置外派人员和东道国人员，而是从全球范围内筛选最合适的人员，此时包括薪酬、绩效、培训和职业生涯等在内的整个人力资源管理体系都要适应全球人力资源的需要，如何构建一个全球通用的国际化人力资源管理体系是企业面临的主要难题。三、国际人力资源管理的内涵（一）对国际人力资源管理的基本看法国际人力资源管理是伴随企业国际化发展阶段的发展而逐渐演变和完善的。初期，国际人力资源管理所要面对的挑战是如何解决处于国家和组织文化交叉路口的多维困惑。进一步地有学者根据国际人力资源管理研究中所使用的方法提出了三种国际人力资源管理研究范畴：第一种关注跨文化的管理，并从国际性角度出发来考察组织内部员工的行为；第二种展跨文化比较研究，试图描述、比较和分析不同国家人力资源管理体系；第三种则关注跨国公司人力资源管理后来摩根提出了由人力资源活动、国家、员工类型组成的三维度国际人力资源管理模型，其将国际人力资源管理定义为这三个维度的相互作用。三、国际人力资源管理的内涵（二）国际人力资源管理的通用性国际人力资源管理涵盖了企业在国际化经营中遇到的人力资源管理难题、问题、策略、政策和实践。无论企业处于国际化的哪个发展阶段，国际人力资源管理始终无法避免文化差异的问题，因此全球标准化和地区特殊化的结合应该是一个比较可行的方式。三、国际人力资源管理的内涵（三）国际人力资源管理的定义国际人力资源管理指：一系列旨在吸引、发展、保持和平衡全球化人力资源，促进全球标准化和地区特殊化人力资源管理实践的有效整合，确保企业本地和全球竞争优势的人力资源管理的职能、活动和过程。第二节跨文化管理一、跨文化管理的内涵文化是一组共享的、通常被视为理所当然的价值观。荷兰学者霍夫斯泰德的研究显示，由于价值观和信仰的不同，不同文化背景下的人们的态度和行为呈现出显著差异。跨文化管理是指在全球化经营中，对东道国企业的文化采取包容的管理手段，强化跨文化沟通，克服跨文化冲突，并在融合双方文化的基础上创造出独特的组织文化。二、跨文化管理的主要对策跨文化管理的目的是在不同形态的文化氛围中构建有效的组织结构和管理机制，明确超越文化冲突的组织目标，以维系具有不同文化背景的员工的共同价值观，最大限度地利用和发挥国际背景下的企业潜能和价值。跨文化管理的基本原则是求同存异，一方面是文化差异管理，克服文化冲突，完成共同目标；另一方面是文化相似性管理，即尽可能利用相似性实现共同目标。（一）文化差异管理跨文化管理往往以国家或民族文化的差异性作是前提，认为不同的国家和民族具有不同的文化，从而导致各文化背景下组织、团队和个体的决策和行为方式的差异，进而产生文化震颤、文化冲击、文化冲突等问题，降低工作效率和经营绩效。从某种程度上讲，跨文化管理的实质是管理文化差异。通过对文化差异的识别和管理，可以帮助人们对不同文化有更多的包容和理解，或彼此做一些改变，从而克服文化冲突，实现组织目标。（二）文化相似性管理虽然文化维度理论可以帮助我们识别文化差异，但也要注意，识别差异并不能从实质上解决跨文化管理的问题。有学者指出，这些框架不足以解释跨文化管理不善和沟通失误的各种形式，因为它们无法找到与交流的质量、进程和结果有关的文化和语境因素，因此也就无法做出有意义的解释。因此，我们不能盲目崇拜这些文化维度理论,而要合理利用这些工具，通过一定的管理方法来解决跨文化问题。跨文化管理不仅要关注文化差异性，还要关注文化相似性，并善于利用文化相似性促进管理效率的提升。同时关注文化的差异性和相似性，求同存异，才能达到更为理想的管理效果。三、跨文化管理对国际人力资源管理的启示跨文化管理研究的兴起是人力资源管理理论对于企业全球化经营所做出的反应，且多年的研究成果有效地帮助跨国公司解决了很多个体和团队层面的跨文化人力资源管理问题。但跨文化管理不能等同于国际人力资源管理，因为跨文化管理的前提是各国文化的差异性，而且多集中在个体和团队层面，较少涉及建立一个整合性的国际人力资源管理体系。可以说，跨文化管理为国际人力资源管理奠定了基础，但要实现全球性的人力资源管理，不仅要求同存异，也不仅仅是叠加多个功能系统，还要整合与一致。国际人力资源管理需要有一个整合的思维和体系。要实现整合一致的国际人力资源管理，企业要从全球的角度和视野来考虑问题。第三节外派人员管理一、外派人员概述外派人员，是指来自其原工作所在国而被派往其他国家任职的员工。简而言之就是不属于工作所在地国家公民的人员。或者说由母公司任命或委派在东道国工作的母国公民和第三国公民。外派人员通常是指跨国的专业人才或管理人才。相对于招聘当地人员，使用外派人员会带来更高的成本，但外派人员却是跨国公司在国际人员配置中的重要组成部分，特别是在国际经营的早期阶段。