1、博思智联均瑶集团工作分析与绩效管理课件

工作分析与绩效管理九略－博思联合项目组2001年10月工作分析与绩效管理核心内容一、管理者角色二、工作分析三、绩效管理核心内容一、管理者角色管理的定义“管理”，就是——决定做什么，然后运用别人去达成目标管理的定义“管理”，就是——管理者的工作数据研究表明——在人员管理和沟通的工作上，管理者花费了整个工作时间的70~90%管理者的工作管理者的角色-1 很多外企将管理者看作——首先是，人力资源经理其次是，财务经理然后才是，业务经理管理者的角色-1 很多外企将管理者看作——管理人员面对哪些人力资源问题？如何招募合适的员工？如何有效地计划、分配下属的工作？——工作分析!如何评价员工的工作业绩？——绩效管理！如何激励员工？如何与员工有效沟通？ …………管理人员有必要了解、学习人力资源管理知识，成为人力资源管理专家。管理人员面对哪些人力资源问题？如何招募合适的员工？管理人人力资源管理体系薪酬管理任务/目标确定绩效管理职位评估年度计划人力资源战略组织设计与变革胜任力评估人力资源发展企业发展战略人员甄选工作分析人力资源管理体系薪酬管理任务/目标确定绩效管理职位评估年度计一、管理者角色二、工作分析三、绩效管理核心内容一、管理者角色核心内容工作分析目的和用途程序和方法职位说明书工作分析目的和用途工作分析——人力资源管理的基础性工作

对组织中全部工作进行有效的分解确定各职位的工作职责、任务、权限以及组织内外的关联关系确定职位的核心产出提出职位任职者的基本要求工作分析——人力资源管理的基础性工作对组织中全部工作进行有在什么情况下需要进行工作分析新的组织建立时，分解、确定各项工作的内容组织发展变化产生新的工作内容时制度发生重要变革由于新技术、新方法、新工艺的出现使工作性质发生变化时在什么情况下需要进行工作分析新的组织建立时，分解、确定各项过多突发事件职责不清分工不当忽略重要职能缺乏评价标准用人不当效率低下员工缺乏积极性组织目标无法实现工作中常常出现的问题过多突发事件职责不清分工不当忽略重要职能缺乏评价标准用人不当工作分析的内容（6W1H）做什么(What)何时(When)为什么(Why)在哪里(Where)什么人(Who)为谁(forWhom)如何(How)工作分析的内容（6W1H）做什么(What)何时(When)工作分析结果的用途人力资源计划招聘与选拔薪酬福利工作目标的确定绩效的评估确定培训需求工作执行的依据………...工作分析结果的用途人力资源计划招聘与选拔薪酬福利工作目标的确工作分析目的和用途程序和方法职位说明书工作分析目的和用途工作分析的基本程序确定工作分析的目标确定工作分析的侧重点确定欲收集的信息选定收集信息的方法信息的收集与整理确认与调整形成职位说明书工作分析的基本程序确定工作分析的目标确定工作分析的侧重点确定工作分析的主要方法访谈与小组座谈工作日志问卷调查现场观察与访问……工作分析的主要方法访谈与小组座谈访谈法（一）——访谈的对象1任职者 最了解该职位的工作内容和程序2任职者的上级 从组织目标的角度提出对任职者的要求3任职者的同事 合作者或服务对象访谈法（一）——访谈的对象1任职者访谈法（二）——访谈的内容工作职责与任务工作流程工作产出绩效指标与标准任职者的要求访谈法（二）——访谈的内容工作职责与任务工作日志 按照一天工作活动时间顺序，将工作活动逐项记录下来。工作活动工作时间任务来源——计划上级例外 我们的工作日志：LotusNotesCalendar工作日志 按照一天工作活动时间顺序，将工作活动逐项记录下来。问卷调查封闭式开放式半开放式_Sample问卷调查封闭式工作分析目的和用途程序和方法职位说明书工作分析目的和用途工作分析结果——职位说明书-1职位基础信息职位目的职责与任务关键工作产出职位权限工作关联关系职位任职条件工作分析结果——职位说明书-1职位基础信息工作分析的结果——职位说明书-2职位名称所属部门直接上级下属职位工作目的主要职责内外关联主要权限晋升替代知识技能教育程度工作经验衡量标准所需培训…...工作分析的结果——职位说明书-2职位名称所属部门直接上级下属A-职位基础信息职位名称所属部门上下级管理关系职位说明书撰写人、时间A-职位基础信息职位名称为了市场占有率利润销售额数量质量服务…...在政策原理准则日常监督…...做什么组织指导推荐计划操作活动…...说明该职位对于组织的核心价值，是职位存在的根本理由和原因。B-职位的目的为了市场占有率利润销售额数量质量服务…...在政策为了为了完成销售额实现利润及获得市场占有率，在在公司的营业发展方向和产品影响下，做什么制定营销策略和营销部门的组织结构，提高部门绩效，完善服务质量。B-职位的目的（营销总监）为了为了完成销售额实现利润及获得市场占有率，在在公司的营业做什么为什么

为了达到反应/行动的动词活动的对象结果C-职责与任务做什么为什么为了达到反应/行动的动词活动的对象结果C做什么为什么

为了达到反应/行动的动词活动的对象结果识别选择面试推荐雇用职位候选人在时间成本和质量上满足使用者的要求C-职责与任务——招聘做什么为什么为了达到反应/行动的动词活动的对象结果识做什么为什么

为了达到反应/行动的动词活动的对象结果预测和估计短期和长期的资本需求，债务和债权人保证足够的流动现金和获得最高的回报C-职责与任务——流动现金管理做什么为什么为了达到反应/行动的动词活动的对象结果预做什么为什么

