房地产设计部流程进度管理（ppt67）

有效管理理下的地地产产品品创新——管理篇总目录房地产设计管理的范畴与定义123456房地产企企业不同同发展阶阶段的管管控模式式与相应应设计管管理模式式建立精细细化市场场需求下下的规范范化设计计管理体体系设计管理理效率指指标设计管理理通病与与案例分分析专业团队队建设与与能力提提升一：房地产设计计管理的的范畴与与定义涉及房地地产开发发的全过过程。内内容包括括：从项项目初判判的跟踪踪,到项目决决策中的的概念草草案研究究，从概概念设计计到施工工图设计计，从施施工现场场的配合合到营销销道具的的制作,以至到后后期客服服的维修修、整改改的技术术支持等等。契合企业业的发展展战略，，锁定项项目的经经营目标标,在符合企企业发展展的产品品策略指指导下，，通过有有效的组组织、完完善的流流程及制制度的建建立、方方法的提提升等一一系列手手段，在在产品制制造过程程中实施施的涉及及设计内内容的管管理。房地产设设计管理理的范畴畴房地产设设计管理理的定义义狭义的产品指生产着通过生产劳动而生产出来的用于满足消费者需要的有形实体广义的产品不仅指基本的产品实体这一物质属性,还包括产品的价格、包装、服务、交货期、品牌、商标、企业信誉、广告宣传等一系列有形或无形的特质产品的定定义一：房地产设计计管理的的范畴与与定义涉及产品的种种类、品牌、、以及开发运运营模式契合企业的发发展战略，锁锁定项目的经经营目标,在符合企业发发展的产品策策略指导下，，通过有效的的组织、完善善的流程及制制度的建立、、方法的提升升等一系列手手段，在产品品制造过程中中实施的涉及及设计内容的的管理。产品的战略产品的策略品质保证、进进度控制、成成本控制设计管理三大大目标二：房地产企企业不同发展展阶段的管控控模式与设计计管理模式1.1企业管控模式式的分类1.2设计管理模式式的分类1.3企业管理模式式与设计管理理模式的优化化组合之思考考1.4设计管理资源源配置基准1.1企业管控模式式的分类财务型(投行)战略型操作型(运营型)管控模式财务型管控(投行)以财务指标进进行管理和考考核,总部无业务管管理部门投资回报通过投资业务务组合的结构构优化来追寻寻公司价值最最大化总部与下属分分公司的关系系管理目标财务控制法律企业并购总部的核心职职能战略型管控以战略规划进进行管理和考考核公司业务组合合的协调发展展投资业务的战战略优化与协协调战略协同效率率的培养总部与下属分分公司的关系系管理目标财务控制战略规划与控控制人力资源技术管理战略略与平台建设设总部的核心职职能操作型管控(运营型)通过总部业务务管理部门对对下属企业的的日常经营运运作进行管理理各子公司经营营行为的统一一与优化公司整体协调调成长对行业成功因因素的集中控控制与管理总部与下属分分公司的关系系管理目标财务控制/战略营销/销售项目策划总部的核心职职能设计开发工程管理人力资源1.2设计管理模式式的分类职能型公司型(项目制型)矩阵型项目管控模式式设计管理模式式与企业对项项目管理设立立的管控模式式一一对应1.2设计管理模式式的分类职能型管理是是根据项目管管理中工作任任务的相似性性来设立管理理部门,它最显著的特特点就是管理理层次比较分分明职能型管控职能型设计管管理模式：主要特征是设设立专职的产产品设计管理理部门，管理理产品设计的的全过程，针针对公司发展展的不同阶段段分为本区域域的小职能型型及跨区域的的大职能型。。职能总经理理对产品设计计成果负责1.2设计管理模式式的分类公司型管理是是按公司项目目(或产品)的分类来搭建建公司组织构构架,首创于二十世世纪二十年代代的美国通用用汽车公司。。