房地产开发项目全过程成本精细化管理

内部资料，机密房地产开发成本全过程精细化管理Costcontrolinrealestateproject马楠中国房地产业协会专家委员会委员中国房地产及住宅研究会专家中国建设工程造价管理协会专家委员会委员2011.6海尔地产4环顾一下我们的行业与环境房地产企业面生存环境新政——土地、金融、预售、自有资金、开发……..

行业门槛提高了形势——消费者观望行业内强强联合国际资金涌入机遇风险并存4房地产企业政策客户资本市场法律资源舆论社会4向管理要效益法制日趋健全消费者日趋成熟企业规模发展房地产新政与地产宏观大势资源竞争资本竞争管理竞争管理规范化4利润时间(年)拿地就赚钱阶段1：资源时代阶段2：资本质量时代阶段3：管理与品牌时代客户盯质量公司靠资本关注品牌与形象理念与价值观管理规范化成本领先战略成本领先战略是现阶段房地产企业重要的竞争手段4行业竞争激烈宏观经济调控企业利润趋薄管理出效益管理精细化4再看看我们的运营。。。。总而言之:

房地产企业的竞争由资源竞争转化为管理的竞争，进而成为成本管理的竞争4资本土地项目资本增值能力项目开发能力房地产开发资本运转流程4房地产企业的核心竞争力——企业运营能力各专业的管理能力专业间的集成能力具体项目操作能力企业综合管理能力成本管理能力聚焦体现PART.13PART.1

前言

在当今房地产行业中，竞争十分激烈，产品同质化倾向越来越严重的情况下，企业的生存能力、盈利能力、发展能力，与企业的成本控制的相关性越来越高，成本控制能力排序末位的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市场份额。特别是在工业企业中，目前这种趋势已经慢延到高投入、高成本的房地产开发企业。 在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团和上市公司）的不断涌入，政策越来越规范，技术、产品越来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续提升的房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现端倪。

