某咨询神威内部运营策略报告

神威药业内部运营策略医药行业2002年7月内部运营管理提高策略建议－研发管理内部运营管理提高策略建议－经营运作计划与管理内部运营管理提高策略建议－财务管理分销商销售政策目录2内部运营管理提高策略建议－研发管理内部运营管理提高策略建议－经营运作计划与管理内部运营管理提高策略建议－财务管理分销商销售政策目录3我们建议：通过明确新产品研发部门在企业中的定位，加强各部门的分工协作，实现以项目组为核心的研发推广管理方法严格遵照新产品研发的四阶段法加快新产品研发的速度、降低研发成本、提高产品进入市场的成功率设定明确的绩效评估标准和与业绩相联系的奖励体系提高管理强度、增加对于优秀人才的吸引度如何针对神威的现状对于企业的新产品研发和推广能力进行提高？4研发部门的定位和工作方式5产品研发设备原辅料计划供应商选择与认可采购制造具体设备要求产品生产要求质量指标设定财务成本核算费用估算投资回报预测市场营销销售

最终用户试销质量跟踪收集、反馈市场信息产品销售客户回款技术攻关新品开发项目管理新产品开发不仅是研发部门的事，营销与其他部门也应该积极参与产品开发的每个步骤，并且明确划分各个部门的责任6建立一个高层管理委员会负责审核新产品建议，并根据不同产品类型，相应制定产品开发标准研发部重点在新产品开发和研制工作，增强新产品开发和推广的项目管理工作建立项目经理制专职负责不同的新产品开发组工作项目经理有权力协调跨不同职能部门的小组，各相关职能经理对项目中他们负责的部分拥有职责和权利项目经理对完成项目具有首要的责任项目经理对项目的每个阶段的工作成果进行总结，以提供给高层领导进行审核高层领导在每个阶段根据审查标准判断该项目是否进入下一阶段项目小组人员的激励与产品的市场表现直接相关新产品开发必须是由企业最高层的管理人员积极介入领导的过程，具体的研发可集中于产品研发部的研发部门，而通过新产品开发项目组的形式进行负责和工作协调项目管理委员会高层管理委员会明确方向、审核新产品建议新产品部主要负责产生和筛选新构思，指挥和协调研究开发，进行实地试销和商品化新产品开发组由各个业务部门的人员组成，负责开发产品新产品开发组由各个业务部门的人员组成，负责开发产品新产品研发项目组由各个业务部门的人员组成，负责开发和推广新产品研发的分梯次管理7研发部组织架构从神威的长期的发展来看，我们建议成立独立的研发中心，包括产品研发及工艺，由总经理直接领导,并且通过研发小组的形式保证各个研发相关部门的参与研发中心销售公司运营副总总经理生产部销售部市场部财务副总采购部机动部财务部研发项目小组第一阶段研发的组织架构产品研发工艺开发部运营副总总经理目前研发的组织架构产品研发8项目小组的设置保证设计过程整合产品研发、生产、工艺、市场和销售各方面的力量，使研究开发不再孤立地局限在研发部门,有利于最终开发出可生产、具备成本与市场竞争能力的产品

