某地产运营管理体系剖析课件

龙湖地产运营管理体系剖析

2012年9月龙湖地产运营管理体系剖析2012年9月1一、龙湖运营管理的内涵与模式一、龙湖运营管理的内涵与模式21.运营管理理念观点1：运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采取的各种管理手段”。观点2：计划、组织、控制、协调1.运营管理理念3运营管理是什么？

房地产项目目标（财务、客户、运营、能力等目标）运营管理

人+钱+土地带来的疑问运营管理管什么？谁来管？如何选择合适的运营管控模式？……运营管理是什么？房地产项目4房地产项目一般开发流程及关键任务项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程管理阶段项目立项主体结构开工开盘销售入伙竣工销售管理阶段客户关系管理阶段拓展营销设计工程组织项目论证初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购结算入伙事务管理客服报建建设用地规划许可证、签订土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建

办理房地产预售许可证产权初始登记合同备案、按揭办理工程施工配合设计配合销售配合房地产项目一般开发流程及关键任务项目论证阶段项目策划阶段设计5房地产项目开发流程特点：三多（多专业、多阶段、多关键活动）房地产项目的特点：周期：项目运作时间长繁杂性：内外部接口多方式：并行、交叉运作多对象：以人为主，变数多结果：一次性，遗憾多很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩充和完善运营管理职能——应对项目管理过程中出现的一系列问题房地产项目开发流程特点：三多（多专业、多阶段、多关键活动）房62.运营管理管什么？——通过“以始为终”的管理手段，管理好影响项目开发、经营目标实现的各范畴和目标。设定项目基准开发、经营目标运营管理管理范畴管理措施管理目标项目投资决策及收益跟踪参与投资决策，实施全过程项目收益跟踪科学决策，降低投资风险；项目收益控制项目成果管理项目各阶段的成果管理+项目后评估成果降低运营风险，提升项目质量进度计划管理项目计划、管理计划的管理协调提升项目运营效率运营决策管理会议管理（项目例会、评审会、运营例会等）提高决策效率目标成本管理目标成本、动态成本的跟踪与分析成本目标的动态即时控制资金、预算管理预算的编制及滚动控制防范资金风险，提高资金使用效率实现预定项目基准开发、经营目标2.运营管理管什么？——通过“以始为终”的管理手段，管理好影73.龙湖不同阶段的运营管控模式企业生存（单项目）阶段的运营单项目管理阶段常存在问题：老板不满意，员工很无奈核心员工跳槽，项目阶段性陷入不利老板的意志与职业经理人的专业之间的尴尬。。。。。。3.龙湖不同阶段的运营管控模式企业生存（单项目）阶段的运营8单一城市多项目领先发展的运营方式地区公司总经理项目A项目经理项目B项目经理财务副总发展部经理人力资源经理工程经理成本经理研发经理营销经理工程经理成本经理研发经理营销经理优点：能控制资源向客户负责缺点：成本低效项目间缺乏知识信息交流

同城市多项目目运营存在的问题：管不过来，领导越大越忙错误继续犯，感觉不会出问题的地方老出问题多变，计划不如变化快不知道的事情越来越多。。。。。。单一城市多项目领先发展的运营方式地区公司总经理项目A项目经理9跨区域多项目布局—矩阵式运营跨区域多项目布局—矩阵式运营10多城市多目管理阶段常存在的问题：异地项目不好管异地项目水土不服，突发事件多管理效率低，决策效率低感觉能人太少管理成本急剧增长。。。。。。优点：有效利用资源职能专业知识可供所有项目使用促进学习、交流知识沟通良好注重客户缺点：双层汇报关系需要平衡权力多城市多目管理阶段常存在的问题：优点：11龙湖管控模式选择的考虑因素龙湖管控模式选择的考虑因素12三个典型集团化企业的管控模式三个典型集团化企业的管控模式13龙湖管控企业常用架构龙湖管控企业常用架构144.选择运营管控模式三个原则

匹配原则——在不同的内外部环境下，根据企业自身的战略定位和实际能力水平，选择匹配的运营管控模式，该模式要体现企业的战略思想和管理思想，并具有相对稳定性和发展性。扁平化原则

