生产运作战略与竞争力培训课件

第2章生产运作战略与竞争力

没有战略的企业就像在险恶气候中飞行的飞机，它迷失了航向，在气流中颠簸，在风雨中挣扎，在燃料耗尽之后最终难免坠毁。

——托夫勒第2章生产运作战略与竞争力使命(Mission)指企业组织存在的原因和基础,是由该组织的业务性质所决定。使命回答了:“我们要完成什么事情?”例：

IBM公司的使命是：在研究、开发和制造最先进的信息、技术方面争创第一。2.2.1生产与运作战略使命(Mission)2.2.1生产与运作战略使命分解层次使命描述企业使命面向社会，提供产品或服务生产运作管理的使命针对企业使命，打造具有竞争力的企业生产运作职能的部门使命研发、生产、供应、质保、营销各部门围绕管理要求，完成相应工作使命分解层次使命描述企业使命面向社会，提供产品或服务生产运作目标（Aim）目标是指企业组织为完成使命要达到的预期标准，目标是使命的体现。例：某公司的目标为：（1）占有市场份额（2）实现一定的盈利水平目标（Aim）战略《简明不列颠百科全书》认为，战略是在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。《辞海》中对战略一词的定义是,军事名词。对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事—政治—经济—地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。战略《简明不列颠百科全书》认为，战略是在战争中利用军事手段达战略(Strategy)

对全局发展的筹划和谋略，它实际上反映的是对重大问题的决策结果，以及组织将采取的重要行动方案。

战略(Strategy)对全局发展的筹划和谋略，管理与战略区别Dothethingright——

如何做好一件事，职能管理Dotherightthing——

做正确的事情；决定真正值得投入的重点，战略管理管理与战略区别Dothethingright——策略策略是指围绕战略意图，针对各个层面或部门工作提出的工作方式与对策，策略的实质是“以怎样的方式去做？”。运作

在策略指导下，协调调动组织内各个部门和要素展开工作。

2022/12/24策略2022/12/20从使命到运作的层次关系从使命到运作的层次关系

为了更好地理解使命、战略、目标、策略及运作的关系，举例如下：

一位大学生，她希望从事管理信息系统专业方面的工作，有足够的收入且生活合适。为达到这一目标的构想是：

使命：成为行业里的顶尖人物

目标：满意的职业，高级系统工程师，年薪20万

战略：获得该专业博士学位，进入博士后工作站

策略：筹借学费，专心攻读艰苦奋斗

运作：读书、学习、听课、考试

为了更好地理解使命、战略、目标、策略及运作的关系，举2.1.2生产运作战略企业经营战略：指在商品经济条件下，企业根据经营环境的变化、发展趋势，为求得生存、发展、实现企业的经营发展目标，对企业经营作出的全局性、方向性和长远性的决策2.1.2生产运作战略企业经营战略：企业经营战略战略目标环境资源战略“金三角”企业经营战略战略目标环境资源战略“金三角”

1.企业经营战略的概念第二章生产运作战略与竞争力2.1生产运作战略的内涵公司级战略事业级战略职能级战略1.企业经营战略的概念第二章生产运作战略与竞争力2.1公第二章生产运作战略与竞争力生产运作战略与企业经营战略的关系第二章生产运作战略与竞争力生产运作战略与企业经营战略的关事业部级战略企业内部独立核算单位或经济相对独立的经营单位对本部的生存发展作出的谋划，它体现了企业的经营战略的方向和意图。事业部级战略企业内部独立核算单位或经济相生产运作战略：在企业经营战略的总体框架下，根据对企业各种资源要素和内、外部环境的分析，对生产运作活动的指导思想和指导原则所进行的决策。生产运作战略属于职能级的战略，取决于事业部的战略生产运作战略：在企业经营战略的总体框架需要强调的是：生产与运作战略的目标并非提供具体的产品和服务，而是提供一套满足顾客需求的能力和支持竞争优势的能力。生产运作战略的一个重要问题：确定如何使企业拥有和保持其独特的竞争力，以赢得订单。生产运作战略的重要任务之一：确定企业的竞争重点，并保持其竞争优势。需要强调的是：生产与运作战略的目标并非提供具体的产品和18比较内容战略层次企业总体战略事业部级战略职能战略管理要素产品与市场领域成长方向竞争优势协同效应管理者高层中层基层性质观念型中间型执行型明确程度抽象中间确切可衡量程度以判断评价为主半定量化通常可定量频率定期或不定期定期或不定期定期所起作用开创型中等改善增补性对现状的差距大中小承担的风险较大中等较小战略管理三个层次特点比较：18比较内容战略层次企业总体战略事业部级战略职能战略管理要素生产运作战略与企业战略相适应企业战略战略A产品模仿战略B产品创新市场情况价格敏感、成熟市场、高容量、标准化产品特色、敏感新兴市场、低容量、客户定制产品生产运作宗旨强调成熟产品的低成本强调引进新产品的灵活性特有能力运作通过先进工艺技术和纵向一体化实现低成本通过产品团队和灵活的自动化来快速引进可靠的产品生产运作策略先进工艺、刚性自动化、对变化反应慢、规模经济、劳动力参与优良产品、柔性自动化、对变化反应迅速、产品设计、代理销售营销策略大众销售、重复销售、销售机会最大化、全国设有销售人员选择性销售、新市场开发、产品设计、代理销售财务策略低风险低边际利润高风险较高的边际利润生产运作战略与企业战略相适应企业战略战略A战略B市场情况价格2.2生产运作战略构建依据企业总体战略、职能战略制定，程序如下：