项目管理委员会(批准项目小组的成立，决定项目小组的成员，监督项目小组的工作)产品研发牵头成立项目小组，提出产品概念和整体方案设计，项目小组组长由研发部成员担当市场部行业分析，竞争对手分析，市场发展趋势，目标市场和目标客户销售部客户反馈，消费者需求，促销方案财务部参与产品成本核算，投资回报，可行性分析和风险评估生产部保证设计的可生产性，根据过去同类产品的生产情况提出设计建议采购部按设计人员对关键原辅材料的要求，寻找合适的供应商机动部为试产和正式投产准备相应的生产设备产品工艺保证工艺设计与结构设计同布进行，使产品从设计阶段平稳进入生产阶段9新产品研发的四阶段法10欠缺足足够的的市场场调研研管理层层在事事后回回顾总总结新新产品品的失失败，，认为为最为为常见见的原原因就就是缺缺少市市场调调研。。从而而导致致对顾顾客的的需求求认识识不够够，或或者没没有察察觉到到竞争争者早早已先先其一一步采采取行行动技术与与需求求脱节节生产设设计上上的失失误也也是导导致失失败的的重要要原因因。产产品开开发者者在将将产品品理念念推广广到市市场之之前进进行了了过多多的技技术性性的测测试，，而而忽略略了消消费者者真正正想要要什么么。因因此在在面对对市场场时，，技术术与现现实的的差别别往往往导致致技术术上的的力不不从心心缺乏对对产品品的推推广生产者者总是是以为为产品品会推推销自自己，，因此此忽略略了这这部分分的工工作。。在新新产品品的理理念最最初产产生之之时，，产品品的推推广设设计就就应该该开始始了忽略了了对时时间的的重视视这是导导致失失败的的重要要原因因。市市场是是瞬息息万变变的，，在产产品开开发的的拖延延中，，顾客客的产产品需需求倾倾向早早已改改变，，竞争争者也也暗中中率先先占领领了市市场通过对对过去去几十十年新新产品品开发发的调调查研研究表表明，，失败败都无无法逃逃脱以以下几几点原原因1101020304050807060901002141210864筛选和评估估商业机机会分析开发、、测试试与报报批商业化化推广广可选产产品方方案数数目项目开开发时时间百百分比比1项成功功的产产品典型的的新产产品开开发过过程所以，，合理理的新新产品品开发发要经经过““目标标筛选选和评评估””、““项目目商业业机会会分析析”、、“产产品的的开发发、用用户与与工艺艺的测测试、、报批批”、、及““市场场商业业化推推广””等几几个过过程来来加强强前期期的管管理、、提高高进入入市场场速度度并减减少后后期无无谓的的投入入和浪浪费企业投投入的的资源源12新项目目推广广模型型在概概念上上从意意向书书开始始，随随着时时间推推移进进入到到实际际的产产品推推广和和市场场步骤骤跟踪踪阶段1阶段2阶段3市场商商业化化推广广产品的的开发发与测测试项目商商业机机会分分析目标筛筛选和和评估估阶段4项目主主要步步骤重要决决定依依据项目意意向(项目小小组领领导人人)批准初初步评评估(公司司项目目管理理委员员会任任务)批准项项目初初建(公司司项目目管理理委员员会任任务)深度评评估(项目目小组组任务务)批准项项目立立项(公司司项目目管理理委员员会任任务)产品开开发和和产品品测试试(产品品开发发部任任务)批准推推广的的正式式建议议(公司司项目目管理理委员员会任任务)生产正式市市场推推广(试验验、局局部或或推广广)市场跟跟踪同意项项目建建立与与否的的标准准同意项项目立立项与与否的的标准准同意新新项目目市场场推广广的标标准13公司新新产品品研发发与推推广管管理涉涉及重重要文文件包包括下下面几几种议项目意意向交流意意向以以初步步研究究一个个建概念的的可行行性无负责人人与上上级领领导，，评估估是否值得得进一一步评评估项目意意向评评估明确““项目目是否否符合合值得得建立立”的主要要评估估标准准在标准准决策策上统统一思思想无增加在在市场场中新新项目目成功功的机会当某一一新项项目一一致符符合条条件时能够够很快快转到到下一一阶段段项目初初建申申请书书将各类类资源源投入入评估估新项项目，保证证新项项目的的目标标和成成功标准的的明确确和一一致。。项目初初建可可行标标准批准新新项目目转到到深度度评估估阶段。项项目领领导小小组指指派的的新项目小小组和和小组组领导导完成成项目立项项草案案项目立立项申申请书书项目管管理小小组、、企业业领导导和总经理理在新新项目目成功功标准准和基本推推广计计划上上取得得一致致项目立立项与与否标标准基本推推广计计划主要实实施计计划批准使使项目目转到到市场场开发发阶段段批准项项目生生产许许可拨款作作资本本建立包包装等等市场场策划划要素素实验市市场及及推广广建议议项目管管理小小组、、集团团领导导和总经理理在新新项目目上取取得一一致市场推推广与与否标标准最终推推广计计划开始推推广开始市市场跟跟踪活活动市场目目标确确认为新项项目市市场定定义明明白的的业绩标准准无定义新新项目目财务务上成成功的的基本目标标市场跟跟踪核实有关销销量、利润润和支出预测的假设设完成市场效效果评估表表在需要时进进行意外计计划的执行决策文件目的评估所需文文件结果14新产品由有有想法开始始的，神威威应鼓励研研发人员、、营销人员员和业务人人员积极提提供新产品品的信息建立与营销销部门、核核心分销客客户、最终终用户的信信息渠道，，以便及时时获得信息息反馈研发部门负负责信息筛筛选和帮助助市场部确确定新产品品目标市场场定位市场其他部门销售产品研发意向书参与人员：：任何有建议议的人员研发部项目目负责人员员有关部门负负责人员决策结果：：是否同意进进行初步评评估？意向书的建建立项目管理委委员会不同意同意项目初建标标准15“项目初建建可行标准准”模板16市场部与研研发部一起起编写项目目建立书，，阐述内容容：为什么开发发？客客户需求求是什么？？确定产品类类型初初步分析析产品的优优势—市场场潜力财务部门对对产品意向向做出初步步财务评估估：成本、、项目周期期、费用等等研发部对产产品意向作作初步的技技术评估初步确定项项目立项标标准参与人员：：项目管理委委员会领导导研发部项目目负责人员员企业外部专专家组人员员相关部门负负责人员决策结果：：是否同意项项目初建申申请？新产品项目目是否值得得利用公司司资源来完完成深度评评估？财务产品研发批准意向初步财务评评估项目初建申请书项目市场初初步评估市场部初步评估和和项目建立立项目管理委委员会未达初建标标准达到初建标标准项目立项标准17致：公公司项项目管理委委员会领导导 日期期主题：项目初建申申请书－(项目名称称)项目描述(描述新项项目的简短短文字)商机(描述新项项目相关的的商机，集集中在市场场、竞争、、内部能力力和技术方方面进行表表述。包括括初步销量量、市场份份额、利润润和现金估估计。该项项应回答了了“我们为为什么进行行这新项目目？”。进进一步详细细说明未满满足的客户户需求、适适合所有满满足需求的的技术和描描述概念的的正确性)关键成功标标准(这些是新新项目成功功的关键标标准，是为为了项目在在市场成功功必须完成成的2或3个主要标标准)小组成员我们建议以以下项目小小组完成项项目立项和和深度分析析(注：描述述需要公司司项目管理理委员会确确认成员及及其责任)项目管理委委员会批准准研发部门经经理：(名称)研发副总：： (名名称)财务副总：： (名名称)营销副总：： (名名称)运营副总：： (名名称)行政副总：：(名称）“项目初建建申请书””模板18“项目立项项与否标准准”模板19决策结果：：同意项目立立项申请？？同意项目市市场推广标标准？市场部与研研发部编写写项目立项项建议书，，阐述内容容：确定产品标标准√√完完成产产品模型制制造√√制制定产品推推广标准平衡材料、、生产、市市场资源市场部门完完成初步市市场试销计计划的可行行分析报告告财务部门编编制财务计计划,财务务部门进一一步对项目目的进行风风险分析参与人员：：项目管理委委员会领导导研发部项目目负责人员员财务部门负负责人员营销、销售售部门负责责人员生产等相关关部门负责责人员企业外部专专家组人员员项目立项申请书生产产品研发批准项目初初建市场推广可可行性报告告市场部产品模型财务生产计划深度评估和和项目立项项项目管理委委员会未达立项标标准达到立项标标准项目市场推推广标准项目财务计计划20致：公公司新新项目领导导小组日日期主题：项目立项申申请书－(项目名称称)这要求你对对所附(项项目名称)项目定义义文件的同同意。我将将在收到所所有签名后后将最终立立项文件交交给总经理理。你的意意见已被包包括在文件件：项目目立项标准准基本本推广计划划主要要实施计划划下一步主要要步骤是转转交…(引用将被被转交的下下一份正式式建议的目目的和时间间安排，如如资本拨款款要求、技技术准备建建议、部分分/全国推推广建议等等)分发：项目目管理委员员会公司项目管管理委员会会批准：项目上级指指导研发副总运营副总项目小组组组长财务副总营销副总行政副总公司项目管管理委员会会领导(总总经理)日日期期董事长日日期“项目立项项申请书””模板21项目描述(描述新项目和商机，在市场、客户和交易客户需求、竞争和内部能力/技术方面进行表述。回答问题：新项目概念与公司品牌形象一致吗？该项回答“新项目是什么，我们为什么要做？”)(新项目建立文件)竞争优势(对新项目带来的竞争优势的陈述和对可能的竞争反应的评估)目的(自我定义新项目成功标准)策略(项目成功依靠的主要策略)主要决策/下一步任务(明确主要项目行动时间，如产品推广包括概念发展、产品发展和广告制作等主要阶段；资本拨款；销售；包装建立等。目的是明确项目的主要管理决策步骤，而非叙述关键流程)决策/行动