成本控制力的竞争。聚焦当今的房地产行业，竞争十分激烈，在产品同质化倾向越来越严重的情况下，我们房地产企业的生存能力、盈利能力、发展能力与企业的成本控制息息相关，不注重成本控制的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市场份额。在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团和上市公司）的不断涌入，特别是在当前房地产调加压、政策越来越规范，技术、产品越来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续提升的房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现端倪。房地产企业竞争成本控制力的竞争4一句句话话:房地地产产企企业业的的竞竞争争由由资资源源竞竞争争转转化化为为管管理理的的竞竞争争，，进进而而成成为为成成本本管管理理的的竞竞争争。。聚焦焦房地地产产项项目目全全成成本本精精细细化化管管理理责任任成成本本管管理理核心心体体系系4房地地产产成成本本作作业业过过程程与与成成本本形形成成土地地成成本本（（政政府府费费用用设设计计费费招招标标费费用用建建安安费费用用））销销售售费费用用管理理费费用用成本本是是一一系系列列经经营营活活动动的的叠叠加加立项施工规划设计招标竣工结算签约销售及物业管理盈利利总总目目标标房地地产产企企业业成成本本控控制制链链投资策划方案设计初步设计施工图设计项目策划概念设计投资估算表成本测算1成本测算2目标成本合同清单项目发展营销策划产品设计采购招标全成本管理工作目标成本的实施管理项目结算项目销售变更签证施工管理招标管理供应商选择项目管理设计管理销售管理销售管理销售管理项目盈利目标内部部资资料料，，机机密密房地地产产成成本本管管理理的的误误区区及及现现代代成成本本管管理理的的新新理理念念一房地地产产成成本本控控制制的的主主要要措措施施———怎么么去去控控制制？？房地地产产开开发发项项目目成成本本管管理理内内容容———控制制什什么么？？二三房地地产产开开发发项项目目全全过过程程成成本本管管理理房地地产产开开发发成成本本全全过过程程精精细细化化管管理理Costcontrolinrealestateproject房地地产产开开发发项项目目全全过过程程成成本本精精细细化化管管理理措措施施四内部部资资料料，，机机密密房地地产产开开发发项项目目全全过过程程成成本本管管理理当前前房房地地产产开开发发企企业业成成本本管管理理现现状状一二房地地产产开开发发成成本本管管理理中中的的几几个个问问题题房地地产产企企业业在在成成本本管管理理中中三三大大误误区区三四房地地产产成成本本全全过过程程精精细细化化管管理理新新理理念念房地地产产开开发发成成本本全全过过程程精精细细化化管管理理Costcontrolinrealestateproject房地地产产成成本本管管理理的的误误区区及及现现代代成成本本管管理理的的新新理理念念一4一、、房房地地产产开开发发成成本本管管理理现现状状目前前我我们们绝绝大大多多数数开开发发企企业业成成本本控控制制的的通通常常做做法法是是：：大多多数数的的房房地地产产公公司司都都设设有有一一个个预预算算审审核核部部门门或或合合约约部部门，，负负责责项项目目的的预预算算、、结结算算和和工工程程招招标标，，而而成成本本管管理理基基本本都都归属属于于财财务务部部门门，，但但财财务务部部门门对对具具体体的的工工程程预预结结算算却却并并不不是是很懂懂行行，，也也就就更更难难把把握握成成本本的的降降低低点点在在哪哪里里。。房地地产产开开发发的的周周期期很很长长，，如如果果被被问问及及一一个个项项目目工工程程设设计计甚至至施施工工过过半半时时的的成成本本是是多多少少，，完完工工后后的的总总成成本本又又是是多多少少，，许多多开开发发商商都都难难以以回回答答清清楚楚。。房房地地产产开开发发的的成成本本管管理理包包括括置置地、、设设计计、、施施工工、、市市场场、、销销售售、、物物业业、、融融资资（（资资本本运运营营））等等多个个环环节节，，从从投投入入到到首首期期产产品品计计算算利利润润，，单单个个项项目目的的开开发发周周期一一般般需需持持续续两两三三年年的的时时间间，，导导致致成成本本核核算算难难度度增增强强；；另另外，投资地域域的扩大和开开发面积的剧剧增，令成本本的构成更加加多样化。更使使房地产开发发成本控制难难度越来越大大。房地产开发成成本管理中的的几个问题51、缺乏全面规规范的目标成成本管理体系系：成本控制就是是项目实施过过程的支出控控制，没有建建立目标成本本、责任成本本和动态成本本跟踪联动管管理体系；2、成本控制忽忽视重点：只重视“显性成本”的控制，而而忽略对“隐性成本”的控制；3、成本控制的的忽视前期阶阶段：通常只关注项项目施工阶段段过程的“事中”成本控制，而而缺乏对前期期决策、规划设计、招标、、合约等前期期运营阶段“事前”成本控制的足足够重视；4、成本控制手手段不当：把压缩必要的的项目费用开开支当作成本本控制的主要要手段，反而而使项目整个个经营计划和和开发进度目目标受到很大大影响，导致致项目的最终终实际开发成成本大大增加加，利润降低低，增加了项项目后期开发发风险。二、房地产开开发成本管理理中的几个问问题目前房地产开开发成本控制制的几个误区区6管什么三大误区怎么管行为偏差三、房地产企企业在成本管管理方面容易易存在三大误误区谁来管认识偏差7误区一：企业业内部成本控控制管理主体体确立失误（（谁来管）•长期以来，企企业一直把成成本管理作为为少数管理人人员的专利，，认为成本、效效益都应由企企业领导和财财务部门负责责，而把各部门门的员工只看作生产者。。••广大员工对于于哪些成本应应该控制，怎怎样控制等问问题无意也无无力过问，成成本意识淡漠漠。企业的成本管管理失去偌大大的管理群体体当然难以真真正取得成效效。全员成本控制制8误区二：成本本管理对象和和内容认识不不清（管什么么）•一方面，没有有从价值链的的角度对房地地产开发进行行分析，局限限于对发生成成本的控制，，忽视了对影响响成本的控制制。•另一方面，局局限于传统的的“节约一度度电、一张纸纸”的简单、、狭窄的模式式之内，忽视潜在的损损失，尚未对成本本实行全方位位的控制。。全方位成本控制9土地设计采购施工销售房地产开发价值链的的发生成本与影响成成本曲线影响成本曲线比例该环节作业过过程对产品总成本的的影响。发生成本曲线价值链发生成本：该环节作业过过程所发生的成本。。影响成本：成本控制的关关键在于控制影响成成本！10误区三：成本本控制模式没没有确立（怎怎么管）•成本管理工作作不够全面和和系统。成本本控制偏重于于事后的反馈馈，而事前、事中控控制不力。••成本管理基础工作薄弱弱，缺少一套完完善的成本管管理制度。甚甚至只求形式式，不讲实效效。考核制度不完完善，力度不不大。表现在在：考核只是是企业内部考考核，没有很很好地跟市场场联系起来；；奖惩措施力力度不大，达达不到调动员员工积极性的的目的。全过程成本控制111、为什么房地地产企业仍然然感觉成本难难于控制？（1）关于目标成成本的研究和和制定已经相相当深入；；（2）建筑市场竞竞争日趋激烈烈，建筑采购购成本日益低低廉；（3）ISO业务流程管理理已经在各大大房地产企业业广泛运用。。2、设计、工程程人员的苦恼恼……（1）成本目标束束缚设计；；（2）招投标与项项目采购分判判混乱；（3）变更、签证证、价款调整整以及索赔管管理混乱；（4）遵守流程和和赶进度的矛矛盾激烈。