基层主管的角色认知课件

基层主管的角色认知Supervisor'srolecognition基层主管的角色认知我们的约定请将手机调成静音，会场不可以接听电话，若有重要且紧急的电话，打招呼后再到场外接听；中途不可以随便离开会场，急事需请假后方可离开；休息后按时回到座位不可以使用电脑积极参与讨论专注于其中，不要三心二意我们的约定请将手机调成静音，会场不可以接听电话，若有重要且紧破冰每个人撕一张小纸条（1/4大小）在字条上写上属于你个人的一条信息（尽可能简短并注意保密）把它叠好交给我们的工作人员由我们的工作人员来念这条信息大家来猜这个信息属于谁的，并按顺序写下名字。全部完成后按顺序大家来领自己的纸条，同时再次念出这条信息并做自我介绍。大家来确定自己的判断是否正确现在大家可以公布自己猜对了多少人，猜对最多的人就是今天的班长，将帮我一起主持这次培训破冰每个人撕一张小纸条（1/4大小）你知道自己的领导商数吗？你知道自己的领导商数吗？做个测试吧？做个测试吧？第一部分:管理能力答案选项:（后面一共有20道测试题，按下列选项填写答案）A.非常符合B.有点符合C.无法确定D.不太符合E.很不符合第一部分:管理能力1.我不认为自己具有说服他人的能力2.为了避免沖突,我会在自己有理的情況下,也不愿发表意见3.我经常向別人说抱歉4.我对反应的人沒有耐心5.在做事前充满信心,但面临不断出现的问题我常会半途而废6.如果有人嘲笑过我的穿着,我还会继续保持这样的穿着7.有同事或朋友升职加薪时,我常不经意间产生嫉妒心理8.我经常说“我发誓”之类的话语9.我习惯袒露自己的想法,而沒有太多地考虑后果10.虽沒有充分的证据证明我的观点,但为了面子,我常坚持到底A.非常符合B.有点符合C.无法确定D.不太符合E.很不符合1.我不认为自己具有说服他人的能力A.非常符合

11.我认为自己的专业知识很全面12.为了眼前的利益,我宁愿放弃长远的目标13.我不认为自己的组织能力很强14.为了朋友,我甚至愿意做违背原则的事情15.近两个月来,我至少有一次失信于人16.我不喜欢标新立异17.我是一个无法忍受別人对我伤害的人18.我喜欢与別人争论一些问题19.在作重要决定时,我希望有其他人能替代自己作决定20.我喜欢将钱投资在生意上,而不是投资在自我成长上A.非常符合B.有点符合C.无法确定D.不太符合E.很不符合11.我认为自己的专业知识很全面A.非常符合计分评估1.请计算你选择A/B/C/D/E答案的数目

2.计算原始分(R):R=EX5+DX4+CX3+BX2+A3.按照下表规则，找出你相应的排名值(P)。比如，R＝73，则P＝58。P值越高说明你的管理能力越强選计分评估1.请计算你选择A/B/C/D/E答案的数目選

RP(%)RP(%)RP(%)RP(%)RP(%)RP(%)200354501665428072959121136451176644817496922213755219674682759793231385532068488377989424139654216950847999942514065523705285801009526141756257154868127142857267256878328243958287358888429244959307460898530245106032756390873124611613476649188323471262367766988933348136337786893903434915644079709491管理能力常模对照表RP(%)RP(%)RP(%)R第一部分:领导类型答案选项:（后面一共有30道测试题，按下列选项填写答案）A.经常B.较多C.有时D.很少E.从不第一部分:领导类型

一.工作取向1.对下级清楚地表述自己的态度2.能实施自己的新方案3.管理下属宽、严结合4.批评表现不好的下级5.以不容他人质问题的口气讲话6.分配下级做规定的工作7.坚持一定作业标准8.做事有一定计划性9.强调一定要在限期內完成工作A.经常B.较多C.有时D.很少E.从不一.工作取向A.经常

10.规定工作程序11.要弄清楚是否所有的下级都了解其在团体中的地位12.要求下级遵照标准化的规则和法令13.让下级知道自己对他们的要求是什么14.关心和注意下级是否充分发挥其能力15.注意下级工作是否协调二.人情取向:1.给下级以私人的帮助2.做一些使下级感到愉快的小事情3.使下级了解自己4.听取下级的意见5.信守承诺6.关心下级的福利A.经常B.较多C.有时D.很少E.从不10.规定工作程序A.经常

7.给下级在错误中学习的机会8.积极参加下级的集体活動9.缓慢地接受新的方案10.以平等态度对待每一个下级人员11.愿意对现状有所改变12.平易近人13.与下级谈话时,能使他们觉得轻松自然14.对下级提出的好意见付诸实施15.在推行重要事项之前,先取得下级的赞同A.经常B.较多C.有时D.很少E.从不7.给下级在错误中学习的机会A.经常1.计分方法:A----5B-----4C----3D-----2E-----1