日期

决策基础净销量和利润

第1年

第2年

继续销量税后利润项目回报基础分析销量：基本销量品牌净增加销量品类净增加销量推广营销收入：固定资本投入试验市场投入推广营销投入 项目净成本回报分析

第1年

第2年

继续净销售收入生产运输成本

销售管理费用全部成本全部营销费用税前利润税后利润回报率净现值主要敏感性分析：(列出主要敏感性因素，如回报率对销量变化的敏感性)项目负责人

项目领导人

问题(描述未解决的问题，可能也包括了解决问题的候选计划及由谁负责等)系统可靠性(明确新项目对系统的影响。比如，对分销的要求，对产品供应系统的变化要求，品种互相影响等)成功标准(定义项目成功的标准和市场目标)“基本推广广计划”模模板22定价/大小每单位数量每单位大小可使用次数单价平均单位价格每单位成本(列出定价计划的基本原则)销售计划要求：(列出对销售可控因素的要求)(记录与初步行动有关的信息。硬性或软性转换、库存清货/清货地点、逐次/非逐次清货、分销计划)产品供应计划(记录与新项目有关的信息。包括库存计划、生产线建设/转变需要、客户服务等可能性)营销计划

营销计划目标－策略：产品概念：

营销计划媒介方案

医药研讨会：

(陈述目标)(列出计划主要因素)促销/理货：(陈述目标)(列出计划主要因素)产品目标：(记录有关新项目的信息，包括新材料要求；配方；分品牌的配方成本；试验市场和全国推广配方的不同；生产能力数据。)配方：原材料供应：包装目标：(记录有关新项目的信息，包括包装策略和具体执行方案；特点综述等)包装策略：(指出该项目中试验市场与全国市场可能的不同)包装执行方案:目标客户特点：客户特点：修改＃－日期“主要实施施计划模板板”重要内内容部分23典型项目新项目推广广主要阶段段计划“主要实施施计划模板板”重要内内容部分20022003活动名称JFMAMJJASONDJFMAMJJASOND意向书批准项目建立项目深度评评估项目立项完完成开发试验市场、部分推广、扩张计划正式(试验、部分推广、扩张)市场建议项目推广得到批准生产开始销售开始JFMAMJJASONDJFMAMJJASOND24新项目推广广主要阶段段计划典型项目“主要实施施计划模板板”细节部部分20022003活动名称JFMAMJJASONDJFMAMJJASOND意向书批准

项目建立成功标准

初步财务项目建立

项目立项和深度评估

提出初步可行性要求

制定项目立项成功标准

明确资本要求

要求初步投入资本

产品概念和使用测试

完成财务分析

确定技术可行性

制定执行计划

制定实施计划

确定产品形式/包装/美术设计

达到项目立项标准

制定基本推广计划定义项目开发试验市场、部分推广、全面扩张

计划技术准备

管理层批准美术和包装JFMAMJJASONDJFMAMJJASOND25“市场推广广目标”模模板26相关部门编编写项目本本阶段计划划书财务部门通通过对实际际发生的费费用、项目目进行的各各阶段情况况，进行分分析研发部继续续技术攻关关，寻求最最终用户试试用，进行行质量跟踪踪，做好客客户服务和和支持参与人员：：项目管理委委员会领导导产品研发部部项目负责责人员财务部门负负责人员营销部门负负责人生产等相关关部门负责责人员最终用户决策结果：：审核是否达达到本阶段段的标准？？是否继续进进行该项目目开发？市场情况是是否明确？？生产产品研发更新的生产产能力平衡衡计划批准项目立立项改进营销和和推广计划划营销开发测试用户试用质量跟踪财务更新的财务务分析产品开发和和测试项目管理委委员会未达到阶段段标准达到阶段标标准27产品开发部部提供质量量报告，营营销部门提提供市场信信息、销售售预测及销销售计划财务提供项项目费用信信息，并根根据营销部部的预测进进行财务分分析高层管理小小组决策是是否转为批批量生产和和审批成本本和销售计计划参与人人员：：项目管管理委委员会会领导导研发部部项目目负责责人员员财务部部门负负责人人员销售部部门负负责人人员生产等等相关关部门门负责责人员员最终用用户决策结结果：：审核是是否达达到产产品推推广的的标准准？是否进进行批批量生生产？？市场推推广计计划是是否可可行？？生产产品开开发更新的的生产产能力力平衡衡计划划项目进进度汇报报改进的的营销销和推推广计计划营销符合立立项标标准产品量量产市场推推广财务更新的的财务务分析析生产和和市场场推广广项目管管理委委员会会未达到到市场场推广广标准准达到标标准实验市市场及及推广广建议议28致：_________________________________________项项目管管理委委员会会（试验验市场场，部部分，，全面面）推推广建建议－－（项项目名名称））财务影影响该项目目将……（（综述述项目目财务务数据据）我们确确定我我们有有达到到项目目立项项标准准的能能力。。后面面附有有基本本计划划、市市场目目标及及相关关部门门的项项目管管理委委员会会领导导的同同意。。建议的的基础础产品计计划（仅陈陈述要要点））营销和和销售售计划划（仅陈陈述目目标和和要点点）问题/风险险下一步步有了管管理层层的同同意，，我们们将...项目小小组长长：__________________日日期期：_______“实验验性市市场及及推广广建议议”模模板29最终推推广计计划典型项项目“最终终推广广计划划”模模板20022003活动名称JFMAMJJASONDJFMAMJJASOND开发试验市场、部分推广、全面扩张

