零缺陷讲座2基本内涵与推广方法

零缺陷讲座2基本内涵与推广方法目录零缺陷防错顾客需要的工程部设计的销售部门订购的生产部门制造的营销计划要求的服务部门安装的质量：(GB/T19000-2008)

一组固有特性满足要求的程度。符合性质量：质量意味着对于规格或要求的符合

——克劳斯比缺陷零缺陷由来零缺陷基本思想和基本原则零缺陷实施——按照产品质量法的规定，所谓“产品缺陷”，是指产品存在危及他人人身、财产安全的不合理的危险；即有不符合保障人体健康，人身、财产安全的国家标准、行业标准的产品。缺陷：(defect;drawback;flaw;shortcoming)瑕疵；缺点；欠缺；不完美。产品缺陷——产品不能提供人们有权期待的安全性，或存在不合理的危险。

主要包括：设计缺陷、制造缺陷和指示缺陷。

缺陷(1)设计上的缺陷。是指产品在设计上存在着不安全、不合理的因素。例如结构设置不合理，设计选用的材料不适当，没有设计附加应有的安全装置。(2)制造上的缺陷。是指产品在加工、制作、装配等制造过程中，不符合设计规范，或者不符合加工工艺要求，没有完善的控制和检验手段，致使产品存在不安全的因素。(3)指标上的缺陷。就是指在产品的警示说明上或者在产品的使用指标标志上未能清楚地告知使用人应当注意的使用方法，以及应当引起警惕的注意事项；或者产品使用了不真实、不适当的甚至是虚假的说明，致使使用人遭受损害。如油漆具有易燃性，生产者应附警示标志，提醒使用者存在的危险性，并告知如何避免。如果未履行上述义务，就属指示上的缺陷。

缺陷由疏忽引起的失误由误解引起的失误由识别错误引起的失误由不熟练引起的失误由任性引起的失误由粗心大意引起的失误由动作迟钝引起的失误由没有标准而引起的失误由意外失误故意失误——造成失误原因很多，只要我们花时间识别什么时候失误，为什么失误，并通过防失误方法和防护措施，几乎所有的失误都可以防止。

缺陷

缺陷缺陷与成本消除缺陷，降低生产成本！

成本设计工艺过程销售“质量是的”（Qualityisfree）。之所以不能是由于“没有第一次把事情做好”，产品未满足预期规定的质量标准，从而形成了“缺陷”。因此，在质量管理中既要保证质量又要降低成本，其结合点是要求每一个人"第一次就把事情做好"（Doitrightatfirsttime），亦即人们在每一时刻、对每一作业都需满足工作过程的全部要求。只有这样，那些浪费在补救措施上的时间、金钱和精力都可以避免。零缺陷由来零缺陷工作标准

很多公司难以成功，我感到浪费并且不能充分利用其资源是唯一的原因。他们未花时间去深刻理解成功所需要的理念。

菲利浦·克劳士比以“缺点等于零为最终目标，每个人都要在自己工作职责范围内努力做到无缺点。”它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制，要求第一次就把事情做正确，使产品符合对顾客的承诺要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。许多公司常将相当于总营业领的15％到20％的费用用在测试、检验、变更设计、整修、售后保证、售后服务、退货处理及其他与质量有关的成本上，所以真正浪费的原因是质量低劣。如果我们第一次就把事情作对，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免。零缺陷管理零缺陷管理简称ZD（ZeroDefects）。亦称“缺点预防”

——主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准的目标而奋斗。是以抛弃“缺点难免论”，树立“无缺点”的哲学观念为指导，要求全体工作人员“从开始就正确地进行工作”，以完全消除工作缺点为目标的质量管理活动。零缺陷由来零缺陷由来——菲利浦·克劳士比质量管理大师菲利浦·克劳斯比（PhilipB.Crosby）对世人有卓越贡献及深远影响，被誉为“全球质量管理大师”、当代“伟大的管理思想家”、“零缺陷之父”、“世界质量先生”，终身致力于“质量管理”哲学的发展和应用，引发全球质量活动由生产制造业扩大到工商企业领域。——克劳斯比，作为质量管理大师，他掀起了起源于美国，并进而影响了世界的零缺陷管理狂飙突进运动。世界上最具个人魅力的、最具传奇色彩的、最有企业家精神的管理大师之一。零缺陷的由来由于个人在机构中的地位太低，没有高层的支持就无法打破双重标准。为此，克劳斯比退出了公司，进入了国际电报（ICQ）公司的高层，担任质量副总裁。到了高层之后，克劳斯比才真正明白了什么叫控制、什么叫管理。因此，零缺陷概念的产生得益于预防概念的采用，得益于一种客户化的思维，得益于过程的概念，得益于企业家创新、勇于止境的精神和勇于向现实挑战的勇气，得益于高层的战略思维。没有零缺陷的精神与思维，绝不可能有质量管理。1963年，美国国防部开始将克劳斯彼得零缺陷概念全部推广到GE、波音，以及日本的NEC等公司。这样，零缺陷的概念逐步得到了认可和推广，美国在1988年设立了克劳斯比质量奖，1992年设立的欧洲质量奖的核心框架体制亦是克劳斯比质量奖。1952年，美国制造业的黄金时代来临，克劳斯比先生放弃了医生职业，在一家制造业工厂中找到了一份质检员的工作。从一无所知开始，克劳斯比先生虚心地向同事们学习可靠性、抽样等技术。在学习的过程中，克劳斯比先生越来越发现：大家所做的工作没有任何意义，质量管理存在着很大的缺陷！随着工作经历的不断增加，克劳斯比先生对质量管理的认识也在不断深化，并逐步提出了零缺陷管理的基本思想。菲利浦·克劳斯比与“零缺陷”

