组织行为学课程

欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助！欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助！感谢阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助！感谢阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助！欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助！感谢阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助！组织行为学一 课程简介(CourseDescription) 组织行为学是现代管理理论的重要组成部分，它是一门以心理学、社会学、文化人类学和政治学等学科为基础，组织中人的心理活动和行为反应模式为研究对象的学科。组织行为学的范畴可以分为四大类。 个体行为：包括个体特征、性格、态度（尤其是工作态度）、工作动机，以及工作设计。研究个体行为的目的是弄清楚每个员工的特点，按照每个人的特点来设计工作，及对员工作出相应的激励，从而提高他们的生产能力。群体行为：在一般情况下，员工不会单独工作，他们大都会以小组或部门形式来工作，因此我们有必要清楚认识如何提高小组和部门的生产能力。群体行为包括工作组的建立，正式或非正式小组对组织和组员的影响，在小组内的决策方法，小组的凝聚力及规范(Norms)对小组表现的影响。群体行为也包括小组间的交流，尤其是小组间的合作与竞争对小组成员及组织的影响。组织结构：包括结构设计、组织文化、组织变迁及组织发展。 结构设计尝试了解组织应采用怎样的结构来运行，同时，结构设计也研究一些新结构的效果，例如矩阵式结构（Matrixstructure)及最新的网络结构（Networkstructure)、虚拟组织等。组织文化是组织内成员的共有信念及价值观，用以指导员工的行为。组织文化的研究范围包它对业绩的影响，以及如何增强和改变组织文化。组织结构的另一研究内容为组织变迁和发展。由于社会环境不停的在改变，组织也必须不断地改变来适应新环境。当面对这些变迁时，员工会由于各种原由而尝试抗拒，如何顺利推行组织内部的改革和发展是组织行为学的一项内容。人际交往的技巧：组织内的每一成员都必须与别人交往，上司、下属、部门内的同事，以及组织之外的人，如股东、客户、供应商、政府部门，甚至是机竞争对手，因此每个人都应懂得同人交往的技巧。组织行为学研究的人际交往技巧包括沟通技巧、领导技巧、谈判技巧、权利运用和组织政治。二 课程目标(CourseObjective) 通过三天的学习与研讨，学员将：比较系统地了解和掌握组织行为学的重要的概念和基本理论，以便了解组织中人的活动的一些重要问题。从工作行为中的个体、群体与组织三个层次水平分析了解影响组织绩效的有关因素，了解人的工作行为的实质，从而提高各级管理人员的人的行为的预测、协调和控制能力，从而激发人们的工作热情，最大限度地发挥人的工作潜能，有效地实现组织的目标。通过学员间的交流学习，获得经验和启示和建立管理人员所必备的（诸如人际个体、团体合作等）技能。三 教学内容及结构（CourseContentandStructure) 第一篇 总 论 I 组织行为学概况 第二篇 个体过程与行为 II 个体行为的基础 III 知觉和个人决策 IV 价值观、态度和工作满意度 V 激励及其应用 第三篇 群体过程与行为 VI 群体行为的基础 VII 群体行为与工作团队管理 VIII 人际沟通 XI 领导X 权利与政治XI 冲突、谈判、群体行为第四篇 组织过程与结构 XII 组织结构的基础 XIII 工作设计 XIV 组织文化 XV 组织发展与管理变革四 授课方式（LecturingMethod) 本课采用教师讲授、案例讨论、角色扮演、特邀讲座、座谈相结合的授课方式。力求理论与实际相结合，使学生能通过本课程了解一些基本理论，形成一些理念，熟悉一些方法，从而有效地指导将来的工作。五 教材及参考书(TextBook&References) 组织行为学（第七版），斯蒂芬×罗宾斯，中国人民大学出版社，1997年版六 考核说明（Assessment)课堂出勤（10%）案例报告（70%）课堂参与（20%）*专题报告：一篇综合案例专题分析报告（个人课后完成）。*课堂参与： 一是指在课堂上以小组为单位发言（成员分数相同）；二是指个人参与课堂教学讨论等活动（以个人单独评分）。七 作业题目(TermPaper) 请结合你现在或曾经工作过的的企业或机构，就下列任一专题进行讨论。企业文化组织发展绩效评价变革管理工作设计激励与绩效领导风格员工绩效团队建设与竞争优势论组织政治的利与弊工作压力及其预防要求：结构要严谨，内容要充实。恰当应用相关的案例提供旁证。分析精辟，逻辑性强，见解独特，实用。字数要3000字或以上。作业内容至少包含封面页、前言、正文、结论以及必 要的参考文献。作业最好电脑打字，排版清晰。第一章 总论I. 组织行为学简介1 管理者(Manager)通过别人来完成工作，他们作决策、分配资源、指导别人的行为以达到工作目标。2 组织（Organization):是一种有意协调的社会单元，由两个以上的人组成，在一个相对连续的基础上运行，以达到共同的目标或一系列目标。3 管理的功能：计划、组织、领导和控制。4 管理者的角色 人际角色 ：头面人物、领导者、联络者 信息传递角色 ：监控者、传播者、发言人 决策角色 ：创业者、混乱处理者、资源分配者、谈判者5 管理技能（RobertKatz） 技术技能（Technicalskills） ：应用专门知识或技能的能力 人际技能（Humanskills） ：与人共事、了解别人、建立别人的能力 概念技能（Conceptualskills)：利用心智分析诊断复杂的情况的能力6 管理者进行的活动： 传统的活动 ： 决策、计划和控制； 沟通活动 ： 交换日常信息并处理书面资料； 人力资源管理 ： 奖励、训练、管理冲突、安置、培训； 网络活动 ： 社交、政治活动、与外部交往组织行为学（OB）：探讨个体、群体、以及结构对组织内部的影响，以便利用这些知识来改善组织的有效性。 关心人在组织中的活动，从而实现组织的目标。 关注的是与工作岗位、缺勤、员工流动、生产率、绩效和管理有关的行为。组织行为学面临的挑战与机会改善质量和生产率（再造工程）改善人际技能管理劳动力多元化回应全球化授权激发革新和变革处理临时性员工忠诚心减弱对组织行为学有贡献的学科心理学社会学社会心理学人类学政治学10 组织行为学的模型 因变量（dependentvariable)生产率 Productivity 效果effectivieness 效率efficiency缺勤(absenteeism)流动(turnover)工作满意度(Jobsatisfaction)

自变量(independentvariable) 个体水平的变量 个人传记：年龄、性别、婚姻状况、人 格特征、价值观与态度、基本能力 知觉 个人决策 学习和动机 群体水平的变量 群体结构 工作团队 沟通 领导、冲突、权力与政治 组织水平的变量 组织文化 组织结构和设计 技术、工作和压力 人力资源

基本的组织行为学模型人的输出人的输出生产率生产率组织系统组织系统缺勤缺勤人力资源政策与实施人力资源政策与实施流动组织结构和设计技术，工作设计和压力流动组织结构和设计技术，工作设计和压力工作满意度组织文化工作满意度组织文化变革与发展变革与发展领导群体决策领导群体决策群体结构工作团队沟通群体结构工作团队沟通群体权利与政治冲突群体权利与政治冲突群体群体传记特点传记特点人的输入知觉个性人的输入知觉个性个体决策个体决策激励价值观和态度激励价值观和态度个体个体学习能力个体个体学习能力第二篇 个体行为的基础I 个体行为的基础1 传记特点（biographicalcharacteristics)：年龄性别婚姻状况、抚养人数任职时间抚养人数任职时间 心理能力2能力 体质能力算术言语理解知觉速度归纳推理、演绎推理空间视觉度记忆力动态力量躯干力量静态力量爆发力广度灵活性、动态灵活性身体协调性平衡性耐力人格(personality)：是个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和。遗传人格的决定因素遗传情景环境情景环境