最终资本拨款

提出最终可行性要求

确定最终产品包装

供应系统建设/认可

上市前生产包装测试

销量及利润保证

定义市场目标

具体的营销和销售计划

扩张计划完成

上市目标完成

生产系统合格正式(试验、部分、全面)推广建议

推广计划准备好

技术准备好推广项目批准

订材料生产开始组织库存及运输销售开始JFMAMJJASONDJFMAMJJASOND30绩效评评估标标准和和与业业绩相相联系系的奖奖励体体系31我们建建议采采用如如下的的业务务指标标对于于研发发进行行评估估，同同时对对于研研发人人员采采用与与市场场业绩绩挂钩钩的奖奖励体体系以此加加强对对于研研发部部门的的管理理，将将研发发的成成果和和对于于人员员的奖奖励联联系起起来，，鼓励励研发发人员员将研研发重重点与与企业业业务务方向向相协协调，，提高高新产产品的的成功功率针对研研发的的考核核指标标研发部部门的的奖励励机制制针对研研发的的投入入占总总销售售额的的百分分比新产品品的投投入产产出率率每销售售人员员销售售的新新产品品的销销量新产品品占全全部销销售量量的百百分比比研发周周期新产品品推广广周期期针对于于研发发部门门可以以考虑虑用不不同的的薪酬酬激励励机制制研发人人员配配发高高于平平均水水平的的基本本工资资以稳稳定研研发人人员研发人人员的的季度度奖金金与其其所属属的项项目组组的任任务完完成程程度紧紧密相相关新产品品推出出市场场后超超过新新产品品推广广的预预测，，超出出部分分研发发人员员有一一定百百分比比的奖奖励32内部运运营管管理提提高策策略建建议－－研发管管理内部运运营管管理提提高策策略建建议－－经营运运作计计划与与管理理内部运运营管管理提提高策策略建建议－－财务管管理分销商商销售售政策策目录33我们建建议：：重新按按照管管理的的要求求对于于经营营运作作涉及及的部部门的的组织织结构构进行行调整整设计与与实施施规范范的部部门管管理流流程建立销销售和和运作作计划划管理理体系系加强企企业的的销售售预测测的准准确性性和与与生产产部门门的协协调效效率利用平平衡的的运作作管理理绩效效指标标对于于企业业的运运作管管理进进行监监测管管理如何针针对神神威的的现状状对于于企业业的经经营运运作管管理能能力进进行提提高？？34部门的的组织织结构构调整整35整合公公司内内所有有采购购职责责，成成立采采购部部，完完成原原材料料采购购、辅辅助性性材料料采购购以及及非生生产性性采购购。统统一的的采购购模式式能够够加强强企业业对于于购买买行为为的集集中管管理，，降低低风险险供应部部总经理理运营副副总目前供供应部部组织织架构构近中长长期供供应部部组织织架构构设计计采购部部组织织架构构供应部部总经理理运营副副总辅助性性材料料采购购非生产产性采采购原材料料采购购辅助性性材料料采购购原材料料采购购36整合厂厂内所所有的的仓储储、运运输职职能，，成立立储运运部：：调整整后的的结构构有利利于对对产品品从原原材料料到成成品的的整个个储、、运环环节进进行统统一管管理，，同时时也加加强了了对于于物料料资产产的集集中控控制供应部总经理理运营副副总目前储储运部部组织织架构构近中长长期储储运部部组织织架构构设计计储运部部组织织架构构储运部部总经理理运营副副总成品库库备品备备件库库原辅材材料库库销售总总监机动部原材料库备品备件商务部成品库成品运输行政副副总信息技术部固定资资产库库运输队队劳防用用品库库**以上仅仅列举举部分分的库库存分分散状状况………电脑设备37近期保保持运运营副副总对对品质质部的的领导导，但但在品品质部部内部部须建建立明明确的的分工工：质质量控控制负负责从从原材材料到到成品品的各各道检检验，，质量量保证证则负负责质质量保保证体体系的的建立立和内内部、、外部部认证证;将将来考考虑将将品质质部从从运营营部分分类,作为为相对对独立立的公公司““质量量代表表”及及“质质量监监控””部门门由总总经理理直接接领导导品质部运营副副总总经理理质量控制近期品品质部部的组组织架架构运营副副总总经理理中长期期品质质部的的组织织架构构质量保证认证办x品质部质量控制质量保证x品质部部组织织架构构38经营与与运作作管理理39现代企企业的的计划划与管管理体体系将将企业业的战战略以以及目目标具具体化化，并并进一一步融融入到到日常常的运运作中中，企企业的的高效效运作作有赖赖于各各计划划的有有效执执行和和沟通通企业发发展战战略企业营营销策策略与与目标标营销计计划经营与与运作作管理理运作计计划企业核核心业业务价价值链链预算计计划形形成与与完成成监控控企业支持流流程（人力力资源、财财务、IT）计划与管理理层面战略层面核心流程层层面支持流程层层面40最佳模式利利用经营和和运作管理理来协调营营销计划和和运作计划划以保证供供应链整体体的流畅性性和最优化化，确保业业务流程的的整合性来来达到利润润增长物料计划物料日程安安排生产计划生产日程安安排存货计划存货时间安安排价格改变计计划、促销销计划等业务单元的的计划及预预算营销与销售售计划企业战略愿愿景建立销售预测营销计划中期(星期/月)生产计划短期(星期/月)生产时间表表中期(星期/月)物料计划短期(星期/月)销售商时间间表销售预测销售预测销售预测采购订单出货历史顾客订单中期(星期/月)存货计划短期(星期/月)配给要求订单与出货货分销商进货货计划分销商进货货补充中期(星期/月)分销商存货货目标短期(星期/月)UMI要求供应商生产能力包装时间表表供应限制物料发放原料制造终端顾客配送能力主要补充订订单库存调拨配送能力客户补充订单一级分销销售预测经营和运作作管理41执行经营与与运作管理理体系的管管理组织由由三个相关关的管理小小组组成结构成员核心领导班班子总经理营销副总运营副总财务副总行政副总研发副总战略规划部部经理医药信息经经理营销管理小小组营销副总销售总监市场总监财务经理（（销售分析析）产品研发经经理销售预测运作管理小小组运营副总产品研发经经理生产计划采购部经理理仓储部经理理工艺经理财务经理（（成本分析析）领导者总经理营销副总运营副总42角色作为企业核核心的管理理小组职责建立并传达达与已同意意的预算相相一致的跨跨部门业务务计划达到预算的的业务增长长量，利润润率和成本本目标实现与业务务相关的经经营资本回回报率管理创新和和新产品开开发批准每月销销售生产例例行计划核心领导班班子营销管理小小组运作管理小小组管理高效的的和有效的的运作资源源分派和客客户需求的的满足管理新产品品推广过程程管理营销计计划过程管理销售和和渠道业务务管理定价与与产品范围围作为促进营营销增长活活动的管理理小组作为运作活活动管理小小组绩效指标销售增长来自创新的的销量