——最大限度缩短管理路径，考虑业务流程的简单、高效和顺畅，提高管理绩效。提高运营效率原则

——考虑了房地产行业的效益和风险把控的特点，架构设置尽量专业化和清晰化，集团和城市公司之间采用分层授权方式，减少权责重叠，缩短决策周期，提高整体运作效率。4.选择运营管控模式三个原则155.建立运营管理体系的目的规范、统一规范、统一标准和流程，并IT化，提高运营效率、避免不同项目间运营质量大起大落共享、规模资源共享、发挥集团规模效应公开、透明运营信息公开、透明，降低风险、支持决策复制、快速帮助新公司、新项目快速实现正常运营，支持多区域、多项目运营5.建立运营管理体系的目的规范、统一16二、项目运营管理的目标

——关键性业绩二、项目运营管理的目标

——关键性业绩171.开发的流程与关键性绩效

项目开发流程与管理目标—关键性业绩.ppt

龙湖运营绩效指标汇总.xls(1)运营绩效管理（设定—跟踪—评估）1.开发的流程与关键性绩效项目开发流程与管理目标—关18(2)关键节点管理开发关键节点管理办法.doc(2)关键节点管理开发关键节点管理办法.doc19如：某项目关键节点节点编号关键计划节点时点距离支付首期地价款时间1项目摘牌10年12月-2支付首期地价款50%11年01月1个月3项目启动会成果提交11年02月2个月4地价款全部付清11年04月4个月5取得工程规划许可证11年7月7个月6取得施工许可证11年7月7个月7项目首次开盘11年8月9个月8项目现金流为正12年05月17个月9首期竣备交房13年04月27个月如：某项目关键节点节点关键计划节点时点距离支付首期地价款时间202.不同管线的阶段性成果与考核(KPI值)阶段性成果管理的意义：2.不同管线的阶段性成果与考核(KPI值)阶段性成果管理的意21某地产运营管理体系剖析课件22阶段性成果管理流程阶段性成果管理流程23阶段性成果管理模块图示（以龙湖为例）阶段性成果管理模块图示（以龙湖为例）24某地产运营管理体系剖析课件25案例分析——项目启动阶段案例分析——项目启动阶段26

1.济南大学城项目投资建议书-2011.ppt

2.景观设计任务书模板（2010版）.doc阶段性成果案例

1.济南大学城项目投资建议书-2011.ppt

27KPI考核分析某地区公司2009年度关键业绩指标（KPI).doc某地区公司考核表.docKPI考核分析某地区公司2009年度关键业绩指标（KPI).283.地区公司如何对运营业绩指标考核A.根据关键节点计划的完成情况采用评分制考核（季度或月度）B.根据公司管线制度或会议纪要的完成率进行考核3.地区公司如何对运营业绩指标考核29□根据关键节点计划的完成情况采用评分制考核的方法序号类别分值扣分原则1A类节点：规划方案通过审批、开工、销售开放、销售开盘、竣工备案、开始交付3一旦延误，扣3分2B类节点：直接影响下个专业的关键节点2延误≤7d，扣1分30d≥延误>7d，扣2分延误>30d，扣3分3C类节点：除A、B类之外的其它节点1-3一旦延误，扣1-3分2012年1-2月某公司开发计划考核.xls分析□根据关键节点计划的完成情况采用评分制考核的方法序号类别分30□

根据管线制度或会议纪要的完成率进行考核开发制度考核□根据管线制度或会议纪要的完成率进行考核开发制度考核31三、系统化运营管理的构建

和保障体系剖析

三、系统化运营管理的构建

和保障体系剖析32进度计划管理常见现象进度计划管理常见现象33房地产企业常用评价指标体系中国标杆房企综合运营能力指标一览表.ppt房地产企业常用评价指标体系中国标杆房企综合运营能力指标一览表341.计划管理体系—计划平台的构建A.计划开发管理

在所有的绩效指标中，“进度”是最基本的指标之一，也被认为是最重要、管理难度最大的指标之一进度时间，是影响管理费用和财务费用高低的一个决定因素（一天一辆奥迪的故事）进度时间，是影响项目IRR的重要因素之一，而IRR是作为项目投资决策的重要依据（根据对某项目的分析，在地价占开发成本30-45%时，项目开盘时间提前1个月，项目的IRR水平将提高0.7-1%左右）计划管理的根本是什么？