全世界公认的“零缺陷之父”—克劳斯比原来只是个医生。第二次世界大战结束后，为了获得一份有保障的工作以维持生活所需，克劳斯比乘着美国制造业兴起的浪潮，找到了一份质检员的工作。由于他具有医学背景，因此能够从医学的角度看待质量检验这项工作，他发现，质检员所扮演的角色相当于“死后验尸”，并不能提高质量。在医生看来：只有加强预防，才能够避免病人得病。克劳斯比结婚后，转到一家著名的阿尔伯特男士专卖店当了一名兼职员工。在此期间，克劳斯比抓住了现代管理的核心：应用客户化的思维。只有应用客户化的思维，了解客户的需要，才能够让客户回头。后来，克劳斯比先生来到了著名的马丁公司担任项目经理。他发现，大家做件事情的时候都不愿意第一次就做对，总是要修修补补。例如，公司在制作招标书的时候，总是会制定一个返工期。因为按照可接受的质量体系的比例，总是有一些工作需要返工。在可接受的质量体系中，迟到五分钟不算迟到。很多公司有这样的制度：一个人一个月的病假不能超过三天，甚至规定有1%的死伤率。也就是说死伤几个是正常的，是可以被大家接受的。出现这种荒谬现象的原因是，大家逐渐接受了“人非圣贤，孰能无错”的思想。克劳斯比意识到：事情需要第一次就做对，决不允许有错误，避免个人与机构之间的双重标准。这就是零缺陷管理的心态。

零缺陷的由来5.企业家精神:永续成功从单枪匹马打天下到5年后在华尔街成为世界上第一家上市的咨询公司、并实现了全球化运作，克劳士比一举成为美国的“商界传奇人物”。他深知客户、员工和供应商对于一个组织的意义；他提出了未来的质量解决方案——“完整性”（财务、品质和关系）的概念；并将“创新与适应”的精神根植到现代质量管理中，其目的就是要创建“可信赖的”、“永续成功的组织”零缺陷基本思想和原则4.高层的承诺：坚持的工作态度和工作方法贵为35万人的集团公司副总裁，他始终坚持“质量是政策和文化的结果”而不是技术活动，只有改变现有的工作习惯与心智，才能获得机会和利润；因此，他要求高层管理者必须紧紧地抓住两点不放：一是制定政策以表心迹：“两个坚持”——坚持“第一次就把事情做对”的工作态度，坚持“从上往下扫楼梯”的工作方法；二是用卓越绩效衡量质量已获得价值。3.项目的实践：工作标准必须是零缺陷克劳斯比在担任项目经理的过程中发现，人们总是遵循传统的智慧，按照可接受质量体系（AQL）的标准来做事情。在可接受的质量体系中，都是按照固定的比例来分配不合格产品的数量，这样产生了大量的浪费。他认识到：工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”。零缺陷的工作标准意味着任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种庄重的个人承诺，即按大家都同意的要求去做。如果要让工作具有质量，那么就绝不能向不符合要求的情形妥协，而是要极力预防错误的发生，这样顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务。这是“零缺陷”工作标准的重要意义。

2.店员的感悟：要用客户化的思维克劳斯比在做普通店员的过程中，认识到了解客户需求对提高销售量的重要性。质量好的定义并不是完美无缺，而是是否能够满足客户的需要。只有为顾客提供满意的产品或服务，顾客才会有长久的信任，保持对产品的忠诚。因此，客户化的思维方式是现代管理的核心。1.医生的视角：预防产生质量

