翰威特-战略性人才规划与配置

战略性人才规划与配置怡安翰威特2011年3月用唯物辩证思想指导人才规划工程师思维用理性的、量化的思维模式去思考问题、解决问题往往只注重解决问题，而不在意解决问题的效果和问题的影响会计师思维关注用数字之间的联系去解决问题往往更关注成本、数量等数据管理大师思维抓主要矛盾：人才数量规划力求精准，但不强调、也不可能100%精确。由于每个公司的情况不同且不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用或一成不变”的人员数量，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的管理过程看问题规律——允许存在变化（变异）；动态看问题(不被一时一事所误导）全面看待问题：不要求规划方法唯一，通常是将各种人才规划方法结合起来，通过多种方法和工具进行计算或验证发现事物规律：发现总体趋势和规律，避免被一时一事所误导，分析时需要剔除异常数据的影响培训日程破冰&热身什么是战略性人才规划中国人才管理背景战略性人才规划框架战略目标指引下的人才需求如何理解战略如何将战略转化为人才规划需求人员数量规划人员数量规划的信息准备人员数量规划的典型方法人员数量规划的调整人员结构规划管理人员结构规划专业人员结构规划任职人员盘点人员总量盘点（数量与结构）人员利用率盘点（效率与业绩）确定人才差距制定缩短差距的行动计划建立动态人才管理系统合理规划人才库人员数量与结构的日常动态管理问题与回答人才管理背景与战略性人才规划人员创造经营成果人力资源策略人力资源管理绩效管理学习与发展组织机构人员配置薪酬报偿商业经营策略与关键竞争能力预期的商业经营目标企业对员工的要求员工对企业的需求企业文化滿意的客戶人员创造经营价值企业关键能力所要求的文化、素质和领导才能财务、营运及其他目标对企业优势的要求留住员工、激发员工积极性的关键因素敬业的員工合适的员工