1、编制制定战略任务说明书

说明书应包括生产运作战略的目的、意义、任务、内容、程序以及注意事项等内容，根据企业的规模不同，任务说明书的详略也不同。

2.2生产运作战略构建依据企业总体战略、职能战略制2.2生产运作战略构建2、进行环境分析

包括外部环境和企业内部条件分析。

通过外部环境的分析发现企业面临的机会与威胁，通过内部条件的分析总结出企业的优势和劣势。还要对企业制定的总体战略、竞争战略进行系统分析。

2.2生产运作战略构建2、进行环境分析

包括外部环2.2生产运作战略构建3、制定战略目标

根据企业的战略使命、企业的总体战略目标和竞争战略目标，在环境分析的基础上，进一步确定企业生产运作战略的战略目标，具体可包括产能利用目标、质量目标、产量目标和物资消耗目标等。

2.2生产运作战略构建3、制定战略目标

根据企业的战略使2.2生产运作战略构建4、评价战略目标

为保证生产运作战略目标的科学性，对企业确定的生产运作战略目标要进行全面的综合评价，评价可以根据企业的生产运作实际情况，运用定性、定量的方法进行分析。

5、提出备选方案

在环境分析的基础上，根据企业生产运作战略目标拟定出备选的生产运作战略方案。备选方案的数量要考虑企业规模、实力及企业的性质，并针对不同的条件，体现方案的差异性2.2生产运作战略构建4、评价战略目标

2.2生产运作战略构建

6、选择战略方案

对企业拟定的备选方案从成本、收益以形成对备选方案的综合评价、风险及它们对企业长期竞争优势的影响等方面进行全面评估，综合运用定性、定量分析的方法，作为企业选择生产运作战略的依据。

2.2生产运作战略构建6、选择战略方案

2.2生产运作战略构建7、组织实施

应根据选定的战略方案制定具体的方案实施计划，建立协调和控制机制。另外，还需对企业员工进行深入发动，调动员工参与战略实施的积极性，确保战略目标实现。

2.2生产运作战略构建7、组织实施

2.2.2生产运作战略制定的影响因素影响因素企业外部环境因素企业内部因素市场需求及其变化技术进步供应市场国内外宏观经济环境和经济产业政策企业整体经营目标与各部门职能战略企业能力过剩的生产能力和专利保护等2.2.2生产运作战略制定的影响因素影响因素企业外部环境宏观环境PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。它是调查组织外部影响因素的方法，其每一个字母代表一个因素，可以分为6大因素：宏观环境（1）政治因素(Political)：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。（2）经济因素(Economic)：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。（3）社会因素(Social)：是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。（1）政治因素(Political)：是指对组织经营活动具有（4）技术因素(Technological)：技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。（5）环境因素(Environmental)：一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。（6）法律因素(Legal)：组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。

（4）技术因素(Technological)：技术要素不仅仅对企业战略有影响的政治因素：·政府的管制和管制解除·政府采购规模和政策·特种关税·专利数量·中外关系·财政和货币政策的变化·特殊的地方及行业规定·他国的政治条件·进出口限制·世界原油、货币及劳动力市场·政府的预算规模对企业战略有影响的政治因素：·政府的管制和管制解除对企业战略有影响的经济因素·经济转型·可支配的收入水平·消费模式·政府预算赤字·劳动生产率水平·股票市场趋势·进出口因素·利率规模经济·劳动力及资本输出·财政政策·欧共体政策·居民的消费趋向·通货膨胀率·货币市场利率·汇率·国民生产总值变化趋势·地区间的收入和销售消费习惯差别对企业战略有影响的经济因素·经济转型社会文化的因素：·企业或行业的特殊利益集团·生活方式·国家和企业市场人口的变化·公众道德观念·对环境污染的态度·社会责任·收入差距·人均收入·价值观、审美观·对售后服务的态度·地区性趣味和偏好评价社会文化的因素：阿拉伯人禁用六角星图;意大利忌用兰花图;捷克人将红三角图案作为有毒的标志;法国禁用黑桃，认为黑桃是死人的象征;美国人用红色代表愤怒，深色表示嫉妒，蓝色意味忧虑，黄色象征怯懦;瑞典人禁用蓝色;西方国家以黑色为不吉利，东方国家却以白色为不吉利;英国人忌讳黄色，中国人和泰国人将黄色视为庄重、高贵和权力，而埃塞俄比亚人办丧事时穿黄色衣服;在拉丁美洲国家，人们将紫色与死亡联系在一起;日本人以红色和黑色视为传统性色彩而偏好;绿色给人以凉爽和宁静的感觉，在意大利、新加坡等国普遍受欢迎，但日本人却认为绿色不吉祥。阿拉伯人禁用六角星图;意大利忌用兰花图;捷克人将红在中国一般将鹿看作是快乐、活泼、长寿的象征，但在巴西等地却是“同性恋”的俗称。日本人把龟视为长寿的象征，而中国忌讳龟而把仙鹤、松柏喻为长寿。在法国仙鹤则是蠢汉的代名词;伊斯兰教国家禁用猪及类似猪的图案设计;狗在北非视作不法;中国人引为自豪的熊猫，在东南亚、欧美等地广受欢迎，视为憨态可掬，但伊斯兰国家却对它有厌恶之感;西方人忌讳用黑猫，认为黑猫是不祥之物;澳大利亚禁用兔，因为兔是当地一害;斯里兰卡、印度视大象为庄严的象征，在欧洲人的词汇里大象则是笨拙的同义词。