二、外派人员管理实践（一）外派人员的获取国际人员配置政策通常受到三种价值倾向的影响：民族中心主义、多中心主义及全球中心主义。在民族中心主义的影响下，母国公司的管理风格和制度及管理人员占主导地位，海外分支机构的关键性管理职位由母国员工担任；多中心主义的影响下，人们相信只有当地人员才能真正理解该国市场的文化和行为，因此通常由东道国的雇员担任海外分支机构中的管理职位；在全球中心主义的影响下，人们坚信必须在全球范围内寻找公司的管理人员，因此力求为整个组织的关键性职位找到最佳人选，而不考虑候选人的国籍。1.外派人员的招聘针对我国目前的情况，在外派人员的招聘上，可以考虑以下四个方面：为了更好地提高我国企业的国际化水平，可以更多使用第三国外派人员选派更加成熟和有工作经验的人给女性更多的外派机会招聘当地的中国留学生2.外派人员的甄选关于外派人员的甄选，需要考虑的主要问题有：是否有合适的甄选标准是否有规范的甄选程序采用什么样的甄选方法2.外派人员的甄选外派人员的甄选标准决定了外派人员能否成功开展工作，因此确定合适的甄选标准尤其重要。对外派人员甄选的标准不能仅仅限制于外派人员的工作能力，其外派意愿、语言能力、文化智力、专业能力和家庭因素对于外派甄选也尤其重要。2.外派人员的甄选规范的甄选程序可以让外派人员感受到企业对外派工作的重视，从而增强外派人员的使命感。规范的甄选程序意味着外派人员选拔有一套完整的标准和步骤，不是随意地组织一个笔试或面试。比如甄选分为多少个阶段和步骤，每个阶段的选拔标准和要求是什么，每个阶段的选拔比例是多少，每个阶段的选拔评委如何构成等。2.外派人员的甄选除了能力测评和心理测量等常用甄选方法，很多研究建议跨国公司在选拔外派人员时采用真实工作预览，清楚描述外派人员在外派任务中扮演的角色，以及该角色的自由度和目的等，让外派人员切实感受到外派所面临的各种环境压力和工作压力，从而确保选拔的外派人员具备较强的适应能力。二、外派人员管理实践（二）外派人员的培训与开发大量研究表明，跨文化培训与跨文化适应之间有显著的正相关关系，如果跨文化培训为外派人员提供了异文化环境下合适与不合适的行为标准，外派人员便可以在实际情况下更好地模仿。如果没有提供相关的培训，则会导致外派人员难以适应当地文化和生活。因此，需要根据外派的实际情况，对外派人员进行有针对性的培训。一般而言，在培训前需要对外派人员进行评估，包括外语技能、沟通能力、文化敏感水平、对派驻国家的文化知识的了解程度、已有外派经验等，然后有针对性地开展培训，比如加强语言培训中的口语和听力训练，提供派驻国的自然环境、政治、法律、历史、宗教、文化习俗等背景知识培训，对外国分公司企业文化、管理理念和制度及处事、沟通方式的培训，以及与工作技能相关的培训等。二、外派人员管理实践（三）外派人员的绩效与薪酬很多跨国公司以是否完成任务、是否增加利润等来衡量外派人员是否成功。研究中则运用了更多的标准来衡量，如跨文化适应性、离职率和实际工作绩效等。事实上外派人员的绩效管理较少受到关注，相关研究也较少。从一些公司的外派管理实践来看，大多沿用了一般的绩效管理措施。二、外派人员管理实践（三）外派人员的绩效与薪酬对于外派人员而言，要清楚企业的目标和计划。事实上很多跨国公司对外派人员的绩效管理与跨国企业战略实践脱节，战略目标没有转化为外派人员的绩效责任。关于测评主体的一个非常关键的问题是：应当由谁来负责外派人员的绩效评估。如果由当地的管理层评估，则可能由于文化差异而扭曲绩效结果；如果由母公司进行评估，则可能因相隔遥远而无法对外派人员有真实的了解。加里.德斯勒建议：应该把握不同外派工作任务的难度等级，在绩效评估标准中予以考虑；在评估中加大当地管理人员的评估权重，不要太重视母公司管理人员的评估；如果必须由母公司的人员进行评估，则最好是请过去曾在海外相同地点工作过的人提供建议。评估标准如何制定?可以制定与企业外派目标对应的关键绩效指标、包括经济指标、个人态度和技能及行为等方面。二、外派人员管理实践（三）外派人员的绩效与薪酬外派人员的薪酬福利管理是比较棘手的问题，一方面，企业有必要维持整个公司的薪酬水平和薪酬政策，另一方面，又需要考虑当地的市场状况。因此，要确定一个公平的薪酬水平并非一件容易的事情。目前，企业最普遍采用的方式是以员工在原属地的薪酬为起薪点，然后调整原属地与驻地生活费用差异，提供其他各项津贴，再考虑税务因素来设计外派人员的薪酬福利。某国际性人力资源机构亚洲区域总监指出：“选择外派人员的薪酬模式时，企业必须了解清楚外派原因，然后再选择适合的模式，了解外派原因能帮助企业判断是应该强调外派员工与其原属地员