合适的时间

合适的地点

合适的薪酬

合适的行为人力资源规划帮助组织优化资源配置，从而提升企业经营业绩人工成本资源优化配置：人力资源规划不仅可以优化成本投入，更重要在于优化成本结构，在既定成本下提升业绩产出我们应该向这些人付出多少薪酬成本？我们的成本结构（固定成本VS浮动成本）应该优化？人才资源优化配置：人力资源规划不仅可以提升人员利用率，还可有效提升人员配合效率我们现在的业务规模，应该多招人？还是少招人？还是裁员？我们的人才结构是否合理？高中低层级人员配置如何设定？长期人员储备与支持：人力资源规划可以前瞻性的开展人才储备，确保及时的人才供给支持未来业务发展基于未来业务需求，我们应提前储备哪些人才？基于未来人才市场竞争状况，我们应关注那些人才流失风险？资源配置的学问——人力资源的配置如何影响企业的经营业绩人员配置从三个方面影响企业的经营业绩：人工成本，不仅是成本水平，更重要的是成本结构（固定成本VS浮动成本）固定人工成本包括培训、招聘、人才库、固定工资、福利费……等等不与经营业绩直接相关的费用一般而言，高端人才越多，人员结构越老化，员工合同期越长，固定人工成本越高通用汽车的例子人员效率：人员的利用率；人均产出一般而言，专业分工越细，人员利用率越低个性化客户服务程度越高；服务响应及时性要求越高，人员的利用率越底人员稳定性：具有前瞻性的人才储备和及时的人才供给是关键人才短缺对企业的影响在美国商会最近对上海的美资企业的调查中，37％的受访企业表示，招聘人才是最大的运营问题——这些企业的数量超过了将监管问题、缺乏透明度、官僚作风或侵犯知识产权列为最大问题的企业数量。在麦肯锡对在中国的企业的调查中，44％的高管表示，人才短缺是他们实现其全球抱负的最大障碍什么是人才规划？——有效地配置人力资源几个核心工作：人才质量规划－要什么样的人？人才数量规划－要多少这样的人？人才动态管理机制的建立－如何找到、吸引并保留住这样的人？概念澄清人力资源战略规划人力资源规划人才规划人力资源战略规划和人力资源规划是一样的，所有的人力资源规划都应该是战略性的一般认为，人力资源规划包括狭义和广义两种。狭义的人力资源规划指的是对于人才数量、结构和质量等的规划；广义的人力资源规划指的是包括人力资源战略、人力资源管理体系（招聘、培训、薪酬、绩效等）、人才供应等的规划人才规划在内涵上可等同为狭义的人力资源规划。现代人力资源管理框架人力资源价值定位持续供应优质人才提升领导和关键人才能力建立高绩效组织建立令人向往的雇佣关系提升业务重组的投资回报率HR解决方案干部管理组织管理招聘配置绩效管理整体薪酬学习与发展员工关系管理■领导力开发■干部选拔与任命管理■继任计划管理■组织机构设置管理■组织绩效管理■组织变更管理■岗位管理■人力规划与编制管理■招聘管理■调配管理■试用期管理■组织绩效管理■员工绩效管理■薪酬管理■福利管理■认可计划■员工任职资格管理■培训课程开发■培训课程交付■雇主品牌■员工沟通管理■员工敬业度管理■劳动关系管理HR运作模式HR业务领域HR组织和管控HR流程和ITHR服务交付HR能力建设人力资源管理的四种价值定位人力资源是企业实施战略的主要贡献者设计人力资源战略，支持企业目标在企业确定价值、使命，制定计划时给予建议作为管理层的一员对经营决策作出贡献参与企业经营活动管理员工规划、技能评估、培训、继任等项目培养系统思考/质量意识与一线管理人员一起引导企业改革引导改革管理为提高组织有效性提供建议组织设计系统/程序调整/重组员工素质分析团队与管理层发展人力资源提供更多、更好、更便捷的服务，确保成本的降低和客户的满意工资审核招聘面试、归档、跟踪寻找人才/面试提供福利服务数据报告/分析人力资源引导、衡量并改进管理和团队协作质量主持员工调查促进工作/生活的平衡处理员工纠纷与员工沟通协助建立内部沟通平台协助建立企业文化变革推动者战略伙伴行政专家员工代言人战略性-长期日常运作系统员工人力资源定位60%基础事务30%基础事务30%体系优化与监控传统集团人力资源工作分配50%体系优化与监控高效集团人力资源工作分配模式提升人力资本投资回报提升人力资源管控提高人力资源行政事务效率20%战略功能10%战略功能人力资源管理价值创造方式更多从企业和业务战略考虑问题，包括战略性的人才规划、人才策略制定，成为业务的战略伙伴根据集团业务机构、业务实体特点，进行有差异化和针对性的合理方案优化与监控通过规范和全面的管理体系建设，将基础工作制度化及信息化管理，减少低附加值高消耗的事务工作人力资源规划是“持续供应优质人才”解决方案的关键步骤基于业务战略制定人力规划，包括人才需求总量、结构、布局建立弹性管控原则，建立约束机制，鼓励业务合理配置人才，并基于业务变化进行动态调整基于人力规划，明确招聘及调配规划，提出清晰的招聘/调配需求）人才规划基于业务需要，预测员工数量和质量要求根据全球业务特点、能力与资源布局在全球范围内获取人才关键岗位精耕细作vs.大规模招聘岗位提高效率和多种人才渠道建立深入关系，建立候选人人才库，与中高端候选人保持持续联系，进行人才经营有效管理招聘渠道绩效建立清晰，一致和有吸引力的外部雇主品牌诉求外部人才寻源有针对性的外部人才获取渠道分层分级制定招聘决策不同类岗用不同评估工具帮助部门发展评估技能关注“软性“特质，如和企业文化及价值观的匹配度确保用人部门主管可以向求职者准确、一致地传递有关雇主价值主张的信息提供有吸引力，无缝衔接的应聘体验在候选者接受offer后，促进候选人接受offer和报到外部人才甄选基于能力甄选，提高招聘决策准确率有效地入职培训流程，以保证新员工对业务和工作内容的了解为新员工提供工作相关及行为技巧的培训，以帮助他们增强完成分配工作的信心，提高效率分配导师或教练来帮助新员工融入组织，指导新员工完成学习发展计划入职和入职引导帮助新入职员工快速进入正轨清晰定义试用期绩效目标在试用期内持续提供绩效反馈和辅导进行试用期绩效评估，进行人岗匹配，对不合格的员工进行淘汰关注合格新员工保留，减少遗憾离职，提高敬业度新人试用期绩效新入职员工满足试用期绩效标准根据全球业务特点、能力与资源布局在公司内部调配人才建设内部人才调配机制和支撑平台内部人才调配有针对性的内部人才调配策略用人部门结合岗位要求对调配人员进行面试筛选高效的调动流程，完成调动申请、审批和报到内部人才评估调动基于能力甄选，提高调配决策准确率针对调岗员工的短木板，有针对性地提供新岗位相关的培训，分配导师和教练，以缩短适应期上岗准备帮助调岗员工快速进入正轨关注调岗员工在上岗首年绩效，提供持续的绩效反馈和辅导上岗后进行年度人岗匹配，确保人才的质量调岗后上岗管理调岗员工满足新岗位要求人才供应链通过内外部渠道持续供应合格人才外部招聘内部调配具有价值产出的人才供应链管理流程包括由单一机构或人员负责整体流程人才规划候选人搜寻人才甄选录用与新员工培训首年业绩管理围绕长短期的企业战略与经营目标的实现以能力储备为出发点，开展全面的在职者能力评估，明确未来需求与现有能力状况的差距员工总量规划针对性的核心职位序列员工总量/结构规划核心人才的长期跟踪与发掘与多种人才供应渠道保持深入合作关系运用内部人员推荐，组织里的每个人都是招聘人员掌握目标人才市场的薪酬状况针对应聘角色，选取差异化评估工具实施培训，提升各级管理者的招聘技巧构建完整的候选人背景调查体系一旦候选人接受，立刻开展录用程序通过有效的入职培训，帮助员工了解公司业务和工作流程其他辅助手段帮助员工理解工作和个人角色清晰规定的业绩目标期望定期的考核评估与业绩反馈评估新员工的敬业度清晰的人才需求/供给规划对企业战略实施的影响经过研究分析制定有针对性的人才搜寻战略基于任职资格的甄选程序——确保雇佣决策的成功性正规的录用及培训计划，引领新员工走上成功的轨道对业绩产生切实的、积极的影响领先实践为什么要进行战略性人才规划（WFP）人才战略人员盘点培训发展招聘管理职位/能力体系分析人才队伍的总量和利用率，评估人才队伍对战略的支撑性根据人才战略建立人员管理的基础平台理解公司发展战略，并落实为人才战略明晰战略目标的实现需要获取什么样的人才，从哪里获取识别人才，培养人才，建立内部人才库以满足企业发展需求战略性人才规划数据来源:翰威特调研经营成绩市场声誉员工满意度010203040506070人才管理学习与发展计划继任计划薪酬与福利政策设计员工的信息与咨询管理变化管理内部轮换员工组织构架员工满意度的评估支持公司的企业文化社会责任感多样化政策和实践的管理薪酬与福利管理能力的确认支持公司的工作-生活平衡的计划人力资源流程革新通过灵活的酬劳满足员工的需求评估人力资源的绩效个人绩效与回报评估人才规划是所有人力资源管理活动的基础——人力资源相关活动对公司的正面影响思考与讨论（5分钟）战略性人才规划等同于定岗定编吗？战略性人才规划与岗位定编的关系岗位编制标准人才配置方式人才发展操作投入标准控制人均价值产出标准人均人工成本标准团队健康性标准（此类标准通常均为范围值，以防止人员配置过多或过少）人才数量标准人才质量标准人才结构标准过程标准控制产出标准控制进行全行整体及各专业序列的人才规划按照人才规划标准进行落实到岗位的人才配置对岗位人才配置结果进行监控，确保合理配置战略性人才规划翰威特战略性人才规划的观点业务部门岗位设置、人员配置和人员管理人工成本预算人员总量规划人员效率人力资本回报人员结构规划观点三：战略性人才规划是建立动态的人才供应和管理机制，满足企业不同阶段对人才的需求观点一：战略性人才规划需要数字和计算，但绝不仅仅是计算，更多的是管理判断；战略性人才规划首先是管理问题，其次是数学问题。观点二：战略性人才规划不等于定岗定编，更不是替代业务部门做岗位设置和人员配置战略对组织能力和人才的需求动态人才供应和管理机制战略性人才规划评估和分析预期的战略规划理解战略规划对人才规划的影响评估竞争者的战略定位建立现有人才的人才库分析外部市场数据回顾现有关键指标

(如外聘人才数量,招聘时间，招聘难度)预测未来人才需要确定人才缺口或重叠进行影响力分析

(人才一致性再分析)回顾差距分析，评估其对战略规划的影响决定对人才获取和人才调配的市场策略的影响确定人才来源渠道和各种备选方案最佳实践:把人才规划与公司战略规划紧密结合起来

(3-5年期间)开展以未来为导向的分析分析最关键职位，制定行动方案来缩小差距确定工作流程中最紧迫的需求

(最近3-6个月的)从业务线到组织层面向上滚动预测—整体需求与解决方案把人才规划与继任人计划和人才发展计划相结合明确人才获取战略的必要性和方案运用技术手段来提高效率和速度进行定期的讨论，以考量业务现实，调整人才预期，评估人才输送线是否有效成功案例:杜克能源运用预测工具综合分析内外部数据，