在该组织结结构每个项目目(部或中心)拥有自己的项项目经理和必必须的职能部部门,能相对独立运运作项目公司型(项目制型)管控项目制型设计计管理模式：：主要特征是不不仅公司有专专职的设计管管理部门，各各项目(部或中心)也相应配置设设计管理人员员，各项目设设计人员对项项目总经理负负责，项目总总经理对产品品最终成果负负责1.2设计管理模式式的分类矩阵式组织就就是在同一组组织机构中把把按职能划分分部门和按项项目划分部门门相结合而产产生的一种组组织形式矩阵型管控在这种组织结结构中,项目团队中每每一成员同时时可能要受双双层或多重领领导,即不仅要受职职能部门领导导的指挥,还要受一个或或多个项目经经理的指挥和和领导矩阵型设计管管理模式：也称小项目制制，成立以项项目总经理牵牵头负责的项项目中心，除除工程施工管管理人员外，，同时各职能能部门下派相相关技术人员员组成虚拟团团队，虚拟团团队人员受双双重领导1.3企业管理模式式与设计管理理模式的优化化组合之思考考组合1组合2多项目区域总总部多项目跨区域域整合多项目跨跨区域多项目单单区域集群式复合职能型项目制型(大、小)职能型1.4设计管理资源源配置基准合理的项目人人员数量和结结构配置，不不仅是人力资资源有效利用用的要求，也也是项目有效效实施的保证证。配置基准准应基于企业业项目的运作作模式、运作作水平和人力力资源成熟度度企业年度人力力资源规划新增项目人员员配置规划参参考多项目运作状状况下，项目目之间人员动动态规划和调调配人员配置基准准目的人员配置基准准的作用案例:某大型地产公公司人员配置置基准三.建立精细化市市场需求下的的规范化设计计管理体系3.1建立规范化管管理体系的意意义规范化设计管管理体系能够够提高企业内内部的设计管管理业务水平平,规范设计管理理制度和流程程,以保证项目开开发质量，提提高项目开发发效能，提升升公司项目运运营能力，打打造企业核心心竞争力3.2体系建立的组组成要素与核核心内容负责项目设计计管理，保证证设计质量、、进度、成本本目标的实现现(规划、建筑、、结构、水电电、景观、室室内设计)材料设备选型型定板配合成本管理理中心建立设设计成本基准准体系,建立从研发开开始的成本控控制理念与系系统,提高产品综合合性价比。。组织并参与主主要材料、设设备的调研,与成本管理中中心配合,建立按体系、、专业分类的的材料信息库库(含品牌及供应应商评价)3.2.1设计管理职责责3.2.1.1一般意义下的的设计管理职职责3.2体系建立的组组成要素与核核心内容项目开发部按要求及时向向设计管理部部提交各设计计阶段所需资资料条件；负责与政府部部门就各阶段段设计中间过过程成果的技技术沟通及完完成各政府相相关部门的申申报审批工作作其它部门在设设计管理过程程中的职责成本管理部按要求及时向向设计管理部部提交各设计计阶段所需成成本目标；随着图纸的不不断深化，调调整成本及控控制目标；负责组织方方案设计招招标中的各各项工作市场营销部按要求及时时向设计管管理部提交交各设计阶阶段所需资资料条件；；负责对各阶阶段设计成成果地产公公司内部技技术评审提提供市场评评价建议；；负责制定各各阶段设计计任务书中中的市场定定位部分的的内容3.2体系建立的的组成要素素与核心内内容3.2.2组织与架构构优化案例分析一一：北京金地2006设计部组织架构图图3.2体系建立的的组成要素素与核心内内容案例分析二：06~07深圳金地设设计部构架架图(改进前)项目组1项目组2项目组3项目组N

结构组

设备组

景观组

室内组专业组主管负责制强大的技术支撑平台重点“技术支持+质量控制”项目组设计经理制重点“前期方案+项目设计管理”设计总监部门经理专业组项目（建筑师)组建筑研发组

材料组部门副经理

行政秘书3.2体系建立的的组成要素素与核心内内容3.2体系建立的的组成要素素与核心内内容2.3.1设计管理业业务流程的的意义梳理设计工工作流程，，明确设计计管理的控控制节点和和不同阶段段的设计输输入条件,清晰规范项项目设计管管理过程中中的控制节节点，以便便提高设计计管理效率率，保证设设计质量、、进度、成成本三方面面均得到有有效控制Diagram主线流程概念设计方案设计扩初设计施工图设计配合部门营销成本工程开发物业主线部门设计部2.3.2业务流程总的房地产产运营框架架图说明及图例例：、房地产开开发业务划划分为六个个阶段：项项目论证、、项目策划划、设计管管理、工程程施工管理理、销售管管理和入伙伙管理。