工作取向-----X人情取向-------Y2.测试试对照说明:项目內容X>38Y>38这是对人、对组织都比较关心的领导类型.这种组合的效果最好,通常你既能将生产搞好,又能得到员工的爱戴X>38Y<38你在领导过程中通常只关心组织中的生产和技朮,而不太关心员工的思想和生活.也许生产能搞上去,但通常员工会对你存在许多埋怨X<38Y>38你更关心人,与职工之间存在着浓厚的感情,而不太注重对生产的管理,如果组织较小的话,组织中的生产能搞上去,但當组织过大时,你的这种领导行为方式往往会遇到一定的困难,X<38Y<38你既不关心组织,也不关心职工,生产搞不好,职工对你还存在相当的不满,这是组合效果最差的一种领导行为方式.1.计分方法:项目游戏：你看到了多少正方形方格?

最初,你可能看到了自己作为主管潜力的一小部分.通过努力、培训、坚持不懈和一点小小的帮助，你会充分发挥你的潜能！游戏：你看到了多少正方形方格?最初,你可能看到了自己作为主今天主要内容★基层主管的困惑★基层主管的角色定位★基础主管扮演的角色★基层主管应具备的能力

------通过这些内容的学习，了解你自己，掌握必要的知识和运用知识的技巧。今天主要内容★基层主管的困惑引例：项目主管的难题小李刚刚从一名客服文员晋升为主管。上任的第一天，工作很顺利。这一天的大部分时间，客服经理都在，他教给小李日常工作程序和工作方法，并且安排好一天里的大部分工作。但是，第二天，什么事情都变得不顺利了。首先，有三个员工没有上班（这三个员工是和小李同期进公司的，关系非常好，今天没有请假）；临近中午时又有两个客户要求中午给他们送去2票加急单；偏巧运输部的一台用于加急单的车辆又坏了；经理又打电话来说，他今天不到公司来了，要小李对所有员工的表现作个评价，然后向他汇报，这是小李从来没有作过的事情。小李以前从来没有作过管理工作，而且由于有三个人没有来上班，人手严重不足，所以小李有点不知所措。引例：项目主管的难题小李刚刚从一名客服文员晋升为主管。上任的讨论如果你是小李，你应该怎么办？讨论如果你是小李，你应该怎么办？有情的领导，无情的管理，绝情的制度，将人和事分开。聚焦于绩效而非人际关系的改善。建立统一战线，寻求支持者。必要的感情沟通，感情投资。表率作用了解团队中成员的需求，给予帮助，从而得到信任。有情的领导，无情的管理，绝情的制度，将人和事分开。基层主管的困惑基层主管的困惑基层主管的困惑（一）下属做事慢，质量也不高，忍不住就拿回来自己做。可是凭什么让他那么清闲？通过别人完成工作自己完成工作基层主管的困惑（一）下属做事慢，质量也不高，忍不住就拿回来自基层主管的困惑（二）太多的事情，搞不清楚怎么开始，干脆胡子眉毛一起抓。设定工作的优先次序做到哪里算哪里基层主管的困惑（二）太多的事情，搞不清楚怎么开始，干脆胡子眉基层主管的困惑（三）大家对我的期望很高，但是没有人明确说明这些期望究竟是什么？明确目标，经常的谈没有清晰的目标基层主管的困惑（三）大家对我的期望很高，但是没有人明确说明这基层主管的困惑（四）把下属当哥们，自己是好好先生，关键是要和谐，大家一团和气，首先考虑的是平衡，而不是行为的好坏。职业主管好好先生基层主管的困惑（四）把下属当哥们，自己是好好先生，关键是要和基层主管的困惑（五）把自己当成主官简单粗暴，只知道“看管”，高高在上，以势压人，玩弄权术。员工领导简单粗暴基层主管的困惑（五）把自己当成主官简单粗暴，只知道“看管”，基层主管的角色定位基层主管的角色定位同事下属上司同学朋友夫妻父母领居客人棋友舞伴子女人在社会中的角色同事下属上司同学朋友夫妻父母领居客人棋友舞伴子女人在社会中的基层主管的角色认知课件