在中国一般将鹿看作是快乐、活泼、长寿的象征，但在巴西郁金香是荷兰的国花，在士耳其是爱情的象征，但在法国人的眼里却是无情无义之物;日本人喜爱樱花而忌讳荷花，也忌讳代表皇室的菊花。郁金香是荷兰的国花，在士耳其是爱情的象征埃及妇女在公共场合衣着很庄重，不穿无袖的衣服和衬衫，穿短裤被人笑话视为不文明，埃及人好客，慷慨大方，如果您赞美主人的某样财物或衣服漂亮，主人就会把它送给您，所以在埃及要慎赞主人的东西。埃及妇女在公共场合衣着很庄重，不穿无袖的衣服和衬衫，由于各国存在这些特殊的禁忌，就要求我们不能随心所欲，虚应避其所忌。应注意要和各地的社会文化传统相适应，不要违背当地的风俗习惯和各国的宗教信仰。由于各国存在这些特殊的禁忌，就要求我们不能随心所技术的因素·企业在生产经营中使用了哪些技术·这些技术对企业的重要程度如何·外购的原材料和零部件包含哪些技术·上述的外部技术中哪些是至关重要的？为什么？·企业是否可以持续的利用这些外部技术·这些技术最近的发展动向如何？哪些企业掌握最新的技术动态？·这些技术在未来会发生哪些变化？技术的因素技术的因素：·企业对以往的关键技术曾进行过哪些投资？·企业的技术水平和竞争对手相比如何？·企业及其竞争对手在产品的开发和设计、工艺革新和生产等方面进行了哪些投资·外界对各公司的技术水平的主观排序·企业的产品成本和增值结构是什么？·企业的现有技术有哪些能应用？利用程度如何？·企业需要实现目前的经营目标需要拥有哪些技术资源？·公司的技术对企业竞争地位的影响如何？是否影响企业的经营战略？技术的因素：环境的因素

·企业概况（数量，规模，结构，分布）

·该行业与相关行业发展趋势（起步，摸索，落后）

·对相关行业影响

·对其他行业影响

·对非产业环境影响（自然环境，道德标准）

·媒体关注程度

·可持续发展空间（气候，能源，资源，循环）

·全球相关行业发展（模式。趋势，影环境因素.环境的因素法律的因素

·世界性公约，条款

·基本法（宪法，民法）

·劳动保护法

·公司法和合同法

·行业竞争法

·环境保护法

·消费者权益保护法

·行业公约法律的因素·世界性公约，条款行业与竞争环境1、需方对行业内企业的影响；2、供方对行业内企业的影响；3、替代品的威胁；4、新加入者的威胁；5、行业内企业的竞争。行业与竞争环境1、需方对行业内企业的影响；（二）战略分析——外部分析第二节企业战略管理行业内竞争Text供方的议价能力Text替代品的威胁需方的议价能力新加入者的威胁波特五力模型（二）战略分析——外部分析第二节企业战略管理行业内Tex第三章生产运作战略企业战略管理过程2.战略分析——外部环境分析

(识别机会和威胁）经济因素竞争企业潜在竞争者供应商购买者替代品威胁行业环境宏观环境政治因素科技因素文化因素第三章生产运作战略企业战略管理过程2.战略分析——外部环境2.2.3生产运作战略与产品生命周期产品生命周期市场进入期成长期成熟期衰退期企业经营战略研发新品，扩大市场影响低价高值，扩大销售能力降低成本，扩大销售渠道和范围控制成本，逐步提前退出市场或并转生产运作战略外包或合作研发，承租或采用通用设备装备生产逐步增加专用高效生产能力，降低成本，增加产能稳定生产规模，加大管理力度，标准化生产，集约化生产逐减转移生产能力，减员增效2.2.3生产运作战略与产品生命周期产品生命周期市场进入期成2.2.4生产运作战略的实施1.抓主要矛盾，完胜关键任务2.生产运作战略实施步骤明确战略目标制定实施计划确定实施方案编制生产预算2.2.4生产运作战略的实施1.抓主要矛盾，完胜关键任务2.3生产运作战略的竞争优势选择2.3.1竞争要素成本质量时间可靠性柔性环保2.3生产运作战略的竞争优势选择2.3.1竞争要素（1）成本：即低成本。降低成本的途径通常有两种：①采用自动化程度更高的设备；②改变工作方式，排除各种浪费。（2）质量：有高设计质量和稳定的质量两个竞争重点。①高设计质量：包括卓越的使用性能、操作性能、耐用性能等，有时还包括良好的售后服务支持甚至财务性支持；②稳定的质量：指质量的稳定性和一致性，即满足设计规范的程度。（1）成本：即低成本。降低成本的途径通常有两种：（3）时间：时间上的竞争包括三个重点：