、工程施工工管理阶段段和销售管管理阶段的的时间存在在重叠。、本示意图图中仅列举举四个专业业的工作内内容，其他他的专业的的工作内容容在流程文文件中有详详细的描述述。：代表关键键里程碑：代表某个个阶段的主主导的专业业任务，即即其输出会会成为本阶阶段其他专专业开展活活动的输入入条件。：配合专业业的任务。。项目立项主体结构开开工开盘销售入伙项目论证阶阶段项目策划阶阶段设计管理阶阶段工程施工阶阶段竣工销售管理阶阶段入伙管理阶阶段工程拓展组织项目论论证初步产品定定位营销组织项目策策划/产品、市场场及客户定定位研究规划要点/规划草案概念规划设计营销策划、、项目推广广方案策划划、项目前前期推广及及销售前准准备设计方案设计扩初设计施工图设计计设计配合、、供应商考考察及招标标、施工准准备及桩基基等工程施施工主体结构施施工至具备备预售条件件工程施工至至竣工验收收销售及入伙伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管管理入伙事务管管理成本估算测算预算、标底底、合同价价进度款、工工程变更、、招标采购购结算设计流程阶阶段设计流程框框架图施工图设计计建筑、规划方案部品设计及定板扩初设计拿地节点概念规划草案概念规划方案方案报建方案设计扩初设计施工图设计模型研究施工图设计计指引部品材料调调研部品材料清清单部品材料定定板封样销售配合资资料结构设计设备选型建筑平面实施方案设计阶段产品、技术术创新研发发论证阶段策划阶段设计管理阶段工程管理销售示范区区设计分阶段业务务流程图设计流程框框架图一级流程:项目投资决决策论证管管理阶段流流程项目设计管管理阶段流流程项目投资决决策论证管管理阶段流流程项目投资决决策论证管管理阶段流流程项目入伙管管理阶段流流程二级流程:设计管理流流程设计单位选选择管理流流程设计合同及及付款管理理流程材料设备选选型/定板/验板管理流流程设计变更管管理流程设计流程框框架图三级流程：：设计费用预预算计划编编制细则设计合同编编制工作细细则设计任务书书编制工作作细则设计、咨询询单位选择择及信息管管理细则施工现场设设计配合工工作细则设计关键点点控制工作作细则计变更管理理细则3.2体系建立的的组成要素素与核心内内容2.3.3管理流程主要是涉及及设计职能能的公司管管理制度，，如《地产公司设设计总监管管理办法》、《设计管理阶阶段集团对对子公司监监控程序》、《实施地产项项目开发周周期基准作作业指导书书》等3.2体系建立的的组成要素素与核心内内容2.3.4优化的流程程带来的管管理效率和和效益梳理设计工工作流程，，明确设计计管理的控控制节点和和不同阶段段的设计输输入条件,清晰规范项项目设计管管理过程中中的控制节节点，以便便提高设计计管理效率率，保证设设计质量、、进度、成成本三方面面均得到有有效控制3.2体系建立的的组成要素素与核心内内容2.3.1设计管理业业务流程的的意义梳理设计工工作流程，，明确设计计管理的控控制节点和和不同阶段段的设计输输入条件,清晰规范项项目设计管管理过程中中的控制节节点，以便便提高设计计管理效率率，保证设设计质量、、进度、成成本三方面面均得到有有效控制3.2体系建立的的组成要素素与核心内内容2.3.4优化的流程程带来的管管理效率和和效益市场与产品定位评审、概念设计方案评审合并到投资决策评审会,强调工作前置,缩短项目开发周期目标案例分析：：某大型地地产公司关关键把控节节点反思未有效地实实现工作前前置和并行行开展；《项目投资决决策报告》达不到市场场、设计、、成本等各专业的成成果标准,(仅满足拿地地测算要求求)：拿地后,市场定位、、方案深化化与投资决决策时往往往发生很大大的变化，降低低投资决策策的严肃性性；市场与产品品定位、概概念设计方方案、目标标成本等专专业职能评审缺缺位；反思Diagram流程方向12345关键把控节节点反思集团总部范范围内四方方评审，确确保实施方方案符合项项目经营、成本本的要求目标由于设计管管理阶段时时间