海尔文化与观念创新

海尔实战企业文化与观念创新11、评先进2、任命3、培养接班人4、基本工资1000元5、职能管理6、检验部7、计划部8、大河有水小河满9、疑人不用，用人不疑……2物质贡献:2002年,全球营业额723亿，利润22亿，利税22亿；2001年品牌价值489亿。全球白电十强排名第5名，中国家电排名第1名，冰箱全球第1名；全球10个工业园,直接解决就业人数3万人,间接30万人;海尔救活了18个企业；连续18年保持平均78.3%的速度发展。精神贡献：树立了一个信心；发现了一条道路；探索了一串模式；创造了一个路标。3中国每1天就有1.7万家企业进入西方极乐世界;中国企业的平均寿命:3.5岁;集团公司的平均寿命:7-8岁;美国企业平均寿命20岁；全球500强公司的平均寿命:40-42岁;瑞士劳力士,美国杜邦等,已超过200岁.……触目惊心!4人的因素中,最重要的是什么?如何转变人的观念?企业成败,最重要的因素是什么?海尔成功的原因是什么?（后面总结）5当前社会不是一场技术上的革命，也不是软件的速度的革命，而是观念的革命。——德鲁克观念不变原地转，观念一转天地宽。——张瑞敏6关于发展，三流企业靠生产，二流企业靠营销，一流企业靠文化。三流企业卖产品，二流企业卖品牌，一流企业卖文化。——于光远健康向上的企业文化是企业是企业战无不胜的动力之源。——韦尔奇企业文化是海尔的核心竞争力。——张瑞敏海尔文化是中国民族文化提升的一个重要线索。——艾丰7是观念——价值观；是管理的最高境界；是力量；是企业家个人素质的外化；是企业的长寿药；……8知可以战与不可以战者胜识众寡之用者胜上下同欲者胜——共同价值观以虞待不虞者胜将能而君不欲者胜孙子“经五事”战略环境模型：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，一曰法9Strategy战略Structure结构Sestem制度Sharedvalue共同的价值观Skill技术Staff人员Style作风10你是否能1秒之内说出你的企业的核心价值观?你是否“其身正,不令而行”?你是否一个学习型的领导?你是否对部下激励及时、分明?你的员工是否满负荷工作?你的员工的每一项工作是否有效?你的员工是否引企业以自豪?你的员工是否乐意为企业献计献策?你的员工是否为自己的失误找一些借口?你的员工的素质是否在不断地提高?11物质文化制度行为文化核心文化（共同的价值观）12中心大楼海尔旗

高9米6，“中”字形，五条龙：马头鹿角鹰爪虎腿莽身鱼尾，上能呼风唤雨，下能翻江倒海，体现生生不息和繁荣昌盛。体现两种精神：

1、民族精神

2、奥运精神：更高更快更强。与海尔精神的融合。13产品：人性化+个性化服务：零距离+亲情化14创新的目标：创造有价值的定单。创新的本质：创造性的破坏，破坏所有阻碍创造有价值的定单的枷锁。创新的途径：创造性的模仿和借鉴。15创业16战略创新——方向观念创新——先导技术创新——手段组织创新——保障市场创新——目标171984/121992/121998/12……战略战术目标名牌战略阶段多元化战略阶段国际化战略阶段TQMOECSST中国冰箱第一品牌中国家电第一品牌世界500强流行语多干多赚，上量！做红做专！独生子战略国内吃肉，何必到国外喝汤18第一步：播种——出口创牌，先难后易第二步：扎根——三位一体，海外设厂第三步：结果——三融一创，三个1/3截止2002年，海尔在海外设有2个工业园，8个设计中心，56个贸易中心，美国200L以下冰箱占30%，230-280L占35%，欧洲空调占10%。美国《家电》评全球家电企业发展速度海尔第1名，《福布斯》评全球白电10强，海尔第6名。19企业的区别首先在于人的区别，人的区别首先在于观念的区别。海尔17年来只做了一件事，观念创新。——张瑞敏201、人人是人才——脑潜力学说；（企业最大的浪费是什么？）2、赛马不相马——激励原则：马斯洛的5个需要理论；自我价值实现尊重的需要社交的需要安全的需要生理的需要4、升降并存，动态转换。3、三公——公平、公正、公开。211、“人力资源部”是干什么的？（培训、激励）2、你属于哪一类人？22

