招聘甄选与面试技巧金牌面试官培训资料

金牌面试官—招聘甄选与面试技巧Recruitment&SelectionHRM-leo-luwen目录当前及未来人力资源市场分析众里寻他千百度---如何找到有效的招聘/应聘渠道人性的解析---素质模型与动机匹配工欲善其事、必先利其器---了解和掌握有效的面试工具细节决定成败---如何抓住面试流程的每个关键点成功刚刚开始---如何在试用期延续你的成功讨论及答疑Economics:金融危机导致金融体系的信心匮乏。2008年经济增长停滞并且引发了世界性的经济衰退。09年虽然有所改善，但是许多国家原本处于较低水平的失业率如今仍在上升，预计在2010年将达到最高点。1.金融危机下的人力资源市场分析the“warfortalent”willcontinueunabated.

当今以及在未来的几年，80后已经或者将会成为中国的核心一代。社会人口构成正在发生变化：他们在数量上和经验上会成为社会发展的主要驱动力，但由于快速的经济发展，“人才争夺战”仍将持续。备注：总抚养比下降，2008年75岁以上占总人口8.3%2008年至今的中国人力资源市场趋势分析ThetrendsoftalentmarketinChinafrom2008tonow发布职位数与应聘者对比分析（单位：K）竞争力指数分析（职位竞争激烈）序号大类小类竞争指数1交通/仓储/物流单证员1052行政/后勤行政专员/助理1073医疗/护理/保健/美容医药代表1084人力资源人力资源专员/助理1105财会/审计/统计财务/出纳员1166商务/采购/贸易外贸/贸易专员1177金融/银行/证券/投资银行会计/柜员1208财会/审计/统计财务/会计助理1249生物/制药/医疗器械医药代表13510销售业务医药销售代表150竞争力指数分析（职位-竞争平缓）序号大类小类竞争指数1保险业务经理/主管82普通劳动力/家政服务保安保洁83保险保险代理/经纪人/客户经理84保险保险精算师95普通劳动力/家政服务家政人员96医疗/护理/保健/美容宠物护理/兽医107医疗/护理/保健/美容整形/美容/美发/美甲师118保险保险顾问/财务规划师119服装/纺织/皮革样衣工1110技工水工/木工/油漆工11数据来源于2007年最受欢迎的企业调查报告5种吸引、保留员工的最有效方法吸引员工最重要的5个因素No.1有吸引力的薪酬福利32%No.2职业生涯发展29%No.3授权和自主管理16%No.4与个人绩效挂钩的薪酬/奖金系统12%No.5与主管或者直线经理的关系10%保留员工最重要的5个因素No.1职业生涯发展32%No.2与主管或者直线经理的关系29%No.3有吸引力的薪酬福利16%No.4授权和自主管理12%No.5与个人绩效挂钩的薪酬/奖金系统10%.阻碍人才吸引面临的最大障碍首先是合格候选者的匮乏，其次是与知名公司之间的人才争夺。薪酬和职业发展机会，不出所料，也位列阻碍人才吸引的前5名。阻碍人才吸引的主要因素数据来源HAYGROUP

062.众里寻她千百度---如何找到有效的招聘/应聘渠道5个最有效的招聘方法5个最无效的招聘方法员工推荐内部轮岗计划网络招聘校园小广告猎头公司展览会，招聘会校园招聘全国性报纸专业协会和网络专业机构出版刊物甄别有效的招招聘方法3.人性的解析---素质模型与动动机匹配成功的招聘有效绩效能做教育经历能力愿做动机承诺提供机会支持知识技能社会角色医学专家精明能干,勇勇挑重担自信不断钻研,不断提高助人能手善于调动他人人积极性理解,尊重被大家喜欢,