4 人格特质：5维度模型(BigFive) 外倾性(extraversion):指善于社交、善于言谈、武断自信方面的人格 随和性(agreeableness):随和、合作且信任方面的人格维度 责任心(conscientiousness):责任感、可靠性、持久性、成就倾向方面 的人格维度 情绪稳定性(emotionalstability)：平和、热情、安全及紧张、焦虑、 失望和不安全 经验的开方性(opennesstoexperience):幻想、聪慧及艺术的敏感性方 面的人格5 影响组织行为的主要人格特质控制点(Locusofcontrol)内控者和外控者马基雅维里主义(Machiavellianism)自尊(self-esteem)自我监控(self-monitoring)冒险性A型人格B型人格6 学习(Learning)：由于经验而发生的相对持久的行为改变。行为的变化表明了学习的发生，学习是行为的改变。 有关学习的三种理论：经典条件反射理论 (classicalconditioning)操作条件反射理论 (operantconditioning)社会学习理论 (social-learningtheory)行为塑造(shapingbehavior): 积极强化：当一种反应伴随着愉快事件时，称之为积极强化。 消极强化：当一种反应伴随着中止或逃离不愉快事件时，为消 极强化。 惩罚 ：指为了减少不良行为而导致的不愉快情境。 忽视 ：消除任何能维持行为的强化物则称为忽视。

8 强化程序 连续强化、间断强化、固定时距程序、可变时距程序、固定比率 程序、和可变比率程序。9 学习理论的应用使用抽彩法降低缺勤率以健康工资替代病假工资对问题员工进行训导开发有效的员工培训计划对新员工建立导师负责制自我管理（Self-management)III 知觉和个人决策知觉(Perception):个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程。直觉的重要性：人们的行为是以他们对现实的知觉为基础的，而不是以现实本身为基础的。这个世界是人们知觉到的世界，而这对行为又很重要。影响知觉的因素：知觉者因素·态度知觉者因素·态度·动机·兴趣·经验·期望知觉对象因素新奇运动声音大小背景临近 知觉情景因素知觉情景因素时间工作环境社会环境4 归因理论（AttributionTheory)：我们对个体的不同判断取决于我们对特定行为归因于何种意义的解释。 观察 解释 归因高外部高外部区别性区别性低低个体的行为内部个体的行为内部高外部高外部一致性一致性低低内部内部高外部高外部连贯性连贯性低低内部内部 基本归因错误(Fundamentalattributionerror)：评价别人时，低估外部因素而高估内部因素。 自我服务偏见(Self-servingbias)：个体倾向于将自己的成功归因于内部因素，而把失败归于外部因素。判断他人时常走的捷径：选择性知觉(Selectiveperception)晕轮效应（haloeffect)对比效应(Contrasteffect)投射(Projection)刻板印象(Stereotyping)观察者依据自己的兴趣、背景、经验和态度有选择地解释他们所看到的内容。以个体的某一种特征，而形成对个体总体印象。对一个人的评价不是孤立进行的，而是常常受到与最近接触到的其他人在同一特点中进行比较的影响的影响将自己的特点归因到其他人身上的倾向。根据某人所在的团体知觉为基础来判断某人。Application： 聘用面试 绩效期望 自我实现预言(Self-fulfillingprophecy) 绩效评估 员工努力 员工忠诚 个体决策模型最优化决策模型弄清决策模型确定决策标准给标准分配权重开发备选方案评估备选方案选择最佳方案理性机最优化模型的假设1 目标取向 2 所有选项已知3 偏好明确 4 偏好稳定5 最终选择效果最佳7 其他决策模型满意解决模型（Satisfyingmodel)隐含偏爱模型(Implicitfavoritemodel)知觉模型(Intuitivedecisionmaking)VI 价值观、态度和工作满意度1 价值观： 一系列基本的信念，认为某种具体的行为方式或存在的最终状态比其他方式对个体或社会更可取。重要性 是了解一个的态度和动机的基础，重要性 影响我们的知觉和判断，影响一个人的态度和行为。 价值系统的源泉：遗传、民族文化、父母行为、教师、朋友及其他环境因素。2 价值观的分类 奥尔波特及其助手的分类：理论型：重视以批判和理性的方法寻求真理经济型：强调有效和实用审美型：重视外形与和谐匀称的价值社会型：强调对人的热爱政治型：重视拥有权力和影响力宗教型：关心对宇宙整体的理解3 跨文化价值观比较 民族文化的异质性与同质性 克拉克洪－斯托特柏克构架（文化的六个维度）与环境的关系时间取向人的本质活动取向责任中心空间概念 霍夫斯塔德的构架个人主义与集体主义权力距离不确定性回避生活数量与生活质量(男性主义/女性主义)4 态度(Attitudes):关于客观事物、人和事件的评价性陈述---要么喜欢，要么不喜欢。 认知cognitivecomponent 态度情感affectivecomponent 行为behavioralcomponent态度的类型：工作满意度(Jobsatisfaction)工作参与(Jobinvolment)组织承诺（Organizationalcommitiment)个体对他的工作的一般态度。个人在心理上对他的工作的认同程度，认为他的绩效水平对自我价值的重要程度。员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望维持组织成员身份的一种状态。

6 决定工作满意度的因素：心理挑战性的工作公平的报酬支持性的工作环境融洽的同事关系人格与工作的匹配 工作参与 组织承诺 缺勤率和流动率7 认知失调理论:(cognitivedissonance)存在于两个或多个态度之间抑或行为与态度之间任何不和协。8 降低不协调（态度和行为的不和谐）愿望的三个因素：导致不协调的因素的重要性；个人认为他对于这些因素的影响程度；不协调可能带来的后果。9 员工如何表达不满：积极性积极性退出建议退出建议破坏性建设性 破坏性建设性忠诚忽略忠诚忽略消极性消极性

V 激励概念1 激励（Motivation):通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。出现达到新的需要目标(需要满足紧张消除)产生行为引起动出现达到新的需要目标(需要满足紧张消除)产生行为引起动机促使需要心理紧张2 马斯洛的(AbrahamMaslow)需要层次理论（Hierarchyofneedstheory) 马斯洛的需要层次性在企业中的应用 自我实现需要自我实现需要尊重需要生理需要安全需要社会需要尊重需要生理需要安全需要社会需要需要层次 应用 自我实现的需要 富有挑战性的工作工作的自主权、决策权 尊重的需要 职衔、优越的办公条件、当众受到称赞 社交的需要 上司的关怀、友善的同事、联谊小组 安全的需要 工作保障、退休保障、福利保障 生理的需要 足够的薪金、舒适的工作环境适度的工作时间

3 X理论和Y理论：麦格里格(D.McGregor) X理论的要点：多数人生来懒惰，总想少工作；多数人没有工作责任心，宁可被别人指挥；多数人以我为中心，不关心组织目标；多数人缺乏自制能力 Y理论的要点：员工会把工作看成与休息或游戏一样自然的事情；人不仅会接受责任，而且会主动要求责任；人能够自我控制和自我指导；个体目标和自制目标没有根本冲突，若有条件，个体会自觉地把个体目标与组织目标统一起来。4 激励－保健理论（Motivation-hygiene)F赫兹伯格(FrederickHerzberg)富有挑战性的工作成就工作中的成长责任富有挑战性的工作成就工作中的成长责任晋升赏识地位人际关系监督的质量公司政策和行政管理工作条件职业安全薪 金自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要激励因素保健因素5 ERG理论克莱顿爱尔德弗（ClaytonAlderfer) 是对需要层次的修改，认为有3种核心需要：生存(Existence) : 生理需要和安全需要相互关系（Relatedness) ： 社会需要和尊重需要成长(Growth) ： 自我实现需要ERG认为：多种需要可以同时存在如果高层次的需要比能得到满足，那么满足低层次需要的愿望会更强烈。