增长长每单位产品品的销量利润率成本/成本本预算精确确度经营资本回回报总库存价值值过时存货的的注销水平平消费者投诉诉水平销售增长主要/次要要/重要客户销销售消费者调查查/市场份额每规格产品品的销量分销度订单满足率率预算准确性性企业及分销销商库存水水平生产可靠率率生产成本运作效率废品率/劳劳动效率/机器利用用率库存量对不同的小小组成员,我们建建议了如下下的角色、、职责和和绩效指标标43权力范围––核心心领导班子子帮助总经理理准备企业业远景规划划/跨部门门目标，战战略和计划划通过和监督督年度计划划，包括产产品投放、、广告、促促销、定价价、生产/资源计划划准备企业的的固定资产产投资要求求以供董事事会批准管理企业经经董事会批批准后的计计划财政预预算执行在将新的产产品创新意意念进行筛筛选决定新产品品推广的主主要时间目目标管理除了新新产品推广广外其他的的新项目的的开发，并并为这些项项目安排项项目负责人人(确保与企业业计划一致致)通过并批准准每月的销销售与生产产计划(包括以下下部门的负负责人：销销售/计财财/生产））通过各产品品的删除和和添加44权力范围––营销销和运作管管理小组监督与企业业相关的运运作小组的的表现纠正任何与与企业计划划不相符的的表现向核心管理理团队提交交问题和建建议以求解解决推荐新的产产品计划以以对已同意意的企业计计划进行补补充45目的-考察与运作作领域相关关的企业业业务表现-做出相关的的运作决定定-同时发展新新点子以完完善运作核心领导班班子会议运作管理小小组会议营销管理小小组会议目的-考察与客户户发展领域域相关的业业务表现-做出相关的的运作决定定-同时开发市市场营销及及销售新点点子以增加加客户需求求目的-以董事会通通过的计划划为依据，，监督企业业总的表现现-做出战略略及运作作层面的的决定新的工作作方式将将以一系系列互相相联系又又各有不不同重点点的会议议为基础础进行新产品项项目管理理会议目的-发展新产产品/意意念以更更好地满满足市场场的需要要46管理会议议（不定定期）第一周第二周第三周第四周资源平衡衡会经营例会会（不定定期）现阶段运运营管理理现状比比较47新产品项项目管理会议议营销和运运作协调调会议营销管理理小组会议运作管理理小组会议核心领导导班子会会议第一周第二周第三周第四周供应能力力可行性性检查每月管理理会议安安排营销预备备会运作计划预备备会48核心领导班子子会议议程会议的目的是是监督企业表表现和做出主主要的战略及及运作决定主要的输出通过解决重点点战略及运作作存在问题的的行动决定哪个项目目将值得立项项通过新项目的的新点子（非新产品项目目）向董事会/职职能部门建议议重点战略决决定和资源分分配同意每季的成成本及利润预预测每季度的董事事会汇报计划议程回顾上次会议议的备忘录－－强调出现的的问题考察企业表现现－（实际的的结果与目标标的结果及上上年结果的比比较)营销管理考察察考察绩效指标标总结讨论提出的问问题和新点子子运营管理考察察考察绩效指标标总结讨论提出的问问题和新点子子考察并更新滚滚动的12月未来计划考察企业产品品创新流水线线和客户研究究新发现其他重要的问问题(包括括.人力资源,培培训需要,IT等.)时间每月第二周的的星期三上午午主要的输入绩效指标总结结,下属小小组提供的问问题和新点子子企业绩效指标标更新的12个月未来计划划每季更新的企企业产品创新新流水线和客客户研究新发发现49相关的绩效指指标-核核心领导班子子销售增长新产品销量的的增长每单位规格的的销量利润率成本与利润成本与利润预预测准确性经营资本的回回报过时库存的注注销水平消费者投诉水水平50营销管理小组组会议议程会议的目的是是考察重点策策略的运作，，并主动开发发新方案，以以保证完成已已通过的企业业增长目标主要输出总结相关绩效效指标,预预算执行情况况和纠正问题题的计划有选择的向核核心小组提交交营销管理小小组未能决定定的问题更新的12个月未来营销销计划更新的营销预预测计划议程回顾上次会议议的备忘录－－强调出现的的问题考察企业的表表现－（实际际的结果与目目标的结果及及上年结果的的比较)考察营销管理理绩效指标关于以下方面面为企业考察察并更新滚动动的12个月未来营销销计划:市场营销计划划新产品推广计计划销售计划考察并更新营营销预测和预预测准确识别营销管理理机遇并解决决重点问题时间每月第一周的的星期三上午午主要输入重点企业绩效效指标营销管理绩效效指标上阶段12个月未来计划划上阶段营销预预测51绩效指标-营销管理理小组销售增长直接销售间接二级销售售全国性连锁药药店客户销售售消费者调查/市场份额每单位规格销销量分销率完善订单满足足率客户满意率预测准确率企业及分销商商库存水平分销商库存水水平52运营管理小组组会议计划议程时间每月第四个星星期三上午主要输出总结绩效指标标,预算执执行情况和纠纠正问题的计计划有选择的向核核心小组提交交运作管理小小组未能决定定的问题更新的12个月未来运作作计划主要输入重点企业绩效效指标运作管理绩效效指标上阶段的12个月未来计划划会议的目的是是考察重点战战略的运作，，并主动开发发新方案，以以保证完成已已通过的企业业运作管理目目标查阅上次会议议的记录－强强调出现的问问题考察企业的表表现指标－（（实际的结果果与目标的结结果及上年结结果的比较））考察运营管理理绩效指标关于以下方面面为企业考察察并更新滚动动的12个月未来运作作计划:生产计划能力计划产成品和原材材料的仓存量量计划识别运营管理理机遇并解决决重点问题53绩效指标-运运营管理小小组生产可靠率生产成本运作效率废品率劳动效率机器利用库存量54新产品项目管管理小组会议议营销预备会运作计划预备备会销售和运作协协调会议每周销售调拨拨会议每周生产运作作会议另外，还有以以下会议：55新产品项目管管理会议议程程新产品项目管管理会议是在在章程通过后后每月举行一一次,目的是考察项项目进程并解解决问题与会者营销副总销售总监市场总监研发副总研发经理工艺经理采购经理销售计划财务经理（成成本分析）主要结果计划议程回顾上次会议议记录根据项目计划划考察项目进进程讨论并解决问问题同意主要推广广时间安排就每组成员职职责达成一致致同意下一步行行动明确要提交提提交营销管理理领导小组会会议的问题时间每月第二个星星期二上午56每月营销预备备会议程每月营销预备备会依据客户户的需要产生生不受产能约约束的营销预预测与会者销售计划营销总监市场总监产品经理市场拓展部经经理主要结果以后三月的分分周分品种的的不受约束的的营销预测4－12月的分月分品品种的不受约约束的营销预预测计划议程影响短期预测测和长期预测测的事项-促销计划-市场营销新方方案-销售新方案-新产品推广影影响时间跨度1-12