基层管理者顾客公司员工社团基层管理者顾客公司员工社团管理层经理层主管层员工层老板、总经理、总监等各部门经理各部门主管、班组长各部门员工角色定位战略规划和决策者计划组织者监督执行者执行者管理层经理层主管层员工层老板、总经理、总监等各部门经理各部门主管的业务特点在这用“汉堡面包”式的结构里，主管就是那块最有活力，最能体现整体组织特色的“牛肉饼”。角色定位主管的业务特点在这用“汉堡面包”式的结构里，主管就是那块最有角色定位主管的核心作用：上承战略，下启执行1、主管是企业经营管理的中坚力量，有着承上启下的作用。2、主管是企业信息上传下达的沟通协调桥梁。3、主管是具体工作任务的分配者和监督执行者。4、主管是员工提升素质的教练。角色定位主管的核心作用：上承战略，下启执行1、主管是企业经营主管在企业中的价值主管在企业中的价值

基础主管有那些权力

1、职位权利惩罚权、奖励权法定权法定权---企业内部各种规章制度和法律赋予班组长的其他权利，统称法定权。（生产工作的指挥权、作业区人员的调配权、突发事故的处置权、信息的处理权、流程的改造权、设备的使用权等等。）2、非权力因素包括：员工的专长权和个人影响力孔子曰：“近责不恭，远则生怨”基础主管有那些权力基层主管的扮演的角色基层主管的扮演的角色主管在企业的位置及管理中扮演的角色组织者模范者激励者支持者主管在企业的位置及管理中扮演的角色组织者模范者激励者支持者小组讨论请大家写出你目前的主要工作内容和每日的工作清单请大家想想在这些工作中你分别扮演了什么角色？如果你早上8:00上班，9:00要参加公司的会议，你还有一个小时时间，你会如何安排？为实现团队绩效，你还可以做好那些工作？小组讨论请大家写出你目前的主要工作内容和每日的工作清单作为组织者的应该做的充分的理解和明确上级给予的工作任务（时间，内容，要求，标准等）。制定工作计划。向下属分解工作目标，并确保下属有能力完成工作任务。关注过程，巡视现场，随时指出问题和不规范，确保无异常发生。及时反馈。作为组织者的应该做的充分的理解和明确上级给予的工作任务（时间作为组织者组织的对象人员设备成本报表客户

作为组织者组织的对象人员主管在企业的位置及管理中扮演的角色组织者模范者激励者支持者主管在企业的位置及管理中扮演的角色组织者模范者激励者支持者

同样是班组长，有些人能一呼百应，而有些人却让员工口服心不服，甚至根本指挥不动，这到底是为什么？不成功者的特点：1、平时意志消沉，一遇到困难就退却。2、只会给下属指示，遇事拿不出办法，甚至回避。3、对下属的要求无动于衷。4、对学习基本的管理技巧和知识漠不关心。5、陶醉于自身的权利。6、工作中不是过于武断专制就是优柔寡断。同样是班组长，有些人能一呼百应，而有些人却让员工口服作为模范者的应该做的你要求下属做到的，自己首先要做到，自己都做不到的，千万不要要求下属去做。带头遵守公司和团队规章。努力学习，掌握最好的专业技能和处理问题的能力。勇于承担责任，团队的问题绝不推卸责任。作风正派，身先士卒，享受在后。作为模范者的应该做的你要求下属做到的，自己首先要做到，自己都主管在企业的位置及管理中扮演的角色组织者模范者激励者支持者主管在企业的位置及管理中扮演的角色组织者模范者激励者支持者作为激励者的应该做的目标激励组织激励荣誉激励兴趣激励参与激励内在激励晋升激励榜样激励情感激励赞美激励物质激励理想激励文化激励形象激励制度激励差别激励作为激励者的应该做的目标激励榜样激励文化激励正面激励一位新到一个小区的妇女对她的邻居抱怨说，小区药店的服务太差。邻居说，那太可怕了，并鼓动这位妇女向药店的老板表示她的不满。当这位妇女又一次来到这家药店的时候，药剂师满面微笑的向她致意，说再次见到她非常高兴，接着又为她按方取药，动作迅速而有效率。事后，这位妇女给她的邻居讲述了这一不可思议的变化。邻居回答：“我想，你肯定对他们说过，在你看来，他们的服务是多么糟糕。”“噢，不，其实，我是告诉他们说，你对他们能建成这样一个小区药店感到惊奇，而且，你还认为，那是你所见过的管理最好的药店之一。”正面激励一位新到一个小区的妇女对她的邻居抱怨说，小区药店的服

本部分案例分析我的主管是一位铁腕式的人物。在那里工作很痛苦，许多同事连上班都不愿去，更不用说做事了。每天，他都会批评某个人的工作，第二天又会轮到别的什么人。我遇到过的最差劲的基层主管是一个小心眼、毫无远见、不求有功但求无过。他从来不尝试任何新的东西，表面上却显得无所不知。如果遇到麻烦，他从来不会站出来为员工说话。一天上班时我的肩膀和后背疼得厉害。同事把我送到医院，医生说我是神经疲倦。当我告诉我的主管时，他只说了一句话：“这么说，你是不能干活了？”