从医生的角度观察，克劳斯比先生认为：制造业的组织方向走错了，对产品质量进行分门别类并不能提高质量。他把源于医学的概念引入到了制造业：检验并不能产生质量，只有预防才能产生质量。这一观点正是后来的克劳斯比质量原则之一。检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。检验是告知已发生的事情，此时缺陷已经产生，不能产生符合项。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证，能够逐步消除出现不符合项的可能性。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。——基于宗旨和目标，通过对经营各环节各层面的全过程全方位管理，保证各环节各层面各要素的缺陷趋向于“零”。其具体要求是：所有环节都不得向下道环节传送有缺陷的决策、信息、物资、技术或零部件，企业不得向市场和消费者提供有缺陷的产品与服务；每个环节每个层面都必须建立管理制度和规范，按规定程序实施管理，责任落实到位，不允许存在失控的漏洞；每个环节每个层面都必须有对产品或工作差错的事先防范和事中修正的措施，保证差错不延续并提前消除；在全部要素管理中以人的管理为中心，完善激励机制与约束机制，充分发挥每个员工的主观能动性，使之不仅是被管理者，而且是管理者，以零缺陷的主体行为保证产品、工作和企业经营的零缺陷；整个企业管理系统根据市场要求和企业发展变化及时调整。完善，实现动态平衡，保证管理系统对市场和企业发展有最佳的适应性和最优的应变性。零缺陷基本思想和原则一个核心：

第一次就把正确的事情做正确二个基本点：

有用的和可信赖的三个需要：

任何组织都要满足客户的需要、员工的需要和供应商的需要四个基本原则：

质量就是符合要求；预防的系统产生质量；质量的工作准则是零缺陷；必须用质量代价（金钱）来衡量质量表现。零缺陷基本思想和原则精灵通则：创建可信赖的组织的基本要求——PERI：政策（P）、教育（E）、要求（R）和坚持（I）质量成熟度方格：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期企业健康诊断方格：昏迷状态、重病护理、加强护理、治愈和健康

领导法则：清楚的议程、个人的哲学、培育关系和全球化

克氏企业疫苗：诚信、系统、沟通、运营和政策零缺陷基本思想和原则工作原理：工作=（业务+关系）×哲学开车理论：一次做对“三要素”——控制系统、保证体系和运营管理克劳斯比成本曲线：质量提高，成本降低；速度提升，成本下降质量原理：内部一致性带来成本的降低，符合客户要求则会扩大市场份额、产生溢价完整性原理：F=CER×CTR，即：卓越表现=（文化成熟度×效能×关系）×一次做对率质量代价原理：PONC=COST–EFC–POC，即：质量代价=总成本–无失误运作成本–质量成本零缺陷实施

③强调心理建设的观念。传统的经营管理方法侧重于技术处理，赋予员工以正确的工作方法。零缺点管理则不同，它侧重于心理建设，赋予员工以无误地进行工作的动机，认为做工作的人具有复杂心理，如果没有无误地进行工作的愿望，工作方法再好，也是不可能把工作做得完美无缺。

②每一个员工都是主角的观念。在日常的企业管理中，管理者是主角，他们决定着工作标准和内容，员工只能照章办事。零缺点管理要求把每一个员工却当作主角，认为只有全体员工都求握了零缺点的思想，人人想方设法消除工作缺点，才会有真正的零缺点运动，管理者则是帮助并赋予他们正确的工作动机。

①人们难免犯错误的“难免论”。一般认为“人总是要犯错误的”，所以对于工作中的缺点和出现不合格品持容忍态度，不少企业还设立事故率、次品率等，纵容人们的这种观念。零缺点管理向这种传统观念发出挑战，它抛弃“难免论”，认为人都有一种“求全”的基本欲望．希望不犯错误，把工作搞好。