——计划管理的根本不是制订计划本身，而是为了实现有效管理1.计划管理体系—计划平台的构建在所有的绩效指标中，“进度35计划编制流程计划编制流程36计划反馈及调整流程计划反馈及调整流程37计划体系层级和分解计划体系层级和分解38典型企业掌控的关键节点典型企业掌控的关键节点39D.龙湖计划组织管理——系统架构

D.龙湖计划组织管理——系统架构

40计划组织系统重要的两个模块计划组织系统重要的两个模块41地区公司计划与集团计划的关系地区公司计划与集团计划的关系42□一般有哪些专项计划？工程进度计划设计专项计划报建专项计划营销工作计划招标计划开盘专项计划入住工作专项计划样板间装修专项计划展示区专项专项计划竣工验收专项计划。。。。。。。

——很多具体的实施计划都是一个专项计划（2）如何编制项目计划□一般有哪些专项计划？工程进度计划（2）如何编制项目计43案例：如何编制土地储备计划

某年发展部土地储备思路.xls

2010—2014年龙湖战略和投资策略.doc某地产运营管理体系剖析课件44□编制项目专项计划应注意的几个要点要满足项目总体开发进度计划和关键节点计划的要求不要漏项如果需要，责任尽量落实到具体的人4.用专业的划分来确定计划结构较好5.专项计划一定要充分项目考虑实际情况□编制项目专项计划应注意的几个要点要满足项目总体开发进45方法——2个字“跟踪”，4个字“反复跟踪”（4）运营计划的监控与预警

由计划管理部门根据关键节点的重要程度来预警

重要关键节点：开工、开盘、竣工备案、入住，滞后时间达到30天的需要提前3个月以上向总经理预警，并提出纠偏措施重要关键节点：开工、开盘、竣工备案、入住，滞后时间达到15天的需要提前1个半月以上向总经理预警，并提出纠偏措施其它关键节点一般滞后超过15天时分情况分别进行预警方法——2个字“跟踪”，4个字“反复跟踪”（4）运营计划的监46常用跟踪方式

采用计划/运营月报的方式进行跟踪采用项目月报的方式进行跟踪采用考核评估的方式进行跟踪常用跟踪方式采用计划/运营月报的方式进行跟踪47（5）运营计划管理难点及对策

A.如何降低相关管理匹配体系的影响？

计划管理组织要清晰，计划管理部门/岗位的职责要明确，人员要到位运营管理

负责组织集团层面的营运类会议的召开，并向参会人员报告项目开发运行情况；针对集团项目运营过程情况和特点，整合（集团、城市公司）资源支持和协调，推动项目开发计划、任务的完成；负责组织对集团公司所属项目进行联合检查，并督促检查问题的落实；建立运营报告体系，定期撰写集团公司的运营报告并有针对性地发布（运营状况、运营问题、运营风险、面临机会及重大事项的处理情况等内容）；建立并完善运营风险监控体系，发现的运营风险，提出应对方案及措施，供集团领导参考决策；负责组织项目后评估，收集汇总项目总结报告；负责阶段成果的管理；计划管理

负责根据集团发展战略组织编制集团三年度经营计划，审核下属公司的三年经营计划、年度经营计划；负责组织汇编集团年度经营计划，并对计划的执行情况进行监控、检查和考核；负责组织项目总体计划的编制；负责检查、协调项目总体开发计划的执行和考核；负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更；负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运营协调；负责对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状况的考核，参与集团绩效考评会；（5）运营计划管理难点及对策

A.如何降低相关管理匹配体系的48

如何降低匹配体系的影响？

权责要清晰，建立清晰的权责体系，明确谁负责如何降低匹配体系的影响？权责要清晰，建立清晰的权责体系，49B.如何评价计划执行，如何进行责任界定?技术上

明确并细化项目开发周期基准

管理上

事前沟通：计划确定前的沟通要做好，要明确各自的责任主题及责任人事中协调：要及时对计划推进过程中所遇到的问题进行反馈及协调结果评估：基于责任范围内的时间达成和质量进行评估，以时间达成为主。