6 麦克莱兰德的需要理论(DavidMcClelland)成就需(Needforachievement)：追求卓越，实现目标争取成功的内驱力权利需要（Needforpower)：使别人的行为与其他条件下有所不同的需要合群需要（Needforaffiliation)：建立友好和亲密的人际关系的欲望。 这一理论提示我们：具有高成就的需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度的冒险性的环境。高成就需要的人不一定就是一个优秀的管理者，尤其是在一个大型组织中。合群与权力需要与管理者的成功有密切关系。已经有成功的办法可以训练员工激发自己的成就需要。7 认知评价理论（cognitiveevaluationtheory)：以前由内部奖励的行为提供的外部奖赏会降低总体的动机水平。 8 目标设置理论(Goal–settingtheory)爱德温洛克（EdwinLocke） 指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉。明确的目标能提高绩效；一旦接受了困难的目标，会比容易的目标带来更高的绩效；反馈比无反馈带来更高绩效。 自我反馈－此时员工能控制自己的进度－是比外部反馈更强有力的激励因素。 参与的优势在于提高了目标本身作为工作努力方向的可接受性。

其他3个影响目标和绩效关系的因素：目标承诺、适当的自我效能感民族文化。 自我效能感（self-efficacy)指一个人对他能胜任一项工作的信心。9 期望理论(ExpectancyTheory)微克托弗隆姆(VictorHVroom)某一活动对于调动某一人的积极性，激发出人的内部潜力的激励力（M）的强度，取决于达成目标后对于满足个人需要的紧张的大小---效价（V）与他根据以往的经验进行判断能导致该结果的概率---期望值（E），即 M=VxE上述公式说明，在进行激励时，要处理好三方面的关系，即调动人们工作积极性的三个条件。努力与绩效的关系：个人认为通过一定努力会带来一定绩 效的可能性。绩效与奖励的关系：个人相信一定水平的绩效会带来所希 望的奖励结果的程度。 III. 奖励与满足个人目标：组织奖励满足个人目标或需要的程 度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。关系III关系II关系I关系III关系II关系I取得绩效满足个人需要程度组织奖励个人努力取得绩效满足个人需要程度组织奖励个人努力

波特(L.W.Porter)和劳勒(E.E.Lawler)的激励模式觉察的公平奖励完成特定任务的能力奖励的价值觉察的公平奖励完成特定任务的能力奖励的价值内在的奖励内在的奖励努力达成绩效满意努力达成绩效满意外在的奖励外在的奖励对所需完成任务的了解程度觉察的努力和获得奖励的概率对所需完成任务的了解程度觉察的努力和获得奖励的概率个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，而且还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响。个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度，还受到个人努力的大小以及对任务了解和理解程度深浅的影响。个人所应得的奖励应当以实际达到的绩效为前提个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受励者对所或报酬的公平感。个人是否满意以及满意的程度将会回馈到其完成下一个任务的努力过程中。11 公平理论（EquityTheory)又称社会比较理论亚当斯（J.S.Adams) 报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们通常通过两个方面来判断其所获报酬的公平性，即横向和纵向比较。横向比较，即将"自己"获得的"报酬"）（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与"投入"（包括教育、努力及耗用在职务上的时间等）的比值与组织内其他人作比较，从而对比较作出相应的反应 基于公平理论，感到不公平的员工会：改变自己的投入改变自己的产出改变自我认知改变对其他人的看法选择另一个不同的参照对象离开工作场所

公平理论提出了与不公平报酬有关的4种观点：如果以时间计酬，报酬越高的员工的生产率高于报酬公平的员工。如果以产量计酬，报酬过高的员工比报酬公平的员工产量低，但质量高。如果以时间计酬，报酬过低的员工的产量更低，质量更差。如果以产量计酬，与报酬公平的员工相比，报酬过低的员工产量高而质量差。12 常用的激励手段工作激励委以恰当的工作，激发职工内在的工作热情鼓励员工恰当地参与管理工作工作丰富化成果激励正确评价工作，合理给予报酬帮助职工创造成功培训激励 当代激励理论的整合高成就需要高成就需要公平性比较公平性比较产出产出投入a投入b::绩效评估标准绩效评估标准能力机会能力机会个人努力个人努力个人绩效组织奖励个人目标个人绩效组织奖励个人目标客观的绩效评估系统客观的绩效评估系统主导需要强化主导需要强化目标引导行为目标引导行为

13 什么是目标管理 目标管理（managementbyobjectives,MBO）：强调参与式的目标设置，这些目标是明确的、可检验的、可衡量的。 目标管理一般有4个组成部分：目标具体性参与决策明确的时间规定绩效反馈目标管理中的目标应该是对期望成果的简要概括。目标管理运用参与决策制定的目标代替强加的目标。每一个目标都有一个具体的时间阶段，必须在这个阶段内完成。目标管理对朝向目标的进步不断提供反馈。14 目标管理和目标设置理论目标管理和目标设置理论唯一不同的地方可能是关于参与问题：目标管理极力主张参与；而目标设置理论表示给下属指定目标效果一样好。运用参与的主要好处在于，它看起来是引导员工建立更困难的目标。15 组织行为学模式:即管理者首先确定与员工的绩效相关的行为，然后实施干预战略强化理想的绩效行为并减弱不理相的行为。 组织行为学模式的步骤：识别与绩效有关的行为事件；测量：行为发生的最低频率；识别行为的权变因素；开发和实施干预策略；评估绩效改善程度。16 员工参与（employeeinvolvement）发挥员工所有的能力，并为鼓励员工对组织成功作更多的努力而设计的一种参与过程。其隐含的逻辑是：通过员工参与影响他们的决策和增加他们的自主性和对工作生活的控制，员工的积极性会更高，对组织更忠诚，生产力水平更高，对他们的工作更满意。

员工参与的4种形式：参与式管理，代表参与，质量圈，员工股份所有制方案。17 浮动工资方案：计件工资、工资奖励、利润分成、奖金和收入分成都是浮动工资方案（variable-payprograms）的具体形式。 浮动工资方案可能和期望理论的预测最为一致。如果报酬完全由非绩效因素所决定－－像资历、职称－－员工就可能降低努力水平。18 技能工资（skill-basedpay）根据员工掌握了多少种技能和能做多少种工作来确定。 19 灵活福利（flexiblebenefits）允许员工从众多福利项目中选择，允许每个员工选择一组适合他们的需要和情况的福利。20 可比较价值（comparableworth）：认为组织内具有同样价值的工作应支付同等的报酬，不论这些工作的内容是否相同。可比较价值认为应根据4个准则对工作进行评估和打分。技能努力责任工作环境21 激励的特殊问题激励专业人员：激励专业人员必须记住的主要原则，即给他们提供不断发展的、有挑战性的工作；给他们一定的自主权去实现他们的兴趣；允许他们以自己认为有效的方式工作；提供受教育机会－－培训，专题讨论会，参加会议－－奖励他们，这可使他们了解其专业领域的发展。激励临时工：激励非自愿的临时工就是获得长期工作的机会。激励多样化的劳动力： 使员工的激励水平最大化的关键是灵活性。

22在组织中激励员工的核心内容认清个体差异运用目标和反馈允许员工参与影响他们的决策把报酬和绩效相联系检查制度的公平性第三篇群体行为的基础VI 群体行为的基础群体(group):为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。群体的分类命令型群体任务型群体利益型群体友谊型群体人们加入群体中原因安全需要地位需要自尊需要情感需要权力需要实现目标的需要4 群体发展的阶段(5阶段模型)形成阶段 震荡阶段 规范化阶段 执行任务阶段 中止阶段

5 群体绩效取决于： 群体的外部环境条件组织战略权力结构正式规范组织资源人员甄选过程绩效评估和奖酬体系组织文化物理工作环境 群体成员资源能力人格特点 群体结构：正式领导、角色、规范、地位、群体规模、群体构成。正式领导角色角色同一性角色知觉角色期待心理契约角色冲突规范（norms）就是群体成员共同接受的一些行为标准。规范的类型群体规范大多与群体绩效方面的活动有关。群体规范是群体成员的形象方面的。群体规范为非正式的社交约定。群体规范与资源的分配有关。群体规范的形成群体成员所做的明确的陈述，这名群体成员通常是群体的主管或某个有影响力的人物。群体历史上的关键事件。私人交易过去经历中的保留行为