追求质量已是一种管理的艺术，如果我们能建立正确的观念并且执行有效的质量管理计划，就能预防不良品的产生，使工作发挥高效生产力而且充满乐趣，不会整天为层出不穷的质量问题头痛不已。克劳斯比在担任项目经理的过程中发现，人们总是遵循传统的智慧，按照可接受质量体系的标准来做事情。在可接受的质量体系中，都是按照固定的比例来分配不合格产品的数量，这样产生了大量的浪费。他认识到：工作标准必须是零缺陷，而不是差不多就好。零缺陷的工作标准意味着任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种庄重的个人承诺，即按大家都同意的要求去做。如果要让工作具有质量，那么就绝不能向不符合要求的情形妥协，而是要极力预防错误的发生，这样顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务。零缺陷实施⑷建立相应的提案制度。直接工作人员对于不属于自己主观因素造成的错误原因，如设备、工具、图纸等问题，可向组长指出错误的原因，提出建议，也可附上与此有关的改进方案。组长要同提案人一起进行研究和处理。⑸建立表彰制度。无缺点管理不是斥责错误者，而是表彰无缺点者；不是指出人们有多缺点，而是告诉人们向无缺点的目标奋进。这就增强了职工消除缺点的信心和责任感。零缺陷实施⑵确定零缺陷管理的目标。确定零缺陷小组(或个人)在一定时期内所要达到的具体要求，包括确定目标项目、评价标准和目标值。在实施过程中，采用各种形式，将小组完成目标的进展情况及时公布，注意心理影响。⑶进行绩效评价。小组确定的目标是否达到，要由小组自己评议，为此应明确小组的职责与权限。⑴建立推行零缺陷管理的组织。事情的推行都需要组织的保证，通过建立组织，可以动员和组织全体职工积极地投入零缺点管理，提高他们参与管理的自觉性；也可以对每一个人的合理化建议进行统计分析，不断进行经验的交流等。公司的最高管理者要亲自参加，表明决心，做出表率；要任命相应的领导人．建立相应的制度；要教育和训练员工。把零缺点管理的哲学观念贯彻到企业中，使每一个员工都能掌握它的实质，树立“不犯错误”的决心，并积极地向上级提出建议，就必须有准备、有计划地付诸实施。一次做对管理推行“一次做对”将美国质量管理大师菲利浦·克劳士比（PhilipB.Crosby）“零缺陷”管理运用到中国高新技术企业的思考和探索。在零缺陷管理成为国际上质量管理的一种主流理念之后，把它由一个绝对概念转化为了一个相对的标准，并结合自己企业的管理实践，创造性地将它运用到了企业的全面管理中。什么是“一次做对”管理模式

“一次做对”，顾名思义就是用正确的态度和坚强的决心，第一次就把正确的事情做正确。一次做对的思想就是以最小的投入达成最大的产出，减少返工、返修和报废，消除各种浪费，是一种最省钱的管理思想，同时也是一种最高的执行力。

它是系统地继承零缺陷、卓越绩效模式和TQM的核心思想，经过在中国的长期实践和系统思考之后，所整合的一套行之有效的适合中国的管理体系。“做正确的事”指方向要正确；“正确地做事”指工作方式和方法正确。“一次做对”实施的目标就是通过一系列有效措施和方法使企业战略、运营和基础管理的方方面面都符合以上要求，从而快速、全方位、持续地提升企业管理。