较长，，原评审节节点位于实实施方案2/3这一时间点点，在实际际工作中把把控时间不不明确，造成成本、、市场、营营运等各专专业不能有有效对接，，同时此评审点相相对滞后，，集团总部部不能有效效的对项目目经营方案进行风风险把控；；部门接口间间关系及相相关的成果果标准未完完全梳理清清晰，例如：实施施方案评审审时,成本专业成成果是未经经过子公司评审的目目标成本,待目标成本本确定后，，项目进度度已到施工图阶阶段；反思3.2体系建立的的组成要素素与核心内内容流程关键绩绩效反省《经营责任书书》作为集团管管理流程的的关键绩效效指标，在在实施过程程中存在部部分问题：：在投资决决策评审时时，项目的的IRR和销售净利利润可以确确定，其他他指标如：：项目的成成本目标等等值无法准准确确定，，致使项目目＜经营责责任书＞签签署的严肃肃性降低目标成本控控制方面：：集团对子子公司的把把控，主要要问题是只只对项目经经营评价只只关注财务务指标，其其他如成本本偏差、进进度偏差等等是否要提提具体的考考核要求；；去年的项项目成本均均超出预控控目标，虽虽然提高售售价，项目目的收益达达到了集团团的要求，，但成本组组认为目前前的售价提提升有市场场向好的因因素，但市市场一旦疲疲软，可能能导致收益益下降。《经营责任书书》中二级指标标反省:项目开发周周期方面：：目前集团团各子公司司项目开发发周期与集集团颁布的的基准周期期仍然存在在差距。3.2体系建立的的组成要素素与核心内内容2.4计划管理目的：理顺各项工工作的衔接接关系，明明确里程碑碑点和责任任归属，保保障开发周周期基准的的有效实施施，实现快快速滚动的的地产开发发模式。2.4.1设计周期基基准地产项目设设计周期参参考基准值值简图BlockDiagram项目计划2.4.2.1各级计划的的制定方式式与监控办办法2.4.2项目总体计划下设计计计划的分分级控制与与风险管理理公司一级计划部门二级计划部门月度计划项目组周计划3.2体系建立的的组成要素素与核心内内容各级计划的的制定方式式缩短计划督督查期，在在重要节点点提前核对对督促通过项目组组周例会检检查周工作作计划，部部门例会检检查月计划划，跨部门门项目协调调会协调解解决项目计计划实施中中的不定因因素和困难难等，同时时检查和修修订二级计计划和一级级计划公司客观制制订一级计计划设计部制定定项目设计计计划部门经理与与各项目设设计经理分分解计划各项目设计计经理与组组员再分解解计划监控办法3.2体系建立的的组成要素素与核心内内容2.4.2.2考核制度与与风险防范范设计部年度度KPI(关键业绩指指标及年度度计划)考核评价设计部门月月份绩效计计划/考核评价各人月度计计划考核评评价项目紧张时时，周计划划考核评价价设计巡检制制度设计部年度度KPI(关键业绩指指标及年度度计划)考核评价表表设计部月绩绩效考核评评价表员工月绩效效考评表3.2体系建立的的组成要素素与核心内内容2.5规范化的文文件标准、、技术标准准及产品标标准设计管理阶阶段及专业业的合理划划分专业：总图图、规划与与建筑、景景观、室内内、展示阶段：概念念设计、方方案设计、、实施方案案设计、施工图设计计、部品设设计2.5.1建立标准的的基础3.2体系建立的的组成要素素与核心内内容2.5.2设计文件的的管理与模模板建立《概念规划设设计任务书书》《方案设计任任务书》《住宅施工图图设计任务务书》《景观概念规规划设计任任务书》《景观方案设设计任务书书》《景观施工图图设计任务务书》《室内设计任任务书》2.5.2.1设计文件的的内容2.5.2.1.1任务书类3.2体系建立的的组成要素素与核心内内容《概念设计咨咨询合同》《建筑方案/扩初设计合合同》《建筑施工图图设计合同同》《景观方案设设计合同》《景观施工图图设计合同同》《室内设计合合同》《销售示范区区包装设计计合同》2.5.2.1.2合同类2.5.2.2模板标准化化3.2体系建立的的组成要素素与核心内内容2.5.2设计文件的的管理与模模板建立《概念规划设设计任务书书》《方案设计任任务书