房地产项目传传统“成本管管理”的误区区带来的苦恼……树立现代房地地产成本管理理理念实施房地产成成本全过程精精细化管理方方法关键是内部资料，机机密房地产开发项项目全过程成成本管理房地产开发成成本管理现状状一二房地产开发成成本管理中的的几个问题房地产企业在在成本管理三三大误区三四房地产成本全全过程精细化化管理新理念念房地产开发成成本全过程精精细化管理Costcontrolinrealestateproject房地产成本管管理的误区及及现代成本管管理的新理念念一11——以标准化合同同文本与流程程化管理为核核心——以工程量清单单为计价模式式——结合产品和市市场，以造价价计算和成本本分析为基础础——以目标管理为为方法——以项目营销定定位与技术管管理为依托——以产品价值的的实现为目标标——强调企业/团队的共同目目标——利润：讲求性性价比，发掘掘价值，创造造价值——成本管理的发发展趋势：核算型的成本管理已已濒临淘汰控制型的成本管理模模式已不能满满足市场的要要求成本管理必须须向价值创造型转变——核心就是产品“价值工程程”研究。现代房地产成成本全过程精精细化管理理理念四11现代房地产成成本全过程精精细化管理理理念1.项目成本管理理的目的——提升价值2.房地产项目成成本构成——全成本3.项目成本管理理的阶段——全过程4.项目成本管理理的主体——全员5.项目成本管理理的方法——目标成本管理理6.项目成本管理理的要点——确定与控制四11（1）房地产公司司是企业，利利润是企业用用永恒主题（2）利润与成本本的关系：收入一定的情情况下，成本本越低，利润润越大（3）成本管理的的目的与企业业的目标是一一致的——机构/团队的目标（4）成本管理的的目标是保证证成本的支出出获得最有效效的收益——消除无效成本本，提升投资资价值成本控制不等等于省钱,花得多会浪费费，花得少也会有有浪费，花多多花少不是重重点，花的有效才是关键键——价值工程的理理念1.项目成本管理理的目的——提升价值现代房地产成本全过程精细化管理理念四1.项目成本管理理的目的2.房地产项目成成本构成3.项目成本管理理的阶段4.项目成本管理理的主体5.项目成本管理理的方法6.项目成本管理理的要点7.成本管理的发发展过程8.成本管理的指指导思想11现代房地产成本全过程精细化管理理念四价值工程的概概念价值工程的基基本公式：V=F/CV------value：性价比F--function：产品的功能能/性能、服务、、收益C------cost：费用/成本•C下降，F上升•C不变，F上升•C下降，F不变•C小幅上升，F大幅上升•C大幅下降，F小幅下降------具体选择哪种种途径，与市市场环境、公公司经营理念念、产品方针针有关------价值的评估：：有显性的、、有隐性的、、有眼前的、、有长远的，，需要综合平衡与决决策11现代房地产成本全过程精细化管理理念四（1）全成本构成成成本管理土地成本资金成本建造成本管理成本成本分解房地产项目全全成本构成（1）全成本在时时间和空间上上的构成时间：建设全全过程都在发发生空间：公司+现场；实体+费用1.项目成本管理理的目的2.房地产项目成成本构成3.项目成本管理理的阶段4.项目成本管理理的主体5.项目成本管理理的方法6.项目成本管理理的要点7.成本管理的发发展过程8.成本管理的指指导思想11现代房地产成本全过程精细化管理理念四（1）阶段•立项\定位\设计发包\施工\竣工\维护（2）对应成本实实现过程——由虚到实•虚拟：估、概概、预算•现实：合同价价、预付款、、进度款、结结算款——从虚到实的转转折点就是发包3.项目成本管理理的阶段——全过程1.项目成本管理理的目的2.房地产项目成成本构成3.项目成本管理理的阶段4.项目成本管理理的主体5.项目成本管理理的方法6.项目成本管理理的要点7.成本管理的发发展过程8.成本管理的指指导思想11现代房地产成本全过程精细化管理理念四3.项目成本管理理的阶段——全过程立项阶段——成本测算，项项目经济性评评价，盈利目目标策划阶段——选择性价比最最好的产品，，制定产品目目标与发展计计划设计阶段——产品目标与成成本目标的制制定方案设计阶段段——最经济合理方方案，符合项项目定位，体体现产品特征征初步设计阶段段——材料设备的合理选型施工图设计阶阶段——限额设计，图图纸的质量和时间保证发包阶段——通过市场竞争找到合适的价价格和单位，，完备的合同同（与合作伙伙伴双赢的关系，，资源与技术术的把握）施工阶段——变更和签证的的管理，付款款审核，动态态监控销售阶段——营销费用预算算管理，售楼楼工程成本控控制，销售承承诺与资料的的把关竣工阶段——结算、索赔办办理，项目后后评估维护运营阶段段——保修金、维护护费用的管理理各阶段成本管管理重点内容容11现代房地产成本全过程精细化管理理念四4.项目成本管理理的责任主体体——全员（1）所有与产品品制造相关的的部门，都有有成本管理的的责任，都要要具有成本意意识。（2）责任成本管管理体系的建建立目的：令全员员实施自觉的的成本管理行行为要素：1）责任范围；；2）责任人3）评价标准；；4）评价人（3）房地产公司司成本管理专专业人员的职职责①全面、全过程程成本管理，，而非单纯编编制预结算工工作②了解产品、掌掌握市场，制制定目标，全全程监控；③甲方整合社会会资源的目标标就是让其符符合我们的产产品定位；甲方的工工作就是协调调整合，不论论是设计、工工程还是成本本人员，都是是专家型的管管理者（不是是面包师）成本意识：只只要考虑了性性价比问题，，就是有成本本意识控制主体：从从“谁花钱控控制谁”到““谁花钱谁控控制”1.项目成本管理理的目的2.房地产项目成成本构成3.项目成本管理理的阶段4.项目成本管理理的主体5.项目成本管理理的方法6.项目成本管理理的要点7.成本管理的发发展过程8.成本管理的指指导思想11现代房地产成本全过程精细化管理理念四5.项目成本管理理的方法——目标成本管理理（1）目标成本管管理的内容——目标成本的确确定与动态控制两方方面（2）目标成本确确定的依据—经验数据库、、市场调研、对产品把把握（3）实现目标成成本动态监控控的手段—信息化（4）目标成本管管理的过程—PDCA循环1.项目成本管理理的目的2.房地产项目成成本构成3.项目成本管理理的阶段4.项目成本管理理的主体5.项目成本管理理的方法6.项目成本管理理的要点7.成本管理的发发展过程8.成本管理的指指导思想11现代房地产成本全过程精细化管理理念四6.项目成本管理理的要点——确定与控制（1）合理确定——确定是控制的的前提和基础础，市场定价价原则，没有有准确只有合合理成本的决定因因素：外部—市场；内部—产品策划与定定位；成本的影响因因素:诸多经营、技技术、管理方方面;（如资金、进进度、协调））成本确定的方方法:决不是靠定额额算出来的；；靠对市场和和产品的把握握，市场包括括销售市场和和原材料市场场成本确定的过过程:行业特点决定定成本的特点点：单件性、、复杂性、多多次性；从虚虚到实；成本实现关键键环节：招标（发包）），使产品与与市场结合——招标的目的就就是形成有效效的竞争；竞竞争是降价的的最有效手段段——定标的原则：：合理低价；；合理的概念念：能做出符符合要求产品品1.项目成本管理理的目的2.房地产项目成成本构成3.项目成本管理理的阶段4.项目成本管理理的主体5.项目成本管理理的方法6.项目成本管理理的要点7.成本管理的发发展过程8.成本管理的指指导思想111.项目成本管理理的目的2.房地产项目成成本构成3.项目成本管理理的阶段4.项目成本管理理的主体5.项目成本管理理的方法6.项目成本管理理的要点7.成本管理的发发展过程8.成本管理的指指导思想现代房地产成本全过程精细化管理理念四6.项目成本管理理的要点——确定与控制（2）有效控制——动态监控，做做到随时心中中有数①控制伴随实实施的全过程程：保证在过程中中的实施不偏偏离既定目标标，控制是动动态的。②控制的要素素：合理的目标、、偏差测定、、及时反馈与与修正。