为了达到反应/行动的动词活动的对象结果辨别接触和拜访准客户介绍产品和获得销售C-职责与任务——销售做什么为什么为了达到反应/行动的动词活动的对象结果辨C-职责与任务——常用动词表编制制订拟定起草审定审核审查转呈转交提交呈报下达备案存档提出意见调查研究整理分析归纳总结提供汇报反馈转达通知发布维护管理主持组织指导安排协调指示监督管理分配控制牵头负责审批审定签发批准评估针对制度 /方案/计划 等文件针对信息 /资料关于工作 （上级）C-职责与任务——常用动词表编制制订拟定起草审定审D-关键工作产出经营产出——销售额、回款文档资料——现金日记账月度财务分析报告年度财务预算支持服务——服务D-关键工作产出经营产出——董事长总裁营销委员会内部营销总监外部客户竞争对手政府机构外部客户竞争对手下属生产部研究发展部E-职位内外关联董事长总裁营销委员会内部营销总监外部外部下属生产F-职位权限人事权限财务权限业务权限F-职位权限人事权限G-职位任职条件知识技能教育与培训工作经验职位说明书_SampleG-职位任职条件知识技能职位说明书_SampleQ&AQ&A核心内容一、管理者角色二、工作分析三、绩效管理核心内容一、管理者角色绩效管理绩效管理是什么绩效管理为什么绩效管理怎么做绩效管理案例分析绩效管理绩效管理是什么绩效管理的定义通过明确职位在组织、流程中所承担的功能与价值贡献，将——个人目标与组织目标、个人利益与组织利益、个人发展与组织发展联系起来，进而提升组织与个人绩效，促进目标达成的一套管理方法与管理工具。绩效管理是什么绩效管理的定义通过明确职位在组织、流程中所承担的功能与价值贡绩效管理反映的管理思想绩效管理是什么战略决定组织，组织决定人事——PeterFDucker搭班子、定战略、带队伍——柳传志企业为企业目标而存在，绩效管理保证企业目标的达成。——博思智联绩效管理反映的管理思想绩效管理是什么战略决定组织，组织决定人绩效管理的目标保证企业目标实现绩效管理应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向层层落实推进公司战略实现的作用。通过规范的目标设定、沟通、绩效审查与反馈，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。有效管理的手段有效激励考核结果作为员工物质激励（工资调整、奖金分配）、非金钱激励、和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据。绩效管理是什么绩效管理的目标保证企业绩效管理应当起到沟通公司战略、指引奋斗因此，绩效管理是沟通公司战略并促使其实现的工具；而不是简单的打分评级保证业务目标达成的必要手段；而不是工作负担所有管理者的基本职责之一；而不仅仅是人力资源部的工作一个循环往复的过程；而不是一个时点需要长时间才能建立的管理体系；而不是一蹴而就的事绩效管理是什么因此，绩效管理是沟通公司战略并促使其实现的工具；而不是简单的绩效管理绩效管理是什么绩效管理为什么绩效管理怎么做绩效管理案例分析绩效管理绩效管理是什么历史上最早的考核在什么时候？泰勒的科学管理……美国的文官制度……中国的科举制度…………三皇五帝时代绩效管理为什么历史上最早的考核在什么时候？泰勒的科学管理……三皇五帝绩效管尧将帝位禅让给舜之前，对其进行了考核。纳于大麓，暴风骤雨弗迷——《尚书·尧典》绩效管理为什么尧将帝位禅让给舜之前，对其进行了考核。绩效管不推行绩效管理的理由增加了额外的工作量搞得不好会影响团结当前经济环境变化快，强调应变能力，计划经济不时兴了每年都要评先进，为什么还要考核呢？ ……绩效管理为什么不推行绩效管理的理由增加了额外的工作量绩效管理为什么绩效管理对于公司的意义绩效管理为什么公司战略组织结构岗位职责部门宗旨职责公司年度目标部门年度目标部门季度目标岗位目标作业程序核心业务流程系统流程要实现公司目标，必须做哪些事？如何去做？个人绩效考核部门考核做这些事情，阶段与分解目标是什么？这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？如何保证：把事情做对、做好？绩效管理对于公司的意义绩效管理为什么公司战略组织结构岗位职责绩效管理原则公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法和时间等事宜，使考核有透明度。客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。关联原则：被影响是拥有评价权的前提差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容是有差别的。常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。绩效管理为什么绩效管理原则公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法和时间结论：绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障。建设好绩效管理可以促进岗位工作效率与工作效益的提高。绩效管理——通过推动个人目标、部门目标的完成，最终推动公司目标的实现绩效管理为什么绩效管理对业务工作是重要的结论：绩效管理——通过推动个人目标、部门目标的完成，最终推动Q&AQ&A绩效管理绩效管理是什么绩效管理为什么绩效管理怎么做绩效管理案例分析绩效管理绩效管理是什么绩效管理怎么做绩效管理怎么做建好绩效管理的基础工作常用的绩效考核方法以目标管理为指导思想的绩效考核绩效管理怎么做绩效管理怎么做建好绩效管理的基础工作完整的战略设想与明确的年度目标建好绩效管理的基础工作绩效管理怎么做符合目标的组织结构清晰的业务流程清晰的岗位职责绩效管理基础工作完整的战略设想与明确的年度目标建好绩效管理的基础工作绩效管理市场客户市场客户产品与服务系统流程资本运营组织变革流程再造战略/重大决策反馈/汇报知识管理IT管理HR管理财务管理行政管理法律生产与制造研究与开发销售与服务研发管理产品策略技术策略供应链管理质量控制产品制造营销管理客户服务品牌策略决策增值链主增值链支持增值链绩效管理怎么做基础工作市场市场产品与服务系统流程资本运营组织变革流程再造反馈/市场与用户生产系统在网用户网络运行市场经营计费中心工程建设管理网络规划优化/建议话务信息计费信息账单网络状况、新产品和服务市场与用户反馈客户服务话费市场推广建设成果网络发展建议网络发展建议建设规划网络服务管理与支持系统——战略拓展、R&D、IT、人力资源、财务、法律……社会支持系统——设备商、固定网、设计所、施工单位、代理商、银行…新客户市场反馈绩效管理怎么做基础工作移动通信运营商运营流程图市场与用户生产系统在网用户网络运行市场经营计费中心工程建设管市场&销售流程图销售与服务作业Sales&Service销售管理SalesManagement营销管理MarketingManagement市场与客户Market&Customer市场研究与策略广告与推广产品管理广告与宣传市场策略公司财务委代办营业厅客户服务清欠业务监督管理管理话费服务服务反馈渠道管理计费中心营业管理帐务管理帐务信息账单特殊客户管理服务反馈计费信息反馈反馈绩效管理怎么做基础工作市场&销售流程图销售与服务作业销售管理营销管理市场与客户市场工作流程流经部门具体岗位，由岗位来实现各流程点的工作起点终点岗位1岗位2提高效率绩效管理怎么做基础工作作业程序工作流程流经部门具体岗位，由岗位来实现各流程点的工作起点终点案例