企业是人做的！有什么样的人，就可以干出什么样的事情！有什么样的经营者、管理者就有什么样的企业。优秀的产品是优秀的员工干出来的！优秀的员工是优秀的干部带出来的。231、管理？2、领导？241、同心同德2、独挡一面25权力权力是强制性的权力是潜在的权力是工具被动响应执行时没有创造力影响力（威信）下属自觉的追随是下属的认同性非制度化的主动响应下属自愿的创新26权力不能消除不满权力不能消除误解权力不能消除消极抵抗权力不能消除背后议论权力不能消除不同意见权力不能消除下属惰性权力不能消除下属低能权力不能消除内部矛盾27在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗，末位要淘汰。281、树立榜样。2、御驾亲征。3、数-事-人-观念-团队。4、三不放过。6、最短板。7、80/20原则。8、PDCA。9、果>行>知。5、三步曲。291、发现不了问题就是最大的问题。2、终端的问题就是领导的问题。3、重复发生的问题就是作风的问题。301、创新2、变革3、速度4、效果5、市场6、现场311、知识（学习）2、见识（实践）3、胆识（责任心）4、悟性（方法）5、理性（心态）6、韧性（境界）三种境界——7、大气

8、静气

9、和气321、自我超越——打倒自我2、改善心智模式——观念一转天地宽3、建立共同愿景——职业生涯设计4、团队学习——1+1>2，脑力激荡，拓展训练5、系统思考——全局观，拆除两堵墙3334本末倒置速食心态学而不实钻牛角尖351、每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就等于失职。2、每天必须要有创新观点，要亲自做小三角。3、每天必须整合新的资源。4、每天必须给每位SBU创造良好的创新空间。作为干部，要做正确的事；员工，要正确的做事。36类别层次例行工作%问题工作%创新工作%高层领导102070中层领导206020基层领导70201037能力层次管理能力%人际交往能力%业务能力%高层领导473518中层领导314227基层领导18354738超级领导39永远战战兢兢，永远如履薄冰。40创造市场用户的难题，开发的课题只有淡季思想，没有淡季市场41如何把梳子卖给和尚？42有缺陷的产品就是废品砸冰箱优秀的产品是优秀的人干出来的质量一次就做对质量是生产出来的，不是检验出来的43先卖信誉，再卖产品美誉度信誉度知名度44用户永远是对的目标：与用户零距离——心与心的零距离做法：1、用人性化服务满足用户个性化需求；

2、超越用户期望值。（给杨澜送姜汁。）45以创新为核心的文化力

以消费者价值为核心的品牌力OECSST管理力斜坡球体论企业460EC管理(要我干)SST管理(我要干)日事日毕,日清日高人人都是一个市场人人面对一个市场问题管理负债经营47目标体系日清体系激励体系48把外部市场目标转化成企业内部目标把企业内部目标转化为每个人的工作目标把市场链完成的效果转化为个人的收入作用是实现三个转化:49创新定单实施的开发支持流程保证已有定单实施的基础支持流程(3R)(3T)R&DHRCRTCMTPMTQM创造定单产品本部产品事业部物流本部定单加速流获取定单全球商流海外推OEC海尔文化执行定单定单信息流物流资金流全面预算系统全球营销网络全球采购配送网络全面信息管理全球用户资源市场链流程图50日本管理（团队意识和吃苦精神）美国管理（个性舒展和创新竞争）中国传统文化中的管理精髓海尔管理模式+=+51管理无定势管理要反复抓，抓反复管事先管人，管人带作风简单就是有效思方行圆52如何防治大企业病？如何使组织机构适合市场的变化？如何提高企业的反应速度？BRP（流程再造）的两个出发点——组织创新就是让员工在市场中体现价值！53服务零距离质量零缺陷资金零占用点对点端对端员工企业领导零售市场批发商员工市场54发明不是创新，满足市场需求的发明才是创新整合