①快速交货：指从收到订单到交货的时间越短越好；

②按时交货：指在顾客需要的时候交货；

③新产品的开发速度（3）时间：时间上的竞争包括三个重点：2.3.2竞争要素权衡与匹配一些竞争重点指标之间存在着相悖的关系，因此，企业必须根据自己所处的环境、所提供产品的特点以及生产组织方式等自身条件的特点选择企业的竞争重点，并且，当企业的竞争战略重点发生矛盾时需要对它们进行权衡。2.3.2竞争要素权衡与匹配一些竞在企业确定竞争重点之后，需要一系列的业务组合来支持企业战略，集中资源来实现它们。比如某企业将其竞争战略的重点放在低成本上，所采用的方式可能有将工厂建在靠近买方的市场，以降低运输费用，建立大量流水型生产系统，减少非增值环节，排除各种浪费，较少库存甚至实现零库存管理，利用信息技术，如互联网接受产品订单等。在企业确定竞争重点之后，需要一系列的业务组合把竞争重点放在何处？成本？质量？高设计质量稳定的质量时间？快速交货按时交货快速开发新产品柔性？顾客化产品和服务品种和产量的柔性把竞争重点放在何处？成本？质量？时间？柔性？2.3.3生产运作战略的选择：基于成本的战略基于质量的战略基于时间的战略基于柔性的运营战略基于环保的运营战略基于服务的运营战略2.3.3生产运作战略的选择：基于成本的战略基于成本的战略通过发挥生产系统的规模竞争优势，成组生产技术、进行库存控制以及实行设计和生产的标准化，使得产品的成本大大低于竞争对手的同类产品，获取价格竞争优势并造成一种市场进入壁垒福特汽车、家用电器、计算机芯片、问题：规模大，管理困难；生产系统僵化，缺乏灵活性基于成本的战略通过发挥生产系统的规模竞争优势，成组生产基于质量的战略开展全面质量管理活动、采用精细生产方式等通过顾客可感知的产品/服务的相对质量的领先地位，取得利润和市场占有率海尔、LV、宝马、奔驰基于质量的战略开展全面质量管理活动、采用精细生产方式等通过顾基于时间的战略

供应链管理(SCM)、敏捷制造(AM)。把时间转化为一种关键的竞争优势，缩短产品研发周期、制造周期，是企业有能力提供众多的产品种类，覆盖更多细分的市场日本和美国汽车制造业对比弹性制造、快速反应、丰富品种、增加创新降低成本、提升质量、与顾客联系密切基于时间的战略供应链管理(SCM)、敏捷制造(AM)基于柔性的运营战略即企业面对复杂多变的内外环境，以满足顾客多品种中小批量需求为目标，综合运用现代信息技术与生产技术，通过企业资源的系统整合，来增强企业生产运作系统柔性和提高企业适应市场变化能力的一系列决策规划、程序与方法。主要实施措施：应用柔性制造系统(FMS)、物料需求计划(MRP)和制造资源计划(MRPⅡ)以及企业资源计划(ERP)等。基于柔性的运营战略即企业面对复杂多变的基于环保的战略绿色制造绿色供应链基于环保的战略绿色制造基于服务的运营战略提供“增值”服务培养忠诚的客户信誉提供竞争力基于服务的运营战略提供“增值”服务2.3.3.4选择合适的生产运作战略产品生命周期市场进入期成长期成熟期衰退期生产运作战略外包或合作研发，承租或采用通用设备装备生产逐步增加专用高效生产能力，降低成本，增加产能稳定生产规模，加大管理力度，标准化生产，集约化生产逐减转移生产能力，减员增效,控制成本，2.3.3.4选择合适的生产运作战略产品生命周期市场进入期成案例案例2-1戴尔计算机公司的竞争战略低价的背后戴尔中国认为“在中国不是你能赚多少，而是你能省多少”。通常外国公司在中国的运营成本是本土公司的两倍，本土PC企业的运营成本平均占总成本的8.5%，而外国公司则在20%～22%之间。DELL在中国的运营成本是9%，所以它敢提“本土价格、国际品牌”。案例案例2-1戴尔计算机公司的竞争战略与传统的供应链相比，戴尔的供应链主要有三点不同：首先，它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客。这样做的好处在于一次性准确快速地获取定单信息——由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题（戴尔几乎无须用自有现金来支持其运转）。另外，因为去掉了零售商所赚取的利润，也降低了成本；其次，戴尔公司采取把服务外包的方法，又降低了一部分运营成本。这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。与传统的供应链相比，戴尔的供应链主要有三点不同：首先，它的供戴尔公司分管供应链管理工作的全球副总裁迪克。L.亨特说，一般情况下，戴尔的物料库存相当于4天的出货量。而竞争对手的库存量则相当于戴尔近10倍天数（即三四十天）的出货量。在PC制造行业里，物料成本每星期下降大约1%——“所以，反映到整机产品价格上，就意味着我们有2%或3%的优势。戴尔公司分管供应链管理工作的全球副总裁迪克。L.亨特说，一戴尔在供应链模型中通过一定的流程来和供应商之间进行不断的数据调整。而这种动态供需平衡是几乎被人们和媒体忽略掉的。通过网络和其他工具每天与全球几万名客户直接对话，调整的次数越多，戴尔和它的零配件供应商就越接近最低库存。而这样动态的刷新频率越密集，就会让供应商仓库里的存量越接近真实。事实上，因为戴尔也让供应商减低了库存，因此他们彼此忠诚度很高。大量的供应商对戴尔公司无比忠诚，戴尔在供应链模型中通过一定的流程来和供应商之间进行不断的数与技术引导型的企业通过创造需求去引导消费者不同，戴尔这个商业化高度发达的企业则是尽量去满足客户需求来服务客户。戴尔对自己每一个用户的情况都了如指掌，因此其提供了一种“联机服务”的方式，只要用户提供计算机的产品编号，戴尔就可以提供迅速、有针对性的维护建议、产品信息和售后服务。与技术引导型的企业通过创造需求去引导消费者不同，戴尔这个商2.4产品战略内涵：是生产运作的灵魂，是生产运作战略的依托；代表着顾客用户的需要；是有形的具有一定用途的物品体，更蕴含无形的文化、艺术乃至精神载体；不仅要关注产品本身，更应该站在行业高度，通过产品推动行业更健康、科学发展。