月时间每月第二个星星期三下午57每月运作计划划预备会议程程每月运作计划划预备会中生生产计划向销销售计划反馈馈初步的每月月运作计划草草稿与会者销售计划营销总监市场总监生产计划主要结果受到约束的以以后三月的分分周分品种的的营销预测4－12月的分月分品品种的受到约约束的营销预预测计划议程考察营销计划划和运作计划划草稿考察运作计划划对于营销计计划的满足程程度讨论对于不能能满足计划时时的补救方法法时间跨度1-12

月时间每月第三个星星期三下午58销售和运作协协调会议议程程销售和运作协协调会议的目的是是在充分考虑虑运营情况后后向核心领导导班子推荐最最终可行的销销售预测计划划与会者总经理营销副总销售总监市场总监运营副总财务部副总销售计划生产计划主要结果考虑到运营存存在约束，协协商后通过销销售营销预测测计划以供核核心领导班子子签署-1－3月为每周-4－12月为每月考虑到运营约约束，协商通通过产成品和和重要原材料料的库存目标标最后的每月销销售预测计划划计划议程考察营销计划划和运作计划划考察营销计划划中市场营销销和销售产生生的变化考察生产和原原材料计划中中产生的问题题考察库存计划划中产生的问问题时间跨度1-12

月时间每月第四个星星期三下午59每周销售调拨拨会议每周销售调拨拨会议的目的的是考察销售售执行进程，，传达每周营营销量,确确保当前信息息的及时传递递与会者销售总监销售计划生产计划主要结果通过未来每周周营销计划通过弥补短缺缺的配送计划划计划议程考察销售/促销/新产品品推广活动讨论实际和预预测销售的大大的差异导致更新预测建立一配送计计划来弥补严严重短缺时间跨度1-13周时间每星期一下午午60每周生产运作作会议每周生产会议议议程的目的的是考察近期期内工厂的表表现，交流生生产计划和确确认可供利用用的原材料和和人力资源，，并解决可能能产生的问题题与会者运营副总生产部部长储运经理生产计划领料员工艺经理质量控制经理理安全协调员主要结果通过以后12周的生产，包包装和原材料料计划通过解决问题题的方案计划议程考察上一周的的生产和原材材料供应情况况影响计划的问问题(如：：延期)讨论并通过生生产计划考察废品/运运作效率时间跨度1-12