一次做对管理推行作为企业的领导层，管理“一次做对”的内容十分丰富，其核心是围绕实现客户标准的多种要素的达标到位。就制造业来说，如人才管理，就要求找到合适的人，进行适当的培训，以达到工作所需的态度及能力标准；设备、原材料、技术方法、环境及各种保障要素也都要达到标准，然后贯彻“一次做对”的系统方法，实现次次做对。一次做对管理推行零缺陷管理从推行的角度看，好像是偏向于适合制造业，实际上更适合服务业，因为零缺陷管理核心的是通过改变人的心智模式（价值观、思维、不良习惯）来达到一次做对，让每个人通过调整自己的方式在服务上做到一次做对，把这种一次做对的预防思想融进服务流程、服务规范里面，真正落地。一次做对管理6个步骤1.明确标准2.识别差距3.预防准备4.心行到位5.衡量分析6.持续改进一次做对管理6个步骤1.明确标准“一次做对”首先要求迅速把握（外部）客户需求并将其传递到整个运营过程中，以转化成全体员工的行动标准。价值的创造由内部客户完成，上下工序之间、运作部门与支持部门之间都互为客户的关系，他们以“合同+合作”的方式开展工作。一次做对”通过质量、数量、速度、成本来量化标准，并将其细化到每个动作。标准确立之后再用文件进行固化，以支持系统“一次做对”。在这一过程中动态贯标显得特别重要，它主要分为标准动作、标准流程和标准接口三大部分。一次做对管理6个步骤1.明确标准每一次正式开始新的工作项目前，企业各部门负责人，都要先根据自己对工作内容的理解提炼出一个基本流程，然后与同部门员工进行讨论。经过对一些不必要的工作环节删减改进之后，这个部门的流程才可以固化下来，并在接下来对该部门的员工进行统一培训，按照流程标准执行。同时，同一部门的员工要对工作流程中的动作进行研究，来确定如何完成这些动作，并以最多人通过的作为标准固化下来。这些动作的标准有：输入标准，作业开始时各条件要达到的程度；作业标准，把输入变成有价值的输出的方法要求；输出标准，下游客户对质量、成本、交期和服务的标准以及附加要求和隐含要求。一次做对管理6个步骤1.明确标准经过一段时间后，同一部门的员工需要再次进行讨论，对之前固化的动作流程和动作标准进行二次优化。经过不断地反复改进，使得标准动作的完成更加贴近实际，也更方便员工操作执行。最有难度的是标准接口的掌握，因为很多问题都是在接口之间出现的。中国员工一个很大的毛病就是喜欢把问题推给别人，所以在这个问题上更需要有一整套机制来做保证首先员工需要明确自身的工作会和哪些人接口，发生哪几道关系？然后员工做出自己的标准，并和接口人探讨可行性，通过事先把员工在工作中对应的关系固化下来，最终把标准接口结构建立在牢固的基础上。接口一固定，责任也就明确了，推诿的事情自然就会减少，这样就防止了大批错误的连续发生，“一次做对”也就最终成为可能。一次做对管理6个步骤2.识别差距通过衡量与标准之间的距离，正确认识和积极面对差距是“一次做对”的动力和方向。准确识别差距离不开时刻以客户的标准作为工作标准，并转化成全体员工的执行标准。为此，对于任何一个新客户，都先统一组织市场部、品质部、技术部、生产部、设计部的员工一起去了解（外部）客户需求，通过集体沟通，在迅速把握外部客户需求的基础上，充分明确目标，将其转化成企业的行动标准投入工作。再通过三种方式来全面进行差距的识别：自我识别，员工每天工作结束后，对照持续改进表进行识别，找到今天没有“一次做对”的点并进行实质性的原因分析，从而进一步自我改进；相互识别，动员班组内部和班组之间建立并形成员工互相识差的氛围，克服员工自身发现问题的弱势和盲点，并监督其落实改进情况；自动识别，通过IT软件技术，实时监测，对明显错误设置防呆技术，防止错误流入下一个环节。一次做对管理6个步骤3.预防准备企业需要进行预先防范，这是一切工作的基础。在过往的经济发展中，中国企业的工作常常缺少科学的重新规划，总是忽略对风险的评估，而直接投入到生产环节。“一次做对”的前提是对潜在问题的挖掘和现有问题的改进，通过差距识别，消除问题和隐患，同时做好特情的预案工作，沉着稳定以不变应万变。经常性地发动员工，运用全体员工的力量去识别差距，可提高组织的综合能力并增强全体员工的防范意识，提升发现、分析及解决问题的能力；进行情景模拟，市场人员模拟客户挑产品及服务过程中存在的问题，生产人员模拟顾客挑市场人员进行市场开拓和在为顾客服务中存在的问题，通过对抗赛来发掘忽略的问题；开展内查外审，通过公司的例行检查、周期性体系审核，揭露不达标不合格的问题；对产生任何问题的根本原因，坚持追根溯源彻底根治运用专业分析，解决较难的专业问题，通过外脑介入进行联合分析，用活外力采取特情预案方法，对特殊情况随时紧急预案，早准备，多练习，以备不时之需。一次做对管理6个步骤4.心行到位正式开始工作时，需要员工保持心与行的统一，做到想、看、动、察贯穿战略、运营及操作管理的各大小系统和各流程。战略管理明确系统方向，运营管理协调系统动作，操作管理保证个体行为准确无误，三者环环相扣，不可或缺。员工对于‘一次做对’目标掌握的天赋不同，所以我们会对每个人设置特定的培训内容。并通过标杆带动全局，开展业务竞赛等方式来巩固提高员工的综合素质，充分掌握好想、看、动、察四大动作，有效地做到心行统一。努力培养员工们树立胸有成竹的意念和排除万难的决心；同时培养他们看清楚环境、条件和对象，将得到的信息进行分析和整合，并将其与标准对比，得以确认系统或动作的状态的能力。员工在准确、连续、灵活完成工作执行之后，再及时检查生产过程中的情况，并对产生的结果进行复查。通过对可见的进行检查，以洞察、分析不可见的隐性问题，有效地将员工执行力和“一次做对”的目标有机统一的结合起来。一次做对管理6个步骤5.衡量分析衡量考核也是必不可缺的关键环节，“一次做对”通过员工自评、班组互评、部门、公司、系统、技术六级测评机制对员工进行衡量分析，可以更好地激发员工内力。首先，员工通过统一标准，检查自己的不足；其次，通过班组内员工互评，帮助改进；然后由部门对员工进行KPI测评，并与员工绩效挂钩；接着由公司各职能部门从质量、数量、速度、成本、培训、关系六项指标进行测评；通过系统信息、运行、监管的三通运行，检测系统的稳定性；最后，通过IT技术，利用软件测评，设置防呆技术。如此严格的考核标准，当然也需要企业制定好严格的鼓励机制以保障实行，实行了六大机制，依次是分配机制、公平机制、激励机制、竞争机制、制衡机制、互促共赢机制，用来更加充分调动员工的积极因素。在兼顾精神与物质正面激励的同时，让他们真心实意地做到“一次做对”，并获得更多自身提升的空间。一次做对管理6个步骤6.持续改进持续改善是企业发展的前提。“一次做对”需要始终坚持做对的，并不断提高水平；改正做错的，并防止再发生；企业还要引导员工不断学习，提高心智，打造学习型企业。通过在工作实践中的思考总结，透彻掌握企业这本无字书中最具体现情商和技术的两大要素：前者是做对人的诀窍，后者是做对事的奥秘。此外，即使是原先读书不多的基层员工，只要找到社会和企业的需求，选准着力方向，加紧学习或借用别人的知识，也能较快达到“一次做对”的目标，并以此助力企业的持续发展，以及自我价值的提升。一次做对管理“零缺陷管理——一次做对”管理体系中，处于中心地位的是“精确量化的标准”，“精确量化”带给企业和员工的好处都有哪些？精确量化标准带给企业的就是确立了标准，战略很好的落地，运营上有章可循，可以量化评估不足和需要改进的地方，对员工而言可以说有做事的方向和标准，更重要的是能很好衡量员工的能力，同时也能让能一次做对的员工获得更多的报酬。