我的上司在做工作时从来没有给过我任何指导，为了完成任务，我们只能拼命地工作，且不得不加班加点，在一个周六，我工作了近20个小时。而上司却要求我星期天还要来加班。对于这些额外的工作时间也没有任何报酬。我不愿星期天加班，他对我很不满。我的上司安排工作时非常不公，他总是把一些好活安排给那几个与他关系密切的人，其实这些人并不适合做哪些工作，让其他人做会做得更好。

我们的领导自从当上小组长以后，就感觉到自己很了不起了，‘官气十足’，整天指手划脚的，好像他比别人高明很多。上述案例中的主管的问题在什么地方，会有什么后果？我的上司在做工作时从来没有给过我任何指导，为了完成任务，我主管在企业的位置及管理中扮演的角色组织者模范者支持者激励者主管在企业的位置及管理中扮演的角色组织者模范者支持者激励者作为支持者的应该做的用感恩的心态面对你的下属。指导和培养你的下属。关心和关怀你的下属。把他们当成你的伙伴。让他们相信随时可以得到你的支持。作为支持者的应该做的用感恩的心态面对你的下属。案例分析惠氏项目喷码车间来了2名新员工，当月报废率上升5%，上司责怪喷码线长，“这不关我的事，都是2名新人干的。”那你要培训他们，“我哪有时间，我忙的要死。”请问该基层管理者犯了什么错误？作为支持者的角色：1、要对新员工进行必要的岗位技能训练。2、报废率上升是线长的责任，不要把责任推卸给员工。3、没有主动发现解决问题，以至于陷于被动。4、没有提前预控，采取必要的防范措施和方案案例分析惠氏项目喷码车间来了2名新员基层主管应具备的能力基层主管应具备的能力故事有一个樵夫，有一把锋利的斧头和惊人的体力，一天可以砍下30棵大树；但慢慢地，他工作的时间越来越长，所砍的树却越来越少。他的朋友劝他把斧头磨锋利些再继续砍树，樵夫回答：“我哪有时间磨斧头，我正忙着砍树呢！”启示：花时间学习新的技能、新的思想可以事半功倍。故事有一个樵夫，有一把锋利的斧头和惊人的体力，一天可以砍下3理解上级指令、分解工作任务的能力接受上司指令的正确方法：在上司的话中听出个部门的目标。一听到有疑点和模糊不清的内容时，马上问上司。把握住上司所讲的重点。听出上司所提问题的重点何在。在听的同时决定处理的顺序。将抽象的命令转化为具体的说明。聆听要积极主动理解上级指令、分解工作任务的能力接受上司指令的正确方法：聆听指导他人工作的能力

指导员工是基层管理人员的重要职能指导他人工作的能力指导员工是基层管理人员的重要职能解决问题的能力

职权范围内的事，调动员工积极性，不能完全自己解决；职权范围外的事，向上汇报解决问题是救火，损失已经造成，最好的办法是防火。解决问题的能力职权范围内的事，调动员工积极性，不能完全自专业的技术能力

基层主管应掌握的技术能力包括：专业性的知识对专业性问题的分析能力对专业工具及专业技术的纯熟使用。

专业的技术能力基层主管应掌握的技术能力包括：良好的沟通和协调能力

基层主管的职责是通过他人来完成工作，因此必须具备良好的协调和沟通能力。有效沟通的关键是尊重部属，仔细倾听部属的心声协调的关键则在于能否站在对方的立场上看问题，只有合作的各方通过换位思考，才能更有效的与他人协调、与其他部门协调，共同把事情做好。

良好的沟通和协调能力基层主管的职责是通过他人来完成工作，因

倾听是最重要的沟通技巧！倾听是最重要的沟通技巧！换位思考某幼儿园开家长会，家长看到一幅儿童作品，画上全是密密麻麻的大腿，家长很不理解，这是什么画？幼儿园的教师解释道，在商场中，儿童看到的只有大人的腿，他只是把他所见到的画出来了。对此，你有何感想？换位思考某幼儿园开家长会，家长看到一幅儿童作品，画上全是密密游戏游戏

问题：为什么你只看出了一个人？在生活与工作中，有没有这样的时候，面对同一件事情，你和别人看法不同，却不能相互接纳，以至于产生冲突？这幅图给你的最大启示是什么？启示：看待同一件事情，每个人都有着不同的角度。角度不同，他们看到的东西也是不同的。人与人之间的很多的误解、冲突与矛盾都起源于此。问题：基层主管的角色认知课件基层主管的角色认知课件基层主管的角色认知课件基层主管的角色认知课件激励下属的能力