③能动的控制制：控制不等于限限制，心中有有数就可以说说在控制之中中，时刻掌握握实际与目标标偏差的原因因、幅度、造造成后果，，进而做出相相应的调整方方案。（3）技术经济既既结合又分离离的原则①技术：招标筹划书——合同策略＋＋合同界面面——合同文件——清单包干②经济：设计任务书书——方案设计＋＋目标成本本——扩初/施工图设计计＋目标成成本调整——工程量清单单——合同单价/合价111.项目成本管管理的目的的2.房地产项目目成本构成成3.项目成本管管理的阶段段4.项目成本管管理的主体体5.项目成本管管理的方法法6.项目成本管管理的要点点7.成本管理的的发展过程程8.成本管理的的指导思想想现代房地产成本全过程精细化管理理念四7.房地产成本本管理的发发展过程【审算型】造价计算（（概、预、、结）——定额模式下下，强调个个人经验，，追求算得得快、算量量准，定额额熟、套价价正确；【控制型】成本控制——强调不能突突破目标值值【能动型】提升价值——强调企业/团队的共同同目标：面面向公司利利益，讲求求性价比，，发掘价值值，创造价价值111.项目成本管管理的目的的2.房地产项目目成本构成成3.项目成本管管理的阶段段4.项目成本管管理的主体体5.项目成本管管理的方法法6.项目成本管管理的要点点7.成本管理的的发展过程程8.成本管理的的指导思想想现代房地产成本全过程精细化管理理念四7.房地产成本本管理的发发展过程成本管理水平产品价值提升审算型：事后算帐（被动）控制型：动态控制纠偏能动型：主动创造价值强调企业/团队的共同目标面向公司利益，讲求性价比发掘价值，创造价值强调不能突破目标值定额模式下，强调个人经验追求算得快、算量准定额熟、套价正确111.项目成本管管理的目的的2.房地产项目目成本构成成3.项目成本管管理的阶段段4.项目成本管管理的主体体5.项目成本管管理的方法法6.项目成本管管理的要点点7.成本管理的的发展过程程8.成本管理的的指导思想想现代房地产成本全过程精细化管理理念四8.成本管理的的指导思想想结合产品和和市场，以以造价计算算和成本分分析为基础础，以目标标管理为方方法，以技技术管理为为保障，以以产品价值值的实现为为目标开展展全过程精精细化成本本管理工作作。11现代房地产成本全过程精细化管理理念四10.现代房地产产成本全过过程精细化化管理理念念的总结（1）树立全成成本观念①施工阶段段——承建商的全全成本、开开发商的阶阶段性成本本②开发全过过程——开发商最关关注③产品寿命命周期成本本——品牌开发商商最关注（（尤其是自自己经营的的项目）。。对项目整个个寿命周期期而言，项项目开发完完毕，交付付业主使用用，成本的的发生还没没完，后面面还有维护护、保养、、运营、法法律风险（（严格意义义上不能算算成本）等等费用，要要全盘考虑虑。关键点：产品寿命周周期成本一一定要在项项目定位和和设计阶段段就得充分分考虑，否否则达不到到预期效果果。节能建建筑就是基基于这种考考虑。（2）省钱与花花钱问题上上要避免的的避免几个误误区：1）建筑设计计不是做艺艺术品，而而是做产品品，既然是是产品，就就得关注市市场（客户户需求）、、成本、品品质的适度度、可实施施性等。避避免不计成成本地追求求设计效果果。2）过分强调调成本控制制而导致产产品品质降降低，尤其其是低价中中标后，在在施工过程程要求赶工工，将使施施工单位““雪上加霜霜”，最终终牺牲的是是产品品质质。3）只注重““省钱”，，而忽略合合理“花钱钱”。关注注“边际成成本”与““边际效益益”问题，，避免成本本管理的本本位主义。。“成本管理理”的最终终目标是将成本合合理地揭示示出来，并并运用合理理的控制方方法与手段段进行“成成本优化””，达到“成本效益益最大化””。11现代房地产成本全过程精细化管理理念四10.现代房地产产成本全过过程精细化化管理理念念的总结（3）现代代房地地产成成本全全过程程精细细化管管理关关键环环节1）方案案优化化2）限额额设计计3）成本本估算算、分分解与与责任任成本本目标标4）图纸纸预会会审与与交底底会审审5）招标标管理理招标方方式：：总价价包干干还是是招单单价？？清单单招标标还是是费率率招标标？评标原原则：：合理理低价价一垂垂定音音？还还是先先招入入围再再谈判判？材料设设备供供货方方式：：甲供供？认认质认认价？？乙方方全包包？材料设设备样样板：：样板板、品品牌是是否齐齐全，，严防防货不不对板板付款方方式：：预付付款、、进度度款支支付的的频率率与额额度，，结算算是否否及时时等6）报价价分析析7）合同同会签签中商商务条条款把把关8）设计计变更更与现现场签签证管管理9）按月月审结结10）动态态成本本统计计反馈馈、成成本月月度会会11）结算算管理理12）项目目结算算分析析报告告11现代房地产成本全过程精细化管理理念四10.现代房房地产产成本本全过过程精精细化化管理理理念念的总总结（3）现代代房地地产成成本全全过程程精细细化管管理关关键环环节1）方案案优化化2）限额额设计计3）成本本估算算、分分解与与责任任成本本目标标4）图纸纸预会会审与与交底底会审审5）招标标管理理招标方方式：：总价价包干干还是是招单单价？？清单单招标标还是是费率率招标标？评标原原则：：合理理低价价一垂垂定音音？还还是先先招入入围再再谈判判？材料设设备供供货方方式：：甲供供？认认质认认价？？乙方方全包包？材料设设备样样板：：样板板、品品牌是是否齐齐全，，严防防货不不对板板付款方方式：：预付付款、、进度度款支支付的的频率率与额额度，，结算算是否否及时时等6）报价价分析析7）合同同会签签中商商务条条款把把关8）设计计变更更与现现场签签证管管理9）按月月审结结10）动态态成本本统计计反馈馈、成成本月月度会会11）结算算管理理12）项目目结算算分析析报告告11现代房地产成本全过程精细化管理理念四10.现代房房地产产成本本全过过程精精细化化管理理理念念的总总结（3）现代代房地地产企企业的的成本本策略略观企业的的定位位决定定了企企业的的成本本策略略品牌盈盈利利项项目定定位持持续续发展展成熟房房地产产公司司的成成本策策略观观1）要产产品，，而非非作品品（新新、特特、奇奇建筑筑，如如鸟巢巢、水水立方方、中中央电电视台台新址址、东东方明明珠电电视塔塔等））2）成熟熟产品品的复复制（（即标标准化化进程程）专业支支持体体系产品研研发系系统采采购管管理系系统成本研研究系系统基基础数数据信信息3）引伸伸的二二个话话题①品牌牌的内内涵？？②项目目定位位——成本型型OR产品型型？11现代房地产成本全过程精细化管理理念四10.现代房房地产产成本本全过过程精精细化化管理理理念念的总总结非标准准答案案关于品品牌内内涵：：品质（（质量量等））、品品味（（风格格、布布局、、配套套等））、品品行（（售后后、物物业管管理等等）关于项项目定定位：：产品型型：赢利主主要依依靠产产品品品质，，特点点是房房价差差异性性大、、产品品差异异性大大，对对项目目档次次定位位、开开发节节奏的的把握握要求求较高高。典型城城市：：一线线城市市，如如北京京、上上海、、深圳圳、广广州、、杭州州等成本型型：赢利主主要靠靠对建建安成成本的的控制制，特特点是是房价价差异异性较较小、、产品品差异异性小小，对对项目目的建建安成成本控控制要要求较较高。。典型城城市：：二、、三线线城市市，如如东莞莞、长长沙、、武汉汉等内部资资料，，机密密房地产产成本本管理理的误误区及及现代代成本本管理理的新新理念念一房地产产成本本控制制的主主要措措施——怎么去去控制制？房地产产开发发项目目成本本管理理内容容——控制什什么？？二三房地产产开发发项目目全过过程成成本管管理房地产产开发发成本本全过过程精精细化化管理理Costcontrolinrealestateproject房地产产开发发项目目全过过程成成本精精细化化管理理措施施四13(一)房地产产项目目开发发成本本管理理的内内容合计