一次做对管理要在企业的各个岗位实现“一次做对”的话，除了建立起量化的标准外，还需要具备哪些管理基础？

企业要建立一次做对最核心的是要建立一套诚信文化和帮人成功的文化，一次做对强调成人、成物中成己，这也是跟西方的零缺陷管理不同的地方，融入了东方的文化

推行“一次做对”管理体系整体思路必须遵循“从干部到员工，从心智到行为，从行为到习惯”的管理优化过程；

文化入心——从心智入手，通过文化改变管理干部和员工的心智，将干部和员工的思维调整到公司整体利益上；

文化入行——在心智改变的基础上，激活干部和员工的潜能，建立“一次做对三标体系”，为员工一次做对奠定精益化管理的基础，确保运营质量提升，提升产品和服务的一次做对率；

文化入习——在入心（心智改变）和入行（三标体系导入）的基础上，通过“一次做对绩效评价系统的导入，建立对准目标的计划执行系统（PDCA），为入习提供内在动力和机制保证，最终搭建一次做对系统，保障产品和服务一次做对率稳定提升，达到提升公司整体绩效，为入市（一次做对市场品牌形成，公司持续发展）打下坚实的基础。

推行“一次做对”管理体系整体思路本土化零缺陷管理——一次做对，班组长一次做对专项训练员工一次做对的心态和操作法精益三标（标准动作、标准流程、标准接口）绩效管理系统

ErrorProofing具有即使有人为疏忽也不会发生错误的构造

──不需要注意力。具有外行人来做也不会错的构造──不需要经验与直觉。具有不管是谁或在何时工作都不会出差错的构造──不需要专门知识与高度的技能。企业的行为是靠意识来支配。但正确的意识需要我们在工作中不断的培育，形成一种正确的思维模式和企业文化，才能树立科学的企业核心价值观，推行企业文化建设，建立起一个更高的防错技术平台。五流合一的思想

防错是实现零缺陷的工具是防错设计的理论基础

概述

理念流方法流（技术、工艺）信息流物流价值流意识驱动行为什么是“五流合一”思想

概述五、

防错设计的体现在于形成“价值流”根据“工艺/方法流”、“信息流”、“物流”，企业必须形成自身的“价值流”即在每一个阶段每个方法、每个信息节点、每个周转环节使其增值流动；只有每个步骤都在增值，防错设计才体现出绩效水平。在国内企业中，讲质量管理已经很平常了，但讲质量成本的不多，讲提高管理的很多，但讲管理投入与产出的不多，最好的管理应该是挣钱的管理。四、

防错技术的实现在于形成“物流”当我们具备了“信息流”后，我们的资源就必须根据“工艺/方法流”和“信息流”一级一级流到相应的员工和需要的工位，我们叫它“物流”。只有形成“物流”，防错技术才可能有效实现。在不同的企业中由于对“物流”的认识不同，防错设计的最终实现成果也不一样，主要取决于对防错技术的投入。三、

防错设计的载体在于形成“信息流”

当我们具备了“工艺/方法流”后，快速互动的网络及看板等成为我们的有效实施防错设计的信息载体，而此载体是根据我们的“工艺/方法流”一级一级流到每个员工，我们叫它“信息流”。只有形成“信息流”，防错设计运转才能快速、有效；然而一些企业在实施防错技术时，仍可能失败，其根本原因是我们在防错设计策划过程中，对“信息流”的根本还认识不足。没有“工艺/方法流”作为扎实基础，就无法支持防错措施的设计和实现；正确的“信息流”必然会为企业带来显著的效益和效率。