激励有效激励需要了解员工的需要。激励下属的能力有效激励需要了解员工的需要。主管应该如何领导下属从人格角度分析，员工大致分为四大类指挥型关系型智力型工兵型主管应该如何领导下属指挥型关系型智力型工兵型主管应该如何领导下属主管应该如何领导下属主管应该如何领导下属主管应该如何领导下属如何管理“刺头”员工要允许“刺头”存在，不同的声音有助于管理者清醒。对“刺头”要管理：1、冷落法：大家都忙，就不安排他工作，让他冷静，等他来找你，再热情接待，换位思考进行沟通，提出合作方案。2、打赌法：公开场合，就其唱反调的事情打赌（自己要有把握）让其就范。3、树敌法：为他找一个或者树立一个正面的代表。4、打压法：找一个平时不太关注的踏实工作的员工，发现其闪光点，不断的表扬，对“刺头”的不当行为和作法进行暗示性批评。5、剥离法：为避免影响其他人，安排一些独立任务和岗位，使其脱离团队。6、交换承诺法：交朋友，讲义气，承诺不刺头。如何管理“刺头”员工要允许“刺头”存在，不同的声音有助于管理主管如何管理团队案例分析：刘备为什么会成功选拔：关羽、张飞、诸葛亮、马谡。培养：张飞，一介屠夫，头脑简单，四肢发达----粗中有细，长坂坡疑兵，义释严颜、瓦口溢骄兵，刘备把张飞培养成一代名将授权：诸葛亮出隆中，剑印付孔明激励：兴汉讨逆主管如何管理团队主管如何管理团队我们如何做：为下属定位：为下属定好角色和职责、这是关键和基础提出工作要求：确定团队工作目标，并告诉每个团队成员告诉他们要做成什么样才是合格的。激励下属：对每个成员提供支持，并充分利用制度激励下属，激发他们的才能。培养下属：给每个成员足够发挥优势的机会，并持续的提供培训和训练，使其能具有胜任更复杂的工作的技能。主管如何管理团队本次培训收益点主管在企业中的角色定位：监督执行者主管在管理中扮演的角色：组织者、模范者、激励者、支持者。主管的应具备的能力：理解上级指令、分解工作任务的能力、指导他人工作的能力、解决问题的能力、专业的技术能力良、好的沟通和协调能力、激励的能力如何管理团队：选拔下属，提出工作要求，激励下属，培养下属本次培训收益点谢谢聆听和参与！谢谢聆听和参与！基层主管的角色认知Supervisor'srolecognition基层主管的角色认知我们的约定请将手机调成静音，会场不可以接听电话，若有重要且紧急的电话，打招呼后再到场外接听；中途不可以随便离开会场，急事需请假后方可离开；休息后按时回到座位不可以使用电脑积极参与讨论专注于其中，不要三心二意我们的约定请将手机调成静音，会场不可以接听电话，若有重要且紧破冰每个人撕一张小纸条（1/4大小）在字条上写上属于你个人的一条信息（尽可能简短并注意保密）把它叠好交给我们的工作人员由我们的工作人员来念这条信息大家来猜这个信息属于谁的，并按顺序写下名字。全部完成后按顺序大家来领自己的纸条，同时再次念出这条信息并做自我介绍。大家来确定自己的判断是否正确现在大家可以公布自己猜对了多少人，猜对最多的人就是今天的班长，将帮我一起主持这次培训破冰每个人撕一张小纸条（1/4大小）你知道自己的领导商数吗？你知道自己的领导商数吗？做个测试吧？做个测试吧？第一部分:管理能力答案选项:（后面一共有20道测试题，按下列选项填写答案）A.非常符合B.有点符合C.无法确定D.不太符合E.很不符合第一部分:管理能力1.我不认为自己具有说服他人的能力2.为了避免沖突,我会在自己有理的情況下,也不愿发表意见3.我经常向別人说抱歉4.我对反应的人沒有耐心5.在做事前充满信心,但面临不断出现的问题我常会半途而废6.如果有人嘲笑过我的穿着,我还会继续保持这样的穿着7.有同事或朋友升职加薪时,我常不经意间产生嫉妒心理8.我经常说“我发誓”之类的话语9.我习惯袒露自己的想法,而沒有太多地考虑后果10.虽沒有充分的证据证明我的观点,但为了面子,我常坚持到底A.非常符合B.有点符合C.无法确定D.不太符合E.很不符合1.我不认为自己具有说服他人的能力A.非常符合