不可预见费12其他费用11开发期税费10销售费用9财务费用8管理费用7开发间接费6公共配套设施建设费5建筑安装工程费4基础设施建设费3前期工程费2土地费用1项目序号工程成本项目发展全成本

开发成本1.北京房房地产产项目成成本内内容详细目目录19土地成成本（（约占占项目目总成成本的的30-35%左右）），主要指指土地地获得得阶段段形成成的各各类费费用支支出，，包括括地价价、土土地拆拆迁补补偿费费、各各类补补偿费费、土土地契契税等等。在在房地地产整整个开开发过过程中中，土土地一一旦到到手，，其成成本即即基本本确定定，直直至项项目开开发完完成，，该成成本一一般也也不会会有较较大变变化。。因此此控制制土地地成本本的关关键在在于拿拿地时时的成成本准准确分分析。。工程成成本（（约占占项目目总成成本的的50-55%左右）），主要由由分项项工程程及甲甲供物物资成成本、、小市市政管管网和和环境境成本本、公公共配配套设设施等等构成成。分分项工工程及及甲供供物资资成本本主要要包括括土建建、机机电安安装、、装饰饰、室室内全全装修修、消消防、、弱电电、电电梯、、甲供供材料料等通通过招招投标标确定定的分分项工工程/供货合合同成成本。。前期费费用（（约占占项目目总成成本的的５%左右）），主要指指设计计费、、各类类报建建报批批报审审费、、勘察察测绘绘费以以及可可研费费用。。报建建费、、勘察察费等等比重重较小小，且且一般般有相相关收收费标标准，，设计计费在在房地地产开开发环环节中中十分分重要要，选选择好好设计计单位位成为为关键键，而而成本本控制制成为为其次次。三项费用：管管理费用、财财务费用、销销售费用。其中管理成本本比较固定，，在财务费用用和销售费用用有一定控制制空间。城市基础设施施配套费：这这部分一般占占5-10%左右。主要是指项目目用地红线外外的水暖电气气等大市政基基础设施配套套费用，目前前绝大多数城城市基本上已已经统一收费费标准，所以以，这部分成成本也相对固固定。(二)房地产开发成成本（费用））所占总额的的比例隐性成本显性成本内部材料。22（三）房地产产项目开发成成本应重点控控制内容项目开发进度度控制项目资金收支支计划管理(现金流管理)规划设计过程程中固化的成成本预控合同管理建安及工程成成本采购成本显性成本（费费用）的控制制，包括土建建、安装、室室外工程、材材料设备采购购、招投标等等方面。内部资料，机机密房地产成本管管理的误区及及现代成本管管理的新理念念一房地产成本管管理什么？——全成本精细化化管理二房地产开发项项目全过程成成本管理房地产开发成成本全过程精精细化管理Costcontrolinrealestateproject房地产成本如如何控制？——进行目标成本管理理三房地产开发项项目全过程成成本精细化管管理措施四23如何实现房地地产企业的全成本管理？？目标成本责任成本动态成本后评估和反馈建立合理的目目标成本将目标成本分分解成责任成成本将成本控制落落实到各业务务操作环节中中量化评估体系系成本考核与绩绩效管理目标成本管理理的总体思路路：内部资料，机机密房地产开发项项目全过程成成本管理房地产目标成成本的构成、、归集与分解解一二三房地产开发成成本全过程精精细化管理Costcontrolinrealestateproject房地产成本如如何控制？——进行目标成本管理理三房地产目标成成本的有效制制定房地产目标成成本的分解——责任成本四房地产目标成成本的控制与与责任成本落落实23房地产目标成本的构成、归集与分解一房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三1.目标成本的定定义：目标成本是公公司基于市场场状况，并结结合公司的经经营计划，根根据预期售价价和目标利润润进行预先确确定的，经过过努力所要实实现的成本指指标。2.目标标成成本本的的构构成成（（见见右右图图））3.房地地产产开开发发项项目目成成本本科科目目归归集集与与分分解解（1）按按项项目目的的单单项项、、单单位位、、分分部部或或分分项项工工程程的的自自然然组组成成进进行行归归集集与与分分解解（2）体体现现项项目目的的开开发发进进程程（3）尽尽量量满满足足公公司司招招标标、、签签约约等等工工作作的的需需要要（4）科科目目的的内内涵涵与与界界线线尽尽量量明明晰晰，，最最好好有有详详尽尽的的备备注注说说明明（5）兼兼顾顾公公司司历历史史数数据据的的形形成成和和行行业业习习惯惯（6）与与财财务务部部、、项项目目部部充充分分沟沟通通协协商商一一致致，，经经公公司司定定下下来来后后，，二二级级科科目目就就不不要要变变动动，，三三级级以以后后的的科科目目可可延延展展（7）便便于于监监控控执执行行与与考考核核合计