周时间每周四上午10点61营销预测计划划形成62市场基本需求求分析滚动销售预测测长期销售预测测（4－12月跨度）中期销售预测测（1－3月跨度）当月销售调整整销售预测流程程主要包含在在市场及销售售潜力预测完完成后进行的的一系列分析析预测工作，，它的目的在在于提供一套套滚动的预测测计划，以指指导成本分析析、人力与产产能的分配、、生产批量的的安排及供货货期计划等。。同时，它也也可以用来建建立销售目标标、建立销售售激励机制的的目标。建立立产成品的库库存计划、分分销计划和促促销推广计划划等销售预测应考考虑市场销售售潜力、市场场营销手段以以及渠道促销销手段几方面面的综合作用用预测计划的时时间跨度，主主要由行业特特点加以决定定，一般来说说，跨度越短短，准确度越越高；跨度越越长，准确度度越低，一般般决定因素在在于一些瓶颈颈工序的提前前量上，如模模具建立，产产能增加等等等预测是数学关关系、个人经经验、行业特特点以及有时时猜测的有机机结合。成功功的预测只是是将其的不可可测性有机地地降低至可以以管理的水平平前期对于神威威的运作的分分析可以看到到矛盾集中在在生产部的运运营问题上，，但是究其根根源我们认为为销售预测缺缺乏准确性是是造成问题的的关键，因此此建立完善的的销售预测流流程非常必要要63销售预测常用用的几种手法法时间序列法普通混合法主管经验法时间跨度数据要求系统要求适用产品人员要求短期要求不一，有有些要求长时时间历史数据据费用低适合季节性强强，但对于竞竞争性强变化化大的产品不不适用了解统计学基基础合适短期、长长期比只用时间序序列法多要求求一些活动数数据费用高、较难难信息化适合季节性强强、变化大、、促销为主导导的产品了解统计学基基础短期、长期合合适但要求预预测人员经验验丰富通常在历史数数据缺乏、混混乱的情况下下使用无法信息化适合季节性强强、竞争强的的产品，不适适合生产周期期长的产品很强的产品/市场知识与与经验有效预测能带带来的好处降低过多的库库存降低产品生产产的重复计划划降低脱销带来来的销售损失失和客户忠诚诚度下降减少不必要的的额外快递服服务减少促销计划划费用的不必必要浪费提高客户满意意度支持基础数据据的有效收集集较为常用的是是普通混合法法，将历史数数据和企业可可以能够影响响的因素一并并进行考虑64NATIONALSOIREPORT:18CUSTOMERSWBShampoo200mlShipment -unitsOfftake -unitsInventory -unit -daysWBShampoo375mlShipment -unitsOfftake -unitsInventory -unit -daysJanFebMar750058008700455600620081003951006400680032BEIJINGSOIREPORT:3CUSTOMERSSHANGHAISOIREPORT:1CUSTOMERTop18retailcustomerscover85%ofnationalvolumeDecYTDMAT18,20018,400--59,20055,400--RelaunchretailstockingincentiveBeijingWuhanFuzhouAllotherConsumerbuyoneWBS375mlgetoneWBC200mlfree.NationalStylingcombsetfreeonpurchaseof2SKUsL’Orealblockpromo.Buy10getonefreeforsalonsWellaBaoDesignWellaponJanFebMarAprMayJunJulAugSepOctNovDec

shipmentinmarket

shipmentinmarketBrandPromotion市场竞争信息促销计划客户库存和销销售数据Category:ProfessionalCategory:ColorCategory:CareCategory:StylingOutletBasis*AverageCategorySalesNumberAvailableNumberCoveredVolumeCoveredShareVolume1234=1x356=4x5AOutlets10,000+12,000

20

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240,000

20%48,000

BOutlets5,000to10,0007,500

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750,000

10%75,000

COutlets1,000to5,0003,000

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5%30,000

DOutletsBelow1,000500

1,000

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Diversions80,000

233,000

*RMBpermonthDistributorOpeningInventoryDistributorClosingInventoryObjectiveShipmentNeed789=6+8-7283,000233,000183,000City:Month:Date:SKUDistributorOpeningInventoryClosingInventoryObjectiveShipmentNeed*Price**Valueabcde=cXd13,3003,00050030.2815,14022,2402,00030024.327,296380075010040.324,032410,50010,0002,20013.0528,710183,000

*Units**RMB/Unit历史需求模型型分渠道销售基基本预测全国数据整合的无限制制销售预测Category:ProfessionalCategory:ColorCategory:CareCategory:StylingMonth:Date:VolumeCoverageUsualImpactTotalImpactPromotionType1234=2x3Mediaupweightof100%100%