2.4产品战略内涵：产品战略内涵商品类别中心概念拓展概念食品解渴充饥，补充营养，保证健康消闲，表明高贵身份，传递情谊，合家团圆家用电器质量，功能，便利性，安全，经济实惠等享受，地位，身份，潮流药品健康，安全服用方便，口味好产品战略内涵商品类别中心概念拓展概念食品解渴充饥，补充营养，2.4.2新产品选择市场条件：市场需要品种数量、产品周期、售后服务、销售渠道、竞争能力。生产运作：技术可行性、企业生产能力、物料供应财务条件：成本、利润、风险等财务预算其他因素：政策、习俗2.4.2新产品选择市场条件：市场需要品种数量、产品周作业2.22.3作业2.2ThankYou!2022/12/24ThankYou!2022/12/20第2章生产运作战略与竞争力

没有战略的企业就像在险恶气候中飞行的飞机，它迷失了航向，在气流中颠簸，在风雨中挣扎，在燃料耗尽之后最终难免坠毁。

——托夫勒第2章生产运作战略与竞争力使命(Mission)指企业组织存在的原因和基础,是由该组织的业务性质所决定。使命回答了:“我们要完成什么事情?”例：

IBM公司的使命是：在研究、开发和制造最先进的信息、技术方面争创第一。2.2.1生产与运作战略使命(Mission)2.2.1生产与运作战略使命分解层次使命描述企业使命面向社会，提供产品或服务生产运作管理的使命针对企业使命，打造具有竞争力的企业生产运作职能的部门使命研发、生产、供应、质保、营销各部门围绕管理要求，完成相应工作使命分解层次使命描述企业使命面向社会，提供产品或服务生产运作目标（Aim）目标是指企业组织为完成使命要达到的预期标准，目标是使命的体现。例：某公司的目标为：（1）占有市场份额（2）实现一定的盈利水平目标（Aim）战略《简明不列颠百科全书》认为，战略是在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。《辞海》中对战略一词的定义是,军事名词。对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事—政治—经济—地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。战略《简明不列颠百科全书》认为，战略是在战争中利用军事手段达战略(Strategy)

对全局发展的筹划和谋略，它实际上反映的是对重大问题的决策结果，以及组织将采取的重要行动方案。

战略(Strategy)对全局发展的筹划和谋略，管理与战略区别Dothethingright——

如何做好一件事，职能管理Dotherightthing——

做正确的事情；决定真正值得投入的重点，战略管理管理与战略区别Dothethingright——策略策略是指围绕战略意图，针对各个层面或部门工作提出的工作方式与对策，策略的实质是“以怎样的方式去做？”。运作

在策略指导下，协调调动组织内各个部门和要素展开工作。

2022/12/24策略2022/12/20从使命到运作的层次关系从使命到运作的层次关系

为了更好地理解使命、战略、目标、策略及运作的关系，举例如下：

一位大学生，她希望从事管理信息系统专业方面的工作，有足够的收入且生活合适。为达到这一目标的构想是：

使命：成为行业里的顶尖人物

目标：满意的职业，高级系统工程师，年薪20万

战略：获得该专业博士学位，进入博士后工作站

策略：筹借学费，专心攻读艰苦奋斗

运作：读书、学习、听课、考试

为了更好地理解使命、战略、目标、策略及运作的关系，举2.1.2生产运作战略企业经营战略：指在商品经济条件下，企业根据经营环境的变化、发展趋势，为求得生存、发展、实现企业的经营发展目标，对企业经营作出的全局性、方向性和长远性的决策2.1.2生产运作战略企业经营战略：企业经营战略战略目标环境资源战略“金三角”企业经营战略战略目标环境资源战略“金三角”