——优化流程，改进关键绩效指标绩效管理怎么做基础工作案例

——优化流程，改进关键绩效指标绩效管理怎么做基础工纯净水配送流程——优化之前订水电话客户接线员调度员送水员调度单订水信息送水付款需求征询业务员订水信息客户开发绩效管理怎么做基础工作纯净水配送流程——优化之前订水电话客户接线员调度员送水员调度职位关键绩效指标1.接线员需求信息准确性2.调度员车辆效率送水及时性3.送水员车辆效率送水及时性客户满意度4.业务员新客户开发客户满意度回款绩效管理怎么做基础工作关键绩效指标定义——流程优化之前职位关键绩效指标1.接线员需求信息准确性2.调度员车辆效存在的问题 企业绩效车辆利用效率低送水差错率高送水及时性差客户满意度低 员工绩效职位承担了不合适的绩效指标同一绩效指标由不同职位负责，出现问题时，相互之间扯皮推诿绩效考核的结果存在很大的争议绩效管理怎么做基础工作存在的问题 企业绩效 员工绩效绩效管理怎么做基础工作纯净水配送流程——优化之后自动拨号客户接线员送水员送水付款业务员客户开发CRM中央数据库信息录入信息录入送水信息绩效管理怎么做基础工作纯净水配送流程——优化之后自动拨号客户接线员送水员送水付款业职位关键绩效指标1.接线员需求信息准确性2.送水员车辆效率送水及时性客户满意度回款3.业务员新客户开发绩效管理怎么做基础工作关键绩效指标定义——流程优化之后职位关键绩效指标1.接线员需求信息准确性2.送水员车辆效达成的效果 企业绩效车辆效率显著提高送水差错率减少送水及时性问题得到很好的缓解客户满意度提高 员工绩效绩效指标明确，由恰当的职位承担避免了绩效考核的结果的争议绩效管理怎么做基础工作达成的效果 企业绩效 员工绩效绩效管理怎么做基础工作建好绩效管理的基础工作绩效管理怎么做基础工作完整的战略设想与明确的年度目标符合目标的组织结构清晰的业务流程清晰的岗位职责绩效管理建好绩效管理的基础工作绩效管理怎么做基础工作完整的战略设想与绩效管理怎么做绩效管理怎么做建好绩效管理的基础工作常用的绩效考核方法以目标管理为指导思想的绩效考核绩效管理怎么做绩效管理怎么做建好绩效管理的基础工作常用的绩效考核方法简单排序法对偶比较法360o评估关键绩效指标法绩效管理怎么做常用的考核方法常用的绩效考核方法简单排序法绩效管理怎么做常用的考核方法简单排序法完全由直接上级凭个人判断作出排序张三李四王五赵六麻子适用于小公司，与人治管理相匹配效率高、效益差绩效管理怎么做常用的考核方法简单排序法完全由直接上级凭个人判断作出排序绩效管理怎么做常用同简单比较法把人当作参照标准，要求工作的同质性高可作为其他绩效考核方法的补充张三李四王五赵六麻子张三－000李四1－00王五11－0赵六麻子111－绩效管理怎么做常用的考核方法对偶比较法同简单比较法张三李四王五赵六麻子张三－000李四1－00王五360度评估参与评价者上级、同事、下属、客户……是全面的评价，信息更真实、完整不同的评价者应当评价不同的方面操作复杂，成本高可结合其他考核方法绩效管理怎么做常用的考核方法360度评估参与评价者绩效管理怎么做常用的考核方法360o评估管理关系被考核者越级管理者审核直接管理者考核沟通申诉相关组织评价相关组织评价下属职位评价绩效管理怎么做常用的考核方法Sample：Nokia360o360o评估管理关系被考核者越级管理者审直接管理者考沟申360o评估管理关系——Sample其他部门市场总监销售经理直接下属财务部人力资源部公关宣传部…………组织内部组织外部客户销售代理…………销售经理360o评估管理关系——Sample其他部门市场总监销售关键绩效指标法（KPI） 设计原则以价值创造为出发点，并符合公司不同阶段的战略目标KPI必须是被考核对象所能够影响的，能够测量的或具有明确的评价标准能够促进短期财务业绩及与公司战略相符合的行为必须有有效的业务计划及指标设置程序的支持必须与激励机制挂钩绩效管理怎么做常用的考核方法关键绩效指标法（KPI） 设计原则绩效管理怎么做常用的考核方KPI设计方法平衡计分卡EVA价值分析法关键事件法流程分析法／工作分析法绩效管理怎么做常用的考核方法KPI设计方法平衡计分卡绩效管理怎么做常用的考核方法核心思想——通过财务收益、客户满意度、运营过程、创新和学习四方面指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。绩效管理怎么做常用的考核方法平衡计分卡核心思想——绩效管理怎么做常用的考核方法平衡计分卡我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？顾客怎么看我们？绩效管理怎么做常用的考核方法平衡计分卡理想的财务收益：必须通过创新和学习，改善运作，获得客户满意。运作改善目标评价指标客户满意度目标评价指标财务收益目标评价指标创新与学习目标评价指标我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价平衡计分卡绩效管理怎么做常用的考核方法将公司目标与部门目标接轨主要成果公司目标部门目标财务收益客户满意度运作改善创新／学习平衡计分卡绩效管理怎么做常用的考核方法将公司目标与部门目标接如果你是资本家……市场价值投入资本市场价值投入资本$1355亿$1879亿$1345亿