以更好了解对未来最关键的岗位族群和职位。

他们据此调整了招聘策略。同时，他们还重新定义了人才获取战略，从非传统人才市场上来吸引一些关键人才。战略目标与运营模式分析关键能力与人才角色定位人才供应差距分析核心人才供应策略与人员配置规划计划评估与修订12345人才规划帮助企业获取未来需要的核心人才供应，并进行人员配置，一般依照如下步骤进行首先要理解与审视战略对人力资源管理提出的要求项目施工阶段投资业务研发中心资产运营项目施工阶段项目施工阶段战略布局能力多业务领域综效管理能力快速适应与调整能力研发、创新能力工程质量、进度控制能力成本控制能力内部高效协作能力……满足战略要求的人才集团统一协同的人力资源管理体系能够快速内部培养人才的机制能够激励和认可员工奉献价值能够体现员工绩效与能力的差异能够促进人才在集团内部的有效整合……业务发展战略（Where)组织核心能力(What)对人才的要求(Why)人力资源体系的要求(How)人才的规模高层人才储备中层人才发展……人才能力要求业务创新高效协作……核心人才群体划分工程技术研发管理经营发展……多元化业务快速发展——近年保持了高速发展态势，海外、铁路、地产、投资等业务市场份额不断扩大，业务呈多元化发展。提高内部资源有效整合——在业务资源（投资领域、多业务板块、价值链各环节）和人力资源方面需要更加高效的整合促进集团战略。人才规模特点人才能力要求从打造人才供应链的角度考虑人才规划人才管理的持续跟踪、考核、改进和提升绩效辅导人才发展/培养项目外部人才获取战略与经营目标人才保留计划方案/计划实施人才招聘人才发展人才保留后备人才库建设人才策略规划轮岗及发展式工作委派继任计划跟踪有效性监测和考核关键岗位继任计划个人/群体行动计划核心人才评审会议企业关键能力核心岗位素质要求核心岗位识别人才评估人才策略规划及人才库建设1234567了解和确认3-5年经营战略与目标战略目标指引下的人才需求制定缩短差距的行动计划未来提高企业竞争力的所需的人员数量以及人员队伍结构的规划提出并实施能缩短现有数量/能力差距的建议人员结构规划规划人才招募计划规划人才培养和留用计划阶段一阶段二阶段三人员数量规划1

建立系统的动态人才管理体系23人才现状盘点关键职位供给预测及实际人员利用率与预期的差距分析123战略性人才规划框架评估现有人员总量（数量与结构）评估现有人员利用率（效率与业绩）12确定人才差距3战略目标指引下的人才需求组织的关键能力公司的战略规划从企业策略明确组织的核心业务指标和关键能力从组织的关键能力明确人才规划配置的关键职位高相关度岗位清单核心业务指标业务指标与人员需求的相关性分析通过核心业务指标与人员数量相关性分析确定人员数量关键决定因素人员规划（数量与结构）把人才规划与公司战略规划紧密结合起来人员规划

方法选择建立监测指标持续跟踪修正我们现在在哪里?我们要向哪里去?我们如何去到哪里?行业现状分析行业的机会行业面临的威胁和挑战公司业绩分析

和竞争对手相比我们的优势和劣势在哪里SWOT分析公司长远目标使命核心价值观愿景战略目标公司战略业务领域目标客户核心价值需求企业价值链核心经营流程现有和潜在竞争对手竞争优势关键成功因素战略行动战略地图核心竞争力组织结构图业绩管理奖酬机制SWOT什么是公司战略三种不同的战略定位产品/技术领先型客户亲密型运营高效型我们对企业3-5年的发展目标有明确的了解我们对企业的经营战略有明确的了解我们对将影响我们业务的行业趋势有明确的了解我们明确了解何种竞争能力将使我们在市场中脱颖而出我们知道我们组织的哪个部分具有这些能力我们明确了承载核心能力的关键职位我们明确了与公司战略相关的核心业务指标我们初步明确了将来需要的关键职位任职者结构及总量预期成果确定战略发展所需的关键人才——前提条件市场营销人员项目商务人员工程项目管理人员研发和技术人员资本运作人员组织和人力资源人员研发管理人员至2020年,成为以工程承包为主体，以国内外贸易、高新技术产品开发与生产为两翼，国内最强、国际著名工程承包商战略方向发展目标关键成功因素工程承包为主业的强劲增长完善核心业务的产业链条国内外贸易业务发展目标高新技术产品开发与生产2006年经营额达到335亿元2020年经营额达到1500亿元产权与组织结构目标资本结构多元化现代企业治理制度资源优势集中，组织扁平化管理规划目标技术创新与产品化核心人才的凝聚与市场化配置打造集团企业品牌完善的营销网络卓越的市场开拓能力国际市场了解较强的工程承包与设备成套能力新产品开发能力新产品的市场化能力高相关度岗位杰出的资本运作与经营高效的组织诊断与发展优秀的管理研发管理能力人力资源管理能力品牌推广能力以未来为导向，根据战略分析关键职位示例：通过对不同战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，识别关键性的组织能力战略方向发展目标关键成功因素组织能力客户细分的能力卓越运营能力产品创新能力营销管理能力风险控制能力投资业务管理能力项目整合能力后台管理集成支持能力人力资本管理能力保持核心业务的强劲增长提高零售业务在整体业务组合中的比重中间业务占营业净收入5％左右业务发展目标改善资产质量市场份额提高到13%左右资本运营目标海外上市兼并收购成立控股公司管理规划目标建设八大系统建立与国际接轨的风险管理体系建立高效的内控体系创新资产管理模式客户细分和特有的价值定位持续的金融产品创新创造性营销卓越服务强大的风险管理良好的声誉杰出的资本运作与经营优秀的管理高效的信息管理系统3-5年内成为国际速递业优秀的竞争者示例：战略导向下组织能力在价值链环节（价值活动）的分解业务智能能力的分析客户体验运营卓越技术创新人力资本整合管理分析和选择目标市场和目标客户，制定单元业务策略有效地，正确理解目标客户需求（客户价值诉求）系统性的开发增值的产品和服务，并有效地推广友好的客户界面和全过程客户关怀客户个性化服务流程和操作标准化，能够持续稳定的满度客户需求网络覆盖和规划运营效益精益化持续改进，提升流程效率，降低成本跟踪并应用领先技术，以提高内部运营水平创新推出新技术应用，提高客户体验和客户满意度激发一致的员工的价值观和行为专业技能的发展和积累，帮助组织获得运营能力管理人员的培育从战略规划，业务规划到具体执行的纵向一体化能力各个职能和区域间的横向一体化管理系统的各项经营活动的成本分析，帮助企业分配和整合资源业务运作运营业务发展运营战略支持系统规划产品营销销售管理业务规划运营收件运输/中转派件客户服务营销销售订单管理客户关系管理规划运营设施建设收派件运输/中转订单管理技术管理管理业务管理财务人力资源管理人力资源管理采购/物流示例：基于组织能力的关键活动分解——卓越运营要求37项关键活动卓越运营规划运营设施建设收派件运输中转订单管理采购/物流流程和操作标准化，能够持续稳定的满足客户需求标准化建设运营指标分析运营监管信息管理资源配置标准化资源配置研究一线员工培训数据准确一线员工培训快件安全保障信息跟踪一线员工培训快件安全保证信息跟踪帐单/发票支付数据管理战略寻源供应商管理采购管理成本优化网络规划，覆盖区域规划管理突发事件管理网络拆分/调整运力规划规划线路规划中转网络精益化网络成本效益分析网络运作模式创新，优化项目推广操作设备优化包装优化场地优化持续改进，提升流程效益，降低成本质量管理流程优化工作效率研究示例：评估识别关键性职位族以驱动组织能力的实现，以落实战略易难市场稀缺性重要性高低战略执行业绩达成战略目标支持日常运营计划/调度设备技术专家