+10%Offtake15%

+15%

1monthlagBuyOneGetOneFree60%

+50%Offtake48%

+80%ShipmentShipment调整因素模型型生产部分析生产与物料计划锁定的销售预预测计划需求管理和分分析工具全国需求分析析模型我们建议神威威可以采用如如下的一套销销售预测管理理方法：656.生产部分析日其他调整受产能局限的的运作计划7.运作计划预备备会3.销售总监审批批和调整出口需求其他需求如新品8.营销与运作协协调会5.非限制的需求求预测经由销售和市市场部审批2.分地区分渠道道的预测（短短期、中期〕4.市场部审批（（中期、长期期〕生产与原料计划1.数据收集:自下而上的销销售和市场数数据，包括协协议分销商和和直供客户的的需求数据和和其它数据-2月-1月每月通过严格格执行的一套套管理流程进进行销售预测测计划的形成成66第一：计划对于影响预测测的假设，如如宏观经济发发展、业务的的提高、价格格与促销的活活动以及竞争争对手的活动动等进行交流流与思想统一一，事先的共识识可以使不同同的领域在同同样的基础上上进行预计通过分析过往往的预测的成成果，以找到到可以提高的的方向，包括试验不不同的预测模模型、改变绩绩效考核指标标、利用新的的数据支持系系统等等专门将模型的的设立和运行行分开进行第二：信息协协调利用所有公司司内和公司外外可以收集到到的数据来源源，包括营销、、销售、财务务、物流、生生产与预测部部门的介入对收集到的数数据进行清理理，以清除不不正常的数据据的影响，统计显示近近91％的公公司有这样的的工作步骤实施信息系统统，加快数据据收集与分析析的速度第三：预测在选择预测工工具时要关注注目的和环境境的影响，因不同的市市场和产品，，目的和限制制都会不一样样永远利用样本本数据进行试试运行应必要时允许许越权控制进进行数据调整整，只是要明确确记下每次改改变的原因：行业最佳经验验表明，要使使得销售预测测准确，必须须做到以下几几点：67第四：预测执执行高层管理人员员的支持。在全公司内遵遵循“一套预预测”的原则则以保证上下下同用一样的的预测数据准时地进行数数据的分享，以保证利用用数据进行决决策尽量地增加利利用预测的价价值，一旦公司习习惯于利用预预测，将很大大限度地降低低运营风险第五：持续的的改进忠实地反馈与与分析预测的的成绩不断地跟踪预预测的错误/准确性，提供改进的的方向利用激励机制制使得预测更更为准确68运作计划协调69连续不断管理理各职能范围围内与运作有有关的方面以以保证企业能能够以最低可可能的成本为为顾客随时随随地提供产品品制定并执行每每一职能单元元的计划，这这个计划支持持内部一致同同意的客户服服务水平参与制定并执执行跨职能部部门的综合计计划，这个计计划保证以最最低可得成本本支持营销计计划，并完成成企业的预算算计划有效管理变化化和持续加强强运作的灵活活性保证数据在整整个供应链中中的唯一性保证使用合适适的考核标准准正被使用并并且它们准确确地反映了现现在的流程情情况通过流程管理理业务而不是是通过职能进进行干预运作计划最佳佳模式的关键键一点是由紧紧密配合的计计划团队进行行计划管理运营副总运输调度计划划者营销计划者物料计划者生产计划者库存计划者采购计划者70时间物料计划––月度，跨跨度12个月月生产计划––月度，跨跨度12个月月库存计划––月度，跨跨度3个月物料时间安排排–以星星期为单位，，跨度13个个星期生产时间安排排–以星期期为单位，跨跨度13个星星期库存配送––以天为单单位，跨度3个星期物料下料–以天为单位，，跨度两个星星期(第二天固定)计划时间安排表包装时间安排排–以天为为单位，跨度度两个星期(第二天固定)计划目标：评估运作能力力以支持销售售计划和实现现有效的运作作资源配给时间安排目标标：将计划的和实实际的顾客需需求转化为及及时的、可执执行的需求信信号库存时间表––以星期期为单位，跨跨度13个星星期计划流程根据据生产过程的的不同特点涵涵盖了不同的的时间跨度71DAC运行库存模型型生产计划员建立生产计划划销售计划员建立长期预测销售部门更新的促销与营销计划总经理主持营销与运作协调会生产计划员通知主要供应应商周BFG运作计划预备备会营销与运作协协调会ABCFG1234建立物料计划划生产计划员D财务部分析计划与预算目标的差距及影响EE月度计划（第第一层）提供供了了解预计计的营销需求求对资本资源源和物料资源源在中期范围围（1－3个个月）内的影影响的手段营销预备会72DCFBECDAA地区销售代表取得渠道客户信息B市场部更新的促销营销计划销售计划员建立长期的预测销售计划员回顾计划指标并准备运作计划预备会销售计划员开运作计划预备会销售计划员总结会议结论并准备销售和运作计划EF周运作计划预备备会营销与运作协协调会1234月度营销计划划（第二层））产生中期计计划以推动生生产和物料需需求计划营销预备会73BB生产计划员重新计算第一到第三个月的库存模型A生产计划员重新平衡区域仓库中的库存A周运作计划预备备会营销与运作协协调会1234月度库存计划划（第二层））重点在于利利用库存模型型更新库存水水平目标营销预备会74ABDCFBCDEA销售计划员同意生产计划划销售计划员提交生产订单单生产计划员估计备用计划划的成本生产计划员建立生产计划划和备用计划划生产计划员在营销与运作协调会上确认生产计划F生产计划员分析关键指标标E周运作计划预备备会营销与运作协协调会1234新的生产计划划（第二层））与每月的总总经营运作流流程是整合起起来的营销预备会75A生产计划员生产计划员生产计划员生产计划员供应主管设定物料库存存水平目标并并进行下单回顾计划指标标建立物料计划划回顾和明确物物料计划通知主要供应应商BCDEAEBCD周运作计划预备备会营销与运作协协调会1234物料计划流程程（第二层））考虑了供应应商的能力和和生产的需求求后决定物料料需求计划营销预备会76周运作计划预备备会营销与运作协协调会A1234财务部分析计划与预算目标的差距及影响A预算计划流程程（第二层））将得到生产产计划人员首首肯的计划进进行分析以了了解它对于企企业完成年度度和本月预算算的影响营销预备会77周1234销售计划生产计划财务部营销副总协调调领导运作计划预备备会提交营销计划划给生产计划划运营能力分析析回顾计划指标标并分析实际际运营能力（（包括生产能能力、物料库库存、成品库库存支持能力力以及物流调调度能力等））营销预备会准备营销计划划运作计划预备