不可预见费12其他费用11开发期税费10销售费用9财务费用8管理费用7开发间接费6公共配套设施建设费5建筑安装工程费4基础设施建设费3前期工程费2土地费用1成本构成序号23房地产目标成本的构成、归集与分解一房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三4.不同同类类型型物物业业成成本本构构成成与与分分摊摊（1）不不同同类类型型物物业业成成本本构构成成特特点点住宅宅：：别墅墅、、多多层层、、小小高高层层、、高高层层、、超超高高层层写字字楼楼：：商场场：：（2）分分摊摊的的重重点点与与难难点点地价价的的分分摊摊地下下室室的的分分摊摊公共共配配套套的的分分摊摊区内内环环境境（（园园建建与与绿绿化化））的的分分摊摊有关关系系统统的的分分摊摊（（综综合合管管网网、、智智能能化化、、消消防防等等））期间间费费用用分分摊摊2.某标标杆杆公公司司成成本本表表分摊摊原原则则：：谁谁受受益益，，谁谁分分摊摊；；受受益益越越多多，，分分摊摊越越大大。。典型型案案例例内部部资资料料，，机机密密房地地产产开开发发项项目目全全过过程程成成本本管管理理房地地产产目目标标成成本本的的构构成成、、归归集集与与分分分分解解一二三房地地产产开开发发成成本本全全过过程程精精细细化化管管理理Costcontrolinrealestateproject房地地产产成成本本如如何何控控制制？？———进行行目标标成成本本管管理理三房地地产产目目标标成成本本的的有有效效制制定定房地地产产目目标标成成本本的的分分解解———责任任成成本本四房地地产产目目标标成成本本的的控控制制与与责责任任成成本本落落实实23房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三二房地地产产目目标标成成本本的的有有效效制制定定1.房地地产产成成本本目目标标制制定定和和管管理理的的基基本本原原则则（（1）目目标标的的内内涵涵：：不仅仅限限于于成成本本目目标标值值本本身身、、更更要要关关注注成成本本背背后后的的产产品品目目标标。。（2）目目标标的的作作用用：：目标标不不是是上上限限而而是是基准准，目目标标的的作作用用在在于于心心中中有有数数。。（3）目目标标的的范范围围：：成本本目目标标是是整整个个项项目目团团队队的的目目标标，，目目标标范范围围覆覆盖盖全全成成本本。。2.何时时形形成成成成本本目目标标？？两种种做做法法在项项目目的的方方案案阶阶段段，，确确定定成成本本目目标标；；（难难度度大大，，适适应应管管理理成成熟熟的的公公司司））在项项目目主主体体施施工工图图出出来来后后形形成成成成本本目目标标。。（可可实实施施性性，，适适应应于于成成本本管管理理起起步步阶阶段段的的公公司司））到底底那那种种做做法法合合适适？？要与与公公司司的的具具体体情情况况想想适适应应。。详见见成成本本目目标标形形成成过过程程建议议倾倾向向于于由由第第二二种种向向第第一一种种过过渡渡；；开始始采采用用第第二二种种模模式式，，逐逐渐渐实实现现第第一一种种模模式式。。一般般做做法法如如下下：：典型型案案例例3.某地地产产公公司司成成本本管管理框框架架流流程程图图23房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三2.何时时形形成成成成本本目目标标？？关于于制制定定成成本本目目标标的的时时间间一一般般做做法法：：（1）目目标标制制定定从从立立项项开开始始，，区区分分控控制制目目标标与与经经济济测测算算数数据据，，按按不不同同要要求求考考虑虑风风险险因因素素；；（2）定定位位、、设设计计阶阶段段进进行行各各阶阶段段的的成成本本测测算算，，各各期期测测算算要要有有对对应应，，比比较较变变化化原原因因，，原原则则上上前前期期目目标标控控制制后后期期目目标标；；（3）规规划划方方案案确确定定后后，，要要形形成成正正式式目标成本；；（3）扩初及施施工图完成成后，在目目标成本总总金额不变变的前提下下，可根据据施工图预预算对目标标成本进行行科目之间间的调剂。。对于超出出目标成本本的情况，，按照目标标成本变更更处理。新项目发展策划定位方案或初步施工图设计施工组织材料采购竣工结算成本估算（初始）成本测算（预控）目标成本（发展）目标成本调整（内控）动态成本结算成本分析目标