》《住宅施工图图设计任务务书》《景观概念规规划设计任任务书》《景观方案设设计任务书书》《景观施工图图设计任务务书》《室内设计任任务书》2.5.2.1设计文件的的内容2.5.2.1.1任务书类3.2体系建立的的组成要素素与核心内内容2.5.2设计文件的的管理与模模板建立《产品配置标标准建议书书》《方案设计指指引》及《施工图设计计指引》统一技术标标准:《区域通用节节点构造设设计标准》及《区域域通用用节节点点构构造造设设计计标标准准》交楼楼标标准准方案案、、实实施施方方案案、、施施工工图图设设计计各各阶阶段段成成果果标标准准及及深深度度要要求求新技技术术应应用用2.5.3.1技术术标标准准的的内内容容2.5.3.2模板板3.2体系系建建立立的的组组成成要要素素与与核核心心内内容容2.5.4产品品标标准准的的建建立立对每每项项设设计计管管理理工工作作，，除除颁颁布布程程序序(工作作的的方方法法)\成果果标标准准外，，同同时时根根据据企企业业的的技技术术战战略略,建立立相相关关的的评评价价标标准准，，使使设设计管管理理质量量保保证证工作作有有章章可可循循。。2.5.5评审审或或评评估估标标准准《项目目投投资资决决策策评评审审阶阶段段概概念念设设计计成成果果评评价价表表》《项目目经经营营方方案案评评审审阶阶段段方方案案设设计计成成果果评评价价表表》《设计计巡巡检检评评价价表表》三个个评评价价表表《项目目投投资资决决策策评评审审阶阶段段概概念念设设计计成成果果评评价价表表》评价纬度关键要素评价标准评价意见技术成果达标成果内容符合性满足《投资决策评审阶段设计成果标准》（编号SJ—201）中对内容及深度的要求。技术指标符合性经济技术指标符合政府规划要点和项目经营性指标的要求设计成果科学性设计方案可实施（如满足日照间距要求、参考户型可实施性等），避免技术指标的虚假性满足各项设计规范要求交通组织、空间构成、物业分布等合理、舒适并符合价值最大化原则设计成本关键因素地下室及停车位地下室布局满足技术合理、成本最优原则地下停车场内交通组织高效、便利其他特殊因素因特殊情况带来的其它超常规成本（如特殊地质条件、特殊场地条件、特殊结构形式等）应进行成本收益论证产品价值分析设计概念项目规划设计手法和概念应形成鲜明的特色，并支撑项目卖点，为项目创造附加值。产品设计规划布局应建立在多方案收益比较的基础上遵循经济效益最大化原则配套设施（会所、商业等）布局有利于居住品质提升、经济效益最大化典型住宅单元配置标准（包括层数，单元户数，梯数，各户型面积等）应符合高性价比原则典型单体价值点挖掘：设计创造价值原则附送空间创新的结构形式（高厅等）开发周期分期策略分期策略应满足结转要求，遵循首期快速和总体最大化的资金回收原则项目定位产品定位、设计方案是否有利于快速滚动开发结论《项目目经经营营方方案案评评审审阶阶段段方方案案设设计计成成果果评评价价表表》评价纬度关键要素评价标准评价意见

产品实现产品符合性设计成果满足《市场定位》要求；设计成果与投资决策评审阶段设计成果的延续性指标符合性各项经济技术指标满足项目经营性指标要求，如户车比、容积率、户型配比等技术成果达标成果内容符合性设计成果内容及深度满足《金地集团项目经营方案评审阶段设计成果标准》要求（编号SJ－202）技术指标符合性各项经济技术指标满足政府部门规划要点及项目经营性指标要求设计成果科学性符合各项国家及地方设计规范要求，满足日照间距、建筑节能的要求方案设计合理性规划效益对各项元素（总体布局，住宅组团，道路交通及停车组织，景观环境，竖向设计及公建配套等）的规划设计合理并满足价值最大化原则。居住区规划利于物业管理及运营分期规划合理首期销售示范区规划布局及销售路线清晰合理产品创新在满足成本收益原则的基础上进行户型设计创新提高产品附加值建筑技术应用应用合适的建筑技术提高居住性能及产品附加值立面设计建筑主题突出、特性鲜明色彩及材料搭配合理开发周期设计进度导致关键节点设计进度偏差的设计原因结论《设计计巡巡检检评评价价表表》评价纬度关键要素评价标准评价意见