$104亿GMCoca-Cola1996年数据绩效管理怎么做常用的考核方法EVA法如果你是资本家……市场价值投入资本市场价值投入资本$1355经济增加值同时衡量了盈利和增长……经济增加值=税后净营业利润-投资资本×加权平均资本成本也可表达为:经济增加值=(投资资本回报率-加权平均资本成本)×投资资本经济增加值强调了全部资本的成本绩效管理怎么做常用的考核方法EVA法经济增加值同时衡量了盈利和增长……经济增加值=也可表达为:经价格价值驱动因素—“价值树分析”原材料人工成本其他厂房/设备其他存货应收款应付款商誉其他无形资产收入税金营业费用资本成本投入资本资本成本税后净营业利润经济增加值图例:高度影响中度影响低度影响数量销售成本销售/管理费用债务成本权益成本固定资本营运资本其他绩效管理怎么做常用的考核方法EVA法价格价值驱动因素—“价值树分析”原材料人工成本其他厂房/案例：价值树分析-确定KPI第一步：确定业务的价值树第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标第三步：为各部门确定关键业绩指标价值体系有重大影响的财务指标项目部门关键业绩指标第四步：为各岗位确定关键业绩指标岗位关键业绩指标子公司KPI部门KPI......部门KPI岗位KPI指标分解绩效管理怎么做常用的考核方法案例：价值树分析-确定KPI第一步：第二步：第三步：价值体系案例：价值树分析-确定KPI价值及投资回报驱动因素行动的业绩指标销量/市场占有率价格营销费用销售费用存货天数应收帐款天数厂房及设备利用率后勤设备(仓库等)利用率销售收入产品成本销售及综合管理费用-流动资产固定资产净值其他息税前经营利润投资资本税前投资资本回报率销量/市场占有率价格原材料人工成本其它现金存货应收帐款应付帐款厂房/设备其它-++原材料成本人工成本绩效管理怎么做常用的考核方法案例：价值树分析-确定KPI价值及投资回报驱动因素行动的业绩案例：价值树分析-确定KPI财务指标市场及发展指标销售产品成本产量销售费用管理费用营业利润应收帐款存货市场占有率集团增长产品开发客户满意度公司üüüü生产üüüüüü研发üüüüü销售üüüüüüü绩效管理怎么做常用的考核方法案例：价值树分析-确定KPI财务指标市场及发展指标销售产品成案例：价值树分析-确定KPI部门KPI追踪方式一线生产部门产量下线直通率车体件三包退回金额出口车质量赔罚率生产计划完成率存货天数包括国内车、进口车、新车型的产量记录成品抽检记录三包退货及维修记录外商索赔记录实际产量库存记录质检部下线直通率车体件三包退回金额出口车质量赔罚率成品抽检记录三包退货及维修记录外商索赔记录配套部配套件现场退回率配套件供应及时性配套件库存天数现场质量抽检生产记录库存记录生产部门绩效管理怎么做常用的考核方法案例：价值树分析-确定KPI部门KPI追踪方式一线生产部门产关键事件法核心思想——收集、分析任职者具体、典型的工作案例（尤其是成功、失败的案例），挖掘成功或失败的关键因素，进而确定部门／职位的关键绩效指标。关键事件法核心思想——是什么情景下发生的?事例引发的情况?涉及什么人?那种情况下，你／你的下属想到、感受到什么?实际做了什么，说了什么？结果如何？ 从哪些角度来看，得到了充分的成功／失败？关键事件法可能的绩效指标是什么情景下发生的?事例引发的情况?关键事件法可能的绩效指Q&AQ&A绩效管理怎么做绩效管理怎么做建好绩效管理的基础工作常用的绩效考核方法以目标管理为指导思想的绩效考核目标管理为导向的考核绩效管理怎么做绩效管理怎么做建好绩效管理的基础工作目标管理为绩效管理循环考核——绩效评估绩效面谈绩效审定结果使用——薪酬、奖金职务调整培训、教育……实施——任务执行任务指导岗位职责组织目标计划——任务确认权重确认指标&标准确认绩效管理怎么做绩效管理怎么做目标管理为导向的考核绩效管理流程示意图绩效管理循环考核——结果使用——实施——岗位职责组织目标绩效管理的核心沟通执行中的沟通计划时的沟通评价时的沟通绩效管理怎么做绩效管理怎么做目标管理为导向的考核绩效管理的核心沟通执行中的沟通计划时的沟通评价时的沟通绩效计划