网点规划运作专员供应链管理专员新区建项目经理线路维护专家基于组织能力的专业职位分解转换基于职位族的战略重要性与稀缺性评估规划/技术专业运作专业规划专家运作专家中转规划网点规划规划专员（区域数学/运筹专家运输规划预算分析/网络成本分析新区规划及筹建项目经理流量监督计划/调度运作专员（区域）质量专员(区域）供应链管理专员技术专家场地专家材料专家车辆专家设备专家人员数量规划方法人员数量规划的信息准备数据的分析和预测管理的判断未来人员数量假设条件人员数量规划信息来源于两个方面，一个是历史、当前及未来预测的数据信息，另一个是管理判断；数据预测，所需数据信息包括：与员工数量有关的业务和人员的历史数据；对将来业务发展情况的预测数据；基于数据的预测是建立在公司业务模式、人员效率、人员能力不会发生根本性变化的假设基础上的；管理的判断：管理判断会对数据预测的假设条件进行修正，从而使得人员数量规划更符合企业的实际；人才数量规划通常应该考量的因素根据企业情况，在一定条件下，本着某些原则，确定各类专业人才“理想”配置的范围经营方向业务规模时间技术人员配置合理前瞻性提高工作效率假设前提人岗匹配流程合理非精确动态值专业分类管理市场上的人员数量规划方法非正规化的，灵活的注重定性化方法注重内部因素

正规化的，结构化的注重定量化方法注重外部因素

德尔菲专家法人员配比法标杆对照法预算控制法回归预测法职责分析法流程分析法工作效率法注：各种方法之间没有绝对的区隔，在实际操作中经常共享核心操作理念或相互补充人才数量规划方法的运用人力资源规划结构数量能力工作效率法预算控制法标竿对照法以科学的方法进行各职类群体的编制设计业务分析法职责分析法关键工作职位在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，以体现组织结构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数正确处理和协调企业各类人员的比例关系（如直接与非直接业务人员、管理与全体员工等）行业比例法流程优化法关键考量点在人员规划中，通常是将各种方法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的人员规划。由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的人员数量，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的管理过程。人员规划的硬约束是成本投入和效率产出。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合以及效率产出。方法一：德尔菲专家法德尔菲法：依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员联系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。其典型作法是：1、建立预测工作组2、选择专家3、设计专家调查表4、组织调查实施5、第一轮征询表：说明要求；提供背景材料；第一轮征询问题；第一轮汇总处理结果6、第二轮征询表：第一轮征询意见分布；第二轮征询问题；请求陈述理由的问题；第二轮汇总处理结果7、第三轮征询表：第二轮征询意见分布；补充材料和提供专家意见的理由；第三轮征询问题；第三轮汇总处理结果8、预测结果输出示例：某房地产公司项目公司人员定编挑战：下属公司人员数量增长快速，管理费用效率低；解决思路：核定项目公司的人员数量，控制下属公司不合理的人员需求计划；人员数量确定方法：采用管理层、专家访谈法。1、确定了公司内若干项目总经理及若干专业总监做为访谈对象；2、分别一对一访谈，就项目人员配置和专业人员配置数量做了解；3、处理访谈了解的数据；4、反馈其中若干被访谈者，请其发表意见（特别注明了一些不同的意见）；5、汇总分析；6、反复上述过程，直到参加者的80%发表了一致的意见为止。方法二：职责分析法的介绍职能类（规划/统筹/管理）编制设计分析和判断的二维因素符号标识重要性维度工作量饱和程度维度对公司或整个业务领域的举措落实、运营产生直接影响对专业和业务领域具有很高的贡献和价值平均每天有效工作时间在7小时以上经常需要加班才能有效完成工作对部门运作有直接影响，所负责的任务与其他人的工作有紧密关系对专业和业务领域具有较高的贡献和价值平均每天有效工作时间在5-7小时之间偶尔加班对部门运作有有限但直接的影响，所造成的影响与任务执行的准确性有关对专业和业务领域具有普通的贡献和价值平均每天有效工作时间在3-5小时之间不需要加班来完成工作对部门运作有少数且间接的影响对专业和业务领域具有辅助的贡献和价值平均每天有效工作时间在3小时以下从未加班或不需要加班说明：工作量饱和程度的分析是在该职位确保工作质量的前提下进行分析。方法二：职责分析法职责分析法是通过详细分析部门内部各职位的重要性与工作饱和程度，兼顾考虑业务发展需求，确定职位编制，从而最终获得部门人员编制数量。平均每天有效工作时间在

3小时以下对部门运作有少数影响平均每天有效工作时间在

3-5小时之间平均每天有效工作时间在

5-7小时之间平均每天有效工作时间在

7小时以上工作量饱和程度对部门运作有有限但直接的影响，所造成的影响与任务执行的准确性有关对部门运作有直接影响，所负责的任务与其他人的工作有紧密关系对公司战略举措落实、运营产生直接影响重要性符号标识岗位工作任务重要性与饱和程度对应表1人公司员工基本信息维护及人事档案管理人事年报的编制员工标志服的管理部门文书管理1人档案管理及相关系统的基本信息维护员工标志服管理因公出入境管理部门文书管理综合办事员综合管理