地位（status）指别人对群体或群体成员的位置或层次的一种社会性的界定。正式地位和非正式地位地位和规范地位公平 群体规模社会惰化(Socialloaafing)一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力。?群体作为一个整体的生产力，至少等于群体成员个体生产力的总和。导致社会惰化的原因：群体成员认为其他人没有尽到应尽的职责；群体责任的扩散；当个人认为自己的贡献无法衡量时，群体的效应就会降低。 群体构成社会背景性别差异教育水平 群体决策的利与弊利信息来源广信息具有多样性决策结果容易被接受决策过程更为合法弊浪费时间其他从中压力大少数人控制局面责任不清6 群体思维和群体转移 群体思维：其他对于从众的压力时其他对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点得不出客观的评价。 群体转移：在讨论可选择的方案、进行决策的过程中，群体成员倾向于夸大自己最初的立场或观点。

7 群体思维的症状的表现：群体成员把他们所作出假设的任何反对意见合理化。对于那些时不时怀疑群体共同观点的人，或怀疑大家信奉的论据的人群体成员对他们施加直接压力。那些持有怀疑和不同看法的人，往往通过保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，来尽力避免与群体观点不一致。好像存在一种无疑议错觉，如果某个人保持沉默，大家往往认为他表示赞成。换句话说，缺席者就被看作赞成者。8 群体决策技术脑力激荡法名义群体法德尔斐法电子会议法9 群体凝聚力(Cohensiveness):群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度。 影响群体凝聚力的因素群体成员在一起的时间加入群体的难度群体规模群体成员的性别构成外部威胁以前的成功经验凝聚力对群体生产率的影响低高凝聚力低高凝聚力高绩效规范高生产率生产率水平中等高绩效规范高生产率生产率水平中等生产率水平低到中等低生产率生产率水平低到中等低生产率低低

VII 理解工作团队人人都负责，实际上就是无人负责，真是这样吗？1 为什么团队如此普及团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用雇员的才能。团队的优点：可以快速的组合、重组、解散。有助于管理人员增强组织的民主气氛、提高工人的积极性。2 团队与群体之区别headquater 工作团队它通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用。集体绩效积极个体或共同的集体绩效积极个体或共同的相互补充的信息共享中性(有时消极)个体化随机的或不同的目 标协同配合责 任技 能3 团队的类型问题解决型团队如质量圈自我管理型团队控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息。多功能型团队：任务攻坚队(taskforce) 委员会(Committees)4 团队与群体概念的联系：塑造高绩效团队工作团队的规模成员的能力需要具有技术专长的成员。需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。团队需要若干善于聆听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。分配角色以及增强多样型 5种团队角色1.创造者－革新者：产生创新思想。2.探索者－倡导者：倡导和拥护所产生的新思想。3.评价者－开发者：分析决策方案。4.推动者－组织者：提供结构。5.总结者－生产者：提供指导并坚持到底。6.控制者－核查者：检查具体细节。7.支持者－维护者：处理外部冲突和矛盾。8.汇报者－建议者：寻求全面的信息。9.联络者：合作与综合。对于共同目的承诺建立具体目标领导与结构社会惰化和责任心适当的绩效评估与奖酬体系培养相互信任精神如何培养信任感表明你既是在为自己的利益而工作，又是在为别人的利益而工作。成为团队的一员，用言语和行动来支持你的工作团队。开诚布公。公平。说出你的感觉。表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的。保密。表现出你的才能。 使个人成为团队选手挑战在下面两种情况下，塑造团队成员是很困难的：（1）民族文化是高度个人主义的；（2）要把团队形式引入到高度重视个人成就感的即定组织中。塑造团队选手：选拔 培训 奖励

团队管理中现存的问题团队与劳动法团队与全面质量管理 全面质量管理的实质是工作过程的改进，而员工的参与是改进工作过程的关键。团队和劳动力多元化使成熟团队在添生机VIII沟通有人认为阻碍群体工作绩效的最大障碍在于缺乏有效沟通，这是有道理 的。沟通更重要的不仅仅是意义的传递，它还必须被理解。2 沟通的功能：控制、激励、情绪表达和信息。 沟通可以通过几种方式来控制员工的行为。 沟通来激励员工，沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了员工的社交需要。3 沟通的过程沟通模型 编码受到技能、态度、知识和社会－文化系统的影响。信息：受到用于传递意义的编码或信号群；信息本身的内容以及我们队编 码和内容的选择与安排。 通道：解码接受者同样受到自己的技能态度、知识和社会文化系统的限制。 反馈环失真源编码、通道、个人的偏见、知识的水平、知觉技能、注意广度、解码的认真程度等等因素都在一定程度上使接受者队信息的解释与发送者的想法有所差距。沟通焦虑有效沟通的另一个主要障碍是，一些人（大约占总人数的5％～20％）总有某种程度的沟通焦虑（communicationapprehension)或紧张。4 沟通的基本原理沟通的方向自上而下的沟通自下而上的沟通水平沟通5 正式与非正式的沟通网络非正式网络：小道消息有3个特点。首先，它不受管理层控制；其次，大多数员工认为它比高级管理层通过正式沟通渠道解决问题更可信、更可靠；第三，它在很大程度上有利于人们的自身利益。小道消息四个目标：建构和缓解焦虑；使支离破碎的信息能够说得通；把群体成员甚至包括局外人组织成一个整体；表明信息发送者的地位或权力。7 非言语沟通身体语言学（kinesics)，它涉及到手势、面部表情及其他身体动作。8 有效沟通的障碍过滤（filtering)指发送者有意操纵信息，以使信息显得对接受者更有利选择性知觉接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点选择地去看或去听信息。情绪语言9 有效的倾听使用目光接触。展现赞许性的点头和恰当的面部表情。避免分心举动或手势。提问复述避免中间打断说话者。不要多说。使听者与说话者的角色顺利转换。有效沟通的要点：首席执行官必须承认沟通的重要性管理者言行一致保证双向沟通重视面对面的沟通共同承担沟通的责任处理坏消息根据听众调整信息把沟通视为一个持续的过程男性与女性之间沟通的障碍 男性通过交谈来强调地位，女性则通过交谈来发生联系。13 跨文化沟通原则在没有证实相似性之前，先假设有差异。重视描述而不是解释或评价。移情。把你的解释作为工作假说。XI 领 导1 什么是领导 第一，领导是否应该是非强制性的； 第二，领导与管理之间是否有区别。 管理者和领导者是两类完全不同的人，他们在动机、个人历史及想问题做事情的方式上存在着差异。领导(leadership):为一种影响一个群体实现目标的能力。2 领导理论的变迁第一、了解领导者于非领导者相比具备那些人格特质，第二、试图根据个体所采取的行为解释领导。第三、运用权变模型弥补了先前理论的不足。第四、试图确定那些被公认为领导者的个体身上所隐含的一系列特质。3 特质理论 研究发现领导者有6中特质不同于非领导者， 进取心领导意愿，正直与诚实,自信，智慧和与工作相关的知识。

4 为什么特质论在解释领导行为方面并不成功？ 第一，它忽视了下属的需要； 第二，它没有指明各种特质之间的相对重要性； 第三，它没有对因与果进行区分（如，到底是领导者的自信导致了成功，还是领导者的成功建立了自信？）； 第四，它忽视了情景因素5 行为理论 领导的行为理论（behavioraltheoriesofleadership）成功，它所带来的实际意义将与特质论截然不同。 如果特质论成功，则提供了一个为组织中的正式领导岗位选拔“正确”人员 的基础； 如果行为研究找到了领导方面的关键决定因素，则可以通过训练使人们成为领导者。 特质理论与行为理论在实践意义方面的差异源于二者深层的理论假设不同：如果特质理论有效，领导从根本上说是天生造就的，你要不就是要不就不是一个领导者； 相反，如果领导者具备一些具体的行为，则我们可以培养领导，即通过设计一些培训项目把有效的领导者所具备的行为模式植入个体身上。通过培训，我们可以拥有无数有效的领导者。