11.我认为自己的专业知识很全面12.为了眼前的利益,我宁愿放弃长远的目标13.我不认为自己的组织能力很强14.为了朋友,我甚至愿意做违背原则的事情15.近两个月来,我至少有一次失信于人16.我不喜欢标新立异17.我是一个无法忍受別人对我伤害的人18.我喜欢与別人争论一些问题19.在作重要决定时,我希望有其他人能替代自己作决定20.我喜欢将钱投资在生意上,而不是投资在自我成长上A.非常符合B.有点符合C.无法确定D.不太符合E.很不符合11.我认为自己的专业知识很全面A.非常符合计分评估1.请计算你选择A/B/C/D/E答案的数目

2.计算原始分(R):R=EX5+DX4+CX3+BX2+A3.按照下表规则，找出你相应的排名值(P)。比如，R＝73，则P＝58。P值越高说明你的管理能力越强選计分评估1.请计算你选择A/B/C/D/E答案的数目選

RP(%)RP(%)RP(%)RP(%)RP(%)RP(%)200354501665428072959121136451176644817496922213755219674682759793231385532068488377989424139654216950847999942514065523705285801009526141756257154868127142857267256878328243958287358888429244959307460898530245106032756390873124611613476649188323471262367766988933348136337786893903434915644079709491管理能力常模对照表RP(%)RP(%)RP(%)R第一部分:领导类型答案选项:（后面一共有30道测试题，按下列选项填写答案）A.经常B.较多C.有时D.很少E.从不第一部分:领导类型

一.工作取向1.对下级清楚地表述自己的态度2.能实施自己的新方案3.管理下属宽、严结合4.批评表现不好的下级5.以不容他人质问题的口气讲话6.分配下级做规定的工作7.坚持一定作业标准8.做事有一定计划性9.强调一定要在限期內完成工作A.经常B.较多C.有时D.很少E.从不一.工作取向A.经常

10.规定工作程序11.要弄清楚是否所有的下级都了解其在团体中的地位12.要求下级遵照标准化的规则和法令13.让下级知道自己对他们的要求是什么14.关心和注意下级是否充分发挥其能力15.注意下级工作是否协调二.人情取向:1.给下级以私人的帮助2.做一些使下级感到愉快的小事情3.使下级了解自己4.听取下级的意见5.信守承诺6.关心下级的福利A.经常B.较多C.有时D.很少E.从不10.规定工作程序A.经常

7.给下级在错误中学习的机会8.积极参加下级的集体活動9.缓慢地接受新的方案10.以平等态度对待每一个下级人员11.愿意对现状有所改变12.平易近人13.与下级谈话时,能使他们觉得轻松自然14.对下级提出的好意见付诸实施15.在推行重要事项之前,先取得下级的赞同A.经常B.较多C.有时D.很少E.从不7.给下级在错误中学习的机会A.经常1.计分方法:A----5B-----4C----3D-----2E-----1

工作取向-----X人情取向-------Y2.测试试对照说明:项目內容X>38Y>38这是对人、对组织都比较关心的领导类型.这种组合的效果最好,通常你既能将生产搞好,又能得到员工的爱戴X>38Y<38你在领导过程中通常只关心组织中的生产和技朮,而不太关心员工的思想和生活.也许生产能搞上去,但通常员工会对你存在许多埋怨X<38Y>38你更关心人,与职工之间存在着浓厚的感情,而不太注重对生产的管理,如果组织较小的话,组织中的生产能搞上去,但當组织过大时,你的这种领导行为方式往往会遇到一定的困难,X<38Y<38你既不关心组织,也不关心职工,生产搞不好,职工对你还存在相当的不满,这是组合效果最差的一种领导行为方式.1.计分方法:项目游戏：你看到了多少正方形方格?

最初,你可能看到了自己作为主管潜力的一小部分.通过努力、培训、坚持不懈和一点小小的帮助，你会充分发挥你的潜能！游戏：你看到了多少正方形方格?最初,你可能看到了自己作为主今天主要内容★基层主管的困惑★基层主管的角色定位★基础主管扮演的角色★基层主管应具备的能力