对他人人有影响王五**医药大学本本科毕业3年医生经验5年医药营销经经验赵六**医药大学本本科毕业3年医生经验5年医药营销经经验能力素质模模型自我定位动机特质3.1基于业务策策略的招聘聘业务战略招聘战略及计划招聘计划实施动机匹配与工作相关的能力匹配知识构成经历经验工作动机合格能力的人选招聘理念最好的vs最合适的强项vs弱项现成的vs潜在的顺其自然的的vs期望变化的的双向选择–动机匹配动机匹配不匹配的结结果离职–投资损失（（招聘，，培训）抱怨–影响士气，，降低效率率能力基准–能做动机匹配–愿意做地点匹配环境特点能能否与个人人需要一致致组织匹配运作模式及及价值观能能否使个人人获得满足足感工作匹配性质及责任任能否给予予个人满足足感发展机会提供个人职职业发展机机会工作机会组织地点动机匹配包包括4.工欲善其事事、必先利利其器---了解和掌握握有效的面面试工具面试工具的的选择和使使用不同面试方方法/工具具的效度（何为信度度和效度？？）方法/工具效度评价中心0.65-0.85关键事件访谈（BEI/STARs）0.48—0.61工作样本0.54能力测试0.53性格/人格测试0.39（简历）背景资料分析0.38推荐信0.23非行为化访谈（漫谈）0.05—0.19注：资料来来源BritishPsychologicalSocietyandAccordGroup面试内容专业技术能能力个人素质求职意向人际关系能能力工作经历面试的目的的与内容非结构化面面试特点：面试者会提提出探索性性的无限制制的问问题鼓励求求职者多谈谈面试没有应应遵循的特特别形式，，谈话可向向各方面展展开面试通常从从相同的问问题开展可以根据求求职者的最最后陈述进进行追踪提提问不足：比结构化面面试耗时时时间长求职者可能能会自愿提提供一些面面试者不需需要的或不不想知道的的信息。非定向向面试试（NondirectiveInterview）在非定定向面面试中中，你你可以以问你你随机机想起起的问问题。。面试试没有有应遵遵循的的特别别形式式，谈谈话可可以向向各个个方向向展开开。允允许你你根据据候选选人的的最后后陈述述提问问，并并走得得很远远。这这使得得你在在一些些关键键点上上可以以进行行追踪踪提问问。面试的的种类类定向面面试（DirectiveInterview）在定向向（结结构化化）面面试中中，你你或许许使用用结构构化面面试表表。“所有项项目可可能并并不都都适用用于每每一种种情形形。”但有了了这张张面试试表，，所有有主试试者在在面试试提问问中便便不易易遗漏漏重要要的问问题。。结构化化面试试特点：：由一系系列与与工作作相关关的问问题构构成可靠性性和准准确性性较非非结构构化面面试强强不足：：若面试试人草草率地地提出出每个个问题题，结结构化化的优优势将将大大大消弱弱面试气气氛过过于正正式，，因而而影响响候选选人回回答问问题的的能力力和愿愿望面试的的种类类情境面面试（（SituationalInterview）包含一一系列列工作作关联联问题题，这这些问问题有有预先先确定定的明明确答答案，，主试试者对对所有有被试试者询询问同同样的的问题题。系列式式面试试（SerializedOrSequentialInterview）每一位主主试者从从自己的的角度观观察求职职者，提提不同的的问题，，并形成成对求职职者的独独立评价价意见。。在系列式式面试中中，每位位主试依依据标准准评价表表对候选选人进行行评定，，然后对对每位主主试的评评定结果果进行综综合比较较分析，，最后做做出录用用决策。。面试的种种类小组面试试（PanelInterview）指由一群群（或组组）主试试者对候候选人进进行面试试。小组组面试允允许每位位主试者者从不同同侧面提提出问题题，要求求求职者者回答，，与系列列式的一一对一的的面试相相比，小小组面试试能获得得更深入入更有意意义的回回答。这这种面试试会给被被试者额额外压力力。（变变体）面试的种种类压力面试试（StressInterview）确定求职职者将如如何对工工作上的的压力做做出反应应。要使使用压力力面试，，你应当当能足够够熟练地地运用它它，并确确信压力力的确是是工作的的一个重重要特征征。在典型的的压力面面试中，，主试者者提出一一系列直直率（通通常是不不礼貌））的问题题，置被被度者于于防御境境地，使使之感到到不舒服服。