——核心目的在于将公司目标层层分解，传递给所有员工。绩效管理的首要工作，是决定绩效管理成效的核心步骤。是被考核组织或人员的直接主管的管理职责。是被很多企业所忽视的。明确工作目标确定工作目标权重确定重要工作任务确定任务衡量标准计划面谈和确认绩效管理怎么做Step1 计划绩效管理怎么做目标管理为导向的考核计划——明确工作目标确定工作目标权重确定重要工作任务Step2 实施任务执行监控与指导任务变更考核对象按照本工作期的工作计划书开展工作，达到工作目标。管理人员依据下属的工作计划书指导、监督下属的工作进展；同时依照组织目标和任务的调整，协调、变更下属工作任务。原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。绩效管理怎么做绩效管理怎么做目标管理为导向的考核Step2 实施任务执行监控与指导任务变更考核对象Step3 考核绩效评估绩效面谈绩效审定依据计划任务书和任务变更记录——主管和考核对象分别填写绩效评估表；针对考核对象的实际增值产出，主管和考核对象进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径。越级主管负责审定隔级下属的工作绩效，并负责处理绩效评估过程中的争议。绩效管理怎么做绩效管理怎么做目标管理为导向的考核Step3 考核绩效评估绩效面谈绩效审定绩效管理怎么做年度考核阶段性考核（周、月、季度、半年）专项评价和考核绩效考核频率绩效管理怎么做目标管理为导向的考核绩效管理怎么做年度考核绩效考核频率绩效管理怎么做目标管理为导绩效管理绩效管理是什么绩效管理为什么绩效管理怎么做绩效管理案例分析绩效管理绩效管理是什么时间

工作

参加人 季初 制定计划，填写《季度计划/考核表》 上下级季度中

下属执行计划，上级指导支持

上下级季末 总结/自评，填写《季度述职/考核表》 下级 制定新计划，草拟新财季《季度计划/考核表》下级下季初 上级评分，绩效面谈 上下级

排序定级 隔级上级 考核结果转换为Q值 人力资源部绩效管理案例分析联想考核的工作流程时间 工作 参加人 绩效管理案例分析联考核用表介绍《计划/评价表》绩效管理案例分析评价因素权重评分计划工作/绩效标准常规工作考核用表介绍《计划/评价表》绩效管理案例分析评价因素权重评分联想考核结果的应用季度考核薪资浮动（G*P*Q）调岗辞退年度考核培训与个人发展薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、调岗、辞退绩效管理案例分析联想考核结果的应用季度考核绩效管理案例分析谢谢大家！谢谢大家！工作分析与绩效管理九略－博思联合项目组2001年10月工作分析与绩效管理核心内容一、管理者角色二、工作分析三、绩效管理核心内容一、管理者角色管理的定义“管理”，就是——决定做什么，然后运用别人去达成目标管理的定义“管理”，就是——管理者的工作数据研究表明——在人员管理和沟通的工作上，管理者花费了整个工作时间的70~90%管理者的工作管理者的角色-1 很多外企将管理者看作——首先是，人力资源经理其次是，财务经理然后才是，业务经理管理者的角色-1 很多外企将管理者看作——管理人员面对哪些人力资源问题？如何招募合适的员工？如何有效地计划、分配下属的工作？——工作分析!如何评价员工的工作业绩？——绩效管理！如何激励员工？如何与员工有效沟通？ …………管理人员有必要了解、学习人力资源管理知识，成为人力资源管理专家。管理人员面对哪些人力资源问题？如何招募合适的员工？管理人人力资源管理体系薪酬管理任务/目标确定绩效管理职位评估年度计划人力资源战略组织设计与变革胜任力评估人力资源发展企业发展战略人员甄选工作分析人力资源管理体系薪酬管理任务/目标确定绩效管理职位评估年度计一、管理者角色二、工作分析三、绩效管理核心内容一、管理者角色核心内容工作分析目的和用途程序和方法职位说明书工作分析目的和用途工作分析——人力资源管理的基础性工作