------通过这些内容的学习，了解你自己，掌握必要的知识和运用知识的技巧。今天主要内容★基层主管的困惑引例：项目主管的难题小李刚刚从一名客服文员晋升为主管。上任的第一天，工作很顺利。这一天的大部分时间，客服经理都在，他教给小李日常工作程序和工作方法，并且安排好一天里的大部分工作。但是，第二天，什么事情都变得不顺利了。首先，有三个员工没有上班（这三个员工是和小李同期进公司的，关系非常好，今天没有请假）；临近中午时又有两个客户要求中午给他们送去2票加急单；偏巧运输部的一台用于加急单的车辆又坏了；经理又打电话来说，他今天不到公司来了，要小李对所有员工的表现作个评价，然后向他汇报，这是小李从来没有作过的事情。小李以前从来没有作过管理工作，而且由于有三个人没有来上班，人手严重不足，所以小李有点不知所措。引例：项目主管的难题小李刚刚从一名客服文员晋升为主管。上任的讨论如果你是小李，你应该怎么办？讨论如果你是小李，你应该怎么办？有情的领导，无情的管理，绝情的制度，将人和事分开。聚焦于绩效而非人际关系的改善。建立统一战线，寻求支持者。必要的感情沟通，感情投资。表率作用了解团队中成员的需求，给予帮助，从而得到信任。有情的领导，无情的管理，绝情的制度，将人和事分开。基层主管的困惑基层主管的困惑基层主管的困惑（一）下属做事慢，质量也不高，忍不住就拿回来自己做。可是凭什么让他那么清闲？通过别人完成工作自己完成工作基层主管的困惑（一）下属做事慢，质量也不高，忍不住就拿回来自基层主管的困惑（二）太多的事情，搞不清楚怎么开始，干脆胡子眉毛一起抓。设定工作的优先次序做到哪里算哪里基层主管的困惑（二）太多的事情，搞不清楚怎么开始，干脆胡子眉基层主管的困惑（三）大家对我的期望很高，但是没有人明确说明这些期望究竟是什么？明确目标，经常的谈没有清晰的目标基层主管的困惑（三）大家对我的期望很高，但是没有人明确说明这基层主管的困惑（四）把下属当哥们，自己是好好先生，关键是要和谐，大家一团和气，首先考虑的是平衡，而不是行为的好坏。职业主管好好先生基层主管的困惑（四）把下属当哥们，自己是好好先生，关键是要和基层主管的困惑（五）把自己当成主官简单粗暴，只知道“看管”，高高在上，以势压人，玩弄权术。员工领导简单粗暴基层主管的困惑（五）把自己当成主官简单粗暴，只知道“看管”，基层主管的角色定位基层主管的角色定位同事下属上司同学朋友夫妻父母领居客人棋友舞伴子女人在社会中的角色同事下属上司同学朋友夫妻父母领居客人棋友舞伴子女人在社会中的基层主管的角色认知课件

基层管理者顾客公司员工社团基层管理者顾客公司员工社团管理层经理层主管层员工层老板、总经理、总监等各部门经理各部门主管、班组长各部门员工角色定位战略规划和决策者计划组织者监督执行者执行者管理层经理层主管层员工层老板、总经理、总监等各部门经理各部门主管的业务特点在这用“汉堡面包”式的结构里，主管就是那块最有活力，最能体现整体组织特色的“牛肉饼”。角色定位主管的业务特点在这用“汉堡面包”式的结构里，主管就是那块最有角色定位主管的核心作用：上承战略，下启执行1、主管是企业经营管理的中坚力量，有着承上启下的作用。2、主管是企业信息上传下达的沟通协调桥梁。3、主管是具体工作任务的分配者和监督执行者。4、主管是员工提升素质的教练。角色定位主管的核心作用：上承战略，下启执行1、主管是企业经营主管在企业中的价值主管在企业中的价值

基础主管有那些权力

1、职位权利惩罚权、奖励权法定权法定权---企业内部各种规章制度和法律赋予班组长的其他权利，统称法定权。（生产工作的指挥权、作业区人员的调配权、突发事故的处置权、信息的处理权、流程的改造权、设备的使用权等等。）2、非权力因素包括：员工的专长权和个人影响力孔子曰：“近责不恭，远则生怨”基础主管有那些权力基层主管的扮演的角色基层主管的扮演的角色主管在企业的位置及管理中扮演的角色组织者模范者激励者支持者主管在企业的位置及管理中扮演的角色组织者模范者激励者支持者小组讨论请大家写出你目前的主要工作内容和每日的工作清单请大家想想在这些工作中你分别扮演了什么角色？如果你早上8:00上班，9:00要参加公司的会议，你还有一个小时时间，你会如何安排？为实现团队绩效，你还可以做好那些工作？小组讨论请大家写出你目前的主要工作内容和每日的工作清单作为组织者的应该做的充分的理解和明确上级给予的工作任务（时间，内容，要求，标准等）。制定工作计划。向下属分解工作目标，并确保下属有能力完成工作任务。关注过程，巡视现场，随时指出问题和不规范，确保无异常发生。及时反馈。作为组织者的应该做的充分的理解和明确上级给予的工作任务（时间作为组织者组织的对象人员设备成本报表客户