设计实现度户型成果符合性立面成果符合性现场实施效果与经营评审阶段设计方案的符合性

示范区效果示范区整体形象展场包装效果示范区整体形象整洁、美观销售路线便捷，标识系统清晰，设置合理示范区形象鲜明、个性突出、展示效果强烈，定位符合项目整体形象定位要求建筑细部节点技术处理立面材料交接立面色彩处理门窗、阳台栏杆、楼梯构造设计无功能性缺陷立面材料分色、交接处理无原则性错误客户服务设计问题投诉来自客户服务部门、物业管理部门的设计投诉问题处理、反馈情况《项目目经经营营方方案案评评审审阶阶段段方方案案设设计计成成果果评评价价表表》评价纬度关键要素评价标准评价意见

产品实现产品符合性设计成果满足《市场定位》要求；设计成果与投资决策评审阶段设计成果的延续性指标符合性各项经济技术指标满足项目经营性指标要求，如户车比、容积率、户型配比等技术成果达标成果内容符合性设计成果内容及深度满足《金地集团项目经营方案评审阶段设计成果标准》要求（编号SJ－202）技术指标符合性各项经济技术指标满足政府部门规划要点及项目经营性指标要求设计成果科学性符合各项国家及地方设计规范要求，满足日照间距、建筑节能的要求方案设计合理性规划效益对各项元素（总体布局，住宅组团，道路交通及停车组织，景观环境，竖向设计及公建配套等）的规划设计合理并满足价值最大化原则。居住区规划利于物业管理及运营分期规划合理首期销售示范区规划布局及销售路线清晰合理产品创新在满足成本收益原则的基础上进行户型设计创新提高产品附加值建筑技术应用应用合适的建筑技术提高居住性能及产品附加值立面设计建筑主题突出、特性鲜明色彩及材料搭配合理开发周期设计进度导致关键节点设计进度偏差的设计原因结论3.2体系系建建立立的的组组成成要要素素与与核核心心内内容容2.6设计计策策划划管管理理2.6.1.2方法法：：成功功的的相似似工工程程经经验验，是是筛筛选选入入围围单单位位的的手手段段，，也也是是考考察察的的重重点点（（是是否否是是原原班班人人马参参与与本本项项目目））。。设计计单单位位在在项项目目设计计组组织织方方面面：管管理理模模式式、、人人员员配配备备、、职职责责划划分分、、审审核核和和审审批批制制度、、进进度度保保证证体体系系及及大大体体水水平平、、利利益益分分配配，，如如何何调调动动设设计计人人员员的的积积极极性性，，设设计计人人员的的流流动动情情况况。。与与甲甲方方的的配配合合情情况况。。项目目主要要设设计计人人员员情情况况，包包括括：：设设计计负负责责人人，，主主要要建建筑筑师师、、结结构构负负责责人人、、机机电电各各专业业负负责责人人。。主主要要考考察察：：业业务务能能力力，，责责任任心心、、改改进进意意识识。。本项项目目的的设计计费费及及进进度度情情况况，能能否否满满足足公公司司要要求求。。方案案、、扩扩初初、、施施工工图图深度度及及质质量量考考察察（在在基基本本确确定定两两到到三三家家时时进进行行））；；了了解解各各阶阶段的的图图纸纸的的细细致致全全面面程程度度、、各各阶阶段段发发现现问问题题及及落落实实问问题题能能力力、、设设计计修修改改及及变变更更情情况况。。到甲甲方方考考察察（与与考考察察其其施施工工图图纸纸同同一一项项目目）），，了了解解甲甲方方对对设设计计的的满满意意度度，，施施工工过程程的的主主要要问问题题，，设设计计问问题题的的配配合合情情况况，，设设计计人人员员的的变变动动情情况况。。2.6.1设计计单单位位的的比比选选与与组组合合优优化化2.6.1.1目的的：：规范范项项目目设设计计单单位位的的考考察察及及确确定定程程序序，，促促进进设计计工工作作的的顺顺利利进进行行。。