1.企业经营战略的概念第二章生产运作战略与竞争力2.1生产运作战略的内涵公司级战略事业级战略职能级战略1.企业经营战略的概念第二章生产运作战略与竞争力2.1公第二章生产运作战略与竞争力生产运作战略与企业经营战略的关系第二章生产运作战略与竞争力生产运作战略与企业经营战略的关事业部级战略企业内部独立核算单位或经济相对独立的经营单位对本部的生存发展作出的谋划，它体现了企业的经营战略的方向和意图。事业部级战略企业内部独立核算单位或经济相生产运作战略：在企业经营战略的总体框架下，根据对企业各种资源要素和内、外部环境的分析，对生产运作活动的指导思想和指导原则所进行的决策。生产运作战略属于职能级的战略，取决于事业部的战略生产运作战略：在企业经营战略的总体框架需要强调的是：生产与运作战略的目标并非提供具体的产品和服务，而是提供一套满足顾客需求的能力和支持竞争优势的能力。生产运作战略的一个重要问题：确定如何使企业拥有和保持其独特的竞争力，以赢得订单。生产运作战略的重要任务之一：确定企业的竞争重点，并保持其竞争优势。需要强调的是：生产与运作战略的目标并非提供具体的产品和88比较内容战略层次企业总体战略事业部级战略职能战略管理要素产品与市场领域成长方向竞争优势协同效应管理者高层中层基层性质观念型中间型执行型明确程度抽象中间确切可衡量程度以判断评价为主半定量化通常可定量频率定期或不定期定期或不定期定期所起作用开创型中等改善增补性对现状的差距大中小承担的风险较大中等较小战略管理三个层次特点比较：18比较内容战略层次企业总体战略事业部级战略职能战略管理要素生产运作战略与企业战略相适应企业战略战略A产品模仿战略B产品创新市场情况价格敏感、成熟市场、高容量、标准化产品特色、敏感新兴市场、低容量、客户定制产品生产运作宗旨强调成熟产品的低成本强调引进新产品的灵活性特有能力运作通过先进工艺技术和纵向一体化实现低成本通过产品团队和灵活的自动化来快速引进可靠的产品生产运作策略先进工艺、刚性自动化、对变化反应慢、规模经济、劳动力参与优良产品、柔性自动化、对变化反应迅速、产品设计、代理销售营销策略大众销售、重复销售、销售机会最大化、全国设有销售人员选择性销售、新市场开发、产品设计、代理销售财务策略低风险低边际利润高风险较高的边际利润生产运作战略与企业战略相适应企业战略战略A战略B市场情况价格2.2生产运作战略构建依据企业总体战略、职能战略制定，程序如下：

1、编制制定战略任务说明书

说明书应包括生产运作战略的目的、意义、任务、内容、程序以及注意事项等内容，根据企业的规模不同，任务说明书的详略也不同。

2.2生产运作战略构建依据企业总体战略、职能战略制2.2生产运作战略构建2、进行环境分析

包括外部环境和企业内部条件分析。

通过外部环境的分析发现企业面临的机会与威胁，通过内部条件的分析总结出企业的优势和劣势。还要对企业制定的总体战略、竞争战略进行系统分析。

2.2生产运作战略构建2、进行环境分析

包括外部环2.2生产运作战略构建3、制定战略目标

根据企业的战略使命、企业的总体战略目标和竞争战略目标，在环境分析的基础上，进一步确定企业生产运作战略的战略目标，具体可包括产能利用目标、质量目标、产量目标和物资消耗目标等。

2.2生产运作战略构建3、制定战略目标

根据企业的战略使2.2生产运作战略构建4、评价战略目标

为保证生产运作战略目标的科学性，对企业确定的生产运作战略目标要进行全面的综合评价，评价可以根据企业的生产运作实际情况，运用定性、定量的方法进行分析。

5、提出备选方案

在环境分析的基础上，根据企业生产运作战略目标拟定出备选的生产运作战略方案。备选方案的数量要考虑企业规模、实力及企业的性质，并针对不同的条件，体现方案的差异性2.2生产运作战略构建4、评价战略目标

2.2生产运作战略构建

6、选择战略方案

对企业拟定的备选方案从成本、收益以形成对备选方案的综合评价、风险及它们对企业长期竞争优势的影响等方面进行全面评估，综合运用定性、定量分析的方法，作为企业选择生产运作战略的依据。