作为组织者组织的对象人员主管在企业的位置及管理中扮演的角色组织者模范者激励者支持者主管在企业的位置及管理中扮演的角色组织者模范者激励者支持者

同样是班组长，有些人能一呼百应，而有些人却让员工口服心不服，甚至根本指挥不动，这到底是为什么？不成功者的特点：1、平时意志消沉，一遇到困难就退却。2、只会给下属指示，遇事拿不出办法，甚至回避。3、对下属的要求无动于衷。4、对学习基本的管理技巧和知识漠不关心。5、陶醉于自身的权利。6、工作中不是过于武断专制就是优柔寡断。同样是班组长，有些人能一呼百应，而有些人却让员工口服作为模范者的应该做的你要求下属做到的，自己首先要做到，自己都做不到的，千万不要要求下属去做。带头遵守公司和团队规章。努力学习，掌握最好的专业技能和处理问题的能力。勇于承担责任，团队的问题绝不推卸责任。作风正派，身先士卒，享受在后。作为模范者的应该做的你要求下属做到的，自己首先要做到，自己都主管在企业的位置及管理中扮演的角色组织者模范者激励者支持者主管在企业的位置及管理中扮演的角色组织者模范者激励者支持者作为激励者的应该做的目标激励组织激励荣誉激励兴趣激励参与激励内在激励晋升激励榜样激励情感激励赞美激励物质激励理想激励文化激励形象激励制度激励差别激励作为激励者的应该做的目标激励榜样激励文化激励正面激励一位新到一个小区的妇女对她的邻居抱怨说，小区药店的服务太差。邻居说，那太可怕了，并鼓动这位妇女向药店的老板表示她的不满。当这位妇女又一次来到这家药店的时候，药剂师满面微笑的向她致意，说再次见到她非常高兴，接着又为她按方取药，动作迅速而有效率。事后，这位妇女给她的邻居讲述了这一不可思议的变化。邻居回答：“我想，你肯定对他们说过，在你看来，他们的服务是多么糟糕。”“噢，不，其实，我是告诉他们说，你对他们能建成这样一个小区药店感到惊奇，而且，你还认为，那是你所见过的管理最好的药店之一。”正面激励一位新到一个小区的妇女对她的邻居抱怨说，小区药店的服

本部分案例分析我的主管是一位铁腕式的人物。在那里工作很痛苦，许多同事连上班都不愿去，更不用说做事了。每天，他都会批评某个人的工作，第二天又会轮到别的什么人。我遇到过的最差劲的基层主管是一个小心眼、毫无远见、不求有功但求无过。他从来不尝试任何新的东西，表面上却显得无所不知。如果遇到麻烦，他从来不会站出来为员工说话。一天上班时我的肩膀和后背疼得厉害。同事把我送到医院，医生说我是神经疲倦。当我告诉我的主管时，他只说了一句话：“这么说，你是不能干活了？”

我的上司在做工作时从来没有给过我任何指导，为了完成任务，我们只能拼命地工作，且不得不加班加点，在一个周六，我工作了近20个小时。而上司却要求我星期天还要来加班。对于这些额外的工作时间也没有任何报酬。我不愿星期天加班，他对我很不满。我的上司安排工作时非常不公，他总是把一些好活安排给那几个与他关系密切的人，其实这些人并不适合做哪些工作，让其他人做会做得更好。

我们的领导自从当上小组长以后，就感觉到自己很了不起了，‘官气十足’，整天指手划脚的，好像他比别人高明很多。上述案例中的主管的问题在什么地方，会有什么后果？我的上司在做工作时从来没有给过我任何指导，为了完成任务，我主管在企业的位置及管理中扮演的角色组织者模范者支持者激励者主管在企业的位置及管理中扮演的角色组织者模范者支持者激励者作为支持者的应该做的用感恩的心态面对你的下属。指导和培养你的下属。关心和关怀你的下属。把他们当成你的伙伴。让他们相信随时可以得到你的支持。作为支持者的应该做的用感恩的心态面对你的下属。案例分析惠氏项目喷码车间来了2名新员工，当月报废率上升5%，上司责怪喷码线长，“这不关我的事，都是2名新人干的。”那你要培训他们，“我哪有时间，我忙的要死。”请问该基层管理者犯了什么错误？作为支持者的角色：1、要对新员工进行必要的岗位技能训练。2、报废率上升是线长的责任，不要把责任推卸给员工。3、没有主动发现解决问题，以至于陷于被动。4、没有提前预控，采取必要的防范措施和方案案例分析惠氏项目喷码车间来了2名新员基层主管应具备的能力基层主管应具备的能力故事有一个樵夫，有一把锋利的斧头和惊人的体力，一天可以砍下30棵大树；但慢慢地，他工作的时间越来越长，所砍的树却越来越少。他的朋友劝他把斧头磨锋利些再继续砍树，樵夫回答：“我哪有时间磨斧头，我正忙着砍树