2010年龙湖地区公司各部门运营绩效考核指标.xlsB.如何评价计划执行，如何进行责任界定?技术上明确并细化项50调整原则：

入住时间节点一旦确定，不能调；其余项目关键节点不能随意调；

唯一计划基准原则，在调整未得到批准以前，老的基准计划继续有效。C.计划是否可以调整，如何调整？调整原则：入住时间节点一旦确定，不能调；C.计划是否可以调51调整审批：

——按类、按级审批计划类型调整时点审批人一级计划（项目一级节点计划、项目年度经营开发计划）半年调整运营部门审核，总裁审批二级计划（项目总体开发进度计划）按季调整运营部门负责人审批，报送总裁三级计划（专项计划）按月调整项目负责人审批，报送运营部门项目全程运营管控计划节点.xls调整审批：计划类型调整时点审批人一级计划（项目一级节点计划、52（1）成本管理的理念和目的理念：分阶段成本管理。运营期间，重点把握设计阶段和施工阶段（动态跟踪）的成本管理。目的：开发同样的产品，比别人花更少的钱；花同样的钱，比别人作出更好的产品，

2.龙湖运营体系的重要保障—成本管理（1）成本管理的理念和目的2.龙湖运营体系的重要保障—成本管53成本管理体系统一全集团口径、标准统一的费项统一的合约体系统一的测算模板统一的合约规划统一的审批流程。。。明确责任项目成本经理项目营销经理项目财务经理项目总监成本管理体系统一全集团口径、标准54成本管理原则所有成本支出公开、透明规范的标准和成本审批流程系统自动预警和强制控制集团历史成本资料的积累和共享成本管理原则所有成本支出公开、透明55小结：一个主线，三个阶段的管控小结：一个主线，三个阶段的管控56龙湖动态成本控制三阶段详解.ppt龙湖动态成本控制三阶段详解.ppt57设计阶段对成本控制的意义设计阶段对成本控制的意义58施工阶段—动态成本跟踪方法：根据项目实际，设定目标成本，对比修正。施工阶段—动态成本跟踪方法：根据项目实际，设定目标成本，对比59（2）项目投资收益跟踪通过项目收益的直观变化，从成本、计划、销售等纬度来分析总结项目建立项目团队成员的全项目视角和利润意识促动项目竞争（2）项目投资收益跟踪通过项目收益的直观变化，从成本、计划、60投资收益跟踪路线图投资收益跟踪路线图613.流畅运营体系的保障—会议管理解读（1）会议管理的目的公司的决策主要通过会议决策，会议效率的高低决定了决策效率的高低分层决策，解放总经理规范会议管理，少开没效率的会

中国式会议的特点.doc3.流畅运营体系的保障—会议管理解读（1）会议管理的目的62会议原则1.提倡开短会，所有会议原则上不超过1小时（一般不超过30分钟）2.提倡所有与会者均发言3.提倡发言时间要节制4.提倡各抒己见，勇于争论5.会议简短化，老板以身作则。会议原则1.提倡开短会，所有会议原则上不超过1小时（一般不超63（2）运营类会议体系分析

如：PMO会议、阶段性成果审查会、项目周例会、半年度总结会等案例分析：龙湖某项目PMO启动会议运营会议体系非运营会议体系「公司会议管理体系」（2）运营类会议体系分析运营会议体系非运营会议体系「公司会议64运营会议体系

PMO预案决策会PMO项目启动会阶段成果审查会PMO关键决策会半年年度总结会PMO月度运营会项目周例会拿地前取得土地后15日内项目阶段成果审查根据需要6月15日或12月15日每月前3个工作日每周五与经济分析会合并运营会议体系

PMO预案决策会PMO项目阶段成果审查会PMO65运营决策（PMO)运营决策（PMO)66PMO组织结构PMO组织结构672个重要的运营决策会2个重要的运营决策会682个重要的运营管理会2个重要的运营管理会69（3）非运营类会议体系分析

分为：办公例会、季度综合指标回顾会、跨部门会、高层座谈会、半年及年度总结会等）办公周例会季度综合指标回顾会跨部门研讨会高层座谈会半年年度总结会年度总结会每周一每季结束后15日内根据需要每季或不定期半年年度（3）非运营类会议体系分析