6 俄亥俄州立大学的研究 结构维度(initiatingstructure)：领导者愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标。它包括设立工作、工作关系和目标的行为。 关怀维度(consideration)：领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。当工人从事常规任务时，高结构特点的领导行为会导致高抱怨率，高缺勤率和高离职率，员工的工作满意水平也很低。7 密执安大学的研究员工导向的领导者：重视人际关系，考虑下属的需要，并承认人 与人之间的不同。生产导向的领导者：强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达成目标的手段。员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成正 相关；而生产导向的领导者则与低群体生产率和工作满 意度联系在一起。斯堪的纳维亚学者的研究：他们的基本假设是：在变化的世界中，有效的 领导者应该表现出发展导向的行为。 发展导向的领导者(development-orientedleader)管理方格论贫乏型管理：对必须的工作付出最少努力以维持恰当的组织成员关系。乡村俱乐部型管理：对员工的需要关怀备至，创造了一 种舒适、友好的氛围和工作基调。 5.5 中庸之道型管理：通过保持必须完成的工作和维持令人 满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能。任务型管理：由于工作条件的安排达到高绩效的运作，使人的因素的影响降到最低程度。团队型管理：工作的维持来自于员工的奉献，由于组织目标的"共同利益关系"而形成了相互的依赖，创造了信任和管理的关系。10 权变理论费德勒模型 费德勒的权变模型(Fiedlercontingencymodel)指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：与下属相互作用的领导者的风格；情景对领导者的控制和影响程度。 3项情境因素－－领导者－成员关系、任务结构和职位权力。确定领导风格:影响领导成功的关键因素之一是个体的基础领导风格。 领导风格是与生俱来的，个人不可能改变自己的风格去适应变化的情境。确定情境:领导者－成员关系（leader-memberrelations）、任务结构（taskstructure）和职位权力（positionpower），*领导者－成员关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。*任务结构：工作任务的程序化程度（即结构化或非结构化）。*职位权力：领导者拥有的权力变量（如聘用、解雇、训导、晋升、加薪）的影响程度。领导者与情境的匹配第一，你可以替换领导者以适应情境。第二，你可以改变情境以适应领导者。评价：需要增加一些变量进行改进和弥补。在LPC量表以及该模型的实际应用方面也存在一些问题。3项权变变量对于实践者进行评估来说也过于复杂、困难、在实践中很难确定领导者－成员关系有多好，任务的结构化有多高，以及领导者拥有的职权有多大。

12 赫塞和布兰查得的情境理论 情境领导理论（situationalleadershiptheory） 赫塞和布兰查得认为下属的成熟度水平是－权变变量。 第一，为什么要重视下属？ 第二，成熟度这个术语是什么意思？个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度。领导风格：指示：领导者定义角色，告诉下属作什么、怎么干以及何时何地去干，其强调指导性行为。推销：领导者同时提供指导性行为与支持型行为参与：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。授权：领导者提供极少的指导与支持。 下属成熟的四个阶段：R1这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。R2这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。R3这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做所工作R4这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。13 路径－目标理论 领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。 按照路径－目标理论(path-goaltheory)领导者行为的激励作用在于：第一，它使下属的需要满足与有效的工作绩效联系在一起；第二，它提供了有效的工作绩效所必须的辅导、指导、支持、和奖励。14 领导者－参与模型（leader-participationmodel） 该模型将领导行为与参与决策联系在一起。 该模型认为对于某种情境而言，5种领导行为中的任何一种都是可行的， 独裁I(AI)，独裁II(AII)，磋商I(CI)，磋商II(CII)和群体决策II(GII)。 AI：你使用自己手头现有的资料独立解决问题或作出决定 AII：你从下属那里获得必要的信息，然后独自作出决策。在从下属那里获得信息时，你可以告诉或不告诉他们你的问题。在决策中下属的任务是向你提供必要信息而不是提出或评估可行性解决方案。 CI：你与有关的下属进行个别讨论，获得他们的意见或建议，然后你所作出的决策可能受到或不受下属的影响。 CII:你与下属集体讨论有关问题，收集他们的意见和建议，然后你所作出的决策可能受到或不受他们的影响。 GII:你与下属集体讨论问题，你们一起提出和评估可行性方案，并试图获得一致的解决方法。15 关于领导的最新观点 领导的归因理论：伟人式16 领袖魅力的领导理论（charismaticleadership）是归因理论的扩展。 四项共同的能力：有令人折服的远见和目标意识；能清晰的表达这一目标，使下属明确理解；对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；了解自己的实力并以此作为资本。

领袖魅力的领导者的关键特点自信远见清楚表述目标的能力对目标的坚定信念不循规蹈矩的行为作为变革的代言人出现环境敏感性领袖魅力的领导者对他们的判断和能力充满信心。他们有理想的目标，认为未来定会比现状更美好。理想目标与现状相差越大，下属越有可能认为领导者有远见卓识。他们能够明确地陈述目标，使其他人都能明白。这种清晰的表达表明了对下属需要的了解，然后，它可以成为一种激励的力量。他们被认为具有强烈奉献精神，愿意从事高冒险性的工作，承受高代价。为了实现目标能够自我牺牲。他们的行为被认为是新颖、反传统、反规范的。当获得成功时，这些行为令下属们惊诧而崇敬。他们被认为是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士。他们能够对需要变革的环境加以限制和对资源进行切实可行的评估。18 一个人可以通过以下3个阶段的学习变成领袖魅力的领导者。个体要保持乐观态度。个体通过与他人建立联系而激发他人跟随自己。个体通过调动跟随者的情绪而开发他们的潜能。

19 交易型领导会议变革型领导 交易型领导者（transactionalleaders）:这些领导者通过明确角色和任务要求来指导或激励下属向着既定的目标活动。

变革型领导者(Transformationalleaders):关怀每一个下属的日常生活需要；帮助下属以新观念看待老问题从而改变了下属对问题的看法；能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到群体目标而付出更大的努力。 领袖魅力：提供远见和使命感，逐步灌输荣誉感，嬴得尊重与信任。 感召力：传达高期望，使用各种方式强调努力，以简单明了的方式表达重要意图。 智力刺激：鼓励智力、理性活动和周到细致的问题解决活动。 个别化关怀：关注每一个人，针对每个人的不同情况给予培训、指导和建议。变革型领导与低离职率、高生产率和高员工满意度之间有着更高的相 关性。X权力与政治1 权力的定义（power）：指一个人（A）用以影响另一个人（B）的能力，这种影响使B做在其他情况下不可能做的事。包含以下几点：（1）权力是潜在的，无需通过实际来证明它的有效性；（2）依赖关系；（3）假设B对自己的行为有一定的自主权。领导与权力的对比：领导者将权力作为实现群体目标的手段。领导要达成一定 的目标，权力是促使他们实现目标的手段。