3.2体系系建建立立的的组组成成要要素素与与核核心心内内容容3.2体系系建建立立的的组组成成要要素素与与核核心心内内容容2.6.2设计计费费用用成成本本目目标标模模板板案例例：：3.2体系系建建立立的的组组成成要要素素与与核核心心内内容容2.6.3合同同管管理理2.6.3.1合同同技技术术管管理理2.6.3.1.1设计计人人员员2.6.3.1.2设计计周周期期2.6.3.1.3设计计费费用用2.6.3.1.4设计计配配合合内内容容：：目的的：：使使设设计计合合同同的的签签订订、、履履行行规规范范化化，，并并最最大大限限度度的的避免免风风险险，，促促进进设设计计工工作作的的顺顺利利进进行行。。景观观配配合合营销销配配合合室内内设设计计配配合合及及户户型型室室内内咨咨询询灯光光设设计计配配合合2.6.3.1.5成果果标标准准说说明明月度度付付款款计计划划付款款动动态态监监控控表表2.6.3.2合同同付付款款管管理理3.2体系系建建立立的的组组成成要要素素与与核核心心内内容容2.7.1建立立成成本本管管理理目目标标及及节节点点2.7设计计管管理理过过程程中中的的成成本本管管理理项目关键节点辅助节点管理目标案例项目初判成本估算表项目决策项目成本测算方案阶段成本基价表(方案阶段)深化扩初阶段典型楼栋结构指标表施工图成本预算清单全精装修房施工图成本预算清单竣工验收成本结算3.2体系系建建立立的的组组成成要要素素与与核核心心内内容容2.7.2建立立相相关关部部品品信信息息库库2.7.2.1项目目信息息库库模模板板2.7.2.2项目目信息息库库建建立立的的要要点点(工程程)材料料分分判判标杆杆企企业业主主流流材材料料部部品品品品牌牌及及成成本本基基准准借借鉴鉴战略略供供应应商商合合作作及及集集团团采采购购建立立信信息息库库共共享享平平台台3.2体系系建建立立的的组组成成要要素素与与核核心心内内容容2.7.3.1典型结结构指指标复复核2.7.3.2主要材材料设设备选选型定定板及及价格格控制制设备:电梯、、中央央空调调......材料:外墙砖砖、内内外涂涂料、、门窗窗、栏栏杆......2.7.3成本管管理监监控主体结结构比比选基础形形式比比选2.7.4精细化化成本本分配配及动动态调调整3.2体系建建立的的组成成要素素与核核心内内容价值工工程应应用介介绍:价值工工程发发展至至今已已将近近半个个世纪纪，但但直到到近年年来，，国内内的房房地产产业、、建筑筑业，，由于于成本本控制制及产产品品品质的的相互互平衡衡等因因素，，才开开始对对它产产生兴兴趣，，引为为谈论论话题题。事事实上上，在在其它它高科科技产产业如如电子子业等等，早早就将将该技技术应应用于于研究究发展展，且且成效效卓越越。2.8设计管管理过过程中中的客客户价价值工工程3.2体系建建立的的组成成要素素与核核心内内容“任何何设计计都可可能有有不必必要的的成本本“以以及““任何何设计计都可可能再再加以以改善善“是是价值值工程程的基基本立立论。。实施价价值工工程的的好处处：降低成成本，，强化化经营营能力力：价价值工工程提提供一一套在在不降降低品品质前前题下下，有有系统统地寻寻找替替代方方案，，以降降低成成本的的管理理技术术，同同时藉藉助此此程序序化的的运作作，加加强研研究发发展领领域的的开拓拓，间间接地地提升升经营营绩效效，改改善企企业能能力，，提高高获利利空间间。经由价价值工工程工工作计计划程程序所所产生生创新新的替替代方方案，，可在在成本本小幅幅上升升的情情况下下，大大幅度度提升升产品品性能能，使使得楼楼盘的的素质质有了了质的的飞跃跃，支支撑较较高价价格。。在成本本、性性能、、价值值间寻寻得最最佳平平衡点点；经经由价价值工工程研研究，，透彻彻地分分析成成本、、性能能、价价值之之关系系，进进而得得出特特定性性能/价值所所需的的真实实预算算，以以增加加决策策依据据。2.9设计总总结制制度通过经经验提提炼和和积累累,建立自自己的的产品品体系系和标标准避免后后续项项目重重复错错误，，提高高品质质和效效益知识和和经验验通过过沉淀淀而达达到共共享目目的提高业业务能能力2.10案例法法与关关键节节点管管理案例:苏州亿亿城新新天地地7#地:日照测测算决决策日照---关键点点决策方方法案例:北京金金地国国际花