对组织中全部工作进行有效的分解确定各职位的工作职责、任务、权限以及组织内外的关联关系确定职位的核心产出提出职位任职者的基本要求工作分析——人力资源管理的基础性工作对组织中全部工作进行有在什么情况下需要进行工作分析新的组织建立时，分解、确定各项工作的内容组织发展变化产生新的工作内容时制度发生重要变革由于新技术、新方法、新工艺的出现使工作性质发生变化时在什么情况下需要进行工作分析新的组织建立时，分解、确定各项过多突发事件职责不清分工不当忽略重要职能缺乏评价标准用人不当效率低下员工缺乏积极性组织目标无法实现工作中常常出现的问题过多突发事件职责不清分工不当忽略重要职能缺乏评价标准用人不当工作分析的内容（6W1H）做什么(What)何时(When)为什么(Why)在哪里(Where)什么人(Who)为谁(forWhom)如何(How)工作分析的内容（6W1H）做什么(What)何时(When)工作分析结果的用途人力资源计划招聘与选拔薪酬福利工作目标的确定绩效的评估确定培训需求工作执行的依据………...工作分析结果的用途人力资源计划招聘与选拔薪酬福利工作目标的确工作分析目的和用途程序和方法职位说明书工作分析目的和用途工作分析的基本程序确定工作分析的目标确定工作分析的侧重点确定欲收集的信息选定收集信息的方法信息的收集与整理确认与调整形成职位说明书工作分析的基本程序确定工作分析的目标确定工作分析的侧重点确定工作分析的主要方法访谈与小组座谈工作日志问卷调查现场观察与访问……工作分析的主要方法访谈与小组座谈访谈法（一）——访谈的对象1任职者 最了解该职位的工作内容和程序2任职者的上级 从组织目标的角度提出对任职者的要求3任职者的同事 合作者或服务对象访谈法（一）——访谈的对象1任职者访谈法（二）——访谈的内容工作职责与任务工作流程工作产出绩效指标与标准任职者的要求访谈法（二）——访谈的内容工作职责与任务工作日志 按照一天工作活动时间顺序，将工作活动逐项记录下来。工作活动工作时间任务来源——计划上级例外 我们的工作日志：LotusNotesCalendar工作日志 按照一天工作活动时间顺序，将工作活动逐项记录下来。问卷调查封闭式开放式半开放式_Sample问卷调查封闭式工作分析目的和用途程序和方法职位说明书工作分析目的和用途工作分析结果——职位说明书-1职位基础信息职位目的职责与任务关键工作产出职位权限工作关联关系职位任职条件工作分析结果——职位说明书-1职位基础信息工作分析的结果——职位说明书-2职位名称所属部门直接上级下属职位工作目的主要职责内外关联主要权限晋升替代知识技能教育程度工作经验衡量标准所需培训…...工作分析的结果——职位说明书-2职位名称所属部门直接上级下属A-职位基础信息职位名称所属部门上下级管理关系职位说明书撰写人、时间A-职位基础信息职位名称为了市场占有率利润销售额数量质量服务…...在政策原理准则日常监督…...做什么组织指导推荐计划操作活动…...说明该职位对于组织的核心价值，是职位存在的根本理由和原因。B-职位的目的为了市场占有率利润销售额数量质量服务…...在政策为了为了完成销售额实现利润及获得市场占有率，在在公司的营业发展方向和产品影响下，做什么制定营销策略和营销部门的组织结构，提高部门绩效，完善服务质量。B-职位的目的（营销总监）为了为了完成销售额实现利润及获得市场占有率，在在公司的营业做什么为什么

为了达到反应/行动的动词活动的对象结果C-职责与任务做什么为什么为了达到反应/行动的动词活动的对象结果C做什么为什么

为了达到反应/行动的动词活动的对象结果识别选择面试推荐雇用职位候选人在时间成本和质量上满足使用者的要求C-职责与任务——招聘做什么为什么为了达到反应/行动的动词活动的对象结果识做什么为什么

为了达到反应/行动的动词活动的对象结果预测和估计短期和长期的资本需求，债务和债权人保证足够的流动现金和获得最高的回报C-职责与任务——流动现金管理做什么为什么为了达到反应/行动的动词活动的对象结果预做什么为什么