权力的基础或源泉：强制、奖赏、法定、专家、参照。强制性权力奖赏性权力法定性权力专家性权力参照性权力强制性权力（coercivepower）是建立在惧怕基础上的，一个人如果不服从的话就可能产生消极的后果。处于对于这种后果的惧怕，这个人机对强制性权力作出了反应。奖赏性权力（rewardpower）。人们服从于一个人的愿望或指示是因为这种服从能给他们带来益处。在正式的群体或组织中，获取一种后多种权力基础的最经常的途径大概要算一个人在组织结构中的职位了。由此获得的权力就是法定性权力（legitimatepower）。专家性权力（expertpower）来源于专长、技能和知识。参照性权力referentpower对于拥有理想的资源或个人特质的人的认同。依赖是权力的关键 依赖的产生：重要性稀缺性不可代替性权术：7种权术维度或策略合理化：友情：结盟：谈判：硬性的指示：高层权威：规范的约束力：用事实或数据使要表达的想法符合逻辑或显得合理。提出请求之前，先进行吹捧、表现的友好而谦恭。争取组织中他人的拥护以使他人支持自己的要求。通过谈判使双方都受益。直接使用强制的方式，如要求服从、重复提醒、命令，并指出制度要求服从。从上级那儿获得支持来强化要求。运用组织制定的奖惩规定，如工资增长与否，是否能获得良好的绩效评估或停止晋升等。6 群体中的权力：联盟首先，组织中的联盟，往往追求更达的规模。其次，另一个关于联盟的预测涉及到组织中相互依赖的程度。最后，联盟的形成还受到工人所从事的实际任务的影响。7 政治：权力的运用8 政治行为（politicalbehavior）定义为那些不是由组织正式角色所要求的，但又影响或试图影响组织中利害分配的活动。非法的政治行为（illegitimatepoliticalbehavior）包括阴谋破坏、揭发、象征性抵 抗行为，如着奇装异服或佩戴抗议徽章，一批员工同时请病假。政治的实现：政治行为是组织生活中普遍存在的事实，忽视这一事实的人将 面临一定的危险。12 引发政治行为的因素 个人因素高度自我监控 ·具有内控型控制点高马基雅维里主义 ·对组织的投资.感觉到的其他可选择的余地·.对成功的期望 组织因素资源的重新分配 ·晋升机会低信任度 ·角色模糊不明确的绩效评估系统·零总和报酬分配体系民主化决策 ·以高压为手段追求高绩效自私自利的高层管理者印象管理：试图控制他人形成对自己印象的过程被称为印象管理(Impressionmanagement）。 印象管理技术：从众、借口、道歉、宣扬、吹捧、恩惠、拉关系。13 防御性行为 回避行为:服从,推卸责任,装聋作哑、物化人格、拖延和掩饰、耍花招 避免责备:缓冲,安全行事,辩解, 找替罪羊,歪曲,增加承诺 避免变革:抵制变革、保卫领地

XI冲突、谈判和群体间行为1 冲突的定义 冲突（conflict）为一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。2 冲突观念的变迁传统观点人际关系观点相互作用观点3功能正常的冲突（functionalconflict）与功能失调的冲突（dysfunctionalconflict） 区分的指标是群体的工作绩效。冲突的过程 阶段I：潜在的对立和不一致沟通结构个人因素 阶段II：认知和个性化认识到的冲突（perceivedconflict）情感上的冲突（feltconflict） 阶段III：行为意向行为意向（intentions）竞争（competing）协作（collaborating）回避（avoiding）迁就（accommodating）折衷（compromising）阶段IV：行为阶段V：结果功能正常的结果功能失调的结果激发功能正常的冲突

谈判（negotiation):双方或多方互换商品或服务并试图对他们的交换比率达成协议的过程。5 谈判策略：谈判有两种基本方法分配谈判（distributivebargaining）零总和条下运作综合谈判（integrativebargaining）双赢谈判6 谈判过程（1）准备和计划（2）界定基本规则（3）阐述和辩论（4）讨价还价和解决问题（5）结束与实施7 谈判中的问题 谈判方面当今存在4个问题：（1）阻碍有效谈判的决策偏见；非理性地增加投入虚构的固定效益观念固定与调整建构谈判信息的可得性成功者的苦恼过于自信（2）个性特质在谈判中的作用；（3）文化差异对谈判风格的影响；（4）启用第三方帮助解决差异。谈判的第三方主要担当4种基本角色：（1）调停人（mediator）（2）仲裁人（arbitrator）（3）和解人（conciliator）（4）谈判顾问（consultantasnegotiator）

8 影响群体间关系的因素高成功的群体间工作绩效受到一系列因素的影响。其中关键的概念协作贯穿所有因素中。高综合部门工作团队特别工作组综合部门工作团队特别工作组联络员角色计划层次等级规则与程序使用各种方法的代价互惠式相互依赖关系（reciprocalinterdependence）使用各种方法的代价任务不确定性（taskuncertainty）时间与目标取向9 管理群体间关心的方法低低XII组织结构的基础1 什么是组织结构 组织结构（organizationalstructure）：对于工作任务如何进行分工、分组和协调工作。

管理者在进行组织结构设计时，必须考虑6个关键因素：(1)工业专门化(workspecialization)：(2)部门化(departmentalization):(3)命令链(chainofcommand)）(4)控制跨度（spanofcontrol）(5)集权与分权（centralization）(6)正规化（formalization）组织把规则任务划分成若干步骤来完成的细化程度。工作分类的基础。职能性部门化通过把专业技术、研究方向接近的人分配到同一个部门中，来实现规模经济。工作任务也可以根据组织生产的产品类型进行部门化；根据地域来进行部门划分；最后一种部门化方法是根据顾客的类型来进行部门化。是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁汇报工作。权威（authority）是指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力。命令统一性（unityofcommand）主管可以有效地指导几个下属。加宽控制跨度，与各个公司努力降低成本、消减企业一般管理费用、加速决策过程、增加灵活性、缩短与顾客的距离、授权给下属等的趋势是一致的。指组织中的决策权集中于一点的程度。是指组织中的工作实行标准化的程度3 一般组织结构的设计 3种常用的一般组织设计形式： （1）简单结构（simplestructure）简单结构型组织的最大特点在于它不是什么，而不在于它是什么。简单结构的优势就在于它的简单。 （2）官僚结构优势在于，它能够有效的有效的进行标准化活动操作。工业专门化导致了各个分部门之间的冲突，职能部门的目标有时会凌驾于组织的整体目标之上。 （3）短阵结构特点：突破了控制统一性的框框。优势：在组织的各种活动比较复杂，又相互依存时，它有助于各种活动的协调；便于专家的高效配置。4 新型组织设计方案团队结构虚拟组织无边界组织女性化组织机械模型和有机模型组织结构的比较机械模型高度专门化僵化的部门制明确的命令链控制跨度窄集权化高度正规化有机模型多功能的团队跨等级的团队信息自由流通控制跨度宽分权化低度正规化6 组织结构之间存在差别的原由战略：创新、成本最小化、模仿组织规模技术环境XIII技术、工作设计和工作压力1 工作场所中的技术全面质量管理与持续改进过程、全面质量管理与持续改进过程：计划－－试验－－检查－实施再造工程关键要素（1）找出组织的独特优势（2）评估核心的生产过程（3）进行横向组织设计弹性制造系统、工人过时

2 工作设计 工作任务特性理论:工作可以用5个核心任务维度来描述技能多样性(skillvariety)任务同一性(taskidenty)任务重要性(taskSig)工作自主性(autonomy)工作反馈(feedback)表示工作对不同类型活动的需求程度，以及由此决定的对员工所应具备技艺和才干的要求的多样性程度。职位对完成一整套条块分明的工作的需求程度指工作对别人的生活或工作有更多大的影响制员工安排工作内容、确定工作程序时，有多大的自由度、独立性及判断量力指员工在完成任务的过程中，在多大程度上可以获得有关工作绩效的直接而明确的信息。个人与工作结果核心工作维度关键的心理状态个人与工作结果核心工作维度关键的心理状态 技能多样性 任务同一性 对工作意义的经历 任务重要性员工的积极性高 工作自主性 对工作结果的高质量的工作绩效责任的经历 对工作的满意 工作反馈 对工作获得世纪 低缺勤和流动率 结果的认识员工成长需要强度员工成长需要强度 工作特性模型