主试试者通常常寻找被被试者在在回答问问题时的的破绽，，在找到到破绽后后，主试试者就集集中对破破绽提问问，希望望借此使使被试者者失去镇镇定。若若求职者者表示出出愤怒和和不信任任，就可可以将经经看作是是在压力力环境下下承受力力弱的表表现。压力面试试有它的的优缺点点：一方方面，它它是界定定高度敏敏感和可可能对温温和的批批评做出出过度反反应（愤愤怒和辱辱骂）的的求职者者的良好好方法；；另一方方面，使用压力力面试的的主试者者应当确确信厚脸脸皮和应应付压力力的能力力是工作作之需要要。面试的种种类以能力为为基础的的关键事事件访谈谈（STARs）-半结构化化面试理论依据据通过过了了解解应应聘聘者者过过去去的的行行为为表表现现可可以以预测测（（仅仅仅仅只只是是预预测测判判断断其其对对以以后后的的工工作作行行为为还还应应根根据据个个人人特特质质兴兴趣趣、、动动机机等等方方面面综综合合判判断断，，但但大大部部分分行行为为是是准准确确的的））其未未来来的的行行为为能能力力。。一个个人人在在工工作作中中的的行行为为表表现现，，是是相相对对最最可可靠靠的的预测测他将将来来在在工工作作中中表表现现的的依依据据行为为能能力力的的产产生生行为为能能力力经验验动机机知识识体现现于于真实实完完整整行行为为情情景景半结结构构化化面面试试-以能力力为基基础础的的关关键键事事件件访访谈谈(STAR））完整整行行为为情情景景－－STARsSTARs是由由下下列列组组成成：：Situation：应聘聘者者所所面面临临的的情情景景Task：应聘者所承承担的任务务Action：应聘者所采采取的行动动Result:：应聘者采取取行动后的的结果Self-reflection:应聘者从该该事件中学学到了什么么STARs需要跟进问问题面试者提出相关能力行为的问题题应聘者提供不完整行为情景假行为情景完整行为情景面试者跟进以获取取完整行为情景真实行为情景下一个行为情景假行为事例例1）含糊的叙叙述--应聘聘者侃侃而而谈，却没没有提供具具体做了什什么2）主观意见见--应聘聘者个人的的信念，判判断或观点点（没有有行为）3）理论性或或表示未来来的叙述--应聘聘者打算/将会如何何做无效的行为为事例有效的补充充/跟进的的问题行为性的问问题(STARsQuestions)问题要求应应聘提供具具体的行为为事例1）“在什么情况况下…?”2）“那时你做了了什么..?”3）“具体是怎样样做的…?”4）“结果如何…问题解决了了吗?”补充/跟进进的问题需需要……询问已经发发生的事情情让应聘者-用“我”而不是“我们”-澄清具具体角色（（“我负责”）--举具具体事例（（“请举一个例例子……”)记住：“你会做什么?”vs“你做了什么？”应注意十三三个细节问题题态度要友善善让对方发言言（6/4原则）灵活变通保持目光接接触不要妄下结论论讲明工作性质质面试目的、时时间欢迎候选人支付交通费不要当场决定定让对方坐舒适遵守面试时间间面试间应留间间隙面试之中—应注意的问题题5.细节决定成败败---如何抓住面试试流程的每个个关键点回顾分析动机期望望–从双方角度分析能力层面面–要求与潜力试用期的敏感感度–放大的信号双赢–个人与公司共共同发展筛选简历筛出不合格简简历个人信息（（年龄等）；；教育背景；；工作经历:服务期,相关经验验仔细阅读合格格的简历明确应聘职位位寻找时间的间间断与重叠是否现已离职职在你认为不符符合常理的，，难以理解解的或需要更更多信息地方方做记录,以以便在面试试中核实专业与所从事事工作的不一一致现从事职业与与应聘职位的的不一致注意工作更换换的频繁程度度注意工作性质质的变更注意应聘者所所获得的奖励励与成就什么是以能力力为基础的招招聘所有问题都是是针对与工作相关的能能力和标准的。针对所提出的的问题要求应应聘者提供真实具体详细细案例来描述其其在当时情景景下所展示出出（或未能展展示）所要求求的行为，进进而对照应聘聘岗位的要求求对应聘者相相对的优势和和劣势做整体体了解。