为了达到反应/行动的动词活动的对象结果辨别接触和拜访准客户介绍产品和获得销售C-职责与任务——销售做什么为什么为了达到反应/行动的动词活动的对象结果辨C-职责与任务——常用动词表编制制订拟定起草审定审核审查转呈转交提交呈报下达备案存档提出意见调查研究整理分析归纳总结提供汇报反馈转达通知发布维护管理主持组织指导安排协调指示监督管理分配控制牵头负责审批审定签发批准评估针对制度 /方案/计划 等文件针对信息 /资料关于工作 （上级）C-职责与任务——常用动词表编制制订拟定起草审定审D-关键工作产出经营产出——销售额、回款文档资料——现金日记账月度财务分析报告年度财务预算支持服务——服务D-关键工作产出经营产出——董事长总裁营销委员会内部营销总监外部客户竞争对手政府机构外部客户竞争对手下属生产部研究发展部E-职位内外关联董事长总裁营销委员会内部营销总监外部外部下属生产F-职位权限人事权限财务权限业务权限F-职位权限人事权限G-职位任职条件知识技能教育与培训工作经验职位说明书_SampleG-职位任职条件知识技能职位说明书_SampleQ&AQ&A核心内容一、管理者角色二、工作分析三、绩效管理核心内容一、管理者角色绩效管理绩效管理是什么绩效管理为什么绩效管理怎么做绩效管理案例分析绩效管理绩效管理是什么绩效管理的定义通过明确职位在组织、流程中所承担的功能与价值贡献，将——个人目标与组织目标、个人利益与组织利益、个人发展与组织发展联系起来，进而提升组织与个人绩效，促进目标达成的一套管理方法与管理工具。绩效管理是什么绩效管理的定义通过明确职位在组织、流程中所承担的功能与价值贡绩效管理反映的管理思想绩效管理是什么战略决定组织，组织决定人事——PeterFDucker搭班子、定战略、带队伍——柳传志企业为企业目标而存在，绩效管理保证企业目标的达成。——博思智联绩效管理反映的管理思想绩效管理是什么战略决定组织，组织决定人绩效管理的目标保证企业目标实现绩效管理应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向层层落实推进公司战略实现的作用。通过规范的目标设定、沟通、绩效审查与反馈，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。有效管理的手段有效激励考核结果作为员工物质激励（工资调整、奖金分配）、非金钱激励、和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据。绩效管理是什么绩效管理的目标保证企业绩效管理应当起到沟通公司战略、指引奋斗因此，绩效管理是沟通公司战略并促使其实现的工具；而不是简单的打分评级保证业务目标达成的必要手段；而不是工作负担所有管理者的基本职责之一；而不仅仅是人力资源部的工作一个循环往复的过程；而不是一个时点需要长时间才能建立的管理体系；而不是一蹴而就的事绩效管理是什么因此，绩效管理是沟通公司战略并促使其实现的工具；而不是简单的绩效管理绩效管理是什么绩效管理为什么绩效管理怎么做绩效管理案例分析绩效管理绩效管理是什么历史上最早的考核在什么时候？泰勒的科学管理……美国的文官制度……中国的科举制度…………三皇五帝时代绩效管理为什么历史上最早的考核在什么时候？泰勒的科学管理……三皇五帝绩效管尧将帝位禅让给舜之前，对其进行了考核。纳于大麓，暴风骤雨弗迷——《尚书·尧典》绩效管理为什么尧将帝位禅让给舜之前，对其进行了考核。绩效管不推行绩效管理的理由增加了额外的工作量搞得不好会影响团结当前经济环境变化快，强调应变能力，计划经济不时兴了每年都要评先进，为什么还要考核呢？ ……绩效管理为什么不推行绩效管理的理由增加了额外的工作量绩效管理为什么绩效管理对于公司的意义绩效管理为什么公司战略组织结构岗位职责部门宗旨职责公司年度目标部门年度目标部门季度目标岗位目标作业程序核心业务流程系统流程要实现公司目标，必须做哪些事？如何去做？个人绩效考核部门考核做这些事情，阶段与分解目标是什么？这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？如何保证：把事情做对、做好？绩效管理对于公司的意义绩效管理为什么公司战略组织结构岗位职责绩效管理原则公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法和时间等事宜，使考核有透明度。客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。关联原则：被影响是拥有评价权的前提差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容是有差别的。常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。绩效管理为什么绩效管理原则公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法和时间结论：绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障。建设好绩效管理可以促进岗位工作效率与工作效益的提高。绩效管理——通过推动个人目标、部门目标的完成，最终推动公司目标的实现绩效管理为什么绩效管理对业务工作是重要的结论：绩效管理——通过推动个人目标、部门目标的完成，最终推动Q&AQ&A绩效管理绩效管理是什么绩效管理为什么绩效管理怎么做绩效管理案例分析绩效管理绩效管理是什么绩效管理怎么做绩效管理怎么做建好绩效管理的基础工作常用的绩效考核方法以目标管理为指导思想的绩效考核绩效管理怎么做绩效管理怎么做建好绩效管理的基础工作完整的战略设想与明确的年度目标建好绩效管理的基础工作绩效管理怎么做符合目标的组织结构清晰的业务流程清晰的岗位职责绩效管理基础工作完整的战略设想与明确的年度目标建好绩效管理的基础工作绩效管理市场客户市场客户产品与服务系统流程资本运营组织变革流程再造战略/重大决策反馈/汇报知识管理IT管理HR管理财务管理行政管理法律生产与制造研究与开发销售与服务研发管理产品策略技术策略供应链管理质量控制产品制造营销管理客户服务品牌策略决策增值链主增值链支持增值链绩效管理怎么做基础工作市场市场产品与服务系统流程资本运营组织变革流程再造反馈/市场与用户生产系统在网用户网络运行市场经营计费中心工程建设管理网络规划优化/建议话务信息计费信息账单网络状况、新产品和服务市场与用户反馈客户服务话费市场推广建设成果网络发展建议网络发展建议建设规划网络服务管理与支持系统——战略拓展、R&D、IT、人力资源、财务、法律……社会支持系统——设备商、固定网、设计所、施工单位、代理商、银行…新客户市场反馈绩效管理怎么做基础工作移动通信运营商运营流程图市场与用户生产系统在网用户网络运行市场经营计费中心工程建设管市场&销售流程图销售与服务作业Sales&Service销售管理SalesManagement营销管理MarketingManagement市场与客户Market&Customer市场研究与策略广告与推广产品管理广告与宣传市场策略公司财务委代办营业厅客户服务清欠业务监督管理管理话费服务服务反馈渠道管理计费中心营业管理帐务管理帐务信息账单特殊客户管理服务反馈计费信息反馈反馈绩效管理怎么做基础工作市场&销售流程图销售与服务作业销售管理营销管理市场与客户市场工作流程流经部门具体岗位，由岗位来实现各流程点的工作起点终点岗位1岗位2提高效率绩效管理怎么做基础工作作业程序工作流程流经部门具体岗位，由岗位来实现各流程点的工作起点终点案例