3 激励潜能分数(Motovatingpotentialscore,MPS)的计算 激励潜能分数 技能多样性＋任务同一性＋任务重要性 =－－－－－－－－－－－－－－－－－－－x自主性x反馈 (MPS) 34 工作的重新设计工作轮换(Jobrotation)工作扩大化(Jobenlargement)工作丰富化(Jobenrichment)核心工作维度建议活动核心工作维度建议活动技能多样性任务组合技能多样性任务组合任务同一性建构自然的工作单位任务同一性建构自然的工作单位任务重要性任务重要性建立员工－客户关系建立员工－客户关系自主性纵向的工作负担自主性纵向的工作负担工作反馈开通反馈渠道工作反馈开通反馈渠道工作丰富化的指导原则工作丰富化的指导原则XIV组织文化1 什么是组织文化 定义:组织文化（organizationalculture)是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。组织文化的特征1.创新与冒险2.注意细节3.结果定向4.人际导向5.团队定向6.进取心7.稳定性文化的类型学院型俱乐部型棒球队型堡垒型文化是一描述性词语组织具有统一的文化吗主文化（dominantculture）亚文化(subculture)7 强文化与弱文化8 文化与正规化 组织文化与民族文化文化的作用是什么 文化的功能（1）它起着分界线的作用。即，它使不同的组织相互区别开来。（2）它表达了组织成员对组织的一种认同感。