2.2生产运作战略构建6、选择战略方案

2.2生产运作战略构建7、组织实施

应根据选定的战略方案制定具体的方案实施计划，建立协调和控制机制。另外，还需对企业员工进行深入发动，调动员工参与战略实施的积极性，确保战略目标实现。

2.2生产运作战略构建7、组织实施

2.2.2生产运作战略制定的影响因素影响因素企业外部环境因素企业内部因素市场需求及其变化技术进步供应市场国内外宏观经济环境和经济产业政策企业整体经营目标与各部门职能战略企业能力过剩的生产能力和专利保护等2.2.2生产运作战略制定的影响因素影响因素企业外部环境宏观环境PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。它是调查组织外部影响因素的方法，其每一个字母代表一个因素，可以分为6大因素：宏观环境（1）政治因素(Political)：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。（2）经济因素(Economic)：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。（3）社会因素(Social)：是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。（1）政治因素(Political)：是指对组织经营活动具有（4）技术因素(Technological)：技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。（5）环境因素(Environmental)：一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。（6）法律因素(Legal)：组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。

（4）技术因素(Technological)：技术要素不仅仅对企业战略有影响的政治因素：·政府的管制和管制解除·政府采购规模和政策·特种关税·专利数量·中外关系·财政和货币政策的变化·特殊的地方及行业规定·他国的政治条件·进出口限制·世界原油、货币及劳动力市场·政府的预算规模对企业战略有影响的政治因素：·政府的管制和管制解除对企业战略有影响的经济因素·经济转型·可支配的收入水平·消费模式·政府预算赤字·劳动生产率水平·股票市场趋势·进出口因素·利率规模经济·劳动力及资本输出·财政政策·欧共体政策·居民的消费趋向·通货膨胀率·货币市场利率·汇率·国民生产总值变化趋势·地区间的收入和销售消费习惯差别对企业战略有影响的经济因素·经济转型社会文化的因素：·企业或行业的特殊利益集团·生活方式·国家和企业市场人口的变化·公众道德观念·对环境污染的态度·社会责任·收入差距·人均收入·价值观、审美观·对售后服务的态度·地区性趣味和偏好评价社会文化的因素：阿拉伯人禁用六角星图;意大利忌用兰花图;捷克人将红三角图案作为有毒的标志;法国禁用黑桃，认为黑桃是死人的象征;美国人用红色代表愤怒，深色表示嫉妒，蓝色意味忧虑，黄色象征怯懦;瑞典人禁用蓝色;西方国家以黑色为不吉利，东方国家却以白色为不吉利;英国人忌讳黄色，中国人和泰国人将黄色视为庄重、高贵和权力，而埃塞俄比亚人办丧事时穿黄色衣服;在拉丁美洲国家，人们将紫色与死亡联系在一起;日本人以红色和黑色视为传统性色彩而偏好;绿色给人以凉爽和宁静的感觉，在意大利、新加坡等国普遍受欢迎，但日本人却认为绿色不吉祥。阿拉伯人禁用六角星图;意大利忌用兰花图;捷克人将红在中国一般将鹿看作是快乐、活泼、长寿的象征，但在巴西等地却是“同性恋”的俗称。日本人把龟视为长寿的象征，而中国忌讳龟而把仙鹤、松柏喻为长寿。在法国仙鹤则是蠢汉的代名词;伊斯兰教国家禁用猪及类似猪的图案设计;狗在北非视作不法;中国人引为自豪的熊猫，在东南亚、欧美等地广受欢迎，视为憨态可掬，但伊斯兰国家却对它有厌恶之感;西方人忌讳用黑猫，认为黑猫是不祥之物;澳大利亚禁用兔，因为兔是当地一害;斯里兰卡、印度视大象为庄严的象征，在欧洲人的词汇里大象则是笨拙的同义词。

在中国一般将鹿看作是快乐、活泼、长寿的象征，但在巴西郁金香是荷兰的国花，在士耳其是爱情的象征，但在法国人的眼里却是无情无义之物;日本人喜爱樱花而忌讳荷花，也忌讳代表皇室的菊花。郁金香是荷兰的国花，在士耳其是爱情的象征埃及妇女在公共场合衣着很庄重，不穿无袖的衣服和衬衫，穿短裤被人笑话视为不文明，埃及人好客，慷慨大方，如果您赞美主人的某样财物或衣服漂亮，主人就会把它送给您，所以在埃及要慎赞主人的东西。埃及妇女在公共场合衣着很庄重，不穿无袖的衣服和衬衫，由于各国存在这些特殊的禁忌，就要求我们不能随心所欲，虚应避其所忌。应注意要和各地的社会文化传统相适应，不要违背当地的风俗习惯和各国的宗教信仰。由于各国存在这些特殊的禁忌，就要求我们不能随心所技术的因素·企业在生产经营中使用了哪些技术·这些技术对企业的重要程度如何·外购的原材料和零部件包含哪些技术·上述的外部技术中哪些是至关重要的？为什么？·企业是否可以持续的利用这些外部技术·这些技术最近的发展动向如何？哪些企业掌握最新的技术动态？·这些技术在未来会发生哪些变化？技术的因素技术的因素：·企业对以往的关键技术曾进行过哪些投资？·企业的技术水平和竞争对手相比如何？·企业及其竞争对手在产品的开发和设计、工艺革新和生产等方面进行了哪些投资·外界对各公司的技术水平的主观排序·企业的产品成本和增值结构是什么？·企业的现有技术有哪些能应用？利用程度如何？·企业需要实现目前的经营目标需要拥有哪些技术资源？·公司的技术对企业竞争地位的影响如何？是否影响企业的经营战略？技术的因素：环境的因素