分为：办公例会、季度综合指标回顾70（4）学习如何开会

龙湖开好会的学问.ppt（4）学习如何开会

龙湖开好会的学问.ppt714.流畅运营体系的保障—知识管理总结以前的经验、教训，不做重复工作、不犯同样错误沉淀知识，支持集团的复制和扩张建立学习型组织，为好的建议开辟通道，让好东西得到认可4.流畅运营体系的保障—知识管理总结以前的经验、教训，不做重72知识的分类知识的共享知识积分案例：弗莱明戈样板区装饰施工总结.ppt

弗莱明戈项目后评估研发总结成果.ppt知识的分类735.龙湖运营管理体系的综合构成5.龙湖运营管理体系的综合构成74运营管理体系的建立和运作重点在项目进行的前期案例：讲义2012\龙湖.睿城启动会.ppt运营管理体系的建立和运作重点在项目进行的前期75四、总结四、总结76房地产企业实现利润的方式.ppt房地产企业实现利润的方式.ppt77

在项目进度计划管理范畴，项目总体进度计划起着是承上启下作用，可以校核关键节点计划设定的合理性，为项目专项计划的编制提供参考依据，对项目的整体推进起着指导作用项目关键节点计划项目总体开发进度计划项目专项工作计划

项目总体开发进度计划一定要用专业的计划管理软件来编制（目前用得较多的是Project软件），便于过程的动态管理（1）实事求是的原则在项目进度计划管理范畴，项目总体进度计划起着是承上启下作78总结计划运营管理体系推进的关键在高层计划运营管理体系执行的关键在中层逐步推进，系统完善，持续优化总结计划运营管理体系推进的关键在高层79项目计划是为了预测和演练项目，通过计划过程更好的理解项目，对各种可能出现的变化提前做好准备（计划）以便更好的控制。计划制定：应由有决策权、有实施计划、有经验的人参与。计划本身没什么，计划过程才是重要的。项目计划是为了预测和演练项目，通过计划过程更好的理解项目，对80龙湖地产运营管理体系剖析

2012年9月龙湖地产运营管理体系剖析2012年9月81一、龙湖运营管理的内涵与模式一、龙湖运营管理的内涵与模式821.运营管理理念观点1：运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采取的各种管理手段”。观点2：计划、组织、控制、协调1.运营管理理念83运营管理是什么？

房地产项目目标（财务、客户、运营、能力等目标）运营管理

人+钱+土地带来的疑问运营管理管什么？谁来管？如何选择合适的运营管控模式？……运营管理是什么？房地产项目84房地产项目一般开发流程及关键任务项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程管理阶段项目立项主体结构开工开盘销售入伙竣工销售管理阶段客户关系管理阶段拓展营销设计工程组织项目论证初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购结算入伙事务管理客服报建建设用地规划许可证、签订土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建

办理房地产预售许可证产权初始登记合同备案、按揭办理工程施工配合设计配合销售配合房地产项目一般开发流程及关键任务项目论证阶段项目策划阶段设计85房地产项目开发流程特点：三多（多专业、多阶段、多关键活动）房地产项目的特点：周期：项目运作时间长繁杂性：内外部接口多方式：并行、交叉运作多对象：以人为主，变数多结果：一次性，遗憾多很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩充和完善运营管理职能——应对项目管理过程中出现的一系列问题房地产项目开发流程特点：三多（多专业、多阶段、多关键活动）房862.运营管理管什么？——通过“以始为终”的管理手段，管理好影响项目开发、经营目标实现的各范畴和目标。设定项目基准开发、经营目标运营管理管理范畴管理措施管理目标项目投资决策及收益跟踪参与投资决策，实施全过程项目收益跟踪科学决策，降低投资风险；项目收益控制项目成果管理项目各阶段的成果管理+项目后评估成果降低运营风险，提升项目质量进度计划管理项目计划、管理计划的管理协调提升项目运营效率运营决策管理会议管理（项目例会、评审会、运营例会等）提高决策效率目标成本管理目标成本、动态成本的跟踪与分析成本目标的动态即时控制资金、预算管理预算的编制及滚动控制防范资金风险，提高资金使用效率实现预定项目基准开发、经营目标2.运营管理管什么？——通过“以始为终”的管理手段，管理好影873.龙湖不同阶段的运营管控模式企业生存（单项目）阶段的运营单项目管理阶段常存在问题：老板不满意，员工很无奈核心员工跳槽，项目阶段性陷入不利老板的意志与职业经理人的专业之间的尴尬。。。。。。3.龙湖不同阶段的运营管控模式企业生存（单项目）阶段的运营88单一城市多项目领先发展的运营方式地区公司总经理项目A项目经理项目B项目经理财务副总发展部经理人力资源经理工程经理成本经理研发经理营销经理工程经理成本经理研发经理营销经理优点：能控制资源向客户负责缺点：成本低效项目间缺乏知识信息交流