工作内容分析饱和程度重要性现有编制现有岗位名称建议编制建议工作范围示例基于职责分析的测算能较合理地满足工作实际人力需求确定部门的重点发展职能部门各职位重要性与工作饱和程度分析通过职位编制确认，归总获得部门编制数量基于公司发展举措的要求，确定部门需要重点强化或发展的职能基于部门的重点发展职能，分析各职位的重要性通过访谈、职位信息收集等途径，测算各职位平均每天的有效工作时间明晰哪些任务相对工作职责是多余、丛叠或可以消除的依据职位重要性和工作饱和度分析结果不足的职位，采用职位职责丰富化或职位编制合并的方式确认部门各职位的编制后，得出部门的总体编制数量具体操作步骤分解要点说明岗位工作量访谈模版XX类岗位岗位名称人数指标类型规模种类工作规模（个数）人数工作频次（次/年）工作效率（小时/次）车程（小时/次）工作量正式工聘用工总计xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx填写被访谈的岗位名称填写该岗位现有的正式工与聘用工的人数如某些工作需要前往另一个地方去完成，则填写该项工作所需的车程/路程时间(以小时为单位）根据职位说明书标准职责要求，明确填写该岗位的每项工作内容对某些工作内容再进行细分，明确各项工作内容的规模种类（如，统计报表可再细分为日报、月报、季报、年报等；基站维护可再分为市区基站、旗县基站等）针对某些工作内容，填写相关的规模数（如客户数、投诉数、故障数等）针对每项工作内容，填写负责该项工作内容的人数针对每项工作内容，填写该项工作内容每年发生的次数针对每项工作内容，填写该项工作内容每次所需要的时间(以小时为单位）xxx需要在访谈时收集的信息示例：以某省移动公司市场经营体系专业人才编制测算为例部门职责职能划分岗位名称实际人员编制重要性饱和度建议编制备注营销战略与政策制定和管理，经营分析及营销计划管理品牌的宣传、策划、资费及渠道建设统一管理个人客户语音及数据业务销售及服务综合规划经营分析员22品牌宣传品牌管理员33动感地带、神州行、全球通营销管理员11兼顾语音业务的管理渠道管理渠道管理员22丰富职责内容，加强渠道建设业务资费管理语音业务管理员10数据业务管理员11数据业务营销员22资源管理卡类管理员11建议卡类管理员承担部分写卡工作写卡员21产品推广业务宣传管理员22人员总数：1715举例详解：XYZ公司人力资源部定编分析人力资源管理流程的世界典范人力资源需求规划人力资源的愿景及战略

预算评估人力需求计划招聘计划评估现有技能人力资源管理的使命、理念、目标和策略薪资架构绩效考核现有人力资源管理与发展培训发展职位管理激励与保留确认培训需求管理培训课程使用与保留评估培训结果预估人力需求培训计划关键人才选拔与培养人力资源管理信息系统(HRMIS)需要大力加强的职能优化建议－人力资源战略－组织与职位设计－人岗匹配管理－关键人才的选拔与培养－部门及管理者的绩效管理－薪酬与激励管理－人力资源信息系统管理

人力资源管理应该在以下方面丰富职责，并进一步加强专业化管理：组织管理1确定人力资源部重点强化职能2分析HR部各职位重要性与饱和程度2.1职位现状信息收集表XYZ公司人力资源部定编分析（续）2分析HR部各职位重要性与饱和程度2.2职位重要性与饱和程度说明符号标识重要性工作量饱和程度

对公司战略举措落实、运营产生直接影响

平均每天有效工作时间在7小时以上

对部门运作有直接影响，所负责的任务与其他人的工作有紧密关系

平均每天有效工作时间在5-7小时之间

对部门运作有有限但直接的影响，所造成的影响与任务执行的准确性有关

平均每天有效工作时间在3-5小时之间

对部门运作有少数影响

平均每天有效工作时间在3小时以下注：该标准与客户讨论，共同确定2.3职位重要性与饱和程度分析XYZ公司人力资源部定编分析（续）3通过确认职位编制，获得部门编制数量部门名称人力资源部调整前编制10调整后编制10备注方法三：流程分析法流程分析法是根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化，这种方法可以确定新的岗位以及人员总量。流程分析法的常见操作思路：根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位时间产品、单位时间处理业务等；根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例；根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员数量。方法四：工作效率法具体操作步骤分解5、人员数量的确定1、确定人均劳动定额2、确定工作总量3、测算人员数量4、人员数量的统筹与优化理解和分析工作流程和关键工作环节明确影响人员数量的主要因素（建模因子）进行建模测算人均劳动定额（人均效能）通过信息系统、统计报告或者对某些具体情况下的工作量进行预估等方法，获取工作总量相关数据计算在工作总量和人均劳动定额下（以“人.小时”或“人.天”为单位）相应生产、维护、服务岗位人员数量通过增加意外事件人员预备和耗时情况分析，或与历史人员数量进行横向对比分析，对人员数量进行进一步的统筹与优化通过测算与分析，最终明确人员数量。工作效率法举例工作效率法是根据员工的工作量、工作效率以及出勤等因素来计算岗位人数的编制测算方法。凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的生产类岗位，一般都较适合用于此方法。劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。示例产量定额时间定额人数=计划期生产任务总量/(产量定额*出勤率)或某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的日产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下：人数=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)人数=生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)

以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，则可计算如下：人数=4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)示例基于工作效率的计算能较精确地预测人力需求理解生产流程和程序确定受生产额大小影响的主要生产流程/环节测定已定生产程序/活动的劳动定额和停机/空闲时间通过信息系统、统计报告或者对某些具体情况下的工作量进行预估等方法，获取生产总额相关数据将生产总额（结合劳动定额、空闲时间等数据）转变为相应的年需合计有效工作时间计算在已定生产总额和劳动定额下（可以“人-小时”或“人-天”为基础单位），各生产流程/环节所需要的FTE之和（总全职工作人数）通过增加意外事件耗时或者考虑未来业务增长来调整计算出的FTE将计算出的FTE总量转化为员工人头数具体操作步骤分解要点说明计算员工总数确定劳动定额设定生产总额计算FTE（全职工作人数）增加意外事件耗时工作效率法细化计算公式计算出的FTE=[(VxT)+I]/(UxHxE)(V)年生产总额(T)劳动定额(时间定额)(U)工作时间利用率(H)年工作小时数(E)有效工作日比率(I)停机/空闲时间(小时)举例详解：某公司生产部门主要工作流程（组件A制造、组件B制造、组件C制造）和编制测算计算出的FTE = [(VxT)+I]/(UxHxE) = 17773/(0.85x1984x0.92) = 12意外事件耗时比率= 10% = 14FTE所需员工人数=14人组件A制造组件B制造组件C制造每年生产总额12000750015000时间定额(分钟）32852合计每年生产时间总额（分钟）384000637500300001051500每年生产时间总额（小时）64001062550017525每年停机时间（小时）248合计17773

工作时间利用率0.85每天工作小时(8am.-5pm.)8hours每年工作日248days每年工作小时总额1984hours有效工作日228days有效工作日比率0.92方法五、人员配比法人员配比法是根据不同类型员工总量之间的比例关系确定人员数量的方法，比例关系的确定可以参照公司历史数据或外部行业数据，一般先通过业务指标经营类人员数量，然后根据非经营类与经营类人员比例关系、管理人员与非管理人员比例等，逐一确定各类人员数量，并进而确定总体人员数量。注:1、这里的业务人员、职能人员包括业务部门和职能部门的管理人员

2、价值量指标指的是与人员总量具有相关系的核心业务指标3、不同序列人员配比关系根据公司历史数据、外部市场数据和公司管理要求进行确定业务人员数量主要按价值量指标确定职能人员数量按配比关系确定定管理人员数量按配比关系确定