形成成

的几个个阶段段示

意图图23二房地产目标标成本的有有效制定3.房地产目标标成本制定定方法、要要求（1）目标成本本制定的方方法（有正向测测算法、反反向倒逼法法两种）1）正向测算算法测算依据——成本首先是是由产品的的定位与档档次决定的的，因此成成本目标要要在与产品品目标的互互动沟通中中共同制定定，在发包包前的阶段段经历由粗粗到细的过过程。一般般的依据文文件有：项项目发展报报告、策划划报告、各各阶段的设设计文件和和交楼标准准；测算方式——根据所掌握握的经验数数据和项目目的特征，，不一定是是固定方式式；（如烂尾楼楼改造、中中学等）团队工作——前期工作尽尽可能做细细，促进策策划、设计计人员对产产品的深入入考虑，不不要因为今今后会发生生变化而不不作预先设设定。（工作重心前前移）2）反向倒逼逼法确定销售价价格水平——确定利润要要求——反推计算成成本水平。。－－目标需需经过各方方的讨论、、审批和正正式发布（（也可能能经集团审审批）。房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三23二房地产目标标成本的有有效制定3.房地产目标标成本制定定方法、要要求（2）目标成本本制定的要要求水平恰当：：支持定位，，提升价值值；既有可可行性，又又具挑战性性；适当考考虑风险；；依据充分：：产品定位能能够支撑目目标数据；；目标成本合理确定的的前提条件件：了解市市场、结合合产品，有有充分的数数据支持－－－通过市场调调研和数据据库；内容具体明明确：成本内容明明确（比如如同样是高档，各人心目目中可能不不同）；考考虑全面，，不要漏项项；量化计算：：尽可能有量量化的计算算，量价分离，而不不是笼统的的总数，便便于今后的的对比分析析；推行标准化化：最好能结合合公司产品品特点，制制定公司通用的标准和表表格，各项项目的不同同点在局部部作调整，，可以节省省时间，减减少误解；；强调考核作作用：尽可能作为为绩效考核指标；所有房地地产公司都都会做测算算，只是没没有作为正正式的目标标去执行和和监控，没没有用成本本目标对控控制结果进进行考核。。发布要审批批：结合运营部部门的项目目总体经营营计划，确确定的目标标成本要符符合公司利利润要求，，经过各方方的讨论和和审批（可可能集团审审批），正正式发布。房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三23二房地产目标标成本的有有效制定4、由成本管管理部主持持，跨部门门协作、公公司审批下下发（1）与营销、、设计、招招标、采购购、项目、、财务等多多部门多轮轮沟通协调调（2）不是单打打、独奏，，而是协同同、配合，，是一个系系统工程，，要能够经经得起推敲敲（3）上公司评评审会（阐阐述、释疑疑、集中意意见、修改改调整）（4）相关部门门传签、董董事长（总总经理）审审批下发执执行（5）一旦签发发，不得修修改（除非非项目本身身重大调整整），要保保持其刚性性和严肃性性（6）便于操作作与实施。。要尽量与与招标、签签约相适应应，便于过过程监控，，松紧适宜宜，通过努努力可实现现（走两个极极端均会失失效）。（7）要与项目目的盈利分分析紧密结结合。以满满足公司最最低盈利水水平为前提提，上市公公司更应如如此。5.某地产公司司某项目目目标成本测测算案例房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三4.某项目目标标成本测算算典型案例23二房地产目标标成本的有有效制定房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三目标成本是是基于企业业目标建立立的目标成本是是在项目运运作过程中中逐渐形成成和明确的的目标成本的管管理要基于完完善的动态成成本信息管理理目标成本管理理的实施要依依赖于责任成成本管理体系系回顾与总结：：内部资料，机机密房地产开发项项目全过程成成本管理房地产目标成成本的构成、、归集与分分分解一二三房地产开发成成本全过程精精细化管理Costcontrolinrealestateproject房地产成本如如何控制？——进行目标成本管理理三房地产目标成成本的有效制制定房地产目标成成本的分解——责任成本四房地产目标成成本的控制与与责任成本落落实23房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三三房地产目标成本的分解——责任成本2.成本目标分解解为责任目标标的要求（1）要满足动态态控制的需要要：按工程与材料料分判计划分分解到每个分分判项目上；；这样分解的的前提需要项项目开发过程程事先有充分分的策划，要要求计划管理理到位；如果果做不到只能能分解合同而而不是分解目目标。（2）要满足成本本分析的需要要：按照标准成本本科目（公司司内部的，没没有行业标准准）分解，一一般只在末级级科目上可以以增加。（3）按内部职责责划分：成本费用总额额分解到各相相关责任部门门，列入入KPI。（4）分解到设计计限额：也可以认为是是目标的落实实，实际上在在目标制定时时就已经考虑虑到了设计限限额。（5）分摊问题：：作为成本控制制目标以已发发生为准，但但在经济测算算时要分摊，，建安费之外外的费用分配配到单体上；；公建配套根根据服务范围围在各期之间间分摊。1.责任成本体系系的概念责任成本体系系是通过确定定责任主体和和评价部门，，通过技术经经济指标的设设定、执行和和考核，来保保证目标成本本的实现一套套管理系统。。责任成本体系系的目的在于于提高公司全全员成本管理理意识及水平平，加强不同同专业、不同同流程之间的的合作和沟通通，形成分工工负责、有机机协调的成本本管理体系，，体现结果与与过程并重的的原则。23房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三三房地产目标成本的分解——责任成本3.成本目标分解解为责任目标标的方法三种方式各有有侧重但又相相互关联方式之一，按合同计划分分解方式之二，按项目实体分分解方式之三，按考核责任分分解（1）按合同计划分分解分解目的：及时掌握实际际发生成本，，实施动态监监控分解依据：甲方的分判与与采购计划分解内容：总目标分解为为每个合同项项的目标分解时间：发展计划完成成后确定分解解项及初步总总目标，设计计阶段完成各各目标值的确确定，招标签签约过程中调调整（范围调调整）各合同分解目目标也是招标标的评判依据据之一一级计划：项项目发展计划划总纲领二级计划：运运作实施计划划控制设计计划管理理：出图计划、、定样计划合约计划管理理：考察计划、、招标、签约约计划项目计划管理理：队伍、材料料进场计划成本计划管理理：目标、标底底、结算编制制计划三级计划：施施工进度计划划实施按合同计划分分解案例见右右及下页房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三（1）按合同计划分分解表格例表表分类合同名称（示意）编号考核标的责任部门负责人设计合同方案设计合同