同城市多项目目运营存在的问题：管不过来，领导越大越忙错误继续犯，感觉不会出问题的地方老出问题多变，计划不如变化快不知道的事情越来越多。。。。。。单一城市多项目领先发展的运营方式地区公司总经理项目A项目经理89跨区域多项目布局—矩阵式运营跨区域多项目布局—矩阵式运营90多城市多目管理阶段常存在的问题：异地项目不好管异地项目水土不服，突发事件多管理效率低，决策效率低感觉能人太少管理成本急剧增长。。。。。。优点：有效利用资源职能专业知识可供所有项目使用促进学习、交流知识沟通良好注重客户缺点：双层汇报关系需要平衡权力多城市多目管理阶段常存在的问题：优点：91龙湖管控模式选择的考虑因素龙湖管控模式选择的考虑因素92三个典型集团化企业的管控模式三个典型集团化企业的管控模式93龙湖管控企业常用架构龙湖管控企业常用架构944.选择运营管控模式三个原则

匹配原则——在不同的内外部环境下，根据企业自身的战略定位和实际能力水平，选择匹配的运营管控模式，该模式要体现企业的战略思想和管理思想，并具有相对稳定性和发展性。扁平化原则

——最大限度缩短管理路径，考虑业务流程的简单、高效和顺畅，提高管理绩效。提高运营效率原则

——考虑了房地产行业的效益和风险把控的特点，架构设置尽量专业化和清晰化，集团和城市公司之间采用分层授权方式，减少权责重叠，缩短决策周期，提高整体运作效率。4.选择运营管控模式三个原则955.建立运营管理体系的目的规范、统一规范、统一标准和流程，并IT化，提高运营效率、避免不同项目间运营质量大起大落共享、规模资源共享、发挥集团规模效应公开、透明运营信息公开、透明，降低风险、支持决策复制、快速帮助新公司、新项目快速实现正常运营，支持多区域、多项目运营5.建立运营管理体系的目的规范、统一96二、项目运营管理的目标

——关键性业绩二、项目运营管理的目标

——关键性业绩971.开发的流程与关键性绩效

项目开发流程与管理目标—关键性业绩.ppt

龙湖运营绩效指标汇总.xls(1)运营绩效管理（设定—跟踪—评估）1.开发的流程与关键性绩效项目开发流程与管理目标—关98(2)关键节点管理开发关键节点管理办法.doc(2)关键节点管理开发关键节点管理办法.doc99如：某项目关键节点节点编号关键计划节点时点距离支付首期地价款时间1项目摘牌10年12月-2支付首期地价款50%11年01月1个月3项目启动会成果提交11年02月2个月4地价款全部付清11年04月4个月5取得工程规划许可证11年7月7个月6取得施工许可证11年7月7个月7项目首次开盘11年8月9个月8项目现金流为正12年05月17个月9首期竣备交房13年04月27个月如：某项目关键节点节点关键计划节点时点距离支付首期地价款时间1002.不同管线的阶段性成果与考核(KPI值)阶段性成果管理的意义：2.不同管线的阶段性成果与考核(KPI值)阶段性成果管理的意101某地产运营管理体系剖析课件102阶段性成果管理流程阶段性成果管理流程103阶段性成果管理模块图示（以龙湖为例）阶段性成果管理模块图示（以龙湖为例）104某地产运营管理体系剖析课件105案例分析——项目启动阶段案例分析——项目启动阶段106