1、确定业务人员数量

2、确定职能人员数量

3、确定管理人员数量业务人员数职能人员数员工总数业务管理人员数×管理人员比例（％）非管理类职能人员数量职能管理人员数×管理人员比例（％）＋两者之和人员配比法非管理类业务人员数量示例：主要基于XX移动客户规模对网络规模的要求，推算技术线条人员需求网络规模客户规模关键职能集中维护传输动力网络优化人员需求类型VLR用户数交换机数量HLR数量网元数量基站数量工程建设综合监控人员数量交换维护人员数量数据维护人员数量线路代维管理人员数量传输设备维护人员数量动力维护人员数量传输网分析人员数量无线维护人员数量基站代维协调人员数量网络测试人员数量网络优化人员数量传输工程建设管理人员数量基站工程建设管理人员数量网络规划与综合网络规划人员数量综合管理人员数量方案人均年经营利润增长率112.2％210.6％36.3%贸易板块预测方案一方案二方案三方式一方式二方式一方式二方式一方式二三种方案主要是基于对人均年经营利润增长率的不同预测，各项预测的依据在后面有详细解释；二种方式主要是基于对业务人员分流幅度的不同预测。具体请参照后面的具体解释。方式业务人员中不适用比例127％210%案例：某集团贸易类人员数量设计方案假设条件

2005年人均经营利润比2002年提高41%按照相同的年增长率12.2%人员数量预测已知条件2002年经营利润（万元）520602002年业务人员数（人）11892003年预测经营利润（万元）644612004年预测经营利润（万元）725252005年预测经营利润（万元）80063预测结果

2002200320042005总经营利润(万元)52060644617252580063人均经营利润(万元)44495562人数(人)1183131513181291贸易类业务人员数量预测（1）2005年人均经营利润比2002年提高百分比41％。这主要是基于以下两个方面的原因：公司2002年业务人员人均经营利润44万元，市场上服务行业业务人员人均经营利润80万元（资料来源是基于SaratogaInstitute数据调查，按照经营利润口径计算出结果。这里没有参照国内同行业数据，主要原因在于国内公司人员结构比较复杂，各公司的业务人员数量难以确定，因此我们采用国外服务行业数据作为参照。)，目标是到2005年，达到二者的平均值62万元。2002年数据市场参照数据44万元

80万元2005年目标数据62万元提高41％（2）年平均增长率。是指相邻年度按照同等比例的增长速度，如果2005年人均经营利润比2002年提高41％，2003～2005年，年平均增长率为12.2%。计算过程如下，设定年增长率为p,则：

44×(1＋p)3=44×(1＋41%)所以：

p=12.2%假设条件解释历史数据市场参照数据1：1.94

1:4.852005年目标数据1:3.4历史数据市场参照数据1：4.2

1:72005年目标数据1:5.6（1）职能人员与业务人员比例。我们主要参照两方面数据，一是员工历史数据，公司职能人员与业务人员之比约为1:1.94，二是市场上的参照数据，市场上的参照数据约为1:4.85(数据来自SaratogaInstitute)，取二者的平均值，2005年职能人员与业务人员比例为1:3.4。（2）业务人员中管理人员与非管理人员比例。我们采用同样的方法，如右图，2005年目标比例为1:5.6。这里管理人员指：二级经营机构领导班子、业务部门经理、副经理。（3）职能人员中管理人员与非管理人员比例。我们采用同样的方法，如右图，2005年目标比例为1:5.5。这里管理人员指：二级经营机构内非业务部门的经理、副经理。历史数据市场参照数据1：3.9

1:72005年目标数据1:5.5注：市场数据是人员队伍结构规划的长远目标，2005年目标是结合集团现状后的折中目标。员工数量预测解释为假设条件贸易类业务人员总数：1291贸易类职能人员总数：380非管理人员数量：1095管理人员数量：196非管理人员数量：322管理人员数量：58职能人员：业务人员1：3.4管理人员:非管理人员

1：5.6管理人员:非管理人员

1：5.5共1671人员工数量预测方法六：标杆对照法标杆对照法是根据公司内外部最佳典范和标杆值，并结合企业特性、作业流程、效率和业务量的整体考量来确定岗位的人数。人力配置计划?标杆值的定义标杆值是一取样群在标杆项目的统计值，标杆值平均值以取样群的平均值为基准，亦即取样群各有约50%机率，实际值会高于或低于平均值标杆值数据种类可包括作业绩效（如成本、效率）和人力配置等值，但并非所有产业、功能、作业项目都有现成的标杆值运用标杆值的重要事项人力配置标杆值在运用时，应用以参考数值为主，而非决定性的数值参考标杆值后，应就组织本身的内外需求，设定目标达成值会较为实际，且因考虑自身要求，较易推动达成值的执行示例标竿取值314thQuartile3rdQuartile2ndQuartile1stQuartile129265656107196客户实际标杆对照法常见的对标维度财务指数：I-1销售收入指数I-1.1人均销售收入I-1.2销售收入增长指数I-2总利润指数I-2.1人均总利润I-2.2总利润/销售收入指数I-3成本指数I-3.1人均运营成本I-3.2运营成本/销售收入指数I-3.3人均工资与福利成本I-3.4工资与福利成本/销售收入指数人员指数：II-1员工类别指数II-1.1外籍员工指数II-1.2本地员工指数II-1.3合同工人数II-2员工人数指数II-2.1各部门员工人数指数II-2.2各级别员工人数指数II-2.3各部门及各级别员工人数指数II-2.4销售员工人数指数II-2.5职能部门员工人数指数II-2.6支持部门员工人数指数基于标杆比对的测算能观察到工作效率的相对差距和可提高的空间对指定岗位现有员工工作效率进行对比，明确岗位工作标杆值基于单项工作效率的标杆值（效率最大值),以标杆值取代现有的工作效率（工作量），折算各岗位的计划人数具体操作步骤分解要点说明计算每项工作每次人均工作效率（小时）2计算公式： （（全年总工作量÷工作规模÷工作频次÷人数）-车程）计算每项工作每次人均工作效率标杆值（小时）3计算公式： 效率最大值=MIN（每项工作每天人均工作量）效率中位值=MEDIAN（每项工作每天人均工作量）效率平均值=AVERAGE（每项工作每天人均工作量）计算每项工作全年总工作量（小时）1计算公式： 工作规模x人数x工作频次x（工作效率+车程）计算每个岗位总工作量2计算公式： Σ（每项工作总次数x（人均工作效率标杆值+车程））取代每项工作人均工作效率（小时）1计算公式：