产品技术部

施工图设计合同

园林景观设计合同

专业设计合同

地质勘察合同

测绘合同

建安工程合同三通一平工程施工合同

项目工程部

试桩检测合同

单独施工的桩基础工程合同

建筑安装施工总承包合同

园林景观合同园林景观工程施工合同

集中采购合同外墙装饰材料采购合同

采购部

门窗制作安装合同

电梯采购安装合同

发电机采购合同

通风空调设备采购合同

房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三（2）按工程实体分分解分解目的：成本数据合理理性判定分解依据：项目建设内容容（设计图纸纸及说明）。。分解内容：总目标分解为为分部分项工工程目标；包包括功能组件件的划分（专专业与分项工工程的划分）），可细到分分栋分层分构构件。分解时间：概算或预算完完成后分解，，招标签约后后及结算后对对比分析。序号成本项目成本责任金额责任部门责任人一土地获得价款

投资部

二开发前期准备费

发展部

三主体建筑工程费

设计部工程部采购部

四

主体安装工程费

五

社区管网工程费

六园林环境费

七配套设施费

八开发间接费

项目部

开发成本

九

期间费用

财务部、营销部

项目总投资

总经理

按工程实体分分解表格例子子表房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三（3）按考核责任分分解分解目的：落实成本责任任考核分解依据：部门或岗位成成本管理职责责及考核办法法。分解内容：总目标分解为为每个部门或或岗位的成本本管理指标,以及辅助管理理的工作要求求。分解时间：发展计划完成成后即可确定定责任，具体体数据在预算算调整后固定定。房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三三房地产目标成本的分解——责任成本4.成本目标分解解为责任目标标的过程策划阶段项目发展报告设计阶段图纸、选材用料、设备选型立项阶段可研报告投资估算总成本测算成本预控目标分判计划项目组建方案－初步－施工图分项成本测算、概算、预算发包阶段合同合同金额成本目标成本目标调整成本动态按责任分解按合同分解按实体分解房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三三房地产目标成本的分解——责任成本5.成本目标分解解为责任目标标的思路各部门各司其其职（1）本部门费用用（2）本专业端口口成本----土地成本----投资部--------政府收费----报建部门--------设计费----设计部门--------营销费----营销部门--------财务费用----财务部门------------建造成本----设计+采购+工程------成本数字是目目标，是结果果，关键的是是工作质量责任成本的分解原则：以成本形成主体作为成本责任主体责任成本的分分解是基于责责任形成的主主体责任成本分解解后要形成明明确的责任成成本管理指导导书责任成本的管管理要引入考考核、评估机机制责任成本管理理的实施与绩绩效管理需谨谨慎挂钩责任成本回顾顾与总结内部资料，机机密房地产开发项项目全过程成成本管理房地产目标成成本的构成、、归集与分分分解一二三四房地产开发成成本全过程精精细化管理Costcontrolinrealestateproject房地