1.济南大学城项目投资建议书-2011.ppt

2.景观设计任务书模板（2010版）.doc阶段性成果案例

1.济南大学城项目投资建议书-2011.ppt

107KPI考核分析某地区公司2009年度关键业绩指标（KPI).doc某地区公司考核表.docKPI考核分析某地区公司2009年度关键业绩指标（KPI).1083.地区公司如何对运营业绩指标考核A.根据关键节点计划的完成情况采用评分制考核（季度或月度）B.根据公司管线制度或会议纪要的完成率进行考核3.地区公司如何对运营业绩指标考核109□根据关键节点计划的完成情况采用评分制考核的方法序号类别分值扣分原则1A类节点：规划方案通过审批、开工、销售开放、销售开盘、竣工备案、开始交付3一旦延误，扣3分2B类节点：直接影响下个专业的关键节点2延误≤7d，扣1分30d≥延误>7d，扣2分延误>30d，扣3分3C类节点：除A、B类之外的其它节点1-3一旦延误，扣1-3分2012年1-2月某公司开发计划考核.xls分析□根据关键节点计划的完成情况采用评分制考核的方法序号类别分110□

根据管线制度或会议纪要的完成率进行考核开发制度考核□根据管线制度或会议纪要的完成率进行考核开发制度考核111三、系统化运营管理的构建

和保障体系剖析

三、系统化运营管理的构建

和保障体系剖析112进度计划管理常见现象进度计划管理常见现象113房地产企业常用评价指标体系中国标杆房企综合运营能力指标一览表.ppt房地产企业常用评价指标体系中国标杆房企综合运营能力指标一览表1141.计划管理体系—计划平台的构建A.计划开发管理

在所有的绩效指标中，“进度”是最基本的指标之一，也被认为是最重要、管理难度最大的指标之一进度时间，是影响管理费用和财务费用高低的一个决定因素（一天一辆奥迪的故事）进度时间，是影响项目IRR的重要因素之一，而IRR是作为项目投资决策的重要依据（根据对某项目的分析，在地价占开发成本30-45%时，项目开盘时间提前1个月，项目的IRR水平将提高0.7-1%左右）计划管理的根本是什么？

——计划管理的根本不是制订计划本身，而是为了实现有效管理1.计划管理体系—计划平台的构建在所有的绩效指标中，“进度115计划编制流程计划编制流程116计划反馈及调整流程计划反馈及调整流程117计划体系层级和分解计划体系层级和分解118典型企业掌控的关键节点典型企业掌控的关键节点119D.龙湖计划组织管理——系统架构

D.龙湖计划组织管理——系统架构

120计划组织系统重要的两个模块计划组织系统重要的两个模块121地区公司计划与集团计划的关系地区公司计划与集团计划的关系122□一般有哪些专项计划？工程进度计划设计专项计划报建专项计划营销工作计划招标计划开盘专项计划入住工作专项计划样板间装修专项计划展示区专项专项计划竣工验收专项计划。。。。。。。

——很多具体的实施计划都是一个专项计划（2）如何编制项目计划□一般有哪些专项计划？工程进度计划（2）如何编制项目计123案例：如何编制土地储备计划

某年发展部土地储备思路.xls

2010—2014年龙湖战略和投资策略.doc某地产运营管理体系剖析课件124□编制项目专项计划应注意的几个要点要满足项目总体开发进度计划和关键节点计划的要求不要漏项如果需要，责任尽量落实到具体的人4.用专业的划分来确定计划结构较好5.专项计划一定要充分项目考虑实际情况□编制项目专项计划应注意的几个要点要满足项目总体开发进125方法——2个字“跟踪”，4个字“反复跟踪”（4）运营计划的监控与预警

由计划管理部门根据关键节点的重要程度来预警

重要关键节点：开工、开盘、竣工备案、入住，滞后时间达到30天的需要提前3个月以上向总经理预警，并提出纠偏措施重要关键节点：开工、开盘、竣工备案、入住，滞后时间达到15天的需要提前1个半月以上向总经理预警，并提出纠偏措施其它关键节点一般滞后超过15天时分情况分别进行预警方法——2个字“跟踪”，4个字“反复跟踪”（4）运营计划的监126常用跟踪方式

采用计划/运营月报的方式进行跟踪采用项目月报的方式进行跟踪采用考核评估的方式进行跟踪常用跟踪方式采用计划/运营月报的方式进行跟踪127（5）运营计划管理难点及对策