二、

防错设计的基础在于形成“方法/工艺流”

企业管理的好，有了“理念流”还不行，必须形成“工艺/方法流”即：企业自身的核心技术规范、标准、方法必须一级一级明确，从采购到交付直至售后服务都不能模糊，我们的产品与先进产品的比较，差就差在细节；一个企业的“工艺/方法流”都不到位，就不可能有好的防错设计，也不可能提高质量水平；最好的管理方式应该是“傻瓜”作业方式。即“傻瓜”作业也不会产生缺陷。

一、企业实施防错设计的根本在于形成“理念流”

即：

高层必须具备一个正确的理念，而这个理念又必须一级一级流到最基层员工；一个企业没有共同的理念，没有共同的价值观，没有激情燃烧，就不会形成一个强有力的团队，就不会形成真正的企业文化，也就没有条件实现防错技术。

零缺陷方法流理念流追求卓越保证信息流物流价值流“五流合一”模式

概述

1.使作业的动作轻松

难于观察、难拿、难动等作业即变得难做，变得易疲劳而发生失误。区分颜色使得容易看，或放大标示，或加上把手使得容易拿，或使用搬运器具使动作轻松。

2．使作业不要技能与直觉

需要高度技能与直觉的作业，容易发生失误．考虑治具及工具，进行机械化，使新进人员或支持人员也能做不出错的作业。

3.使作业不会有危险

因不安全或不安定而会给人或产品带来危险时，加以改善使之不会有危险。

4.使作业不依赖感官

依赖像眼睛、耳朵、感触等感官进行作业时，容易发生误。制作治具或使之机械化，减少用人的感官来判断的作业。

概述步骤1、发现人为疏忽搜集数据进行调查，重估自己的工作找出疏忽所在。调查抱怨情报、工程检查结果、产品检查结果之数据，识别问题。步骤2、设定目标，制定实施计划书

目标尽可能以数字表示。计划书是明示：什么、什么时候、谁、如何进行。步骤3、调查人为疏的原因

尽可能广泛的收集情报和数据，设法找出真正的原因。步骤4、提出防错法的改善方案

若掌握了原因，则出创意将其消除。提出创意的技法有脑力激荡法、检核表法、5W2H法、KJ法等。步骤５、实施改善

有在自己部门中进行，有与其它部门协力进行，有依赖其它部门进行。步骤６、确认活动成果

活动后必须查核能否按照目标获得成果。步骤７、维持管制状态

不断注意改善状况，若发生新问题时要能马上处理，贯彻日常管理乃是非常重要的事情。排除化：剔除会造成错误的要因。替代化：利用更确实的方法来代替。容易化：使作业变得更容易、更合适、更独特，或共同性以减低失败。适合化、共同化、集中化、特殊、个别化。异常检出：虽然已经有不良或错误现象，但在下一制程中，能将之检出，以减少或剔除其危害性。缓和影响：作业失败的影响在其波及的过程中，用方法使其缓和或吸收。

概述断根原理保险原理自动原理相符原理顺序原理隔离原理复制原理层别原理警告原理缓和原理——将会造成错误的原因从根本上排除掉，使绝不发生错误。——借用二个以上的动作必需共同或依序执行才能完成工作。——以各种光、电、力、机构、化学等原理来限制某些动作的执行或不执行，以避免错误之发生。——借用检核是否相符合的动作，来防止错误的发生。——避免工作之顺序或流程前后倒置，可依编号顺序排列，可以减少或避免错误的发生。——借分隔不同区域的方式，来达到保护某些地区，使其不能造成危险或错误的现象发生。——同一件工作，如需做二次以上，最好采用“复制”方式来达成，省时又不错误。——为避免将不同之工作做错，而设法加以区别出来。——如有不正常的现象发生，能以声光或其它方式显示出各种“警告”的讯号，以避免错误的发生。——以借各种方法来减少错误发生后所造成的损害，虽然不能完全排除错误的发生，但是可以降低其损害的程度。倒档自动防错

概述

概述导向/基准/阻塞棒或销模板限制开关/微动开关计数器多余检出方法顺序限制标准化关键条件指示自动化下述是可以用对红牌条件改善的防错装置的清单探测传送的滑道制动器/门传感器防错装置的防错条件消除重新设计为对称重新设计为非对称自动闭锁