每项工作总次数x（人均工作效率标杆值+车程）折算每个岗位计划人数3计算公式： （每天）总工作量（效率最大值）÷6.5小时举例详解：ABC公司标竿内部效率最大值某公司不同地区不同渠道销售人员工作效率标杆值（效率最大值）：渠道人均销售额（台/月）效率最大值（标杆值）北京西安济南广州武汉南京杭州郑州呼和浩特哈尔滨专卖店300450450280298368275300300199450大卖场450280300300379450450300300221450批发商280450300300480450450280298269480………………………………注：人均销售额（台/月）=年销售总额/12/现有销售人员数举例详解：XYZ公司标竿行业平均值定编假设:为维持公司的竞争力，人力标准以50thPercentile人力值作为基准产业平均值为每年6,000台销量配置1人，公司现况为1.4人生产力每年增长5%根据目前生产力（包括员工技能和信息技术使用）进步情况，预测公司1.3FTE=1FTE世界最佳典范烟机全国每年总销量=2,000,000台预估明年销量增长=10%（2,200,000台）标杆人力(1)标杆值人力预估：2,200,000台/6,000台=367人现状人力(2)公司人力预估调整：367人x1.4=514人因生产力提高而调整公司人力预估：514人/1.05=489人建议人力(3)公司人力预估调整：367人x1.3=477人因生产力提高而调整公司人力预估：477人/1.05=454人人员数量规划标杆人力(1)367人现状人力(2)489人建议人力(3)454人差距(2)–(3)35人示例：以某省移动公司市场经营人才编制测算为例各省移动公司省公司市场经营部人才数五省市场经营部人才数与公司客户数关系图移动省公司市场经营部部员工人数省移动公司客户数/市场经营部员工数省移动公司客户数**移动省公司市场经营人才人数与其他省公司相比，处于中等偏下的水平与**移动规模相近的四省省公司市场经营人才人数及客户数比较，**移动省公司市场经营人才人均服务客户数与山东省均为72万名，略高于江苏移动**移动省公司市场经营人才人均服务客户数位140万名1117181919202223232526292932山西山东江西湖南安徽江苏**湖北广西四川黑龙江河南河北广东方法七：预算控制法预算控制法:通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。$$$$$$$总公司预算部门预算部门预算岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数预算控制法预算控制法主要通过对人工成本总量的控制来约束人员数量，一般会在人工成本预算既定基础上通过对人员平均工资设定指导意见（如人均工资不降低），确定人员数量的上下区间。人工成本预算类型常见的预算制定方法备注公司总体人工成本预算费用倒挤法投入产出法费用倒挤法是指根据公司预算计划将所有相关成本、费用扣除后将剩余的费用作为人工成本预算投入产出法指公司预先设定收入（或利润）与人工成本的比例关系，根据比例关系确定人工成本预算业务体系人才人工成本预算费用倒挤法投入产出法职能体系人才人工成本预算=公司总体人工成本预算-业务部门人工成本预算-其他员工人工成本预算示例：“投入产出法”确定人工成本预算部门A、目标利润B、人力资源投入产出比C、人工成本预算C=A/BD、平均年薪E、员工总人数E=C/D公司总体300,000,000650,000,000140,000~150,000333~357事业部A：成熟期业务200,000,000825,000,000140,000~150,000166~179事业部B：成长期业务80,000,000711,428,571140,000~150,00076~82事业部C：培育期业务20,000,00054,000,000140,000~150,00026~29职能部门--957,1429140,000~150,00063~68注：人力资源投入产出比=收入/人工成本投入，根据内外历史数据或外部市场数据进行设定职能部门人工成本预算=公司总人工成本预算-业务部门人工成本预算对利润中心的业务部门，人工成本预算一般是“弹性控制线”当新增人员创造的收益大于新增人员的人工成本，增加人员对公司是正向行为当业务部门的人员边际收益等于人员边际成本，业务部门达到了人员数量的临界点对成本中心的职能部门，人工成本预算一般是“刚性控制线”职能部门的预算控制的刚性线为该职能采取外包方式的总成本人员边际收益人员边际成本人员临界点业务部门人工成本预算与职能部门人工成本预算区别历史指标数据收集历史员工数据收集指标/人数相关性分析筛选最相关指标关联指标选择建立人才数量预测模型人才数量需求预测企业经营规划目标及预测参数确定A公司人才质量需求预测预测结果验证与修正建立预测模型预测参数设定预测结果修正123回归预测是根据过去的历史数据，筛选与与人员数量具有高度相关性的业务指标，建立可以进行回归分析的数学模型，通过对核心业务指标的观测分析，从而实现对未来的人员数量的预测方法八：回归预测法示例：根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的编制。历史业务数据收入利润集团客户数量市场占有率

……收入（亿元）人数回归分析根据行业特征选取影响因素，例如业务收入、客户数量、运营支出等；通过回归测算分析各个变量与整体编制数量的相关性以及各个因素之间的两两相关因素；可以选取其中的一个与编制数量相关性最高的变量设计公式，也可以以多元方程的形式设计。y=1089.1Ln(x)-829.53企业中短期发展目标编制数量该方法对企业历史业务数据的全面性和有效性的要求较高，并且只基于企业现有的效率和人员配备，未能有效识别企业与同行业水平的差异。确定关键业务指标回归分析预测关键业务指标的变化计算员工总数业务分析法所需的关键输入因素为较长一段时间内的历史业务数据，可为销售量、销售收入、利润、市场占有率等等销售类人员编制测算需考虑市场分销模式的区分根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程对业务发展数据作出预测，业务发展数据可以来自商业计划书、业务发展纲要等方面根据预测业务指标、历史数据分析得出的业务指标与人员数量之间的关系，预测业务发展所需的人员数量具体操作步骤分解要点说明采用回归分析法定编可体现出较长时期内业务增长与人员增长间的关系回归预测法指标类型和使用特点回归预测法的指标类型价值量指标这是较为普遍适用的指标，因为员工工作的最终目的就是要为企业创造价值。具体来讲，价值指标可以是人均经营毛利、人均利润等。工作量指标这是根据不同业务所对应工作量的具体评价指标。具体来讲，工作量指标可以是合同数、交易数、项目数。回归预测法的使用特点回归预测法所需的关键输入因素为较长一段时间内的历史业务数据，包括销售量、销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；回归预测法对历史数据的稳定性和真实性要求较高，适合经营逐步进入成熟稳定期的企业；企业战略目标的可预测性较强；根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数；根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。举例详解：筛选与ABC公司总员工数相关的变量考虑公司总员工数量与运营收入、净利润、客户数量、运营支出及高价值客户数相关通过测算以上五个变量之间的相关性，发现收入、利润、客户、运营支出及高价值客户数的两两相关性非常高，均在0.8以上在设计公司总员工数量计算公式时，选取其中的一个变量即可选取公司运营收入作为测算员工总数的变量举例详解：通过分析员工数与收入、利润的关系，测算公司员工总量（续）员工总数与收入关系图409592收入（亿元）y=1089.1Ln(x)-829.53测算出ABC公司的总人数为：4095人公司2005年1-6月现有人员数人均收入