（3）它使组织成员不仅仅注重自我利益，更考虑到组织利益。（4）它有助于增强社会系统的稳定性。5）文化作为一种意义形成和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为。作为束缚的文化 不应忽视文化，特别是强文化对组织有效性潜在的负面作用。变革的障碍多样化的障碍兼并和收购的障碍12 创造与维系组织文化组织文化的源头：组织的创始人保持组织文化的活力甄选过程高层管理人员社会化员工学习组织文化：组织文化以多种形式传递给员工，最长用的有故事、仪式、物质象征和语言。13 组织的变革与发展变革的动力劳动力的性质 技术经济冲击 竞争社会趋势 世界政治14 有计划变革的目标：提高组织适应环境变换的能力改变员工的行为 第一层次的变换(first-orderchange): 是线性连续的，组织成员在世界观方面的改变或在组织如何提高功能方面没有根本的改变。 第二层次的变革(second-orderchange): 是多维度、多层次、不连续、激进的变革。涉及到重新建构组织以及组织所处环境的观念。3 变革推动者的工作：结构变革 技术变革物理环境变革 人员变革4 变革的阻力 个体阻力：习惯 安全经济因素 对未知的恐惧选择性信息加工 组织阻力结构惯性 有效的变革点群体惯性 对专业知识的威胁对已有的权力关系的威胁 对已有的资源分配的威胁5 变革阻力的克服教育和沟通 参与促进与支持 谈判操纵和收买 强制6 推行组织变革的方法 勒温的3步模型解 冻重新解冻移 动解 冻重新解冻移 动7 活动研究 诊断 分析反馈行动 评价8 90年代管理中关键的变革问题 创新(Innovation):是指以发明或改进一项产品、工艺或服务的新观点。 所有的创新包含着变革，但努是所有的变革都涉及到新的观点或带来显著的改进。9 创新源：有机式结构对创新有经济影响创新和长时间的任期有关资源的宽松孕育着创新在创新组织中，部门之间的沟通密切。10 创建学习性组织 学习性组织是一个开发适应与变革能力的组织。 单环学习：发现错误时，改正过程依赖于过去的常规程序和当前的政策。 双环学习：发现错误时，改正方法包括组织目标、政策和常规程序的修改。 学习性组织是解决传统组织固有问题的良方：分工 竞争 反应性 学习性组织的五项修炼自我超越： 改善心智模式：建立共同的愿景 团体学习系统思考11 组织发展：建立在人本主义的民主价值管基础上的有计划变革的干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福。12 组织发展的价值观尊重人 信任和支持权力均等 正视问题参与13 组织发展的干预措施敏感性训练 调查反馈过程咨询 推动建设群体间关系的开发5 工作压力 压力是一种动态情境，在这种情景下，个体要面对与自己所期望的目标相关的机会、限制及要求，并且这种动态境所产生的结果被认为是重要而又不确定的。6 工作压力的来源及后果 潜在的压力源 结果生理症状头痛高血压生理症状头痛高血压心脏病个体差异个人认知工作经验社会支持控制点观念敌意感环境因素经济的不确定性政治的不确定性技术的不确定性组织因素组织因素任务要求角色要求人际关系要求组织结构组织领导作风组织生命周期心理症状心理症状焦虑情绪低落工作满意度降低体验到的压力体验到的压力行为症状行为症状生产效率缺勤离职个人因素个人因素家庭问题经济问题个性特点压力模型压力模型案 例苏尔泽兄弟公司 瑞士的苏尔泽弟公司最有名的产品当属内燃机和纺织机械。另外，公司还在公园设备、建筑服务工程、医药产品等多种领域内有所建树。苏尔泽兄弟公司的创业者和继承者，都具有坚强的毅力和机智的头脑。他们注重同国外的联系，以克服瑞士市场狭小、资源有限的先天不足。苏尔泽兄弟公司不仅向国外出口成品，而且在全球各地广建生产基地。 在瑞士东北部有一座名叫温特图尔的古老城堡，环绕城垣的护城河已干涸。于是，居民们就在河故道上建起了许多棚屋。苏尔泽兄弟公司就是从其中一间棚屋起家的。 1751年，温特图尔一间大车库的老板喜得贵子，他给孩子起名为萨洛蒙·苏尔泽。长大后，苏尔泽进入神学院学习，后来被派往苏黎士湖附近的一个教区任牧师。 由于教堂中有许多神器需要用黄铜铸造，所以苏尔泽经常与一些黄铜作坊打交道。年轻的苏尔泽一下子就被作坊中的景象吸引住了：熊熊的炉火悦耳的敲击、精美的铜器，欢乐的工匠，这一切远比萧穆庄严的教堂更令苏尔泽向往。他从教堂不辞而别，跑道沙夫豪森城的一家黄铜铸造作坊当起了学徒。 23岁那年，学成手艺的苏尔泽重返故乡温特图尔，打算建一座黄铜作坊。可是行政当局却不让他开业，他们的理由是黄铜作坊有火灾隐患。实际上，他们是想保护当地已有的铜艺作坊，使其免遭竞争之苦。 在苏尔泽的反复申请下，行政当局最后勉强答应了他的请求，但只许他把作坊建在城外的干河道里。苏尔泽家族的事业就从一间简陋的棚屋蹒跚起步了。 由于偏居一隅、远离市场，所以苏尔泽的作坊在竞争中处于不利的地位。苏尔泽决心用高超的技艺弥补劣势。他开始的产品是消防用具和印刷活字。后来，他又添置了一台镟床，用木头、牛角、生铁和黄铜加工成工艺品，其精的技艺招来了众多顾客。苏尔泽不仅手艺好，而且为人和善，价格公道，顾客有活都愿意送到他的作坊。结果，苏尔泽的产品种类丰富起来了，陆续增加了工业配件、采矿工具和盐业制造设备等新业务。 苏尔泽唯一的儿子约翰·雅各布·苏尔泽出生于1782年，苏尔泽从很早就向儿子传授铸造和车工技艺，希望他能够把这个作坊维持下去，办的更红火。 但是拿破仑战争的爆发令苏尔泽心灰意冷，从1798～1799年，瑞士变成了俄国、奥地利、法国鏖兵的战场，温特图尔驻满了军队，生意全部瘫痪了。苏尔泽一气之下远走他乡，到法国的洛林一家盐厂去谋生，把作坊留给了新婚不久的儿子约翰·雅各布·苏尔泽·努弗特（根据瑞士风俗，男人结婚后要在名字后面缀上妻子的姓氏）。1806年，苏尔泽·努弗特接到父亲客死洛林的噩耗。 随着战争的结束，这座护城河中的小作坊又然起了炉火，起初制造平底锅、铜铃铛等普通日用品。后来，一些外国的盐商向苏尔泽努弗特定购用于制盐的盐泵，使这个夫妻作坊的业务量猛增，一下子雇佣了8个帮工。 丈夫负责制造业务，妻子凯瑟琳纳·努弗特负责管理账务和帮工。她定下了苏尔泽家族的员工政策："让工人在这里得到比任何地方都好的照顾。"这条政策至今仍被苏尔泽兄弟公司奉为金科玉律。 1806年，苏尔泽努弗特的长子约翰·雅各布·苏尔泽出生；1809年，次子萨洛蒙·苏尔泽出生。这兄弟俩一个与父亲同名、一个与祖父同名，苏尔泽·努弗特希望这两个孩子能把父亲与自己开创的基业发扬光大。 苏尔泽·努弗特一生不曾离开过温特图尔古城，但他在同外国商人的接触中知道欧洲正在发生翻天覆地的工业革命，铸铁正在迅速取代铸铜。因为铁制的纺织机和其他工业设备更廉价，所以德国、法国、英国的铸铁工厂正不断涌现出来。苏尔泽·努弗特认定铸铁是未来的潮流。于是，他把两个正在作坊中学徒的儿子送上了出国学艺的旅途。 苏尔泽俩兄弟分别奔赴不同的国家，这样能够更多地学到国外的先进技术。约翰先是在巴黎实用工艺学校学习，然后又到一家有名的铸铁厂工作。萨洛蒙则在德国慕尼黑的一家铸造厂当学徒， 在两个儿子苦心钻研国外技术的同时，父亲苏尔泽·努弗特在国内尝试着开办了铸铁业务，当两个儿子从国外学成归来后，苏尔泽家族决意在铸铁行业大干场。1834年，他们在繁华的苏黎士开办了铸铁厂，并将其命名为苏尔泽兄弟公司。苏尔泽·努弗特之所以把自己的名字摒弃于公司名称之外，还有一段小插曲。 铸铁厂刚起步时资金非常紧缺，一切设备都是因陋就简。但兄弟俩坚持要购买国外的化铁炉，取代以前作坊中的熔炉。父亲坚决予以否定，他认为应再试生产一段时间，积累一定利润之后才能冒险花大钱买进口设备。可兄弟俩背着父亲定购了德国化铁炉，并且生产了全新的产品，质量与以前相比顿见云泥之别。苏尔泽·努弗特由盛怒转为折服，他说："未来是属于年轻人的，工厂就叫苏尔泽兄弟公司吧。" 兄弟俩不仅学来了国外的制造技术，而且带回了国外的培训制度。他们融法国、德国的员工培训制度于一炉，创立理更有效、更实用的培训制度，到1870年，公司中共有95名在培工人在技校中接受培训。 苏尔泽兄弟公司在最恰当的时间、最恰当的地点，打入了最恰当的行业。公司刚刚成立，席卷瑞士的工业革命浪潮就把铸铁的价格抬得一高再高，整个工业界对铸铁的需求与日俱增。苏尔泽兄弟公司1834年年初时铸铁产量为5万磅，1837年上升为40万磅，1840年达200万磅。 哥哥约翰总是在不停地开发新产品，锅炉和工业炉就是他的得意之作。1841年，他曾为温特图尔中学制造了一台供暖锅炉，其优异的质量令人无可挑剔。这台锅炉整整服役了一个世纪，一直成位苏尔泽兄弟公司宣传其产品质量的有力工具。1839年，公司还制造出瑞士第一台4马力的蒸汽机，约翰把他安装在故乡温特图尔一座一直靠骡马工作的磨坊里，引起了全城的轰动。居民们纷纷跑道磨坊去看那个"能使磨盘自己转起来的怪物"。蒸汽机很快成位苏尔泽兄弟公司的主力产品之一。 10年后，约翰又一次踏上了出国求艺的的征程。这一次，他要到当时蒸汽机技术最发达的英国去取经。当他从英国归来时，不仅带回了厚厚的考察笔记，而且还带回一位英国蒸汽机工程师查尔斯·布朗。布朗被约翰委以总工程师的重任，这是苏尔泽家族外成员第一次进入公司领导核心。苏尔泽兄弟很清楚，现代的工业企业远非家族作坊可以比拟，没有出众的技术和产品，企业就没有未来。 布朗不负众望，主持开发出第一代蒸汽机。这种蒸汽机主要使用于航海舰船，不仅成位苏尔泽兄弟公司的新的中坚产业，而且使公司开始自行建船，步入造船业。当铁路运输工业在瑞士兴起后，布朗又在1871年负责筹建了瑞士机车和机械公司，专门生产蒸汽机和其他与铁路相关的设备。 1860年和1872年，年事已高的苏尔泽兄弟先后从公司日常事物中退出，把公司交给他们的儿子海因里希、艾尔伯特和爱德华经营。 下一代继承了苏尔泽现代的创新精神，在1872年的维也纳世界博览会上推出了采用全新阀门技术的蒸汽机。这项发明使原来在国际上默默无闻的苏尔泽兄弟公司迅速成为炙手可热的后起之秀。就连英、法、德、这些老牌蒸汽机生产大国也纷纷向苏尔泽兄弟公司发出订单。从1880年～1895年间，公司员工数从1240人上升到3200人。另外公司还陆续开发出岩石钻采设备、金属管与水箱产品、冷冻装置等新产品。 1885年，苏尔泽兄弟公司第一次跨出狭小的瑞士领土，在德国的路德维希港开设了分厂。这一举动的主要目的是闪避德国的进口关税。路德维希港分厂的成功，极大地鼓舞了苏尔泽兄弟公司。不久，又在德国开设了一个生产供暖和通风设备的分厂。 进入20世纪，苏尔泽兄弟公司繁荣势头不减。在1909年公司75周年庆祝会上，艾尔伯特宣布公司已拥有5500名员工，在米兰、巴黎、伦敦、开罗、莫斯科、布加勒斯特、神户都开设了销售机构。 新发明续续不断地涌现出来。内燃机虽然是由德国人在1892年发明的，但苏尔泽兄弟公司却是第一家内燃机投入实用的公司。1900年的第一艘以内燃机为动力的远洋轮船、1913年的首次内燃机机车试运行，所采用的内燃机都是由苏尔泽兄弟公司提供的。公司还在1906年设计制造了世界上首台两冲程航海内燃机。 第一次世界大战，使在内燃机应用方面居领先地位的苏尔泽兄弟公司大获裨益。内燃机被交战双方选为潜水艇动力装置，原因是其效率高，而且携带储存燃料比较安全。公司的内燃机既供应美国、英国，又卖给德国。 当爱德华苏尔泽从董事长的位置上退下后，苏尔泽家族第四代接管了公司，继续向着现代工业文明迈进，先后开发了空气压缩机、汽轮机、缆索铁道、船舶螺旋桨等新一代工业产品。 脱胎于曾祖母朴素的员工管理思想、揉合了现代工业社会的劳资特点，苏尔泽家族第四代成员制定的员工管理制度，被誉为资本主义社会劳资关系的"经典之作"。这项制度诞生于1918年，不仅规定了公司应为员工提供良好的技能培训和晋升机会。而且还要求公司比员工作为利润分红的伙伴。此外，公司还为员工提供免费食堂、娱乐设备、廉价住宅等。1919年，公司还为职工在瑞士山区修建了疗养院，建立了伤残失业抚恤救济基金会。 健全完善的员工管理制度，极大地调动了员工的积极性和创造性，使苏尔泽兄弟公司不仅顺利地度过了30年代大萧条，而且在萧条年代由一些已被公司被迫裁减但却仍坚持上班的科研人员开发出了至今仍享有声誉的纺织机械设备。 40年代和50年代，苏尔泽兄弟公司掀起了一股国外建厂的热潮。为克服瑞士国内资源有限、市场狭小、进出口原料与设备需交纳双重关税、运费昂贵等诸多先天不足，公司先后在英国、法国、美国、阿根廷、巴西等40多个国家建起了工厂，英国总人数达到10，400人。 1959年，最后一位苏尔泽家族第四代成员汉斯·苏尔泽逝世，其子乔治