理论依据通过了解应聘聘者过去的行行为表现可以以预测其未来来的行为能力力。一个人在工作作中的行为表表现，是相对对最可靠的预预测他将来在在工作中表现现的依据面试内容专业技术能力力个人素质求职意向人际关系能力力工作经历面试的目的与与内容以能力为为基础招招聘的好好处所有问题题是基于于工作岗岗位所要要求的技技能和行行为提出出的。应聘者一一般被要要求回答答同样的的问题，，从而使使回答具具有彼此此可比性性和对照照。对照每个个工作要要求，它它很容易易在一种种系统和和客观的的方法下下通过收收集，分分类和分分级别来来评估所所得到的的信息。。STAR–例（案例例分析））情景/任任务（背景：：为什么么…行动)采取的行动动（做了什么么/怎样做做的）行动的结果果（行动的有有效性如何何）我们需要在在年底前将将新产品投投放市场…设计产品手手册：选定定老年群为为切入点制定宣传措措施：用平平面媒体，，大范围联系各网点点：电话，，面谈，落落实按期在…城市投入，，销售…元STAR需要跟进问问题面试者提出相关能力行为的问题题应聘者提供不完整行为情景假行为情景完整行为情景面试者跟进以获取取完整行为情景真实行为情景下一个行为情景无效的行为为事例-举例两种行为事事例是无效效的行为事事例，不能能作为判断断能力的依依据，需要要提出补充充/跟进问问题，寻找找完整的行行为事例。。1.不不完整的的行为事例例1）缺少情情况或任务务2）缺少行行为3）缺少结结果2.假行为事例例1）含糊的叙叙述--应聘聘者侃侃而而谈，却没没有提供具具体做了什什么2）主观意见见--应聘聘者个人的的信念，判判断或观点点（没有有行为）3）理论性或或表示未来来的叙述--应聘聘者打算/将会如何何做无效的行为为事例有效的补充充/跟进的的问题行为性的问问题(STARQuestions)问题要求应应聘提供具具体的行为为事例1）“在什么情况况下…?”2）“那时你做了了什么..?”3）“具体是怎样样做的…?”4）“结果如何…问题解决了了吗?”“事实”？？“谎言””？事实：用第一人称称说话很有信信心明显的和其其他一些已已知的事实实一致谎言：很难一针见见血明显在在举止止上或或言语语上迟迟疑倾向于于夸大大自我我（我我是最最好的的之一一）语言流流畅，，但象象背书书调查：：什么么因素素影响响录用用职业道道德：：59%能力：：23%热情：：12%受教育育程度度：4%其他：：2%因此：：主动、、诚实实、认认真的的工作作比其其他因因素更更重要要结束面面试允许候候选人人有足足够的的时间间问问问题提供给给候选选人关关于职职业的的基本本描述述说明下下一步步的程程序和和大概概时间间感谢候候选人人完成笔笔记不要轻轻易许许诺你不确确认的的事！！！！！提示示不要让让候选选人看看到你你的笔笔记放松身体稍稍向前前倾好的眼眼神接接触适当的的微笑笑适当的的点头头表示示赞许许关键时时抬一一抬眉眉毛允许停停顿适当的的手势势轻易判判断主试者者通常常在面面试开开始的的几分分钟就就对候候选人人做出出判断断。随随后的的面试试通常常并不不能增增加改改变这这一决决定的的信息息。一一位研研究者者甚至至发现现，在在85%的案例例中，，主试试者在在面试试开始始前，，就已已经对对候选选人做做出了了判断断，其其根据据是候候选人人的申申请表表和个个人仪仪表。。强调负负面信息息主试者者受不不利信信息的的影响响要大大于受受有利利信息息的影影响。。主试试者从从好的的印象象转变变为坏坏的印印象，，要比比从坏坏的印印象转转变为为好的的印象象更为为可能能。事事实上上，面面试本本身经经常主主要是是寻求求负面面信息息。不熟悉工作主试者未能准准确地了解工工作包含什么么，以及什么么类型的求职职者最适合工工作，通常就就会形成关于于什么是好的的求职者的不不正确的框框框。没有全面面工作信息的的主试者还不不能很好地鉴鉴别所有求职职者，而趋向向于给所有求求职者很高的的评定。常见的面试错错误（一）雇用压力当你处于需要要雇用较多求求职者的压力力下时，你