防错装置类型导向/基准/阻塞杆或销例：在准备时对错位导致缺陷。定位销装在夹具中，与每个板钻在中心的两个孔对应，因而仅需将他们安置在夹具中，各种尺寸的板可以自动的对准。由于在准备阶段的对错位的操作错误就消除了。导向或基准杠是一象茎或销的坚实材料，定向或定位部件、工具或夹具，确保正确的安置。阻塞杠指的是阻滞、阻碍或防止部件、工具或夹具不正确的定位。这个销可以固定在部件本身，或在工具和夹具上。smallplatesmallplate小板pinsjiglargeplatemediumplatereferenceholesinplate板上基准孔夹具小板中板大板销

防错装置类型Template模板模板是代表对物体的精确拷贝的式样，用来确保精确的定位。模板经常用在检查过程中，用薄金属、塑料或纸制成。现有的夹具可改造成模板例：扣子没有缝在正确的位置和距离。开发了定位夹具缝制纽扣，通过将袖口与安装在缝纫机上的夹具靠紧确定纽扣的位置。这样可以将袖口精确的定位所要求数目的纽扣，纽扣整洁的排成一排，间隔均匀。

防错装置类型button纽扣buttonpositioningjig纽扣定位夹具sleevepositionfor1stbutton袖子第1个纽扣的位置needle针buttonpositioningjig纽扣定位夹具positionfor2ndbutton第2个纽扣的位置positionfor3rdbutton第3个纽扣的位置49限制开关/微动开关Exle:孔的深度钻得不对。用两个限制开关固定在压杆上，在开关2触动之前开关1被松开则表示有错误发生。（说明孔未钻透）。蜂鸣器发声以警告操作者。限制开关或微动开关是一电器装置或仪器，在触头部分有一轻触点，能确认部品、工具或工装的存在、位置、尺寸、破损或使用程度（磨损）。也称为接近开关、光电开关和触动开关。50

防错装置类型buzzerlimitswitch1limitswitch2switch1confirmsbeginningofdrilling开关1确定钻孔的开始switch2confirmsPenetration开关2确定已穿透蜂鸣器限制开关1限制开关2Exle:某一过程要制造不同型号的部件，每件产品上要攻十个螺纹孔，使用单头钻床。改善前：工人必须目视检查所钻的孔并点数。此法过于依赖工人的警觉，时常会出现漏钻现象。改善后：钻机上加一个计数器。工人每加工一件就清零并确认正确的孔数。虽然此法仅帮助工人的警觉，但几乎可以完全消除漏钻现象。计数器计数器是跟踪数量的指示器—部品数量，转换数量，击打的数量，产出的数量，或者某机器或操作的异常的数量。Counter计数clearbutton清除钮

防错装置类型part1part2part3Theworkerisgivenexactlytherightnumberofpartsforthenumberofproductstobemade。多余部件检出法多余部件检出是不依赖记数装置的点数形式。它将预先点出的正确数量从视觉上隔离，直观地告诉我们是否使用了所有的部件。Exle:对某一产品所需的部件预先清点出来交给工人。如果产品批装配完成后仍有部件剩余或者是部件不够，马上就知道有异常发生。这种检查方法可防止产品在缺件的情况下流入市场。

防错装置类型Exle:测试磁带以错误的次序使用。新设计了“先进先出”架用来以正确的测试顺序分派磁带。当一盒磁带拿出使用时，另一盒磁带滑下。磁带使用过后，检验员将其放回盒架的顶端，以保证正确的次序。测试顺序的错误可以完全消除。

防错装置类型顺序限制在次序非常重要以至于任何次序的改变或省略都将造成昂贵的错误时，顺序限制就十分有用了。要寻找具体的方法来限制顺序，使它仅能跟随预设的顺序。顺序限制装置确保工人按预先确定的顺序工作。次序在折弯，包装，装配和检验时经常是关键因素。标准因素作业的标准因素帮助我们识别非标准或错误的出现。标准元素如重量、尺寸或形状可作为开发防错装置的关键。有时现有的标准因素不容易转换成防错装置。在此种情形下，我们可尝试识别特殊的特性并建立新的标准因素，以协助我们隔离非标准因素。ExleA:由于空盒重量轻，从侧面用压缩空气可将其吹下传送带。ExleB:容器放在称上。如果盒中的齿轮数量不足，重量就不够，因而可发现遗漏。B

防错装置类型compressedairstreamAIsthisgaugereadingreliable?临界条件指示临界条件指示可用来检测两种情况：1.某一特定的、可见的、预设质量的特性如部品正确的数量，正确的重量、高度、体积或深度等的存在或不存在。2.非可视特性如压力、温度、电流或非可视流体（空气）的波动Exle:两压力表装在测量点的同一出口。操作员可通过比较快速确定读数的可靠性。

防错装置类型rightsideupupsidedownnotch检测传送槽传送槽是部件滑、送、传或落到某些预定目的地(如下一