——优化流程，改进关键绩效指标绩效管理怎么做基础工作案例

——优化流程，改进关键绩效指标绩效管理怎么做基础工纯净水配送流程——优化之前订水电话客户接线员调度员送水员调度单订水信息送水付款需求征询业务员订水信息客户开发绩效管理怎么做基础工作纯净水配送流程——优化之前订水电话客户接线员调度员送水员调度职位关键绩效指标1.接线员需求信息准确性2.调度员车辆效率送水及时性3.送水员车辆效率送水及时性客户满意度4.业务员新客户开发客户满意度回款绩效管理怎么做基础工作关键绩效指标定义——流程优化之前职位关键绩效指标1.接线员需求信息准确性2.调度员车辆效存在的问题 企业绩效车辆利用效率低送水差错率高送水及时性差客户满意度低 员工绩效职位承担了不合适的绩效指标同一绩效指标由不同职位负责，出现问题时，相互之间扯皮推诿绩效考核的结果存在很大的争议绩效管理怎么做基础工作存在的问题 企业绩效 员工绩效绩效管理怎么做基础工作纯净水配送流程——优化之后自动拨号客户接线员送水员送水付款业务员客户开发CRM中央数据库信息录入信息录入送水信息绩效管理怎么做基础工作纯净水配送流程——优化之后自动拨号客户接线员送水员送水付款业职位关键绩效指标1.接线员需求信息准确性2.送水员车辆效率送水及时性客户满意度回款3.业务员新客户开发绩效管理怎么做基础工作关键绩效指标定义——流程优化之后职位关键绩效指标1.接线员需求信息准确性2.送水员车辆效达成的效果 企业绩效车辆效率显著提高送水差错率减少送水及时性问题得到很好的缓解客户满意度提高 员工绩效绩效指标明确，由恰当的职位承担避免了绩效考核的结果的争议绩效管理怎么做基础工作达成的效果 企业绩效 员工绩效绩效管理怎么做基础工作建好绩效管理的基础工作绩效管理怎么做基础工作完整的战略设想与明确的年度目标符合目标的组织结构清晰的业务流程清晰的岗位职责绩效管理建好绩效管理的基础工作绩效管理怎么做基础工作完整的战略设想与绩效管理怎么做绩效管理怎么做建好绩效管理的基础工作常用的绩效考核方法以目标管理为指导思想的绩效考核绩效管理怎么做绩效管理怎么做建好绩效管理的基础工作常用的绩效考核方法简单排序法对偶比较法360o评估关键绩效指标法绩效管理怎么做常用的考核方法常用的绩效考核方法简单排序法绩效管理怎么做常用的考核方法简单排序法完全由直接上级凭个人判断作出排序张三李四王五赵六麻子适用于小公司，与人治管理相匹配效率高、效益差绩效管理怎么做常用的考核方法简单排序法完全由直接上级凭个人判断作出排序绩效管理怎么做常用同简单比较法把人当作参照标准，要求工作的同质性高可作为其他绩效考核方法的补充张三李四王五赵六麻子张三－000李四1－00王五11－0赵六麻子111－绩效管理怎么做常用的考核方法对偶比较法同简单比较法张三李四王五赵六麻子张三－000李四1－00王五360度评估参与评价者上级、同事、下属、客户……是全面的评价，信息更真实、完整不同的评价者应当评价不同的方面操作复杂，成本高可结合其他考核方法绩效管理怎么做常用的考核方法360度评估参与评价者绩效管理怎么做常用的考核方法360o评估管理关系被考核者越级管理者审核直接管理者考核沟通申诉相关组织评价相关组织评价下属职位评价绩效管理怎么做常用的考核方法Sample：Nokia360o360o评估管理关系被考核者越级管理者审直接管理者考沟申360o评估管理关系——Sample其他部门市场总监销售经理直接下属财务部人力资源部公关宣传部…………组织内部组织外部客户销售代理…………销售经理360o评估管理关系——Sample其他部门市场总监销售关键绩效指标法（KPI） 设计原则以价值创造为出发点，并符合公司不同阶段的战略目标KPI必须是被考核对象所能够影响的，能够测量的或具有明确的评价标准能够促进短期财务业绩及与公司战略相符合的行为必须有有效的业务计划及指标设置程序的支持必须与激励机制挂钩绩效管理怎么做常用的考核方法关键绩效指标法（KPI） 设计原则绩效管理怎么做常用的考核方KPI设计方法平衡计分卡EVA价值分析法关键事件法流程分析法／工作分析法绩效管理怎么做常用的考核方法KPI设计方法平衡计分卡绩效管理怎么做常用的考核方法核心思想——通过财务收益、客户满意度、运营过程、创新和学习四方面指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。绩效管理怎么做常用的考核方法平衡计分卡核心思想——绩效管理怎么做常用的考核方法平衡计分卡我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？顾客怎么看我们？绩效管理怎么做常用的考核方法平衡计分卡理想的财务收益：必须通过创新和学习，改善运作，获得客户满意。运作改善目标评价指标客户满意度目标评价指标财务收益目标评价指标创新与学习目标评价指标我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价平衡计分卡绩效管理怎么做常用的考核方法将公司目标与部门目标接轨主要成果公司目标部门目标财务收益客户满意度运作改善创新／学习平衡计分卡绩效管理怎么做常用的考核方法将公司目标与部门目标接如果你是资本家……市场价值投入资本市场价值投入资本$1355亿$1879亿$1345亿

$104亿GMCoca-Cola1996年数据绩效管理怎么做常用的考核方法EVA法如果你是资本家……市场价值投入资本市场价值投入资本$1355经济增加值同时衡量了盈利和增长……经济增加值=税后净营业利润-投资资本×加权平均资本成本也可表达为:经济增加值=(投资资本回报率-加权平均资本成本)×投资资本经济增加值强调了全部资本的成本绩效管理怎么做常用的考核方法EVA法经济增加值同时衡量了盈利和增长……经济增加值=也可表达为:经价格价值驱动因素—“价值树分析”原材料人工成本其他厂房/设备其他存货应收款应付款商誉其他无形资产收入税金营业费用资本成本投入资本资本成本税后净营业利润经济增加值图例:高度影响中度影响低度影响数量销售成本销售/管理费用债务成本权益成本固定资本营运资本其他绩效管理怎么做常用的考核方法EVA法价格价值驱动因素—“价值树分析”原材料人工成本其他厂房/案例：价值树分析-确定KPI第一步：确定业务的价值树第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标第三步：为各部门确定关键业绩指标价值体系有重大影响的财务指标项目部门关键业绩指标第四步：为各岗位确定关键业绩指标岗位关键业绩指标子公司KPI部门KPI......部门KPI岗位KPI指标分解绩效管理怎么做常用的考核方法案例：价值树分析-确定KPI第一步：第二步：第三步：价值体系案例：价值树分析-确定KPI价值及投资回报驱动因素行动的业绩指标销量/市场占有率价格营销费用销售费用存货天数应收帐款天数厂房及设备利用率后勤设备(仓库等)利用率销售收入产品成本销售及综合管理费用-流动资产固定资产净值其他息税前经营利润投资资本税前投资资本回报率销量/市场占有率价格原材料人工成本其它现金存货应收帐款应付帐款厂房/设备其它-++原材料成本人工成本绩效管理怎么做常用的考核方法案例：价值树分析-确定KPI价值及投资回报驱动因素行动的业绩案例：价值树分析-确定KPI财务指标市场