(万元/人)人均利润

(万元/人)人均支出

(万元/人)XYZ7011319.5091.29192.55ABC3234284.4892.76154.61TRW3140261.1585.99136.94平均4462288.3890.01161.37公司总人数对比类推测算测算出ABC公司的总人数为：3805人ABC公司2006年收入目标：208.8亿元利润目标：50.3亿元案例：A公司下属业务机构人员配置标准优化数据收集及筛选回归变量筛选模型拟合模型检验收集公司各区域业务、人员数据要求是最新的数据如有可能，收集各区域机构历年的数据，可以进行时间维度、区域维度的双维回归分析对各业务变量与人员数量进行模型拟合筛选出对业绩影响较显著的业绩的业绩变量以此变量为基础构建回归模型对业务变量与业务部门员工数量进行回归拟合，从而确定业务部门人员编制计算的基本标准以业务部门人员数量为基础，拟合业务部门员工人数与职能部门员工人数的关系，从而确定职能部门人员编制计算的基本标准用拟合模型带入现有数据，检验模型的拟合度，同时适当实际评估员工人数与拟合员工人数的差异，为后续人力资源的投入提供依据模型修正筛选影响人员编制其它特殊因素，实际人员配置过程中适当予以考虑通用的骨干人才数量规划方法对比规划方法适用情况适应对象优点缺点岗位分析优化法引入新的管理系统或推行业务流程优化较适用于以流程化管理为主要特点的部门或岗位，如IT类专业骨干人才等注重于新的信息系统对岗位的影响；服从于系统的要求，相对固化服从于系统容易导致对人员主动性的忽略工作效率法销售类单位较适合销售类专业骨干人才，计算销售类人员的业绩数据较易于获取需要工作效率标杆标杆对照法容易获得行业数据，且运作模式类似的专业所有专业骨干人才能够帮助专业骨干人才向内外部的最佳典范学习，并不断缩小与它们之间的差距需收集相关数据规划过程中需考虑多种因素，做起来难度较大预算控制法对未来的业务能够进行较为准确的预测公司有成熟的预算管理程序所有专业骨干人才与公司的经营计划联系紧密有明确的边界约束，同时专业队伍有一定自我管理空间对企业管理成熟度要求较高回归分析法业务的历史特点和规律会延续核心业务的专业骨干人才预测结果客观、精度较高适用于在中、短期预测使用

是一种综合性的总量预测，难以进行更细化的人员数量分拆人员编制最后确定取决于多种方法的综合使用在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是将各种办法结合起来进行校验，参照行业最佳标杆来制定本企业的岗位人数。由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的过程。定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合。人才数量规划的调整人员数量规划调整的影响因素对人员数量的影响业务模式的变化老业务所需要的人才新业务所需要的人才人均效率的变化人均效率提升人均效率下降业务并购并购后存在岗位重合并购后存在效率的磨损新技术的引入应用新技术的人才被新技术替代的人员人才数量的规划是建立在一定假设基础上的，企业的实际经营会发生各种变化，人员数量规划还需要根据经营管理的判断进行必要的调整；常见的人员数量规划调整的影响因素有：思考与讨论：结合当前的业务重点举措，专业骨干群体的结构及数量与公司业务发展要求的匹配度如何？有哪些规划和考虑？未来应如何调整和优化，适应业务发展及人才储备的要求？人员结构规划基于公司战略，建立人员规划与关键人才需求后，进一步分析各类人才结构要求管理人员的结构规划专业人员的结构规划高层管理人员中层管理人员基层管理人员高级专业人员中级专业人员初级专业员工管理人员结构规划管理人员结构特点影响高层管理人员高层管理人员管理幅度一般宜宽高层管理人员数量不宜过多对大部分的国内企业而言，高层人员过多会对高管团队的凝聚力会形成一定的挑战，容易加大组织的分化程度对跨多产业的企业和管理体系成熟的企业，高层管理人员数量会相对更多些中层管理人员中层管理人员一般管理幅度较宽，人员总量控制从紧过多的中层管理人员，会加大组织沟通和协调成本从紧的中层管理人员结构可以为优秀的基层管理人员提供发展空间和提拔机会基层管理人员基层管理人员的管理幅度通常为8-10人，生产型企业的基层管理人员的管理幅度通常大于非生产型企业基层人员的管理幅度可以适当降低基层管理人员数量的适当放宽，有利于组织更好的选拔优秀管理人员专业人员结构的典型类型专业人员结构结构特点适用环境基层员工人数最多，中层员工人数次之，高层员工人数极少中高层员工通常为生产性管理人员为生产型团队的代表性结构，通常适用于劳动密集型团队或以简单操作为主要价值创造方式的团队，如生产车间、呼叫中心等中层员工是员工团队主体，人数最多，基层和高层员工人数相对较少中层员工通常为能独立负责某一专业领域工作的中高级专业技术人员高层员工通常为技术型管理人员和技术规划人员为大部分知识型团队的代表性结构，通常适用于知识密集型团队或以相对复杂劳动为主要价值创造方式的团队，如研发中心，精密仪器维修团队等高层次专业人才是员工团队的主体，中低层员工人数相对较少高层人员通常为专业技术领域专家为某些特殊知识型团队的代表性结构，通常适用于提供独立智力服务的团队，比如部分律师事务所、投资银行等专业人员结构规划：从业务/职能战略和外部人才市场供求两个角度分析对人员结构的影响，同时，还应兼顾考虑相关辅助因素主要影响因素业务/职能战略的影响与序列相关的业务/职能战略是什么？侧重点是什么？该序列中哪类人员将主要承担战略重点实施？为支撑该战略，对于该类人员数量有何要求？外部人才市场供求的影响该序列外部人才市场竞争状况如何？通过外部获取人才的难度如何？这样的供求状况会对外部获得人才提出什么样的挑战？为解决该问题，该序列的人才梯队应如何设置？辅助影响因素薪酬福利成本的影响内部培养该序列中高级人才与外部获取的成本比较员工职业生涯发展的影响员工职业发展需求对于该序列不同层级目标人员数量提出哪些要求？外部人才市场供求业务/职能战略专业人员结构规划影响因素矩阵主要影响因素辅助影响因素

薪酬福利成本员工职业生涯发展通道通过总结业务/职能战略特点，建立专业职位的目标人员结构业务/职能战略是什么？更侧重以低成本提供有限服务更侧重满足客户各类需求更侧重快速推出最新产品/服务大量基础专业人员大量初中级专业人员大量初中级专业人员中低端客户为主简单产品为主中高端客户为主大量中高级专业人员复杂产品为主大量中高级专业人员职位序列特点职位序列人员结构基础专业人员中级专业人员高级专业人员样例考虑外部人才市场供求状况，对目标结构进行调整外部市场竞争状况如何？集中在对中低端人才的竞争集中在对中高端人才的竞争人才供应较为充分，未来1～3年内不会发生重大变化人才供应不太充分，并且未来1～3年内该不足会加剧人才来源渠道主要是哪些？人才来源渠道主要是哪些？人才供应较为充分，未来1～3年内可能趋紧人才供应不太充分，但未来1～3年内可能有所缓和人才供应较为充分，未来1～3年内不会发生重大变化人才供应不太充分，并且未来1～3年内该不足会加剧人才供应较为充分，未来1～3年内可能趋紧人才供应不太充分，但未来1～3