A.如何降低相关管理匹配体系的影响？

计划管理组织要清晰，计划管理部门/岗位的职责要明确，人员要到位运营管理

负责组织集团层面的营运类会议的召开，并向参会人员报告项目开发运行情况；针对集团项目运营过程情况和特点，整合（集团、城市公司）资源支持和协调，推动项目开发计划、任务的完成；负责组织对集团公司所属项目进行联合检查，并督促检查问题的落实；建立运营报告体系，定期撰写集团公司的运营报告并有针对性地发布（运营状况、运营问题、运营风险、面临机会及重大事项的处理情况等内容）；建立并完善运营风险监控体系，发现的运营风险，提出应对方案及措施，供集团领导参考决策；负责组织项目后评估，收集汇总项目总结报告；负责阶段成果的管理；计划管理

负责根据集团发展战略组织编制集团三年度经营计划，审核下属公司的三年经营计划、年度经营计划；负责组织汇编集团年度经营计划，并对计划的执行情况进行监控、检查和考核；负责组织项目总体计划的编制；负责检查、协调项目总体开发计划的执行和考核；负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更；负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运营协调；负责对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状况的考核，参与集团绩效考评会；（5）运营计划管理难点及对策

A.如何降低相关管理匹配体系的128

如何降低匹配体系的影响？

权责要清晰，建立清晰的权责体系，明确谁负责如何降低匹配体系的影响？权责要清晰，建立清晰的权责体系，129B.如何评价计划执行，如何进行责任界定?技术上

明确并细化项目开发周期基准

管理上

事前沟通：计划确定前的沟通要做好，要明确各自的责任主题及责任人事中协调：要及时对计划推进过程中所遇到的问题进行反馈及协调结果评估：基于责任范围内的时间达成和质量进行评估，以时间达成为主。

2010年龙湖地区公司各部门运营绩效考核指标.xlsB.如何评价计划执行，如何进行责任界定?技术上明确并细化项130调整原则：

入住时间节点一旦确定，不能调；其余项目关键节点不能随意调；

唯一计划基准原则，在调整未得到批准以前，老的基准计划继续有效。C.计划是否可以调整，如何调整？调整原则：入住时间节点一旦确定，不能调；C.计划是否可以调131调整审批：

——按类、按级审批计划类型调整时点审批人一级计划（项目一级节点计划、项目年度经营开发计划）半年调整运营部门审核，总裁审批二级计划（项目总体开发进度计划）按季调整运营部门负责人审批，报送总裁三级计划（专项计划）按月调整项目负责人审批，报送运营部门项目全程运营管控计划节点.xls调整审批：计划类型调整时点审批人一级计划（项目一级节点计划、132（1）成本管理的理念和目的理念：分阶段成本管理。运营期间，重点把握设计阶段和施工阶段（动态跟踪）的成本管理。目的：开发同样的产品，比别人花更少的钱；花同样的钱，比别人作出更好的产品，

2.龙湖运营体系的重要保障—成本管理（1）成本管理的理念和目的2.龙湖运营体系的重要保障—成本管133成本管理体系统一全集团口径、标准统一的费项统一的合约体系统一的测算模板统一的合约规划统一的审批流程。。。明确责任项目成本经理项目营销经理项目财务经理项目总监成本管理体系统一全集团口径、标准134成本管理原则所有成本支出公开、透明规范的标准和成本审批流程系统自动预警和强制控制集团历史成本资料的积累和共享成本管理原则所有成本支出公开、透明135小结：一个主线，三个阶段的管控小结：一个主线，三个阶段的管控136龙湖动态成本控制三阶段详解.ppt龙湖动态成本控制三阶段详解.ppt137设计阶段对成本控制的意义设计阶段对成本控制的意义138施工阶段—动态成本跟踪方法：根据项目实际，设定目标成本，对比修正。施工阶段—动态成本跟踪方法：根据项目实际，设定目标成本，对比139（2）项目投资收益跟踪通过项目收益的直观变化，从成本、计划、销售等纬度来分析总结项目建立项目团队成员的全项目视角和利润意识促动项目竞争（2）项目投资收益跟踪通过项目