·企业概况（数量，规模，结构，分布）

·该行业与相关行业发展趋势（起步，摸索，落后）

·对相关行业影响

·对其他行业影响

·对非产业环境影响（自然环境，道德标准）

·媒体关注程度

·可持续发展空间（气候，能源，资源，循环）

·全球相关行业发展（模式。趋势，影环境因素.环境的因素法律的因素

·世界性公约，条款

·基本法（宪法，民法）

·劳动保护法

·公司法和合同法

·行业竞争法

·环境保护法

·消费者权益保护法

·行业公约法律的因素·世界性公约，条款行业与竞争环境1、需方对行业内企业的影响；2、供方对行业内企业的影响；3、替代品的威胁；4、新加入者的威胁；5、行业内企业的竞争。行业与竞争环境1、需方对行业内企业的影响；（二）战略分析——外部分析第二节企业战略管理行业内竞争Text供方的议价能力Text替代品的威胁需方的议价能力新加入者的威胁波特五力模型（二）战略分析——外部分析第二节企业战略管理行业内Tex第三章生产运作战略企业战略管理过程2.战略分析——外部环境分析

(识别机会和威胁）经济因素竞争企业潜在竞争者供应商购买者替代品威胁行业环境宏观环境政治因素科技因素文化因素第三章生产运作战略企业战略管理过程2.战略分析——外部环境2.2.3生产运作战略与产品生命周期产品生命周期市场进入期成长期成熟期衰退期企业经营战略研发新品，扩大市场影响低价高值，扩大销售能力降低成本，扩大销售渠道和范围控制成本，逐步提前退出市场或并转生产运作战略外包或合作研发，承租或采用通用设备装备生产逐步增加专用高效生产能力，降低成本，增加产能稳定生产规模，加大管理力度，标准化生产，集约化生产逐减转移生产能力，减员增效2.2.3生产运作战略与产品生命周期产品生命周期市场进入期成2.2.4生产运作战略的实施1.抓主要矛盾，完胜关键任务2.生产运作战略实施步骤明确战略目标制定实施计划确定实施方案编制生产预算2.2.4生产运作战略的实施1.抓主要矛盾，完胜关键任务2.3生产运作战略的竞争优势选择2.3.1竞争要素成本质量时间可靠性柔性环保2.3生产运作战略的竞争优势选择2.3.1竞争要素（1）成本：即低成本。降低成本的途径通常有两种：①采用自动化程度更高的设备；②改变工作方式，排除各种浪费。（2）质量：有高设计质量和稳定的质量两个竞争重点。①高设计质量：包括卓越的使用性能、操作性能、耐用性能等，有时还包括良好的售后服务支持甚至财务性支持；②稳定的质量：指质量的稳定性和一致性，即满足设计规范的程度。（1）成本：即低成本。降低成本的途径通常有两种：（3）时间：时间上的竞争包括三个重点：

①快速交货：指从收到订单到交货的时间越短越好；

②按时交货：指在顾客需要的时候交货；

③新产品的开发速度（3）时间：时间上的竞争包括三个重点：2.3.2竞争要素权衡与匹配一些竞争重点指标之间存在着相悖的关系，因此，企业必须根据自己所处的环境、所提供产品的特点以及生产组织方式等自身条件的特点选择企业的竞争重点，并且，当企业的竞争战略重点发生矛盾时需要对它们进行权衡。2.3.2竞争要素权衡与匹配一些竞在企业确定竞争重点之后，需要一系列的业务组合来支持企业战略，集中资源来实现它们。比如某企业将其竞争战略的重点放在低成本上，所采用的方式可能有将工厂建在靠近买方的市场，以降低运输费用，建立大量流水型生产系统，减少非增值环节，排除各种浪费，较少库存甚至实现零库存管理，利用信息技术，如互联网接受产品订单等。在企业确定竞争重点之后，需要一系列的业务组合把竞争重点放在何处？成本？质量？高设计质量稳定的质量时间？快速交货按时交货快速开发新产品柔性？顾客化产品和服务品种和产量的柔性把竞争重点放在何处？成本？质量？时间？柔性？2.3.3生产运作战略的选择：基于成本的战略基于质量的战略基于时间的战略基于柔性的运营战略基于环保的运营战略基于服务的运营战略2.3.3生产运作战略的选择：基于成本的战略基于成本的战略通过发挥生产系统的规模竞争优势，成组生产技术、进行库存控制以及实行设计和生产的标准化，使得产品的成本大大低于竞争对手的同类产品，获取价格竞争优势并造成一种市场进入壁垒福特汽车、家用电器、计算机芯片、问题：规模大，管理困难；生产系统僵化，缺乏灵活性基于成本的战略通过发挥生产系统的规模竞争优势，成组生产基于质量的战略开展全面质量管理活动、采用精细生产方式等通过顾客可感知的产品/服务的相对质量的领先地位，取得利润和市场占有率海尔、LV、宝马、奔驰基于质